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1、WHARTONWHARTON总裁如何做团队-打造让战略落地的人力资源系统2024/8/30沃顿咨询沃顿咨询与您共建伟大公司与您共建伟大公司WHARTONWHARTON2WHARTONWHARTON总裁应当做什么？总裁应当做什么？文化文化机制机制团队团队战略战略3 3人力资源人力资源管理常见问题管理常见问题1、干多干少一个、干多干少一个样，干好干坏一个，干好干坏一个样（无（无绩效效评价）价）2、每年有培每年有培训计划，但不知哪些人划，但不知哪些人员需要哪需要哪类需求（无需求（无绩效分析效分析, ,从而从而分析分析员工自身能力状况）工自身能力状况）3 3、员工工作全靠自工工作全靠自觉与自我努力，没
2、有与自我努力，没有组织的支持（无的支持（无绩效沟通与指效沟通与指导）4、员工干活全部依靠工干活全部依靠领导的个人的个人权威下达任威下达任务，随意性，随意性较大，大，员工工对具体具体负责哪哪项工作不清楚（工作不清楚（岗位位职责模糊）模糊）5、员工的提拔全靠工的提拔全靠领导的印象与好感，的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保不是靠制度保证（无（无职业生涯生涯设计）6 6、高工与助理工程、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无待遇相差不大，两者都无积极性（极性（岗位等位等级划分划分不合理，激励无梯度）不合理，激励无梯度）4 47、员工只想从事管理工只想从事管理岗
3、位，位，觉得技得技术岗位无前途（无技位无前途（无技术、管理两、管理两条条线并列并列发展的展的职业发展方向与同等的激励机制）展方向与同等的激励机制）8、吃大、吃大锅饭，平均主，平均主义（无（无岗位等位等级差，差，责权不不对等）等）9、企、企业一一团和气，做差的人与做好的人没差和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）（无淘汰机制）10、企、企业不知不知给员工工发多少薪酬是合理的，多少薪酬是合理的，总额失控，同失控，同时内部内部员工工也不也不满意（无薪酬意（无薪酬预算、内部无等算、内部无等级）11、新、新员工工进入公司后自由生入公司后自由生长，公司没有帮助他，公司没有帮助他们获得成功。得成功。-
4、放放羊羊现象象12、元老、元老不不进取，中取，中层不作不作为，员工等、靠、要。工等、靠、要。群羊群羊现象象13、除了、除了一些一些业绩考核和考核和绩效管理等利益效管理等利益驱动外，没有用核心文化与外，没有用核心文化与成成长机制机制让员工工进化成化成“狼狼”。-赶赶羊羊现象象人力资源管理常见问题5 5人力资源管理的基本命题v人力人力资源管理如何支撑企源管理如何支撑企业的可持的可持续性性发展？展？v人力人力资源如何成源如何成为我我们核心核心竞争力的源泉？争力的源泉？v企企业战略如何通略如何通过人力人力资源源规划与策略来划与策略来实现？v如何基于如何基于战略要求，培育和开略要求，培育和开发员工的核心
5、工的核心专长和技能？和技能？WHARTONWHARTON6 6目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计培训体系培训体系六六 薪酬绩效设计薪酬绩效设计七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五7WHARTONWHARTON7组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HRHR激励系统激励系统HRHR支持系统支持系统HRHR开发系统开发系统战略人力资源管理系统战略人
6、力资源管理系统HRHR决策决策系统系统企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战人力资源战人力资源战人力资源战略略略略培训管理培训管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理组织架构及组织架构及组织架构及组织架构及职位设置职位设置职位设置职位设置管控模式与管控模式与管控模式与管控模式与业务流程业务流程业务流程业务流程经营目标经营目标经营目标经营目标绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型高管激励高管激励高管激励高管激励工作分析工作分析工作分析工作分析招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理职位评估职位评估职
7、位评估职位评估职业发展管理职业发展管理职业发展管理职业发展管理8持续增长的四大支柱持续增长的四大支柱4C4C战略框架战略框架战略设计战略设计要解决的问题要解决的问题具体内容具体内容凝聚人心：战略指凝聚人心：战略指导思想导思想（Convergence）凭什么来指导我们凭什么来指导我们的思想？的思想？1.远景（远景（Vision）2.核心价值观（核心价值观（Core-value）3.战略目标战略目标整合业务链：业务整合业务链：业务指导原则指导原则（Coordination）凭什么来指导我们凭什么来指导我们对业务的安排？对业务的安排？1.核心业务核心业务2.增长业务增长业务3.种子业务种子业务核心业
8、务：创造比核心业务：创造比较竞争优势较竞争优势Core business凭什么获得比较竞凭什么获得比较竞争优势？争优势？1.价值战略价值战略(customer)2.竞争战略竞争战略(competitive)核心竞争力：创造核心竞争力：创造持续竞争优势持续竞争优势Core competence凭什么获得持续竞凭什么获得持续竞争优势？争优势？1.核心竞争力认定与培育核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排基于核心竞争力的战略安排WHARTONWHARTON9远景远景战略目标战略目标从未来到现在企业文化使命使命核心价值观核心价值观C1 C1 凭什么指导我们的思想凭什么指导我们的思想从现在到未
9、来我们要成为什我们要成为什么样的公司么样的公司公司为什么要公司为什么要存在存在C2C2凭什么来指导我们对业务的安排：今天凭什么来指导我们对业务的安排：今天, ,明天与后天的钱从哪里来？明天与后天的钱从哪里来？第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大
10、经营额和利润量。经营额和利润量。第三层面第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面第二层面建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业务第一层面第一层面维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务时间时间业务业务第三层面：未来较长时间之后第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。轮
11、换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：在不久的将第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的来给企业提供现金流的业务业务.正在崛起的业务，正在崛起的业务，具有高成长性，具有成具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的并最终成为第一层面的替代业务。替代业务。WHARTONWHARTON三层业务需要三种不同的人11管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才管理策
12、略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理以自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业机会。相对独立的工作空间以及允许失败的创新文化WHARTONWHARTON三层业务需要不同计划管理12管理方式核心业务增长业务种子业务计划重点强调过程精细化及最终的运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展、市场前景和可实施性计划内容年度经营计划竞争策略计划资源需求决策财务预算计划研发计划销售计划客户拓展计划项目初步计划跟踪计划项目理程碑节点管控WHARTONWHARTON三层业务需要不同业绩管理13管理方式核心业务增长业务种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金
13、利用率考虑回报量与成功率的过程评价衡量标准利润质量周期销售增长率市场份额新客户项目阶段性目标与实际结果的对比分析WHARTONWHARTON14u我们业务的地域分布是否合理？我们业务的地域分布是否合理？u我们今后发展的重点应该在哪里？我们今后发展的重点应该在哪里？u我们将如何细分目标客户群？我们将如何细分目标客户群？u向这些客户群提供服务的吸引力多向这些客户群提供服务的吸引力多大？大？p产产品品p地域地域p客户客户C3 :C3 :竞争战略竞争战略: : 通过三维聚焦获得竞争优势通过三维聚焦获得竞争优势我们应该侧重于哪些产品？我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们当前的产品结构
14、是否合理？我们是否应该开发新的产品我们是否应该开发新的产品/ /服务？服务？15 15如何获得比较竞争优势如何获得比较竞争优势创新战略创新战略- -产品，服务创新产品，服务创新用不同的方式工作质量提升战略质量提升战略用更漂亮的方式工作成本降低战略成本降低战略用更努力的方式工作创新战略行为模式创新战略行为模式高度创新长期视角高度合作和相互依赖适度重视质量适度重视数量同等重视过程和结果高风险承担意愿高度容忍模糊和不可预见性创新战略的创新战略的HRMHRM特点特点工作设计使部门之间紧密合作业绩考核重视长期和小组绩效员工在工作中发展的技能可以用于其它岗位薪酬体系重视内部公平而不是外部公平（外部无可比性
15、）基于保障性工资而非激励性工资工资水平低但是有股权激励宽的职业路径高强度的培训Zhang WenhuiZhang Wenhui17 17质量提升战略行为模质量提升战略行为模式式相对重复和可预测的中期视角适度的合作和相互依赖高度关注质量适度关注数量高度关注过程低风险承担高度的组织承诺质量提升战略的质量提升战略的HRMHRM特点特点相对固定和明确的工作描述员工在有关工作的决策中高度参与业绩考核标准是短期的结果导向的业绩考核方式是个人和小组标准的结合对员工平等对待程度较高有工作安全的一定保障广泛和持续的培训和发展活动Zhang WenhuiZhang Wenhui18 18成本降低战略行为模式成本降
16、低战略行为模式相对重复和可预测的行为短期视角基本上自主和独立的行为适度关注质量高度关注数量主要关注结果低风险承担喜欢稳定成本降低战略的成本降低战略的HRMHRM特征特征相对稳定和明确的工作描述工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化业绩考核是短期和结果导向的外部公平员工培训和发展活动最少WHARTONWHARTONC4 核心竞争力的实质企业为客户创造独特价值的卓越执行力19为客户提供独特的价值为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质：核心竞争力实质： 为客户提供为客户提供
17、“独特价值独特价值”的卓越执行力。的卓越执行力。Zhang WenhuiZhang Wenhui2020行业关键成功要素由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素业关键成功
18、要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果比较的方式，如果A A因素比因素比B B因素重要则打因素重要则打2 2分，同样重要打分，同样重要打1 1分，不重要打分，不重要打0 0分分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素键因素举举 例例行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析
19、Zhang WenhuiZhang Wenhui2222愿景和战略愿景和战略关键成功的因素关键成功的因素1 1、 2 2、 3 3、人力资源系统人力资源系统招聘招聘培训和发展培训和发展薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理职业发展职业发展/ /晋升晋升组织岗位设计组织岗位设计能力素质模型能力素质模型123实操实操: HRM: HRM和公司的愿景战略匹配度和公司的愿景战略匹配度人力资源管理成为战略伙伴诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务推广这些服务和框架与业务部门合作策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走
20、出去，了解业务部门的实际工作和问题。PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件比如哈尔滨低温补助事件“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性Zhang WenhuiZhang Wenhui2323讨论并分享为了协助公司2011年的战略目标的落地，人力资源部门应该做
21、些什么？（人力资源部2011年年度战略计划）Zhang WenhuiZhang Wenhui2424WHARTONWHARTON2525目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计培训体系培训体系五五 薪酬绩效设计薪酬绩效设计六六 个人战略规划个人战略规划七七招聘录用体系招聘录用体系五五26WHARTONWHARTON26组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HRHR激励系统激励
22、系统HRHR支持系统支持系统HRHR开发系统开发系统战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统HRHR决策决策系统系统企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略培训管理培训管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理组织架构及职组织架构及职组织架构及职组织架构及职位设置位设置位设置位设置管控模式与业管控模式与业管控模式与业管控模式与业务流程务流程务流程务流程经营目标经营目标经营目标经营目标绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型高管激励高管激励高管激励高管激励工作
23、分析工作分析工作分析工作分析招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理职位评估职位评估职位评估职位评估职业发展管理职业发展管理职业发展管理职业发展管理27WHARTONWHARTON什么是人力资源规划什么是人力资源规划 企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求（结构，数量，质量），以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程（招聘，培训）。 28WHARTONWHARTONl进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。 l第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资
24、源规人力资源规划划29WHARTONWHARTON公司现有管理人员能力分析与评估公司现有管理人员能力分析与评估战略分析能力战略分析能力是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析判断分析能力判断分析能力 是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现象看本质，透过局部看整体象看本质，透过局部看整体 学习能力学习能力 是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能 创新能力创新能力 是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角是否能够运用新的
25、思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法度找到解决问题方法 关系建立与协关系建立与协调维护能力调维护能力 是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作好的工作关系，并平衡各方，完成工作 公文写作能力公文写作能力 是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告 计划能力计划能力 是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源源 组织能力组织能力 是否能够利用各方人财物等资源完成工作是否能够利用
