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1、人力资源管理人力资源管理第七章第七章 绩效考核绩效考核Performance Appraisal1什么是绩效： 也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 绩效就是结果。 一是组织绩效；二是个人绩效2绩效考核困难所在绩效考核困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰3一、绩效考核概念一、绩效考核概念 过过去去含含义义：对职工进行业绩评价并确定其优劣程度的劳动人事管理活动。 现现在在含含义义: :一一方方面面，对职工工作
2、绩效的质量和数量所进行的评价，即职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程度如何。另另一一方方面面，对职工的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。4二、目的和意义二、目的和意义根本目的：根本目的：给予公正待遇给予公正待遇开掘和有效地利用能力开掘和有效地利用能力具体目的：具体目的：为确定工资和奖励提供依据为确定工资和奖励提供依据为晋升和调转提供依据为晋升和调转提供依据为能力开发和教育培训提供依据为能力开发和教育培训提供依据为确定解雇提供依据为确定解雇提供依据可可以以考考评评企企业业的的效效率率情情况况，同同时时又又是是鼓鼓励励员员工工的的重要手段重要手段5三、考核的原那么三、考核的原
3、那么三、考核的原那么三、考核的原那么n公开：评价标准明确，考核过程公开n依据：实例、数据取代抽象字眼n双向与双赢n反响与修正n记录：详尽记录考核过程和结果n定期化，制度化n面向未来6四、考核的种类四、考核的种类-按考核者分类n直接上级考核n间接上级考核n自我考核n同级考核n下级考核n部门考核n外单位考核7考核的种类考核的种类-按考核的内容分类n成绩考核n态度考核n能力考核8 五、考核内容与考核标准五、考核内容与考核标准五、考核内容与考核标准五、考核内容与考核标准一考核内容一考核内容一考核内容一考核内容n工作态度德，勤n工作能力能：工作效率、工作任务、工作效益n工作绩效绩：根底能力、业务能力、心
4、理素质9绝对标准绝对标准绝对评价绝对考核：人与工作比较绝对评价绝对考核：人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对考核：人与人比较相对评价相对考核：人与人比较n不可比因素太多n违背考核实质n容易背离日常工作的具体性，无视工作上的客观标准。“具体人变成“抽象人，背离考核初衷。n“永远的先进n先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准二考核标准二考核标准二考核标准二考核标准10滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标n滞后由于我们过去采取的行动，我们现
5、在的绩效如何？n超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？滞后指标滞后指标滞后指标滞后指标利润/损失或营运资本投资回报率，占用资本回报率雇员人均创造收入顾客投诉数目超前指标超前指标超前指标超前指标新产品开发周期用于关键客户的时间按时送货率11考核标准有效的八项特征考核标准有效的八项特征n标准是基于工作而非工作者n标准是可以到达的n标准是为人所知的n标准是经过下上制定的n标准要尽可能具体而且可衡量n标准有时间限制n标准必须有意义n标准是可以改变的12六、绩效考核的程序六、绩效考核的程序1. 确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核
6、？2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准准准准 备备备备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实实实 施施施施使使使使 用用用用13主管人员的活动主管人员的活动主管人员的活动主管人员的活动n经常同雇员们交换工作意见。n参加绩效考核会见的培训。n采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听的方法。n鼓励雇员为参加考核做好准备。n鼓励雇员参与。n评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。n评价要具体。n注意倾听雇员的意见。n双方为今后的工作改进目标达成一致协议。n经常同雇员们交换工作意见。n定期检查工作
7、改进的进程。n根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核前考核前考核前考核中考核中考核中考核中考核后考核后考核后考核后14七、绩效考核的方法七、绩效考核的方法方法方法1：个体排序法：个体排序法 也也叫叫做做排排队队法法，就就是是把把员员工工按按从好到坏的顺序进行排列。从好到坏的顺序进行排列。1以以最最优优和和最最劣劣两两极极作作为为标标准准等次；等次；2升序和降序直接排序升序和降序直接排序15方法方法-2：评级量表法：评级量表法等等差差图图表表法法/图图解解式式评评定定量量表表(Graphical Rating Scales, GRS) 采采用用最最普普遍遍的的方方法法，是是由由考考核核者者根
8、根据据量量表表，对对员员工工每每一一个个考考核核工工程程的的表表现现作作出出评评价价和和记记分分，常用常用5点量表。点量表。两个因素两个因素考核工程考核工程评定分等评定分等例：例：p297 表表916方法方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确根本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_17方法方法-2n优点n考核内容全面n打分档次较多n缺点n受主观因素影响n没有加权18方法方法-3：配比照较法：配比照较法v把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。v每一次比较时，给表现好的员工记“+或“1，另一个员工就记