26、各方人财物等资源完成工作 很低很低低低中等中等高高很高很高1 10 01 11 11 11 11 11 11 10 00 00 00 00 00 00 00 0当前模式当前模式1 1目标模式目标模式举举 例例第二步人才队伍结构、能力分析与评估第二步人才队伍结构、能力分析与评估30WHARTONWHARTON战略计划战略计划（长期）（长期）企业的宗旨企业的宗旨外部环境外部环境实力和约束实力和约束经营计划经营计划（中期）（中期）开发新项目开发新项目转变经营目标转变经营目标利润指标利润指标年度预算年度预算（短期）（短期）目标分解：部目标分解：部门目标与个人门目标与个人目标；计划执目标；计划执行监督与
27、控制行监督与控制分析问题分析问题企业需求企业需求外部因素外部因素 内部供给内部供给预测需求预测需求雇员数量、质量雇员数量、质量雇员结构雇员结构可供与所需的资可供与所需的资源需求量源需求量行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划第三步：未来第三步：未来3-53-5年关键人才需求规划年关键人才需求规划31WHARTONWHARTON人力资源规划实例人力资源规划实例32WHARTONWHARTON内容提要内容提要第一部分：分析第一部分：分析第二部分：规划第二部分：规划公司发展目标及战略陈述公司发展目标及战略陈述公司岗位及人力资源需求预测公司岗位及人力资源需求预测人力资源供给能力分析人
28、力资源供给能力分析公司人力资源发展目标陈述公司人力资源发展目标陈述人力资源补充计划人力资源补充计划计划实施要点计划实施要点33WHARTONWHARTON公司战略目标公司战略目标公司远景、使命、战略目标：公司远景、使命、战略目标： 语言与数据描述语言与数据描述。公司经营目标：公司经营目标：第1年第2年第3年第4年第5年生产销售利润管理34WHARTONWHARTON公司目标及战略公司目标及战略资料来源：公司战略规划报告资料来源：公司战略规划报告贵公司的三层主营业务链贵公司的三层主营业务链第三层面第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面第二层面建立中的新兴核心
29、业务建立中的新兴核心业务第一层面第一层面维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务业务业务时间时间35WHARTONWHARTON公司目标及战略公司目标及战略董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理市场总监市场总监财务总监财务总监技术总监技术总监行政总监行政总监市场营销部市场营销部财务中心财务中心技术发展部技术发展部技术保障部技术保障部行政部行政部人力资源部人力资源部投资公司投资公司子公司子公司1 1子公司子公司2 2思考：公司未来思考：公司未来3 35 5年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门年的组织结构是否要调整，要增加哪些部门说说明明公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据公司是否设除市
30、场总监外的其他总监，可以根据3 3年后的业务量等情况具体决定年后的业务量等情况具体决定公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据3 3年后业务状况具体决定年后业务状况具体决定财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能36WHARTONWHARTON岗位及人员需求岗位及人员需求市场系统市场系统技术系统技术系统X X系统系统Y Y系统系统人事管理系统人事管理系统公司总体公司总体需求需求公司的总体人员需求可以体公司的总体人员需求可以体现为市场、技术等系统的人现为市场、技术等
31、系统的人员需求；员需求；在考虑以上几个系统具体的在考虑以上几个系统具体的人员需求时，还应考虑公司人员需求时，还应考虑公司业务发展及开拓，考虑跨部业务发展及开拓，考虑跨部门的业务拓展项目组相应的门的业务拓展项目组相应的人员需求。人员需求。37WHARTONWHARTON市场系统市场系统时间时间关键任关键任务务/ /目目标标需求岗位需求岗位20112012201320142015资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理市场拓展市场拓展提升服务提升服务新市场拓展新市场拓展客客户户服服务务（1 1名名）市市场场推推广广（2 23 3名名）市市
32、场场总总监监1 1名名工工程程师师1 12 2名名营营销销管管理理（2 23 3名名）客客户户经经理理（2 23 3名名）区区域域市市场场经经理理1 12 2名名区区域域市市场场经经理理1 12 2名名38WHARTONWHARTON技术系统技术系统时间时间关键任关键任务务/ /目目标标需求岗位需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理第第1 1项项 第第2 2项项第第3 3项项第第1 1项项 第第2 2项项第第3 3项项技技术术规规划划1 1人人主主任任清清算算1 1人人项项目目经经理理（技技术术）1 1人人技技术术规规划划1
33、 1人人系系统统维维护护1 12 2名名暂暂无无暂暂无无2011201220132014201539WHARTONWHARTON人事与行政人事与行政时间时间关键任关键任务务/ /目目标标需求岗位需求岗位资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理完善绩效完善绩效考核制度考核制度建立职业建立职业发展制度发展制度完善职业发展完善职业发展及培训制度及培训制度公司公司CISCIS体系建体系建设设为公司战略目标实现提供人力资源保障为公司战略目标实现提供人力资源保障妥善处理公司战略目标实现过程中的行政妥善处理公司战略目标实现过程中的行政性事物问题性事
34、物问题考考核核主主管管（1 1名名） 培培训训主主管管（1 1名名）行行政政经经理理（1 1名名）行行政政助助理理（1 1名名）暂暂无无暂暂无无2011201220132014201540WHARTONWHARTON公司人员需求公司人员需求时间时间市场部客户服市场部客户服务务1 1名名计划财务部资计划财务部资金管理金管理1 1名名行政人事部考行政人事部考核主管核主管1 1名名技术管理技术管理1 1名名市场总监市场总监1 1名名行政经理行政经理1 1名名市场推广市场推广1 1名名制作制作2 2名名项目经理项目经理（技术）（技术）1 1名名资金管理资金管理1 1名名培训主管培训主管1 1名名营销管
35、理营销管理2 2名名客户主管客户主管2 2名名技术规划技术规划1 1名名系统维护系统维护2 2名名行政助理行政助理1 1名名区域经理区域经理2 2名名资本运作资本运作1 1名名区域经理（区域经理（1 1名）名）资金管理（资金管理（1 1名）名）人员人员需求需求合计合计4 48 88 83 32 2201120112012201220132013201420142015201541WHARTONWHARTON人员供给分析人员供给分析公司内部人员供给公司内部人员供给公司外部部人员供给公司外部部人员供给42WHARTONWHARTON内部供给分析内部供给分析公司现有岗位及人员配置情况公司现有岗位及人
36、员配置情况市场营销部经理市场营销部经理（1 1，MBAMBA，男），男）营销管理营销管理客户经理客户经理市场推广市场推广营销系统营销系统（2 2，专科），专科）（3 3，本科），本科）（2 2，本科），本科） （2 2，高中），高中）（3 3，专科），专科）（2 2，专科），专科）（2 2，专科），专科）财务部经理财务部经理（1 1，本科，男，会计师），本科，男，会计师）出纳出纳财务系统财务系统（1 1，专科），专科）（2 2，专科），专科）（2 2，专科），专科）（1 1，专科），专科）资料来源：由公司提供资料分析整理资料来源：由公司提供资料分析整理43WHARTONWHARTON内部供给分
37、析内部供给分析客户服务客户服务2 21 1市场营销市场营销财务系统财务系统技术系统技术系统行政人事行政人事年度：年度：20102010资金管理资金管理1 10 0考核主管考核主管1 10 0技术规划技术规划1 12 2技术管理技术管理0 02 2调动（调动（1 1）招聘（招聘（2 2）招聘（招聘（1 1）招聘（招聘（1 1）当时在岗当时在岗人员需求人员需求44WHARTONWHARTON内部供给分析内部供给分析年度：年度：20112011年人员需求状况年人员需求状况年度：年度：20122012年人员需求状况年人员需求状况年度：年度：20132013年人员需求状况年人员需求状况年度：年度：201
38、42014年人员需求状况年人员需求状况（略）（略）45WHARTONWHARTON人员供给分析人员供给分析公司内部人员供给公司内部人员供给公司外部人员供给公司外部人员供给46WHARTONWHARTON外部供给分析外部供给分析 公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培养的人才引进策略是可行的。养的人才引进策略是可行的。上海市紧缺的上海市紧缺的12 12类人才：类人才：金融管理、高新技术、金融管理、高新技术、现代信息技术（网络）、现代信息技术（网络）、市政建设与管理、现代市政建设与管理、现代经营管理、环境保护
39、、经营管理、环境保护、涉外法律、社会中介、涉外法律、社会中介、经贸营销、企划咨询、经贸营销、企划咨询、港口航运航空、社区管港口航运航空、社区管理与发展。理与发展。全国毕业大全国毕业大学生人数近学生人数近几年连续攀几年连续攀升，预计升，预计20112011年达年达480480万万近几年毕业近几年毕业大学生就率大学生就率一直未高过一直未高过8080 公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算机类、营销类和管理类。机类、营销类和管理类。资料来源：中国教育部网站及资料来源：中国教育部网站及51job51job网网47WHARTONWHARTON人力资源发展目标人力
40、资源发展目标公司人力资源规划目标体系公司人力资源规划目标体系人力资人力资源发展源发展目标目标人员人员结构结构目标目标素质素质提升提升目标目标人员人员总量总量目标目标1 12 23 348WHARTONWHARTON人员结构目标人员结构目标在未来的人员招聘中，公司应该逐在未来的人员招聘中，公司应该逐步提升人员的学历结构。步提升人员的学历结构。公司目前的学历结构公司目前的学历结构公司公司5 5年后的学历结构年后的学历结构为了适应公司发展的需要，不断为了适应公司发展的需要，不断提升公司整体的人力资源素质，提升公司整体的人力资源素质，公司在公司在5 5年后应该使具有本科及以年后应该使具有本科及以上学历
41、的员工达到公司人员总数上学历的员工达到公司人员总数的的6060以上。以上。49WHARTONWHARTON素质提升目标素质提升目标基于现状的：基于现状的：培训培训内部辅导内部辅导在岗锻炼在岗锻炼员工应成为：员工应成为：既懂技术，有善于既懂技术，有善于管理；管理；具有大局观具有大局观复合型人才复合型人才根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才，根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才，保证每名员工每年的培训时间不少于保证每名员工每年的培训时间不少于4040小时。小时。50WHARTONWHARTON人力资源规划实施人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源补充计
42、划人力资源素质提升计划人力资源素质提升计划人员流动计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障人力资源规划实施组织与保障51WHARTONWHARTON人力资源补充人力资源补充原则一：原则一：在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内部员工；部员工；原则二：原则二：在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗位竞聘规则，并注意公开性；位竞聘规则，并注意公开性；公司人员补充原则：公司人员补充原则：原则三：原则三：人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作人人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作
43、人员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；原则四：原则四：岗位需求因该提前岗位需求因该提前3 34 4月以适当形式在公司内部公布，月以适当形式在公司内部公布，半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。52WHARTONWHARTON人力资源补充人力资源补充公司公司20112011年人员补需求及补充年人员补需求及补充岗位需求岗位需求补充方式补充方式补充时间补充时间市场营销部市场营销部客户服务客户服务财务部投资财务部投资管理管理技术发展部技术发展部技术规划技术规划外部招聘外部招聘20112011年年6
44、 6月月外部招聘外部招聘20112011年年12 12月月内部选拔内部选拔20112011年年12 12月月：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘考核主管考核主管外部招聘外部招聘20112011年年6 6月月53WHARTONWHARTON人力资源补充人力资源补充公司公司20122012年人员补需求及补充年人员补需求及补充岗位需求岗位需求补充方式补充方式补充时间补充时间市场总监市场总监投资管理投资管理制卡制卡内部提升内部提升20122012年年3 3月前月前外部招聘外部招聘20122012年年6 6月前月前内部选拔内部选拔20122012年年3 3月月：选拔后
45、空缺岗位需按需求决定是否招聘：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘行政经理行政经理培训主管培训主管项目经理项目经理内部提升内部提升外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘20122012年年3 3月前月前20122012年年3 3月前月前20122012年年3 3月月市场推广市场推广外部招聘外部招聘20122012年年3 3月前月前54WHARTONWHARTON人力资源补充人力资源补充1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月2011201120122012201320132014201420152015公司人力资源补
46、充汇总公司人力资源补充汇总营销部客户服务营销部客户服务1 1技术规划技术规划1 1投资管理投资管理1 1市场总监市场总监1 1行政经理行政经理1 1市场推广市场推广1 1项目经理项目经理1 1培训主管培训主管1 1工程师工程师2 2投资管理投资管理1 1营销管理营销管理2 2营销部客户经理营销部客户经理2 2技术规划技术规划1 1行政助理行政助理1 1系统维护系统维护2 2区域市场经理区域市场经理2 2投资主管投资主管1 1区域市场经理区域市场经理1 1投资管理投资管理1 1考核主管考核主管1 120102010说明：说明：“”后数字表示需求人数后数字表示需求人数55WHARTONWHARTO
47、N人力资源规划实施人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源补充计划人力资源素质提升计划人力资源素质提升计划人员流动计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障人力资源规划实施组织与保障56WHARTONWHARTON公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司文化、基本业务流程、公司制度、交公司文化、基本业务流程、公司制度、交通卡工作流程特性及计算机应用能力等。通卡工作流程特性及计算机应用能力等。素质提升计划素质提升计划 为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力的培养。的培养。岗位
48、胜岗位胜任能力任能力专业专业胜任胜任能力能力通用通用胜任胜任能力能力业务业务胜任胜任能力能力3 32 21 11 1业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行为方式、团队工作能力、语言技巧等。为方式、团队工作能力、语言技巧等。2 2所分管业务需要的技术能力，即处理在本所分管业务需要的技术能力，即处理在本业务领域遇中到问题所需的专业技术手段业务领域遇中到问题所需的专业技术手段和方法。和方法。3 3以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的基础上定义。基础上定义。说说明明57
49、WHARTONWHARTON素质提升计划素质提升计划素质提升素质提升培训培训轮岗及实践锻炼轮岗及实践锻炼 公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼为主要手段。为主要手段。培训形式：培训形式：组织或参加课程班组织或参加课程班交叉培训交叉培训学历教育学历教育培训内容：培训内容：三种能力三种能力对象：对象：新招聘员工新招聘员工重点培养对象重点培养对象目的：目的：熟悉业务内容熟悉业务内容提高实践能力提高实践能力58WHARTONWHARTON素质提升计划素质提升计划培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，
50、计划经部培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，计划经部门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。公司发展目标公司发展目标员工培训需求员工培训需求培训计划培训计划评价评价选择培训对象选择培训对象设计培训内容设计培训内容明确培训时间明确培训时间确认培训方式确认培训方式组织实施组织实施通通过过修订计划修订计划未通过未通过培训考核培训考核结果反馈结果反馈确定评价标准确定评价标准通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；专业胜
51、任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费；育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费；详细规定见附件：详细规定见附件：上海公共交通卡股份有限公司培训制度上海公共交通卡股份有限公司培训制度59WHARTONWHARTON以公司现有竞聘以公司现有竞聘制度为基础，鼓制度为基础，鼓励员工竞聘更能励员工竞聘更能发挥自己特长的发挥自己特长的岗位；岗位；由行政人事部组由行政人事部组织，并将实际情织，并将实际情况以书面材料形况以书面材料形式备案。式备案。更具招聘岗位需更具招聘
52、岗位需要，重点在部门要，重点在部门内部轮岗、实践；内部轮岗、实践；轮岗有本部门经轮岗有本部门经理组织，根据轮理组织，根据轮岗情况最终决定岗情况最终决定其任职岗位；其任职岗位；轮岗结束由部门轮岗结束由部门经理做书面总结，经理做书面总结，交行政人事部备交行政人事部备案案公司重点培养人公司重点培养人员，需要在公司员，需要在公司内关键岗位轮岗；内关键岗位轮岗；轮岗由行政人事轮岗由行政人事部组织，岗位、部组织，岗位、时间由行政人事时间由行政人事部形成计划，交部形成计划，交总经理审批；总经理审批；轮岗者各在岗位轮岗者各在岗位岗位期的考核交岗位期的考核交总经理审阅总经理审阅素质提升计划素质提升计划轮岗与实践
53、锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确定轮岗或实践的岗位范围。定轮岗或实践的岗位范围。轮岗轮岗一般员工一般员工新进员工新进员工重点培养员工重点培养员工60WHARTONWHARTON人力资源规划实施人力资源规划实施人力资源补充计划人力资源补充计划人力资源素质提升计划人力资源素质提升计划人员流动计划人员流动计划人力资源规划实施组织与保障人力资源规划实施组织与保障61WHARTONWHARTON人员流动计划人员流动计划在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下
54、，通过合理的人员流动实现公司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。岗位岗位招聘：任职者离职或本敢招聘：任职者离职或本敢给需要补充人员；给需要补充人员；晋升：公司员工连续两年晋升：公司员工连续两年有有8080以上的考核成绩为以上的考核成绩为“优秀优秀”者有资格晋升上者有资格晋升上一级岗位；一级岗位；平调：上一年考核成绩为平调：上一年考核成绩为“合格合格”以上，通过竞聘以上，通过竞聘或公司业务需要可平调至或公司业务需要可平调至其他更适合岗位。其他更适合岗位。降职：考评中连续降职：考评中连续4 4个季度考评个
55、季度考评结果为结果为“不合格不合格”者者辞退：由于个人工作失误给公辞退：由于个人工作失误给公司造成较大经济损失；非管理司造成较大经济损失；非管理人员连续人员连续4 4个季度考核为个季度考核为“不合不合格格”者者离职：竞聘中没有获得该岗位离职：竞聘中没有获得该岗位的任职权；的任职权；退休：公司对于总经理以下年退休：公司对于总经理以下年龄超过龄超过6060岁的任职者应妥善安岁的任职者应妥善安排其退休，或以顾问形式使其排其退休，或以顾问形式使其离开所任职岗位。离开所任职岗位。说说明明此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整
56、细化。62WHARTONWHARTON组织实施与保障组织实施与保障人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度、人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度、绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必要条件。要条件。绩效提升绩效提升绩效考核绩效考核薪酬薪酬招聘招聘人人力力资资源源规规划划目目标标实施组织实施组织人力资源管理信息系
57、统人力资源管理信息系统63WHARTONWHARTON公司人力资源公司人力资源规划的决定者；规划的决定者；组织实施与保障组织实施与保障部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部的责任，同样也是各级管理者的责任。样也是各级管理者的责任。总经理总经理 行政人事部行政人事部业务部门经理业务部门经理组织实施公司组织实施公司人力资源规划；人力资源规划；监督人力资源监督人力资源规划的执行效规划的执行效果；
58、果；制定、修改公制定、修改公司人力资源规司人力资源规划。划。规划执行效果规划执行效果的评价者。的评价者。提出本部门人提出本部门人员需求计划；员需求计划；负责本部门人负责本部门人员梯队建设；员梯队建设；反馈本部门规反馈本部门规划执行效果；划执行效果；提出修改意见提出修改意见64WHARTONWHARTON组织实施与保障组织实施与保障人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划，人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划，并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。人力资源规划人力资源规划年度招聘计划
59、年度招聘计划用人部门确认需求用人部门确认需求通过通过未通过未通过修修订订对比对比内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘评价评价合适合适不合适不合适招聘结束招聘结束部门用部门用人申请人申请用人部门需在年初用人部门需在年初填写用人申请，经填写用人申请，经总经理审批后交行总经理审批后交行政人事部列入计划政人事部列入计划并备案；并备案；人力资源规划需根人力资源规划需根据公司经营战略修据公司经营战略修订和部门用人需求订和部门用人需求的变化而做出相应的变化而做出相应的调整；的调整；公司招聘应首先考公司招聘应首先考虑内部人员的调动。虑内部人员的调动。65WHARTONWHARTON组织实施与保障组织实施与保障考核
60、制度见附件：考核制度见附件：XXXXXXXX公司绩效考核制度公司绩效考核制度薪酬制度见附件：薪酬制度见附件： XXXXXXXX公司薪酬激励制度公司薪酬激励制度其他公司管理制度、人力资源管理制度等其他公司管理制度、人力资源管理制度等66WHARTONWHARTON组织实施与保障组织实施与保障绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领域的团队运作，提高员工工作绩效。域的团队运作，提高员工工作绩效。培训培训目标：提高公司员工素质与工作能力；目标：提高公司员工素质与工作能力；施行：依据公司培训制度由行政人事部专人负责。施行：
61、依据公司培训制度由行政人事部专人负责。文化文化关键内容：关键内容：公司荣誉感；公司荣誉感；团队学习观念团队学习观念正确的荣辱观念正确的荣辱观念团队团队目标：充分发挥不同部门专业技术的协同作用；目标：充分发挥不同部门专业技术的协同作用；使用领域：异地市场开拓、重大项目技术规划。使用领域：异地市场开拓、重大项目技术规划。67WHARTONWHARTON建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供化、福利管理和各种人力资源管理
62、报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供数据支持。数据支持。组织实施与保障组织实施与保障人力资源管人力资源管理信息系统理信息系统招聘：招聘：信息发布情况信息发布情况人员到位日期人员到位日期候选人情况候选人情况甄选得分情况甄选得分情况薪酬福利：薪酬福利：薪资级别薪资级别福利明细福利明细支付记录支付记录激励性薪酬激励性薪酬职位变动：职位变动：职位调动情况职位调动情况离职时间及原因离职时间及原因在新雇主处情况在新雇主处情况基本信息：基本信息：姓名、工号姓名、工号住址住址联系方式联系方式工作经历工作经历培训：培训：培训人员培训人员培训内容培训内容培训师资培训师资培训效果评价培训效果评价考核：考核
63、：成绩汇总成绩汇总报表打印报表打印奖惩记录奖惩记录处理意见即程序处理意见即程序68WHARTONWHARTON以公司为单位，根据公司的未来以公司为单位，根据公司的未来3 3年的战略，做出公司年的战略，做出公司20112011年的人力资年的人力资源规划，及解决方案源规划，及解决方案招聘，培训（概要）招聘，培训（概要）1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月2011201120122012201320132014201420152015营销部客户服务营销部客户服务1 1技术规划技术规划1 1投资管理投资管理1 1
64、市场总监市场总监1 1行政经理行政经理1 1市场推广市场推广1 1项目经理项目经理1 1培训主管培训主管1 1工程师工程师2 2投资管理投资管理1 1营销管理营销管理2 2营销部客户经理营销部客户经理2 2技术规划技术规划1 1行政助理行政助理1 1系统维护系统维护2 2区域市场经理区域市场经理2 2投资主管投资主管1 1区域市场经理区域市场经理1 1投资管理投资管理1 1考核主管考核主管1 120102010说明：说明：“”后数字表示需求人数后数字表示需求人数WHARTONWHARTON6969目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系锡恩专业
65、九段员工体系四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计培训体系培训体系六六 薪酬绩效设计薪酬绩效设计七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五70WHARTONWHARTON1 1、流程的要素：、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2 2、流程设计的工作步骤、流程设计的工作步骤 模块一：业务流程模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题进行流程反馈确认与问题分析分析 根据盈利模式确定业根据盈利模式确定业务主线务主线收集基本资料收集基本资料 建立流程图建立流程图 各
66、级主要领导及业务骨干广泛各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与深入的参与完成业务流程描述完成业务流程描述 71WHARTONWHARTON流程图的绘制方法流程图的绘制方法 （1 1）流程图的分级：）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；制；三级流程图：三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门部门内具体工作的流程图，
67、一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。一个级别可能就会演化成一张流程图。72WHARTONWHARTON企业的内部客户价值链（公司级流程图）企业的内部客户价值链（公司级流程图）人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理支支援援活活动动主主要要活活动动企业价值企业价值经营计划经营计划/ /预预算算销售销售研发研发设计设计生产生产质量质量检验检验客户客户确认确认物料物料采购采购市场信息市场信息行政管理行政管理73例：例：A A公
68、司的核心业务流程公司的核心业务流程结构图（部门级）结构图（部门级）74WHARTONWHARTON流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部市场营销部公司其他各部门节点ABCD下达经营目标销售计划/预算各部门的计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门计划/预算通过？下达各部门执行 NoYes如：经营计划如：经营计划/ /预算制订流程预算制订流程流程图流程图123456批准75WHARTONWHARTON经营计划经营计划/ /预算制订流程预算制订流程说明说明任务名称任务名称节点节点任务说明任务说明时限时限相关资料相关资料下达经营目标下达经营目标A1公司总经理将公司的经营目标下达到
69、给各部门编制销售计划编制销售计划/ /预算预算C2销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售计划/预算销售计划/预算方案其他部门编制计划其他部门编制计划/ /预预算算D3公司其他各部门根据销售计划，编制本部门的工作计划/预算部门计划/预算方案经营计划经营计划/ /预算会议预算会议B4由总经理领导，计划财务部组织，公司的各部门参加的经营计划/预算会议，讨论各部门的经营计划/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。经营计划经营计划/ /预算汇总预算汇总B5计划财务将各部门的经营计划/预算进行汇总。公司经营计划/预算方案经营计划经营计划/ /预算的批准预算的批准A6总经理对经营计划/预算的汇
70、总方案进行批准。计划下达、执行计划下达、执行B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营计划/预算。WHARTONWHARTON7676企业流程管理有什么用？企业流程管理有什么用？主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清
71、、执行不力的固一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业职务空白地带，并且由于
72、全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。 对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。77WHARTONWHARTON组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、员工在职、责、权方面的责、权方面的结构体系结构体系实现组织
73、目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。模块二：组织结构模块二：组织结构WHARTONWHARTON组织结构设计理论组织结构设计理论组织设计的基本原则组织设计的基本原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。 组织设计原则
74、组织设计原则分工协作原则分工协作原则指挥统一原则指挥统一原则任务目标原则任务目标原则精干高效原则精干高效原则有效幅度原则有效幅度原则责权利结合原则责权利结合原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则集分权原则集分权原则WHARTONWHARTON组织形状组织形状79过去过去现在现在WHARTONWHARTON部门设置部门设置80部门的设置可以根据五种方式来进行：部门的设置可以根据五种方式来进行：职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型总经总经总经总经理理理理业务业务业务业务销售销售销售销售生产生产生产生产职能职能职能职能财务财务财务财务人事人事人事人事
75、总经总经总经总经理理理理PCPCPCPC研发研发研发研发销售销售销售销售笔记笔记笔记笔记本本本本办公办公办公办公室室室室总经理总经理总经理总经理客户客户客户客户个人客户个人客户个人客户个人客户企业客户企业客户企业客户企业客户市场营销市场营销市场营销市场营销办公室办公室办公室办公室总经理总经理总经理总经理业务部业务部业务部业务部华东区华东区华东区华东区华南区华南区华南区华南区客服客服客服客服办公室办公室办公室办公室总经理总经理总经理总经理研发研发研发研发市场市场市场市场销售销售销售销售工程师工程师工程师工程师市场专员市场专员市场专员市场专员销售员销售员销售员销售员客户经理客户经理客户经理客户经理