9、“-或“0。v所有员工都比较完后，计算每个人“+的个数，“+个数多者名次在前。v逐比照较：NN-1/2次v按得优次序排序19方法方法-3 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 20方法方法-3n优点n准确度高n缺点n人不宜多n难以得出绝对评价n有可能循环21方法方法-4：要素评定法点因素：要素评定法点因素法法在GPS的根底之上经过改进而成加权明确指标之间关系22方法方法-4n优点n全面n突出重点n缺点n烦琐n
10、依然是主观评分23方法方法-5：行为观察量表行为观察量表n明确做好工作所需要的行为n有时，为评分目的可以取其相反的行为n将这些行为分类n按照行为频度来给分数24方法方法-5说说 明明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能人际技能与所有的医院职员保持开
11、放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 25方法方法-5n优点n不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的n有利于使考核结果准确反映绩效n缺点n在量化上依旧靠主观判断n被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被疑心26方法方法-6：关键事件法关键事件法/欧德伟法欧德伟法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。按照反映绩效的关键事件进行评分在根本分的根底上进行加分和减分27方法方法-6负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料
12、采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升 了 15%， “A”部 件 和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏方法方法-6n关键事件记录的本卷须知关键事件记录的本卷须知n考考核核记记录录并并非非一一种种标标准准，而而是是收收集集员员工工工作上的重要事迹。工作上的重要事迹。n收收集集的的事事实实需需要要以以能能协协助助员员工工了了解解工工作作需要、兼顾开展员工潜能为原那么。需要、兼顾开展员工潜
13、能为原那么。n所所收收集集的的事事件件资资料料，都都是是明明确确易易观观察察且且对绩效好坏有直接关联的。对绩效好坏有直接关联的。n必须能全面考虑每一个事实。必须能全面考虑每一个事实。n对关键事件的记录时间极为重要。对关键事件的记录时间极为重要。29方法方法-6n优点n努力排除主观因素的影响n考核结果建立在行为和结果根底之上n可根据考核结果明确改进方向n缺点n工作量大n加减分工程及幅度确定较难30方法方法-7：行为锚定评分法行为锚定评分法(Behavior Anchor Rating Scales, BARS)n综合了关键事件法和行为评等法的长处，防止其短处。n每个职务的每个考评维度都有一个评分
14、量表n典型的行为描述确定分数等级n使被考核者看到明确的改进目标31考核的方法考核的方法-7n优点n使考核结果比较客观、公正n使被考核者看到明确的改进目标n缺点n考核方法的设计本钱非常高n可参照行为的有限性32方法方法-8：强制选择法强制选择法n从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述n按照“投射法进行评分nP 29933考核的方法考核的方法-81a. 努力工作1b. 迅速工作2a. 对顾客负责2b. 表现出首创精神3a. 产出质量差3b. 缺乏良好的工作习惯34方法方法-8n优点n排除主观倾向n可有选择地着重特征、行为或结果n缺点n缺乏直观性，不易理解n设计过程复杂，本钱高35方法方法-
15、9 评价中心法评价中心法36方法方法- 10 平衡记分卡平衡记分卡 其将企业的愿望、使命和开展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合对部门考核的意义全面理解员工的义务部门领导的绩效指标顾客方面：目标解决“顾客如何看待我们内部业务：解决“我们必须擅长什么创新和学习：“我们能否继续提高并创造价值财务结果：“我们怎样满足股东37考核方法总结考核方法总结n基于特征的方法(Trait based)：n配比照较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法n基于行为的(Behavior based)：n关键事件记录法；行为锚定评分法n基
16、于结果的方法(Result based)：n产量考核；目标管理38三类考核方法的侧重点三类考核方法的侧重点基于特征的方法基于特征的方法 基于行为的方法基于行为的方法 基于结果的方法基于结果的方法 工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力 完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较三类考核方法的优缺点比较优优 点点 缺缺 点点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体
17、的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误 结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 40八、绩效考核体系的设计八、绩效考核体系的设计考核体系： 有效的考核体系的标志有效的考核体系的标志n考核内容与标准 敏感性n考核方法 中肯贴切n考核工具 可靠性n考核周期 可接受性n考核程序 实用性n绩效考核结果的控制n绩效考核的执行者41一关键绩效指标体系的构建 对于企业而言，1首先明确企业的战略目标，并在企