76、工程师工程师工程师工程师市场专员市场专员市场专员市场专员销售员销售员销售员销售员客户经理客户经理客户经理客户经理职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型WHARTONWHARTONWHARTONWHARTONWHARTONWHARTONWHARTONWHARTONWHARTONWHARTONWHARTONWHARTON87WHARTONWHARTON模块三：岗位设计模块三：岗位设计岗位设计的流程岗位设计的流程88部门市场营销部岗位名称 职责简述 市场营销部经理全面负责市场营销中心的工作。 市场主管负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负责
77、公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。区域销售主管负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。销售员负责客户信息收集及产品销售工作。市场营销部文员负责市场营销部内勤工作。1. 1. 市场营销部市场营销部（部门职能（部门职能岗位职责）岗位职责）市场营销部经理区域销售主管销售员市场营销部文员市场主管892. 2. 技术部技术部部门技术部岗位名称 职责简述 技术部经理负责技术部的全面工作；制冷设计员负责产品的制冷的研发、设计；电气设计员负责产品的电气的研发、设计；机械设计员负责产品的机械的研发、设计；工艺员负责产品工艺、工装的设计；工艺管理员负责工时定额、物料清单；项目经理负责项目的的研发、设
78、计管理工作； 技术部经理电气设计员制冷设计员机械设计员工艺员工艺管理员903. 3. 采购部采购部部门采购部岗位名称 职责简述 采购部经理全面负责公司的物料采购。 采购计划员负责编制公司的物料供应采购计划，收集物料市场行情资料及供应商管理。 采购员负责公司物料采购工作。采购部经理采购员采购计划员91WHARTONWHARTON搜集影影响响外部专家员 工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组
79、织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理收集信息的方法参与者参与者职位信息职位信息工作描述工作描述任职资格人力资源人力资源管理职能管理职能分析编制说明书的思路编制说明书的思路92WHARTONWHARTON公司战略、盈利模式流程、组织结构岗位设计岗位说明书（岗位职责、权限、任职资格等）员工的培训（根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训计划）员工的招聘（根据岗位说明书的要求进行员工的招聘）制订薪酬方案（由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利）绩效管理岗位说明书的用途岗位说明书的用途（例：上海（例：上海*公司岗位说明书举例）公司
80、岗位说明书举例）5 5、谁来编制岗位说明书、谁来编制岗位说明书岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。93WHARTONWHARTON组织结构设计中的常见问题组织结构设计中的常见问题1)组织构架设计过于细化； 快速成长中企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均
81、衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强； 2) 构架设计过于扁平化，缺乏层次性； 企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；
82、增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率； 3) 权责不一致问题； 主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：（1）权责不明晰；（2）权责划分与实际业务不相符；（3）缺乏权力监督机制和责任追究制度； 94WHARTONWHARTON4) 管理幅度与构架层次问题； 管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下； 5) 组织构架设计的均衡性与制衡性： 部门中权力、责任、业务量等分
83、布不均，导致缺乏应有的均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制； 6) 管理的重叠与空白； 管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生； 95WHARTONWHARTON讨论讨论画出贵公司的组织结构图并讨论贵公司们组织结构目前的问题提出改进方案WHARTONWHARTON你的企业，遇到这些问题了吗？1 1、工作中遇到事情，互相推诿扯皮、工作中遇到事情，互相推诿扯皮2 2、企业中、企业中“人治人治”而非法治而非法治3 3、员工不知道自己该做哪
84、些工作、员工不知道自己该做哪些工作4 4、这件事做与不做，很矛盾很纠结、这件事做与不做，很矛盾很纠结5 5、反正出了问题，大家都有份、反正出了问题，大家都有份6 6、我都不知道我们部门能做什么、我都不知道我们部门能做什么7 7、既担心越权，又怕承担后果、既担心越权，又怕承担后果 部门职责界定不清部门职责界定不清 岗位职责界定不清岗位职责界定不清？WHARTONWHARTON你们人力资源部直接你们人力资源部直接做了，不就得了？！做了，不就得了？！ 没错，很好！没错，很好！HRHR完全可以直接做，完全可以直接做， 而且可以做的很完美！而且可以做的很完美！部门领导人通过对部门职责部门领导人通过对部门
85、职责的梳理，完成自己对部门整的梳理，完成自己对部门整体业务梳理，也可以考验部体业务梳理，也可以考验部门负责人的管理能力。门负责人的管理能力。u通过自己制作部门职责的过程，使自己通过自己制作部门职责的过程，使自己把把工作职责工作职责弄得更清楚。弄得更清楚。 u明确部门职责，是人员职业化发展、管理明确部门职责，是人员职业化发展、管理工作规范化的要求。工作规范化的要求。 u部门职责的梳理部门职责的梳理，直接影响下一阶段的直接影响下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等职位分析和评估、薪酬、考核等工作工作。 WHARTONWHARTON部部门职责书写要考写要考虑哪些要素呢？哪些要素呢？部门职能要求部门职
86、能要求公司的期望和要求公司的期望和要求流程上游环节的要求流程上游环节的要求流程的下游环节的要求流程的下游环节的要求 基于流程的分析基于流程的分析基于基于战略战略与组与组织要织要求的求的分析分析同级部门之间的协作同级部门之间的协作WHARTONWHARTON我写的部门职责说明书合格吗？1、规范 2、准确 3、全面 4、无重复 5、无交叉 n在编写部门职能的时候，首先应在编写部门职能的时候，首先应该将本部门的职能的几个大块找该将本部门的职能的几个大块找出来，即本部门应该做那几方面出来，即本部门应该做那几方面的事情。的事情。n拆分大块之后，按照格式写出各拆分大块之后，按照格式写出各个大块的职责。个大
87、块的职责。n整理，提炼，形成部门职责。整理，提炼，形成部门职责。书写步骤书写步骤 书写标准书写标准WHARTONWHARTON例例：人力资源部的部门职能书写部门部门预算预算职位目标职位目标人力人力计划计划培训培训开发开发招聘招聘录用录用绩效绩效管理管理人力配人力配置置员工员工关系关系薪酬薪酬管理管理101WHARTONWHARTON4. 4. 上海上海*压缩机有限公司的部门职能压缩机有限公司的部门职能部门职能填写部门职能填写102WHARTONWHARTON模块三：岗位设计模块三：岗位设计岗位设计的流程岗位设计的流程103WHARTONWHARTON搜集影影响响外部专家员 工管理者定性方法：文
88、献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理收集信息的方法参与者参与者职位信息职位信息工作描述工作描述任职资格人力资源人力资源管理职能管理职能分析编制说明书的思路编制说明书的思路104WHARTONWHARTON公司战略、盈利模式流程、组织结构岗位设计岗位说明书（岗位职责、权限、任职资格等）员工的培训（根据岗位说
89、职责、任职资格、工作需要制订培训计划）员工的招聘（根据岗位说明书的要求进行员工的招聘）制订薪酬方案（由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利）绩效管理岗位说明书的用途岗位说明书的用途（例：上海（例：上海*公司岗位说明书举例）公司岗位说明书举例）5 5、谁来编制岗位说明书、谁来编制岗位说明书岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。105WHARTONWHARTON职位设计的原
90、则职位设计的原则n因事设岗原则因事设岗原则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原则整分合原则 在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少职位数原则最少职位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。n规范化原则规范化原则 职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过
91、细，应强调留有创新的余地。 n客户导向原则客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。106WHARTONWHARTONn组织分析法组织分析法: 这是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的这是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景远景和使命和使命出发，设计一个基本的组织模型出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。同的职位。n流程优化法流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这
92、种方法可以根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。确定新的职位。n标杆对照法：标杆对照法： 参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计。参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计。定定岗的基本方法的基本方法定岗定编定岗定编基本方法基本方法 107WHARTONWHARTONn经验预测法：根据以往的经验，考虑企业的规模、服务/产品等变化因素来预测人数的需要。这是一种简便的方法，反映了管理的艺术性，实际上也是大部分企业的定编方法。n标杆分析法（Benchmarking）：选择业务类似的公司或部门，如国内外同业企业的相应部门来比较。这样的比较可以从几方面来分析：比较营业收入对
93、员工总数之比率比较营业收入对员工总数之比率比较营业收入对经理人总数之比率比较员工总人数对经理人总数之比率根据这些参照来定出人员编制数，或根据这些参数来评价部门人力资源的效率。 这个方法的问题在于：标杆的可比性是否可靠将影响这些比较分析的可信度。n工作量测量法：根据工作流程，取样测量各个工作步骤的时间投入，以此来计算需要的编制。工作量测量的方法适合于具有以下特点的操作性第一线职位：日常性（Routine）工作，每天的工作重复性大，大都是按照既定的程序进行流程具体，较容易计算每一流程所需要的时间 作为一种“科学”或“数学”计算方法，在其精确的同时也带来无法避免的困难：统计、测量方法十分烦琐，只有在
94、一岗很多人的情况下，如话务员，比较有效测量、计算方法“僵硬”，难于适应管理人员或专业人员的工作性质。如：可以测量打字员的打字速度，但是很难统计出某作家每分钟写多少字的作品。n经济模型法：通过数理统计的方法，分析历史数据，建立数学模型以确定营业收入与员工人数关系的方法。从理论上讲，定编有多种方法，但在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业从理论上讲，定编有多种方法，但在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的职位人数。最佳案例来制定本企业的职位人数。定岗定编定岗定编基本方法（续）基本方法（续）定编的基本方法定编的基本方法108WHARTONWHARTON定岗定
95、编案例：存在的主要问题定岗定编案例：存在的主要问题人员编制不足岗位职责不够清晰岗位名称不够规范岗位缺乏发展的空间109WHARTONWHARTON定编的依据和方法定编的依据和方法方法：方法：n以现有工作量及人员配置为基础，分析未来业务发展状况和趋势，结合人员培养要求，制定职位编制依据：依据：n以战略规划为依据n以业务流程为依据n以现有工作量饱和程度为依据n公司的历史销售额与人员的比例为依据n以标杆企业的人数与销售额为依据110WHARTONWHARTON以现有人员的工作量饱和程度为依据以现有人员的工作量饱和程度为依据1、从访谈的结果看：100%人认为自己部门缺乏人手80%的人认为自己存在工作量
96、过大，无法在规定时间完成工作，必须占用个人时间60%认为曾经存在过因为没有时间，不得不把工作延期或降低质量，或忙于应付手头工作，无法开展新业务现象。2、目前每年的项目在100个左右，业务及业务支持部门人员为13人，管理支持部门为10人，高管为两人。业务员人均项目在8个左右，每个项目平均耗时2-3个月。以目前工作量看，目前人手只能够满足于政府产权交易业务这方面，但对市场半市场性业务没有足够的人员去开发。111WHARTONWHARTON以行业实践为依据以行业实践为依据湖北、湖南、河南等地的产权交易中心在4050人左右。河北产权交易中心在60-70人左右。广东在80人山西在50人112WHARTO
97、NWHARTON定岗定编的主要工作目标和内容定岗定编的主要工作目标和内容基于交易中心目前的状况以及未来的业务发展趋势，制定交易中心明确的职位设置和编制建议基于交易中心目前的状况以及未来的业务发展趋势，制定交易中心明确的职位设置和编制建议n明晰现有职能下的职位设置情况，并依据未来业务发展方向提出过渡性的解决方案；n依照目前的整体工作量和业务需求，合理分配职位权责；n参照职位权责、工作量的大小及繁重程度，合理配置人员编制；n增加业务部门人员数量比重，使员工构成更趋合理，尤其是增加新业务部门的人员的比例，以支持公司的长期战略规划；n强化专业研究和创新职能，扩展专业服务深度，支持战略的落地；n强化公司
98、风险防范职能，成立专门的法律鉴证部门；n为更好的给客户服务，加强核心业务部门的专业分工，按照业务流程划分岗位113各部门编制数量各部门编制数量1 1、原有编制的业务人员比例为、原有编制的业务人员比例为45%45%，设计后的编制，业务人员比例提，设计后的编制，业务人员比例提升到升到52%52%。2 2、业务人员增加比例为、业务人员增加比例为85%85%，其中新业务部门人员（交易，其中新业务部门人员（交易2-42-4部）增部）增加比例为加比例为88%88%，均大于平均增长比例（，均大于平均增长比例（59%59%），符合公司的战略发展规），符合公司的战略发展规划。划。3 3、新增法律鉴证部，加强了风
99、险防范职能。、新增法律鉴证部，加强了风险防范职能。WHARTONWHARTON114114案例分析某上市公司营销总监的考核方案：年度收入=年度标准薪酬的（60%）+月度绩效考核（10%）+年度绩效考核（30%）月收入=月度标准薪酬（年度标准薪酬/12）+月度绩效考核标准销售收入达成率70%+月度绩效考核标准应收帐款达成率15%+月度绩效考核标准销售费用预算达成率15%年终收入=年度绩效考核标准年终销售收入达成率。请问这份考核方案是否科学，原因是？WHARTONWHARTON115115案例分析1、应收账款及销售费用考核指标占比太低各占1.5%2、销售收入达成率没有上下限3、月度销售收入完不成没
100、有顺延至下一个月考核4、没有退出机制 5、营销总监的考核过于简单，是否符合战略的需求？WHARTONWHARTON116116目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计薪酬绩效设计四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系六六培训体系培训体系 七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五WHARTONWHARTONn岗位评估的分数决定岗位价值；n指定分数段中所有岗位被放入同一职级；n所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围
101、；n每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定。为职位付薪为能力付薪为业绩付薪n同职位不同能力人员薪酬水平不同；n职位级别薪酬范围通常划分为不同档位；n人员定档因素主要是类似工作经验年限、n 本人所受的教育程度、职称、以往的业绩表现等。n每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏；n每个任职者下一年度的薪酬受当年业绩的影响。付薪理念付薪理念WHARTONWHARTON根据前期访谈和调研的情况，中心目前薪酬体系主要存在以下几个方面的问题： 案例：存在问题案例：存在问题问题一问题一薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市场上大概在薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市场上大概在2525分分位位，竞争力比较差；，竞
102、争力比较差；问题二问题二薪酬水平存在内部欠公平、大锅饭的情况，没有体现出多薪酬水平存在内部欠公平、大锅饭的情况，没有体现出多劳多得，按劳分配原则劳多得，按劳分配原则问题三问题三薪酬没有和绩效考核挂钩，员工干多干少一个样，没有起薪酬没有和绩效考核挂钩，员工干多干少一个样，没有起到激励作用；到激励作用；问题四问题四薪酬发展通道不明晰，员工不清楚薪酬的上升通道。薪酬发展通道不明晰，员工不清楚薪酬的上升通道。WHARTONWHARTON 通过此次薪酬体系的设计,希望能够实现以下几方面的目标:要实现的目标要实现的目标在市场上具有竞争力，以更好的吸引和保留优秀人才在市场上具有竞争力，以更好的吸引和保留优秀
103、人才通过职位评估，确保各岗位的内部公平通过职位评估，确保各岗位的内部公平 要实现的目标要实现的目标要实现的目标要实现的目标宽带薪酬体现个体差异性宽带薪酬体现个体差异性 薪酬与绩效紧密联系，形成薪酬与绩效紧密联系，形成“绩优薪优绩优薪优” 建立员工薪酬上升通道，避免优秀人才的流失建立员工薪酬上升通道，避免优秀人才的流失 不同级别的固浮比差异性，增强激励作用不同级别的固浮比差异性，增强激励作用 WHARTONWHARTON岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性
104、进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。120120WHARTONWHARTON121121岗位价值评估原则岗位价值评估原则 岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。 1、对岗不对人的原则、对岗不对人的原则 岗位
105、价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。2、适宜性原则、适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。 3、评估方法、评估标准统一的原则、评估方法、评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和
106、工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。 4、过程参与原则、过程参与原则 岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。 5、结果公开的原则、结果公开的原则 岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结
107、果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。 WHARTONWHARTON实施岗位价值评估的意义实施岗位价值评估的意义1.确定岗位之间的相对价值。 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价
108、值。 2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。 岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。 3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。 岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。 122122WHARTONWHARTON由中心高管及各部门经理共计9人组成的评估委员会
109、对8个部门35个岗位进行评估，形成中心的职位评估矩阵图，见下图。步骤一步骤一职位评估职位评估WHARTONWHARTON市场数据（济南地区）市场数据（济南地区）WHARTONWHARTON备注：图中备注：图中“现状回归现状回归”指的是现状薪酬水平的指数回归线。指的是现状薪酬水平的指数回归线。 （数据来源：交易中心提供了（数据来源：交易中心提供了20082008年年度工资总额）年年度工资总额）目前目前1010层级以下员工所处的薪酬水平在层级以下员工所处的薪酬水平在25-3025-30分位左右分位左右，1111层级以上在层级以上在10-2510-25分位之间，市分位之间，市场竞争力比较弱。场竞争力
110、比较弱。步骤二步骤二薪酬现状薪酬现状WHARTONWHARTON整体薪酬水平定位图根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择新的薪酬线，员工整体处在根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择新的薪酬线，员工整体处在4545分位线的市场水平。分位线的市场水平。WHARTONWHARTON步骤三步骤三薪酬战略定位薪酬战略定位中心既考虑薪酬水平同市场上比较具有一定的竞争性，同时也兼顾公司的整体薪酬成本，中心既考虑薪酬水平同市场上比较具有一定的竞争性，同时也兼顾公司的整体薪酬成本，锡恩顾问建议薪酬战略定位为：锡恩顾问建议薪酬战略定位为：基层、中层均将薪酬水平定位在基层、中层均将薪酬水平定位在4545分位。如下图：
111、分位。如下图：WHARTONWHARTON步骤四步骤四薪酬结构（目标方案）薪酬结构（目标方案） 薪酬结构是薪酬体系的核心，是由二维的薪酬等级及薪酬档位设计构成。根据宽带薪酬设计薪酬结构是薪酬体系的核心，是由二维的薪酬等级及薪酬档位设计构成。根据宽带薪酬设计的理念结合中心公司的情况，锡恩顾问每个薪级设计了七个档位，以满足员工的差异性的需的理念结合中心公司的情况，锡恩顾问每个薪级设计了七个档位，以满足员工的差异性的需要及员工发展的需要，各级别对应的宽带档位数据见下表。要及员工发展的需要，各级别对应的宽带档位数据见下表。WHARTONWHARTON步骤五步骤五薪酬构成薪酬构成WHARTONWHART
112、ON步骤六步骤六固浮比设计固浮比设计薪酬固浮比指现金收入中分为两部分，一部分是每个月可以固定拿到的现金，一部分是根薪酬固浮比指现金收入中分为两部分，一部分是每个月可以固定拿到的现金，一部分是根据业绩考核结果拿到的现金。部门性质不同、层级不同固浮比也不相同，如业务性质部门据业绩考核结果拿到的现金。部门性质不同、层级不同固浮比也不相同，如业务性质部门考虑到激励性，浮动部分比例更高些；级别越高浮动的部分比例更高，具体固浮比例见下考虑到激励性，浮动部分比例更高些；级别越高浮动的部分比例更高，具体固浮比例见下表。具体固浮比例见下表：表。具体固浮比例见下表：WHARTONWHARTON步骤七员工薪酬及职位
113、发展通道锡恩顾问为员工设计了薪酬及职位发展通道外，通过员工薪酬职位发展通道设计，帮助员工树立锡恩顾问为员工设计了薪酬及职位发展通道外，通过员工薪酬职位发展通道设计，帮助员工树立只要本岗位业绩好，即使岗位不发生变化薪酬也会随着业绩的提升不断上涨的理念，打通了员工只要本岗位业绩好，即使岗位不发生变化薪酬也会随着业绩的提升不断上涨的理念，打通了员工薪酬发展的通道薪酬发展的通道 。WHARTONWHARTON步骤八-套档模型套档模型是为了原有的薪酬体系与新的薪酬体系对接初入档时所使用的，主要考虑套档模型是为了原有的薪酬体系与新的薪酬体系对接初入档时所使用的，主要考虑根据个体差异性将人与档位进行合理对接
114、。根据个体差异性将人与档位进行合理对接。（建议和九段对接）WHARTONWHARTON134134维度维度指标指标分值分值目标值目标值评分标准评分标准业绩指标业绩指标考核考核70%销售收入40年度营业额指标：1200万元/年；按实际完成率核算分数，即实际得分分值*实际完成/目标值*100%，低于年度营业额指标70%不得分净利润率3025%高于25%，每高出3个百分点加5分，25%-20%，此项得70%分，15%-25%，此项得50%分，15%以下此项不得分管理指标管理指标考核考核30%新客户开发10新客户开发任务：3000家；完成量低于70%不得分，70%以上按完成比例得分。学习与成长10培训
115、管理:分公司每月四次业务培训,每季度开发整理一个业务培训课程并报人力资源部备案通过实施3次,以人力资源部培训记录为准。每季度达成，得1分10培养6名培训经理侯选人,确认两名可任培训经理每培养一位可带三人以上团队的培训经理侯选人得1分，可任培训经理的人选得1分分公司总经理考核办法分公司总经理考核办法150以上120-150100-12090-10070-9050-70501.51.31.110.80.50管理指标考核系数管理指标考核系数WHARTONWHARTON绩效考核？ 公司对一定时期内员工的工作绩效、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。并以数量化的物质利益和员工表现出来的商业结果进行交
116、换。 员工需要一个数量化的东西（报酬）来衡量他的行为是对还是错。 结果结果报酬报酬WHARTONWHARTON绩效考核原则绩效导向沟通与反馈定性与定量相结合易操作公平、公正、公开绩效管理绩效管理的原则的原则考核以实际绩效为对象，评价以绩效水平为标准，“用事实说话”，尽量避免掺入考评者的主观性和感情色彩。从而避免了标准模糊、不统一以及各种主观倾向带来的不公平，以及员工不管工作绩效、钻营于人际关系、做老好人的倾向。指考评标准、程序、责任的明确规定和公开，考评标准和方法的公平，考评执行过程的公正。从而使员工对绩效考评工作产生信任感，对考评结果也能持理解、接受的态度。绩效考评分为结果考评和过程考评两大
117、类，对于结果不可量化的工作就应从行为（工作结果的动因）角度加以考评。任何偏废都会导致考评的不全面和不公正，因此指标的设计应量化指标和非量化指标相结合。绩效考评的最终目的是员工的发展和公司目标的实现，不仅仅局限在奖金的发放上，所以绩效考评的结果一定要反馈给被考评者本人，指出工作上的优点和不足，制定相应的改进措施。方案应简单易操作、员工易于理解。设计绩效考核方案时应考虑操作性、科学性和实施成本之间的关系。WHARTONWHARTON绩效考核的作用全面、客观评价员工的工作绩效全面、客观评价员工的工作绩效全面、客观评价员工的工作绩效全面、客观评价员工的工作绩效明确部门明确部门明确部门明确部门与员工的与
118、员工的与员工的与员工的工作导向工作导向工作导向工作导向给员工给员工给员工给员工与贡献与贡献与贡献与贡献相应的相应的相应的相应的正向激励正向激励正向激励正向激励评价企业评价企业评价企业评价企业战略执行战略执行战略执行战略执行的效果的效果的效果的效果公公公公司司司司整整整整体体体体绩绩绩绩效效效效的的的的提提提提升升升升优化人员优化人员优化人员优化人员结构，结构，结构，结构，提高员工提高员工提高员工提高员工队伍素质队伍素质队伍素质队伍素质WHARTONWHARTON考核原则 层次差异原则 公司是分层次的，每个层次的考核重点，考核周期是不同的。 高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普通员工普通员
119、工考核周期考核周期考核重点考核重点公司增长（公司增长（净资产增长率、净资产增长率、利润增长率利润增长率.）年度年度部门绩效部门绩效( (销售、利润销售、利润)半年半年/ /季度季度执行（执行（工作质工作质量、工作效率量、工作效率.）季度季度/ /月份月份WHARTONWHARTON中国人力资源开发网 www.ChinaHRD.net 调查结果高层管理人员“工作绩效”与“管理能力” 中层管理者“工作绩效”“管理能力”“部门之间的协作”“工作态度” 普通员工“工作绩效”与“工作态度”。WHARTONWHARTON考核原则 职能差异原则每一个职能部门，考核的重点,方法是不同的。采购部采购部: :节约
120、指标节约指标质保部：质保部：产品合格指标产品合格指标后勤部：后勤部：内部服务内部服务满意指标满意指标生产部：生产部：效率指标效率指标营销中心：营销中心：销售绩效指标销售绩效指标仓库管理：仓库管理：存货管理指标存货管理指标客户服务部：客户服务部：客户满意率指标客户满意率指标WHARTONWHARTON考核原则 行业差异原则生产制造行业：生产制造行业：对员工的稳定性要求较高，绩效考核和激励的重点在于产品的产量和质量；注重绩效结果的考核，生产部门指标容易量化。高科技行业：高科技行业：结果较难量化，出成果周期长。绩效考核和激励的重点则在于专业能力和创新能力。服务业：服务业：结果较难量化，考核重点在于过
121、程性指标的考核。普通员工流动较快，人员素质层次不齐，对普通员工的考核设计宜简单易操作。美国百事可乐公司源于其行业的特征，历来提倡一种以结果为导向的，强调短期绩效的明星文化。形成鲜明对照的是刚刚兼并了Compaq公司的惠普巨人，它所一贯坚持的却是鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化。 案例案例WHARTONWHARTON考核组织建设绩效考核委员会绩效考核委员会由总经理牵头，人力资源部，财务部联合组成，为人力资源部常设机构。对于保证绩效考核的公平、公正，充分保证员工能参与到企业管理中来有着极大的作用。绩效考核委员会的成立与否是衡量企绩效效管理体系是否规范的一项重要指标。 总经理总经理人力资源部人力资源
122、部财务部财务部考核委员会考核委员会各各职职能能部部门门WHARTONWHARTON绩效考核的周期考核周期可分为：年度、半年、季度、月度、不定期专项考核 。一般情况下，量化程度高的企业，比如销售类公司可进行月度考核或季度考核，较稳定的生产制造企业可以进行季度或年度考核，量化程度低的，高科技、科研企业可用半年、年度考核。 KPI指标举例144144WHARTONWHARTON绩效考核培训目的目的 使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，培训内容培训内容绩效考核标准内容；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意
123、的问题。WHARTONWHARTON考核结果的反馈一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和绩效水平。考核结果的应用激励（1）奖惩兑现）奖惩兑现:绩效奖金，红包、股权薪资等级调整、（2）人事调整）人事调整:晋升、降职、调动、辞退（3）员工培训）员工培训:对绩效结果进行分析，作为培训的重要依据高高 中中 低低绩效不绩效不佳者佳者给予警给予警告，提告，提供有针供有针对性的对性的发展支发展支持持中坚力量中坚力量计划下一步计划下一步的提拨，并的提拨，并提出特殊的提出特殊的发展
124、指导发展指导表现尚可表现尚可考虑发展考虑发展失败者失败者淘汰出局淘汰出局表现尚可表现尚可保留原位保留原位提供有针对性的发展支持提供有针对性的发展支持使用硬性等分，以使用硬性等分，以使每个分类都达到使每个分类都达到一定的百分比一定的百分比A A超级明星超级明星 10-15%10-15%B B中坚力量中坚力量 25-30%25-30%C C表现尚可者表现尚可者 25-25-40%40%D D绩效不佳者绩效不佳者 15-15-25%25%E E失败者失败者 5-10%5-10%低低 中中 高高业业 绩绩(KPI)(KPI)能能力力中坚力量中坚力量进入下一进入下一个发展机会个发展机会超级明星超级明星迅
125、速提升迅速提升保证足够保证足够的激励手段的激励手段WHARTONWHARTON中国人力资源开发网 www.ChinaHRD.net 调查结果 Zhang WenhuiZhang Wenhui149149组织中出现的希望组织中出现的希望“B”却奖励却奖励“A”的愚蠢的愚蠢管理部门希望管理部门希望却奖励却奖励长期增长长期增长季度收入季度收入团队团队个人努力个人努力设定有挑战性的设定有挑战性的“弹性弹性”达到目标；达到目标；“达到达到目标目标给定的数字给定的数字”对全面质量的承诺对全面质量的承诺按时送货，即使有故障或瑕疵按时送货，即使有故障或瑕疵创新思想和承担风险创新思想和承担风险已证实的方法和不犯
126、错误已证实的方法和不犯错误坦白直率；尽早说出坦白直率；尽早说出报告好消息，不管是真还是报告好消息，不管是真还是坏消息坏消息假；同意老板的话，不管是假；同意老板的话，不管是对还是错对还是错机密机密十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。销售的进化，离不开迫使进销售的进化，离不开迫使进化的动力，离不开淘汰和正视化的
127、动力，离不开淘汰和正视结果的勇气！结果的勇气！我们还太嫩，我们公司经过十年的顺我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。们最大的弱点。 任正非任正非华为的冬天华为的冬天一个人丧失了危机感，人就不能把事情做到极致。一个人丧失了危机感，人就不能把事情做到极致。151WHARTONWHARTON解决公司中的元老现象解决公司中的元老现象元老现象是指公司创业初期的老员工，制约、阻碍公司发元老现象是指
128、公司创业初期的老员工，制约、阻碍公司发展的行为与现象。展的行为与现象。1 1、倚老卖老，以功臣自居，不思进取，文化与业务已经、倚老卖老，以功臣自居，不思进取，文化与业务已经跟不上公司发展的要求，已经落伍了；跟不上公司发展的要求，已经落伍了；解决方式是商定解决方式是商定“退出计划退出计划”，原则是薪酬待遇上保障，权力与职务上在规，原则是薪酬待遇上保障，权力与职务上在规定时间内慢慢退出，并约法三章：主动让贤、协助新人、定时间内慢慢退出，并约法三章：主动让贤、协助新人、甘当下属。如果不同意，就可以分手。甘当下属。如果不同意，就可以分手。152WHARTONWHARTON凌驾于制度与原则之上，带头破坏