18、业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，即企业价值评估的重点。2然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业务指标KFI，即企业级KPI.3各部门的主管需要依据企业KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标；4各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。42二评价标准： 指标体系确定后，还要设定评价标准。标准是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少的问题。43一绩效考核工具表的设计1、绩勤考核表的设计： 三局部：对所承担的工
19、作完成情况；上级的指导意见和改进方向；考评评价。442、能力考评表的设计n五个局部：综合考评、具体事实、分析考核、能力开发以及综合意见。453、能力开发表的设计 通过对自己能力的评价，在自我评价的根底上，上司再评价，并把评价结果反响给本人，并提出相应的指导性意见，制定出该员工的开展方案，以期在下一考评周期中通过培训和岗位指导来提高工作能力。46二绩效考核结果的控制二绩效考核结果的控制强制分布强制分布“两头小，中间大两头小，中间大 绩效最高的绩效最高的15 绩效较高的绩效较高的20 绩效一般的绩效一般的30 绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的20 绩效很低的绩效很低的1547三影响选择绩效考核
20、执行者的因素三影响选择绩效考核执行者的因素n企业人员的素质n企业文化/企业气候n考核重点n工作特性48考核的执行者考核的执行者n360考核：直接上级平级同事下属顾客本人外界专家直接上级直接上级49360考核的建议考核的建议-1n360考核不用在决策上，而只用在开发上n并将这一点情况告诉雇员n帮助雇员解释这些评价并做出行动方案n个人导师处理其中的不准确信息50360考核的建议考核的建议-2n不要把所有考核结果都告诉雇员n不要让所有评价者都评价所有方面n在评价中包含目标设定n有规律地执行360考核n评价360考核系统自身的有效性51四考核的周期四考核的周期四考核的周期四考核的周期n周/月/季/半年
21、/年n决定因素52九：绩效反响九：绩效反响九：绩效反响九：绩效反响考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考考核核期期间间：建建立立并并保保持持相相适适应应的的各各种种畅畅通通的的沟沟通渠道，及时交流意见；通渠道，及时交流意见；n考考核核后后：考考核核者者按按照照组组织织规规定定与与被被考考核核者者正正式式面面谈谈，就就考考核核结结果果及及其其原原因因、成成绩绩与与问问题题及及改改进进措施进行沟通。措施进行沟通。53绩效考核面谈工作绩效考核面谈工作准备阶段准备阶段准备阶段准备
22、阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最正确场所K集中资料K方案开场白K方案采取的方式K方案面谈收场：制成具体行动安排54J尽量掌握员工“老实的答复，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中55考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？该做的不该做的56考核面谈考核面谈考核面谈考核面谈这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定开展方案；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识缺乏l具体分析原因；不要
23、认准是个人问题l尊重；肯定奉献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来开展可能性和方案，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析57考核面谈：选什么地方？考核面谈：选什么地方？n办公室：严肃、重要n家中：亲切、平等n路上、室外：随便n公园、林荫路：平等、非正式58绩效考核可能失败的绩效考核可能失败的1010个原因个原因1.管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息2.评价雇员绩效的标准不明确3.管理者不严肃地执行考核4.考核系统未经管理者与员工讨论5.管理者在考核过程中的不老实6.管理者缺乏考核技能
24、7.雇员没有得到及时的考核反响8.没有奖励优秀绩效的资源9.对雇员开展考虑很少10.管理者在评价过程中用模糊的语言59减少误差的措施减少误差的措施n全方位评价，非笼统评价全方位评价，非笼统评价n注重工作，非注重人注重工作，非注重人n评估表上忌用含混不清词语评估表上忌用含混不清词语n一个人不一次评估太多人一个人不一次评估太多人n对考核者和被考核者都做必要的培训对考核者和被考核者都做必要的培训60十、考核中要注意的问题十、考核中要注意的问题十、考核中要注意的问题十、考核中要注意的问题M 客观因素问题客观因素问题M 主观因素问题：主观因素问题：M晕轮效应晕轮效应M近因效应近因效应M感情效应感情效应M暗示效应暗示效应M比照效应比照效应M马太效应马太效应M个人偏见个人偏见M其他问题其他问题61不可防止的负面效应不可防止的负面效应不可防止的负面效应不可防止的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核消耗时间、精力，难以做到过细的考核消耗时间、精力，难以做到62