129、制度、破坏文化，在员工凌驾于制度与原则之上，带头破坏制度、破坏文化，在员工中产生极坏的负面影响。中产生极坏的负面影响。解决方式是基于创办公司的目的和商业公理，做开放式的解决方式是基于创办公司的目的和商业公理，做开放式的交谈，谈好了就约法三章节，底线是不触犯公司的价值观、交谈，谈好了就约法三章节，底线是不触犯公司的价值观、原则与制度，否则就请离开。原则与制度，否则就请离开。谈不好，就谈分手，原则是谈不好，就谈分手，原则是利益上保障，感情上保持，商利益上保障，感情上保持，商业上分开业上分开。153WHARTONWHARTON合理利用能人体系合理利用能人体系1、自己做的很优秀，团队不成长，结果是团队
130、能力越来越、自己做的很优秀，团队不成长，结果是团队能力越来越差。差。 解决方法，可以请他做示范，但是不可以请他带团解决方法，可以请他做示范，但是不可以请他带团队，让他回归优秀员工的位置上去。也要约法三章：支队，让他回归优秀员工的位置上去。也要约法三章：支持上司、开放示范、保持业绩。持上司、开放示范、保持业绩。2、凌驾于制度与原则之上，仪仗能力强而藐视公理、制度。、凌驾于制度与原则之上，仪仗能力强而藐视公理、制度。 藐视公理、制度，是对组织体系最大的破坏，然而，藐视公理、制度，是对组织体系最大的破坏，然而，能人离开，往往公司损失巨大，如果没有后备队伍，公能人离开，往往公司损失巨大，如果没有后备队
131、伍，公司将受到损失。司将受到损失。WHARTONWHARTON154154目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计薪酬绩效设计四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系六六培训体系培训体系 七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五155珠海JR集团是一个成长型的民营企业。随着业务的增长，公司的组织结构和管理模式也不断优化。新年初始，史总提出要求，增加一个分公司经理的职位，负责管理新区域市场的开拓和管理。人力资源
132、部进行了一系列工作，在200多份简历中筛出5人，向史总申报获准后约见面试。史总经过面谈对比后，对A比较认可，其资料如下：A，男，MBA，32岁，7年区域管理经验，曾就职于2家企业，有第二家企业主管的推荐信。当人力资源经理向史总确认何人可用时，史总说：我对A的面谈表现有不错的印象。人嘛，有点圆滑，但我想会和我很容易共事，相信在以后的工作中不会出现太大的问题。于是，最后确定录用A。案例：是人力资源经理的问题吗？案例：是人力资源经理的问题吗？156就这样，分公司经理A来公司工作了六个月。经观察，发现A的工作情况不如期望的那样好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起
133、了管理层及下属的抱怨。显然对此职位不适合。但这时想辞退他或者让他自动辞职，已经没有主动权了，因为他在关键岗位工作了六个月，已经掌握了太多重要的关键信息，辞退还要给出一大笔赔偿如果要继续留用，就会伤了其他员工的心；公司业务也会受到阻碍，史总把人力资源经理找来大骂一顿，认为他选人能力不行，并准备换一个人力资源经理。可是，分公司的事情还是左右为难！案例：是人力资源经理的问题吗？（续）案例：是人力资源经理的问题吗？（续）157选才错误的代价选才错误的代价以工资水平4000/月的岗位计算费用项目（机会成本除外）费用项目（机会成本除外）占工资的百分比元新员工不足而导致的费用46%1840同事帮助新员工的费
134、用33%1320因人员离职导致生产力下降的费用6 %240同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用2 %80职位空缺或找人临时替补的费用50 %2000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用3 %120招聘广告费和人力资源部的审查费用10 %40寻找新的合适员工的费用（48小时）8 %320合计合计158%158%63206320158冰山模型冰山模型标准在水面下标准在水面下 据统计： 经过面谈、笔试、测评、取证等一系列操作，招聘的成功率才能达到66%66%！ 要将面试中的每一个环节都做到专业化专业化，以提高面试结果的准确性和满意度。159经验证明：经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的
135、贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。160专业选才的四化建设专业选才的四化建设面试考官专业化选才方法正规化面试问题结构化评分标准标准化 如何实现选才专业化如何实现选才专业化2024/8/30 161评估应试者干好工作的能力评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作评估应试者是否适合担任这个工作初步让应试者了解和熟悉工作的情况初步让应试者了解和熟悉工作的情况完成对公司形象及文化的推广完成对公司形象及文化的推广完成对应试者的初步剖析完成对应试者的初步剖析面试的目的面试的目的2024/8/30 162n对面试目的不明确n对合格者应具备的条件界定不清n面试缺少整体结
136、构n缺少准备n缺乏随后提问技巧互动：上堆下切n偏见影响面试首因效应，对比效应，自我效应面试考官经常失败的原因面试考官经常失败的原因163WHARTONWHARTON（一）战略思维（一）战略思维应聘一日，等于教育一年；应聘一日，等于教育一年；入职三月，等于培养三年；入职三月，等于培养三年；招聘是一场营销；招聘是一场营销；招聘录用的初期公司印象，那些价值观、团队的思维方招聘录用的初期公司印象，那些价值观、团队的思维方式或做事方式，都可能会影响员工的一生。式或做事方式，都可能会影响员工的一生。164WHARTONWHARTON（二）招聘形式代表公司的做事原则（二）招聘形式代表公司的做事原则初试的底线
137、：初试的底线：证件不全的不面试。证件不全的不面试。迟到不知会的不面试。迟到不知会的不面试。考试不合格的不录用。考试不合格的不录用。离职证明没有的不录用。离职证明没有的不录用。没有健康证明的不录用。没有健康证明的不录用。没有推荐信的不录用。没有推荐信的不录用。一生中转折性的事件，都要认真而隆重地对待。一生中转折性的事件，都要认真而隆重地对待。165WHARTONWHARTON招聘内容代表公司价值取向招聘内容代表公司价值取向（五道测试题（五道测试题+业务考核面试话术）（业务考核面试话术）（ 各种面试测试题）各种面试测试题）1、员工信息员工信息考核资历：考核资历：符合应聘资格吗？由人力资源部门考核。
138、符合应聘资格吗？由人力资源部门考核。考核文化：考核文化：是我们团队的一员吗？由人力资源部门考核。是我们团队的一员吗？由人力资源部门考核。考核业务：考核业务：能够胜任工作吗？由所属部门考核。能够胜任工作吗？由所属部门考核。166166如何分析求职者的行为做法：让求职者说话（80%时间）将100%注意放在求职人身上不要马上做“决定”或“判断”注意求职者说什么和如何说做笔记166166167167167167面试所需审查的能力11、说服力服力/销售能力售能力/沟通能力沟通能力v定定义：v善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收v行行为指指标：v确定客户的需求和决策的关键v选择恰当
139、的方式与策略v明确产品或服务如何满足客户的需求168168168168面试所需审查的能力11、说服力服力/销售能力售能力/沟通能力（沟通能力（续）v行行为指指标（续）：v了解被拒绝的原因，做恰当的回答v了解客户的顾虑v切实采取有利的行动v谈话前后有连续性，逻辑清晰v正确用语，表达简明扼要169169169169相关提问的问题举例-谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作的？-作为销售员，你的优势在哪里？为什么？-请你讲述一个成功说服别人的实例。-谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。-谈谈你周围的人对你的评价。-我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？-你认为一个成功的销
140、售人员应具备哪些素质？-工作中你通常和什么人或部门打交道，请举例说明较困难的情况。1701701701702、诚实度度/可信性可信性v定定义：可信，所提供的情况完全属实。v行行为指指标：了解做人的重要原则。明确自己的实际情况。回答问题直接、明确。对于不利的因素勇于承认。面试所需审查的能力2171171171171v谈谈你的优点和缺点。v请讲一件你很有成就感的事例。v我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。v应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？相关提问的问题举例相关提问的问题举例相关提问的问题举例相关提问的问题举例1721721721723、主、主动性性v定定义：主动积极采取
141、行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。v行行为指指标：工作态度积极进取。想出改善的办法。不等别人要求就会主动把握机会。争取自我改善的机会，不只做该做的事。面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力3173173173173-请讲述一个采取行动，改善本身技能或工作表现的实例。-你是如何获得在XX公司的工作的？-请讲述一个你决定立即行动的解决问题，而不等他人接手的实例。-当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？-你在XX公司期间，最大成就是什么？如何达到的？-请你举一个你工作表现特殊的实例。相关提问的问题举例相关提问的问题举
142、例相关提问的问题举例相关提问的问题举例1741741741744、学、学习能力能力v定定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作中v行行为指指标：勇于发问，以获得新知。阅览相关的资讯。善于观察，以增加技能。勤于练习，以熟练技能。很快便懂得运用新知和技能。面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力4175175175175-请讲述一个你掌握一门技巧的实例。-进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？-你在学校中的成绩如何？为什么？相关提问的问题举例相关提问的问题举例相关提问的问题举例相关提问的问题举例1761761761765、分析、分析/
143、问题评估的能力估的能力v定定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。v行行为指指标：善于掌握相关实事。能够抓住问题关键。学习外延知识面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力5177177177177-请你谈谈对中国医药改革的看法。-你是如何看待“回扣”问题的?-重庆市有多少辆自行车？为什么？。相关提问的问题举例相关提问的问题举例相关提问的问题举例相关提问的问题举例1781781781786、坚持度持度/韧性性v定定义：承受压力的能力v行行为指指标：良好的心理素质自信心强v提及的提及的问题：-我认为你的XX方面欠缺，你认为如何？-我认为你以往的业绩很一般，录
144、用你我感到信心不足。面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力61791791791797、工作、工作动力与工作特点的配合程度力与工作特点的配合程度v定定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。v问题：-谈谈你最自豪的一件事。-请你谈谈对钱或薪资的看法。面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力71801801801808、个人的、个人的领导能力能力v定定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力,较强的判断力和决策力。v问题：-三年后你想干什么？-谈谈你组织的最成功的一次活动。面试所需审查的能力面试所
145、需审查的能力面试所需审查的能力面试所需审查的能力8181181181181结束面试的程序v重温笔记，看是否有不清楚的问题。v介绍公司并观察应聘人的反映。v请应聘人提出问题。v结束面试，向应聘人致谢。v解释以后的程序。182WHARTONWHARTON招聘的误区招聘的误区1、要招就招最好的。、要招就招最好的。应当：围绕战略，做战略执行的人才招聘，要招就招最需要应当：围绕战略，做战略执行的人才招聘，要招就招最需要的，最合适的；的，最合适的；2、先招进来再说。、先招进来再说。应当：建立我们的底线，资格底线、业务能力底线、文化底应当：建立我们的底线，资格底线、业务能力底线、文化底线。线。3、我选择我喜
146、欢。、我选择我喜欢。应当：建立人力资源招聘流程、招聘标准和工具包。应当：建立人力资源招聘流程、招聘标准和工具包。 183WHARTONWHARTON面试时介绍什么样的企业信息面试时介绍什么样的企业信息讲文化，讲文化，重点是讲什么人会离开，确认是他要的重点是讲什么人会离开，确认是他要的公司；公司； 讲发展，讲发展，重点是讲职业发展出路，确认是他要的重点是讲职业发展出路，确认是他要的未来。未来。讨论：讨论：文化面试实操文化面试实操集体面试实操集体面试实操185WHARTONWHARTON月球求生记月球求生记背景资料背景资料假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合
147、，但因机件故障，你的宇宙飞船在距离约定地方200里之外坠落了，除了15件器材外，其余的器材都在坠落是坏掉了，你们能否生存下去取决于你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定那15个仪器对你们的生存至为重要。指引指引下列的就是那15件未坏掉的器材，你需要将它们按“协助生存的重要性”来编排次序，在你觉得最重要的东西旁写1，其次是2，于此类推直至15个次序都排好为止。186WHARTONWHARTON月球求生月球求生一盒火柴 浓缩食物 五十尺尼龙绳 降落伞的丝质布料 可携式发热器 两支点四五口径手枪 一盒脱脂奶粉 二百磅氧气桶 星际地图 求生艇 磁力指南针 五加仑水 讯号火箭 急救箱连注射用针筒 太阳
148、能FM无线电收发器 187WHARTONWHARTON要求：第一轮5分钟，不讨论，自己考虑，并填写答案第二轮20分钟，小组讨论，得出统一意见第三轮相互批改答案，算出得分第四轮质询，打分第五轮评点188WHARTONWHARTON专家的评分专家的评分一盒火柴 15 由于月球上没有氧气助燃，所以火柴是完全没有用的浓缩食物 4 有效的能量补充途径五十尺尼龙绳 6 可用于攀爬悬崖，亦可用于运送伤员降落伞的丝质布料 8 阻隔太阳射线可携式发热器 13 除了在黑暗的一边外就没想到用两支点四五口径手枪 11 一个可能的推进方法一盒脱脂奶粉 12 只是浓缩食物的翻版，但体积大得多二百磅氧气桶 1 最迫切的生存
149、需要星际地图 3 基本的领航方法求生艇 9 军用救生艇的二氧化碳可用作推进剂磁力指南针 14 月球磁场没有分成两极五加仑水 2 补充在月面有光一面的大量体液流失讯号火箭 10 与在视线范围内的母船发出讯号急救箱连注射用针筒 7 配合宇宙飞行服上的接驳口太阳能FM无线电收发器 5 提供短距离通讯 189WHARTONWHARTON完善招聘四大步骤：完善招聘四大步骤：1.1.建立标准化招聘流程建立标准化招聘流程2.2.建立标准化人才测评题库建立标准化人才测评题库3.3.对所有中高层进行专业的招聘技能专业培训对所有中高层进行专业的招聘技能专业培训4.4.不断完善招聘流程和题库不断完善招聘流程和题库1
150、90WHARTONWHARTON招聘流程：招聘流程：管理者岗位管理者岗位第一轮初试：人力资源部主持；第一轮初试：人力资源部主持； 资格测试、文化测试、心理测试资格测试、文化测试、心理测试第二轮复试：用人部门主持第二轮复试：用人部门主持 业务能力测试业务能力测试第三轮测试：总经理主持第三轮测试：总经理主持 讲文化、讲发展、约法三章讲文化、讲发展、约法三章员工岗位员工岗位第一轮初试：人力资源部主持；第一轮初试：人力资源部主持； 资格测试、文化测试、心理测试资格测试、文化测试、心理测试第二轮复试：用人部门主持第二轮复试：用人部门主持 业务能力测试业务能力测试191WHARTONWHARTON录用，我
151、们的主题是什么？录用，我们的主题是什么？ -契约精神契约精神 公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职位、薪酬、晋级及成长的机会，员工提供结果和位、薪酬、晋级及成长的机会，员工提供结果和价值，作为平等交换。价值，作为平等交换。这就是雇佣关系的确立，也是我们提倡的契约精这就是雇佣关系的确立，也是我们提倡的契约精神，没有商业化的神，没有商业化的契约精神契约精神，一个极端是走向，一个极端是走向权权力管理力管理，一个极端走向，一个极端走向情感管理，情感管理，结果又落入了结果又落入了人治管理的旧俗。人治管理的旧俗。192WHARTONWHARTON录用录用10
152、件事件事1.1.签定签定两份合同书两份合同书2.2.一份一份岗位说明书岗位说明书3.3.一份薪酬绩效管理规定一份薪酬绩效管理规定4.4.一份一份规章制度与学习目录确认书规章制度与学习目录确认书5.5.一份一份入职当天相关操作流程单入职当天相关操作流程单6.6.一份一份入职一周要事清单入职一周要事清单7.7.一张一张组织联络图组织联络图8.8.一张一张位置图位置图9.9.一张一张员工晋升发展路线图员工晋升发展路线图10.10.一个一个干净齐备的工作现场干净齐备的工作现场193WHARTONWHARTON互动： A公司流失率长期偏高，老总为此苦恼的很，如果你是一个新加入该公司的人力资源总监，你会怎
153、么办？2024/8/302024/8/30194194如何留住人才如何留住人才-全面报酬框架全面报酬框架薪资：薪资：薪酬竞争力、结构分析、薪酬竞争力、结构分析、薪酬通道、补贴、股票薪酬通道、补贴、股票工作环境工作环境：企业文化、工作生活平企业文化、工作生活平衡衡福利劳保：福利劳保：福利、退休、假期、劳福利、退休、假期、劳保保发展：发展：职业生涯、培训、职位职业生涯、培训、职位通道通道WHARTONWHARTON195195目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计薪酬绩效设计四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划
154、三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系六六培训体系培训体系 七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五WHARTONWHARTON视频大师级拉面高手！骨灰级擦桌子高手！WHARTONWHARTON互动：业余选手与专业选手有什么区别？WHARTONWHARTON业余选手和专业选手有什么区别？业余余选手：手：没有目没有目标感感兴趣趣注重形式注重形式不注重不注重结果果不以此不以此谋生生快快乐为主主规则随意随意满足自我足自我害怕害怕PKPK竞争争专业选手：手：有有强烈目烈目标专业训练，训练的的连续性，性，专业敏感性敏感性服从服从规则追求
155、追求结果果以此以此谋生生不受情不受情绪影响影响满足客足客户喜喜欢PKPK竞争争WHARTONWHARTON如果你是一个教练，如何把一个业余选手培养成专业选手？WHARTONWHARTON小技术 很多选手以为越来越大的挥拍是提高的途径，实际情况经常是相反的高水平选手每次都能将小动作做正确，这会产生相当大的效果譬如说，你能否摆得又短又低？能否稳定安全地接发球？能否每次都发球够低，精确，并且产生足够的旋转？能否每球完全走到位而不用够球或是倾斜？能否足够地热身以至于比赛第一个球开始就有质量地发挥？能否在需要时软处理接发球到需要的位置？能否在压力下只进攻那些足够有把握的球？看看你周围的同志吧，没有人可以
156、做到所有这些事实上，你需要在2300-2400的水准下才能找到通过这个考试的选手，他们会告诉你这些的重要性而且这些的改进对哪个水平都有效，包括你WHARTONWHARTON反手步法很多选手忽略了反手步法一个很关键的部分：退出和进入（相对台面）不去做这方面的努力，他们向前够球或是后倾去打长球这种步法的忽略使得选手对球深浅变化的策略很脆弱一个经典策略是打一个短球紧接着一个长球，这样会把你的对手打倾斜在台面上（经常，长的那个球并不需要很大力量，只要落在端线附近就够）另一个有效策略是对于那些长球的相持，改变那种有质量的低旋转（到反手）用软高的旋转来代替如果拉得够短的话，后一种球会强迫那些懒惰的选手向前
157、够去发力攻这个球，经常是打出界赛场上你可以看到这样的错误经常出现，甚至包括高积分问题的解决包括单纯而困难的训练和集中注意力，没有捷径每次反手打完你必须试图回到初始位置，并且注意发现是否需要移位打下一个球那种只站在那里快速挥拍来用反手打球的诱惑，这样的懒惰的解决方式会使你输给那些通过持续努力还原而打三维球的选手 WHARTONWHARTON提高速度谈到比赛节奏以及积极方面，大多数正在长球的选手都倾向于做的太过了-譬如试图去杀很难的球，或在必需的情况下无法退后沉着稳定的发挥。但是对于高水平的运动，每分之间事情发展非常迅速；选手发动进攻快狠，移动迅速，而且扫荡那种对低水平没问题的慢球。因此在某种情况
158、下长球的选手需要打一些更快更坚实的球。从训练角度很难给出建议，因为如果你不能识别合适的时间（和方式）去提高速度的话，很容易解释成可以去乱打。最好的指导是去和高水平选手比赛，尤其是那些积分至少高上200分的选手。很典型地，他们移动更快，更早拉球，更快反拉，甚至搓得更狠。一般来说你有更少的时间去进行一分球，而且需要打得更狠来得分。这样的经历能直接得告诉你你在哪个移动和反应方面需要提高速度。WHARTONWHARTON软性的抬打很多不错的搓球（低且转）都可以用你的反手来打，只要你在这个球上不要试图太过的话训练这个球：对一些搓过来的球快速低低地挑过网，调整拍形的开闭来纠正错误你的目标应该是稳定和位置而
159、不是力量，这样才是一个极佳的挑这个简单的球在相持中可以非常有用，面对一些比较难起的搓球你可以用它来打开局面譬如说，它给你一种方式发起进攻，尤其是对那种台内球和发起进攻都很好很难攻克的对手做得好的话，产生的球又低又平，将使对手非常难处理-挡，攻，拉都不容易如果能有很好的方向控制能力，你还可以用刚跳起的挑来打一些不方便的位置（譬如中路或正手大角度）。如果你掌握了这一技术，你将需要对它经常争取到的弱手有所准备意识是说入台软性抬打，然后马上拖回来到可以移动进攻的基本位置最另人郁闷的就是成功地打出这一球后，却被一个落点深的弱手而铐住手脚，那样你会倾斜在台面上来欣赏你手上的功夫（注意这句话是讽刺）WHAR
160、TONWHARTON什么时候以及如何搓球可能乒乓球里最过多和过少使用的球就是搓球。这听起来似乎矛盾，但是不是这样。几乎所有的选手要么过多搓球要么过少搓球。很多选手搓球因为他们进攻某种球觉得不舒服。另外一些选手不搓球因为他们觉得他们应该进攻所有的球。这些都不是搓或不搓很好的理由。不应该因为你能或不能而搓球，而应该基于你对手能或不能而搓。譬如说，如果你的对手拉球起下旋非常好的话你应该一有可能就进攻,搓只能帮你的对手.反过来,如果你对手进攻下旋不好的话,为什么强迫自己进攻造成不必要的失误呢?所以,选择你的进攻.别因为你必须所以才搓,要为了战略需要而选择去搓.意思是说你应该学会进攻任何一个球,但是却战
161、略选择性地搓或进攻.WHARTONWHARTON每个球都有可能回来虽然事实上不是那样，但是如果你以为自己打得更好你就会打得更好。意思是说还原到预备位置移动去打下一个球一直到球完全地无误地死掉了，而不是更早。在日本的教练以前会打后背惩罚那些学生，他们由于自己的忽略而失误，自己以为死的球却飞得很高最后还是回到球台上。WHARTONWHARTON接发球：旋转很多新手不能回接很重的下旋而沮丧的要命这里给他们回顾一下基本方法，然后再给高水平一点提示观察对手接触球时的拍子，拍子向那边走你接球就会往哪里走，如果你不调节的话譬如说，如果他向下挥，你的回球就会向下，如果向左挥你的回球就会向左，等等有两种方式调节
162、并安全地回接这些发球第一个是冲着相反方向去接第二个调节方式是对球旋转有一定的认识，这样你也可以冲着旋转会转去的方向接很多选手一旦学会通常会想都不想就用第一种方式对于更高水平的选手之间，这却有可能是个错误，因为这会使你的回球可预测，这样提供给高水平对手一个刀刃，他们可以有效地利用发球旋转控制你回球的落点因此，第二种方式经常更有效，因因为所有人都所有人都习惯看到第看到第一种最好的方式是都学一种最好的方式是都学习，这样你可以你可以选择性地用他性地用他们而使你的回而使你的回球不好球不好预测WHARTONWHARTON接发球：方式，深度，和位置接着回顾基础，我们讲一下如何，向哪个位置接球初学者一般学习用
163、简单的搓来回接；这种方式对各种旋转的控制较好问题是在中等或高水平（例如从大概1800起，2200更高就更是这样），这种回接变得极为弱，因为你的对手可以将它冲死尤其差的是搓回接较深地到台面中间附近，简直是找揍一个旋转强位置好落点深的搓即使在高水平依然可以用但是比你想象的更难于做得对因此，任何渴望打高水平球的选手都必须训练两种回球：摆短；或上旋回球（拉，或挑得深或挑角度）理想情况下，所有短球都回短或挑，所有长球都拉虽然会有一些特例（譬如回接给一个不想或者不能进攻的对手），作为一般准则，只限制自己打这些球你可以打得很好面对高水平选手，做任何其他都可能意味自杀冲哪里回的问题要更复杂，部分跟对手的长处有
164、关一般来说，上旋回球应该深，事实上，深且少些旋转通常比短些且旋转多些更好大多数选手要么两边更强，要么中间更强；如果你能识就打到他们弱的那一边那些挤在台上的选手可能中路更脆弱-挑到他们打球那边的眉毛那些略退后喜欢旋转的会照顾更大面积短低的球将对每个人都有效最后，永远记得你必须接回去什么都比失误强差就差了，无论用什么方式只要把它接回去，然后打起精神准备对手的进攻这样你的对手至少要杀来得分 WHARTONWHARTON侧旋搓球你可以用两种侧转（从左到右或从右到左）来搓或削一个球，或者直搓出纯下旋下一次练习中试试这些旋转夸大侧旋量来感觉一下击球，感觉一下这种方法怎样影响球的运行很多种比赛情况一个特殊的
165、侧旋搓或削很有用另外一些情况，只是变一变侧旋会给你对手增加回球复杂性-这对你有利开始意识这些可能性，这样你会在你的装备里增加一个小的武器WHARTONWHARTON侧旋拉球 这里讲一个既好玩的方法又能练出一种极其有用的技术在你下一次练习时，开始和你的对手练一些简单的对拉逐渐地增大挥拍，而且增大向侧向的挥拍，这样产生球的侧弧越来越大只需要很少的训练，最后，你和你的球友可以拉出低平几乎全部是侧旋的球，玩一玩这种变化，从几乎上旋拉到几乎侧旋，然后再回来感觉一下手感比赛中，变化这种技术的能力有可能非常有价值如果弧圈的旋转和轨迹总一样的话，很多对手可以适应（而且回得很好）甚至是非常有质量的拉球但是极少对
166、手可以同样适应弧线不断变化的弧圈练习有效地使用这种变化的确需要时间（和比赛经验）例如你有可能不去管它每次都用你最大的精力练一种球但是，长期来说（尤其是对某种对手，譬如回球很平的防守型），变化你拉球的旋转（上旋或侧旋）可以有很大的回报而且，练习角度讲，这种球看起来很漂亮WHARTONWHARTON如何从业余进阶专业？ 小技术反手步法小球进攻速度侧身正手杀球软性的抬打搓球搓球每个球都有可能回来每个球都有可能回来接发球：旋转，方式，接发球：旋转，方式，深度，和位置深度，和位置发深抛球发深抛球侧旋搓球侧旋搓球侧旋拉球侧旋拉球WHARTONWHARTON结论如果你把如果你把业余余选手的手的东西都打掉了，
167、西都打掉了，把把专业选手的要求做到了，手的要求做到了，结论是，是，不一定拿到世界冠不一定拿到世界冠军，但，但绝对是一是一个很称个很称职的的职业选手，手，谁都可以做都可以做到！到！从一个从一个业余余选手，手，变成一个成一个职业高高手，他的背后是由什么手，他的背后是由什么东西决定的西决定的？是由一种行是由一种行业本身的特性和角色本身的特性和角色原原则特性决定的，特性决定的，与个人没有任何与个人没有任何关系。关系。WHARTONWHARTONn专业九段员工是什么专业九段员工是什么? ? 专业九段员工就是在分析企业专业九段员工就是在分析企业未来未来发展战略发展战略的基础上，提炼出企业核心能的基础上，提
168、炼出企业核心能力，将这些能力植入员工成长机制中，力，将这些能力植入员工成长机制中，进而将员工的能力要求划分成不同的级进而将员工的能力要求划分成不同的级别，实现企业战略目标与员工成长的动别，实现企业战略目标与员工成长的动力机制。力机制。WHARTONWHARTON互动：一个一个员工工优秀与否，秀与否，应该从几个从几个维度来度来评价？价？WHARTONWHARTON业绩业绩能力能力九段员工九段员工评价标准评价标准文化（态文化（态度）度）知识知识九段员工描述九段员工描述WHARTONWHARTONn专业九段任职标准各维度的运用专业九段任职标准各维度的运用知识模块运用知识模块运用 锡恩顾问根据岗位的不
169、同需求和来锡恩顾问根据岗位的不同需求和来源，划分成书籍类、流程类、制度源，划分成书籍类、流程类、制度类、操作手册类等其他类分别进行类、操作手册类等其他类分别进行完善。并根据不同序列开发课程体完善。并根据不同序列开发课程体系，原则上一个序列一套知识体系，系，原则上一个序列一套知识体系，各序列相同的内容可开发一个课程。各序列相同的内容可开发一个课程。能力模块能力模块根据行业成功要素提炼成行业关根据行业成功要素提炼成行业关键能力，并根据岗位不同，键能力，并根据岗位不同，细化成专业技能体系。采细化成专业技能体系。采取师傅带徒弟及集中培训，取师傅带徒弟及集中培训，即时培训等模式完成技能即时培训等模式完成
170、技能提升。提升。业绩模块业绩模块根据公司的战略需求，及目标的分解，核根据公司的战略需求，及目标的分解，核定各岗位的关键业绩指标。定各岗位的关键业绩指标。文化模块文化模块 从敬业，响应速度，内部客户从敬业，响应速度，内部客户价值等维度。采用价值等维度。采用360360度测评方度测评方式式 216216 WHARTONWHARTON知识标准编写知识标准编写拥有所在专业领域知识和相关专业领域知识要求。拥有所在专业领域知识和相关专业领域知识要求。按按精通、掌握、熟悉、了解精通、掌握、熟悉、了解顺序描述顺序描述维度维度1 1：必备知识：必备知识级别级别知识模块知识模块必备知识必备知识考查方式考查方式合格
171、标准合格标准初级产品知识熟悉本专业产品领域的产品基本原理和基本知识，对其卖点能一定程度理解。培训记录、考试通过考试专业知识含营销理论、客户接待、项目管理、商务谈判、营销管理（参考书目）培训记录、考试一级产品知识熟悉本专业产品领域的产品基本原理和基本知识，对其卖点有较深入的理解。培训记录、考试、论文通过考试专业知识含营销理论、客户接待、项目管理、商务谈判、营销管理（参考书目）网上考试、论文成绩达标 217217 WHARTONWHARTON1. 1.实践过的，在有协助的情况下的运作能力；实践过的，在有协助的情况下的运作能力；2. 2.无需协助的运作能力，可以成功完成大多数任务；无需协助的运作能力
172、，可以成功完成大多数任务；3.3.独立的运作能力，可以带领和指导其他人有效运作；独立的运作能力，可以带领和指导其他人有效运作；4. 4.可以给出专家级的意见，能领导其他人成功运作，被其他人当作磋商者和领袖。具有正可以给出专家级的意见，能领导其他人成功运作，被其他人当作磋商者和领袖。具有正确的评判能力，能够总结出有用的改进意见确的评判能力，能够总结出有用的改进意见。技能标准编写技能标准编写级别级别技能项目技能项目技能描述技能描述达标关键点达标关键点初级项目管理能力参加项目管理知识学习与培训通过项目管理考试1级项目管理能力能够在他人的指导下完成一般项目的运作，实施过程中的项目协调工作和过程监控。作
173、为项目组成员参与过一般项目的工作掌握项目管理知识2级项目管理能力有协助地完成一般或重大项目运作。作为项目负责人独立运作1个项目3级项目管理能力作为项目负责人独立运作和管理一般或重大项目，参与重大项目独立运作一般或重大项目1个项目4级项目管理能力作为项目负责人独立运作和管理重大项目，参与重大项目运做和实施。独立运作运作和管理2个重大项目5级项目管理能力作为重大项目负责人领导和组织项目实施。领导和组织运作和管理1个重大项目示例：示例：技能级别划分：技能级别划分： 218218 WHARTONWHARTON级别级别业绩项目业绩项目晋级要求晋级要求讲师（2级）现场服务累计的现场服务次数10次以上，项目
174、经理进行考核并且满意度90%以上协助销售巡讲成交3次并累计成交20人以上，实现首款到账授课公司产品1个授课模块考核通关，高级讲师进行考核并且80分以上（依据考核打分表）专业沉淀完成标准作业流程沉淀2次、目前最优作业流程沉淀1次，部门经理评定沉淀操作使用项目管理项目操作结束后，项目经理4次现场学员满意度90%以上，培训反馈表满意度90%以上业绩要求业绩要求业绩要求是指任职者在一定周期内考核的结果，并作为级别晋升的参考数据。业绩要求是指任职者在一定周期内考核的结果，并作为级别晋升的参考数据。示例：示例： 219219 WHARTONWHARTON文化要求文化要求示例：示例：WHARTONWHART
175、ON互动：在每一个在每一个维度上，度上，对不同不同职位序位序列的要求是否相同？列的要求是否相同？WHARTONWHARTON职系划分职系划分以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定职位序列划分职位序列划分划分原则：划分原则：工作性质相似工作性质相似客户客户服务服务营销营销运作运作运营运营维护维护网络网络建设建设公司公司客户客户利利润润利利润润公司基础结构公司基础结构人力资源人力资源技术开发技术开发对内物流对内物流生产制造生产制造服务服务采购采购对外物流对外物流营销营销单单一一公公司司的的价价值值链链集集团团的的价价值值链链管理职系管理职系管理支持职管理支
176、持职系系研发设计职研发设计职系系市场营销职市场营销职系系业务运营职业务运营职系系服务支持职服务支持职系系 222222 WHARTONWHARTONn过程二-根据职位体系进行职系、序列划分根据职位体系进行职系、序列划分 目标目标职职类类序序列列职位职位管管理理技技术术职职系系技技能能职职系系技技术术职职系系事事务务职职系系（标准）职位（标准）职位. . . . . . . . . . . . .计计统统人人力力资资源源财财 经经. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .机机械械维维修修新新机机开开发发. . . . . . . . . .
177、 . . .焊焊接接技技术术. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .示例示例 职系序列划职系序列划分与标准职分与标准职位对应表位对应表XXXX公司组织公司组织功能定位功能定位分析现有职位体系以分析现有职位体系以及相关业务流程及相关业务流程XXXX公司公司战略战略WHARTONWHARTON某产权交易中心职位序列划分WHARTONWHARTON某投资公司的职位序列和段位WHARTONWHARTON某大型五金生产公司专业序列WHARTONWHARTON互动：在每一个在每一个维度上，度上，对不同不同级别的的人要求是否相同？人要求是否相同？WH
178、ARTONWHARTON根据序列特点及员工知识根据序列特点及员工知识/ /能力要求的差异和分能力要求的差异和分布布, ,提炼知识和能力提炼知识和能力一段一段二段二段三段三段四段四段角色角色知识知识能力能力示意示意五段五段WHARTONWHARTON各项专业九段确定后需要对各职位的专业九段进行评级以最各项专业九段确定后需要对各职位的专业九段进行评级以最终确定各职位的专业九段模型终确定各职位的专业九段模型知识知识技能技能业绩业绩序列职位1职位2职位3职位4。知识模块专业九段1专业九段2。技能模块专业九段1专业九段2。文化模块专业九段1。业绩模块文化文化WHARTONWHARTON九段员工的结果展示
179、WHARTONWHARTON九段员工怎么运用？九段员工怎么运用？WHARTONWHARTONn是什么偷走了我们的钱，我们的时间是什么偷走了我们的钱，我们的时间痛苦一：招聘效率低痛苦一：招聘效率低招聘无依据，拍脑袋，凭经验；招聘无依据，拍脑袋，凭经验；想要的招不到想要的招不到招到的不想要招到的不想要老板说了：人老板说了：人是第一生产力是第一生产力有了科学的段位设计，对能力，知识要求有据可依，招聘才有效率有了科学的段位设计，对能力，知识要求有据可依，招聘才有效率WHARTONWHARTON知识知识学历学历 接受过的相关培训接受过的相关培训专业知识专业知识 能力能力专业技能评价专业技能评价 素质能力
180、评价素质能力评价 业绩业绩 历史业绩评估历史业绩评估业绩潜力评估业绩潜力评估文化文化前雇主评价（背景调查）前雇主评价（背景调查） 其他评价（推荐信）其他评价（推荐信） 招聘考核的维度招聘考核的维度WHARTONWHARTON痛苦二：招了留不住，留住的混日子痛苦二：招了留不住，留住的混日子千辛万苦招来了人，结果快的千辛万苦招来了人，结果快的3 3个月，慢的个月，慢的1 1年，好不容易能干活了，又走了。年，好不容易能干活了，又走了。留下来的没动力，混日子。留下来的没动力，混日子。从放羊到群羊，再到赶羊从放羊到群羊，再到赶羊老板说了：人老板说了：人是第一生产力是第一生产力有了科学的晋升机制，让员工有
181、职业得到有序的发展，人才自然能够留下有了科学的晋升机制，让员工有职业得到有序的发展，人才自然能够留下n是什么偷走了我们的钱，我们的时间是什么偷走了我们的钱，我们的时间WHARTONWHARTON员工职业生涯规划个人战略WHARTONWHARTON痛苦三：培训头痛医头，脚痛医脚痛苦三：培训头痛医头，脚痛医脚培训零散，领导感觉培训什么就培训什么，培训零散，领导感觉培训什么就培训什么，培训费用花了不老少，没有什么效果，企培训费用花了不老少，没有什么效果，企业还是那个样子，到底收获了多少，只看业还是那个样子，到底收获了多少，只看见见 投入没有看见产出。投入没有看见产出。员工觉的培训没有多大意义，不愿意
182、参加。员工觉的培训没有多大意义，不愿意参加。培训是培训是“无源之水无源之水”、“无本之木无本之木”。建立企业内部人才培养机制才是最好的员工能力增长机制建立企业内部人才培养机制才是最好的员工能力增长机制n是什么偷走了我们的钱，我们的时间是什么偷走了我们的钱，我们的时间WHARTONWHARTON专业九段模型在培训开发中的应用专业九段模型在培训开发中的应用-培训应用培训应用 来自战略性来自战略性人才规划，确定人才规划，确定企业核心能力差企业核心能力差距距来自个人发展来自个人发展计划与绩效管理计划与绩效管理结果结果来自核心人才来自核心人才（20%20%）评估过）评估过程程来自企业发展来自企业发展带来
183、的标准变动带来的标准变动 设计培训行动计划设计培训行动计划和日程表来填补素质和日程表来填补素质差距差距设计培训与开发的设计培训与开发的项目和课程项目和课程推行项目与讲授课推行项目与讲授课程程评价项目和课程的评价项目和课程的有效性有效性不断对培训计划执不断对培训计划执行情况进行反馈与改行情况进行反馈与改进进分析不缩小分析不缩小这些素质差这些素质差距所带来的距所带来的业务风险性，业务风险性，进行差距排进行差距排序序根据公司业根据公司业务需要和排务需要和排序结果调配序结果调配资源资源总体目标总体目标 根据公司业务发展需求和根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训投资回报来确定人才培训开发的投资重
184、点开发的投资重点明确组织对人才培训与开明确组织对人才培训与开发资金投入的依据发资金投入的依据根据素质评估的结果来量根据素质评估的结果来量身定制所需要的培训计划身定制所需要的培训计划和项目和项目根据组织业务需要来平衡根据组织业务需要来平衡培训与开发的预算分配。培训与开发的预算分配。 确认素质差距确认素质差距 分析差距分析差距 确定优先顺序确定优先顺序 制定并执行制定并执行 培训开发计划培训开发计划 WHARTONWHARTONn培训工作的推进培训工作的推进知识知识模块模块技能技能模块模块文化文化模块模块分专业、分层级、分内容按照不同时间、不同形式进行培训分专业、分层级、分内容按照不同时间、不同形
185、式进行培训按照时间划分：按照时间划分：1.1.年度培训计划年度培训计划2.2.季度培训计划季度培训计划3.3.月度培训计划月度培训计划按照人群划分：按照人群划分：1.1.新员工入职培训新员工入职培训2.2.生产技术人员培训生产技术人员培训3.3.后勤人员培训后勤人员培训4.4.销售人员培训销售人员培训按照内容划分：按照内容划分：1.1.专业技能培训专业技能培训2.2.通用技能培训通用技能培训3.3.通用知识培训通用知识培训在岗学习、集中离岗培训、自我学习三种学习方式在岗学习、集中离岗培训、自我学习三种学习方式WHARTONWHARTON痛苦四：痛苦四： 薪酬发放无序，为企业发展留下无数隐患薪酬
186、发放无序，为企业发展留下无数隐患1. 1. 不知如何设定薪酬等级，涨工资，不涨工资，大家有怨言，人才流失；涨了工不知如何设定薪酬等级，涨工资，不涨工资，大家有怨言，人才流失；涨了工资，企业员工却怨声载道，导致员工之间嫉妒和不满、勾心斗角，员工关系不资，企业员工却怨声载道，导致员工之间嫉妒和不满、勾心斗角，员工关系不和谐，企业运营效率低，成本高。和谐，企业运营效率低，成本高。2. 2.严重依赖非正常手段维持企业的稳定（薪酬过度保密）严重依赖非正常手段维持企业的稳定（薪酬过度保密）3.3.出现内部公平性问题，导致管理成本大增，出现内部公平性问题，导致管理成本大增，薪酬发放等于和恐怖主义分子谈判薪酬
187、发放等于和恐怖主义分子谈判n是什么偷走了我们的钱，我们的时间是什么偷走了我们的钱，我们的时间WHARTONWHARTON不同职系序列专业九段等级高度与薪酬对应示意图专业九段模型在薪酬管理中的应用专业九段模型在薪酬管理中的应用-薪酬管理应用薪酬管理应用WHARTONWHARTON痛苦五：绩效环节痛苦五：绩效环节1. 1. 奖金发放靠拍脑袋，靠感觉奖金发放靠拍脑袋，靠感觉2.2. 绩效考核没有依据或过于复杂、流于形式后，员工没有积极性，企绩效考核没有依据或过于复杂、流于形式后，员工没有积极性，企 业付出沉重的代价。业付出沉重的代价。n是什么偷走了我们的钱，我们的时间是什么偷走了我们的钱，我们的时间
188、WHARTONWHARTON专业九段分析为职员绩效改进和绩效管理工作的改进指明了专业九段分析为职员绩效改进和绩效管理工作的改进指明了方向方向-绩效管理应用绩效管理应用XXXX序列能力素质与绩效相关性分析序列能力素质与绩效相关性分析9.89.89.859.859.99.99.959.95101010.0510.0510.110.110.1510.150.80.80.90.91 11.11.11.21.2综合胜任度综合胜任度相对绩效相对绩效3 32 21 11 13 3职员职员1 1明确在公司的明确在公司的位置位置明确通过哪些明确通过哪些能力的提升来能力的提升来改进绩效改进绩效绩效管理工作改进方向
189、绩效管理工作改进方向职员职员2 2绩效考核指标能否反映职位的要求，绩效考核是否客观绩效考核指标能否反映职位的要求，绩效考核是否客观职员职员3 3绩效考核是否客观，哪些因素阻碍了职员绩效考核是否客观，哪些因素阻碍了职员3 3的能力发挥的能力发挥改进方向改进方向绩效管理的目标是绩效考核客观，同时保证高能力职员能绩效管理的目标是绩效考核客观，同时保证高能力职员能取得高绩效，避免能力浪费取得高绩效，避免能力浪费绩绩效效结结果果不同的段位不同的段位KPIKPI选选择和所占权重的不择和所占权重的不同同WHARTONWHARTON专业九段模型与专业九段测评的结果分析可以广泛应用于人专业九段模型与专业九段测评
190、的结果分析可以广泛应用于人力资源各模块中，从而保证公司战略落地力资源各模块中，从而保证公司战略落地专业九段模型专业九段模型提出对人的要求提出对人的要求专业九段测评体系专业九段测评体系评价人的专业九段评价人的专业九段甄选调配甄选调配绩效管理绩效管理薪酬与晋升薪酬与晋升培训开发培训开发职业生涯规划职业生涯规划核心人才管核心人才管理与继任者理与继任者计划计划人力资源规划人力资源规划l提供测评提供测评手段与参考手段与参考依据依据l明确绩效明确绩效改进的目标改进的目标与方向与方向l界定薪酬支界定薪酬支付的标准付的标准l晋升评估标晋升评估标准准l提供培训提供培训内容与投入内容与投入选择的指导选择的指导l提
191、供发展方向和专提供发展方向和专业九段培养方向业九段培养方向l发现并培养高素质人发现并培养高素质人才的基础才的基础l选拔与培养继任人选选拔与培养继任人选的依据的依据l建立联系组织核心能力与人才建立联系组织核心能力与人才需求的平台需求的平台WHARTONWHARTON建立九段员工体系也是开辟多种员工发展通道的需要建立九段员工体系也是开辟多种员工发展通道的需要高层管理者高层管理者高级设计员高级设计员高级设计员高级设计员管理职种通道管理职种通道营销职种通营销职种通道道设计职种通道设计职种通道一级标准一级标准二级标准二级标准三级标准三级标准其他通道其他通道基层主管基层主管中层管理者中层管理者高级营销员高
192、级营销员合格员工合格员工高级设计员高级设计员高级设计员高级设计员设计师设计师设计专家设计专家营销专家营销专家营销工程师营销工程师初做者初做者一级标准一级标准二级标准二级标准三级标准三级标准其他通道其他通道其他通道其他通道WHARTONWHARTON二段三段四段五段六段七段八段九段主管部门经理总监总经理董事长管理岗位序列专业岗位序列一段职业职业“双梯双梯”发展模式发展模式WHARTONWHARTONn专业九段有什么用专业九段有什么用? ?为企企业基基业长青青建立持建立持续动力和基因。力和基因。让员工工从从被成被成长，被，被驱动变自成自成长，自，自驱动。是是实现企企业“ “能人能人” ”批量生批量
193、生产的能人生的能人生产机制。机制。为员工搭建工搭建从从业余余选手走向手走向职业选手的成手的成长路路径径。实现员工工“ “职业化化” ”突突 变，按照企按照企业设计路路径径去完成去完成职业规划划，实现企企业和和员工的共工的共赢。为员工薪酬，招聘，晋升，工薪酬，招聘，晋升，职业生涯生涯规划划提供科提供科学学依据。依据。让员工工清清楚的知道干多干少、干好干坏有什楚的知道干多干少、干好干坏有什么么不同。不同。让员工自工自发的去努力工的去努力工作作员工一入工一入职就知道自己的方向在就知道自己的方向在哪哪里？里？应该做什做什么么，怎么怎么做？做了之后能做？做了之后能带来来什什么么好好处？解解决决企企业因行
194、政管理因行政管理岗位有限而位有限而带来来的骨干的骨干员工晋升工晋升难、留住、留住难的的问题。WHARTONWHARTONn专业九段适合谁做？专业九段适合谁做？1.1.成长型企业成长型企业业务模式稳定业务模式稳定人力资源管理有一定基础人力资源管理有一定基础企业有一定规模企业有一定规模 外部人才供给较差（行业，地域外部人才供给较差（行业，地域) )企业流动性差或不宜流动性强的企业流动性差或不宜流动性强的3.3.问题呈现：问题呈现： 招不到合适的人，离职率偏高，能人现象严重，老员工积极性下降，招不到合适的人，离职率偏高，能人现象严重，老员工积极性下降，员工整体职业化程度低，薪酬绩效考核浮于形式。培训
195、没有系统设计员工整体职业化程度低，薪酬绩效考核浮于形式。培训没有系统设计讨论：讨论：我公司存在我公司存在HR问题有哪些，问题有哪些，哪些可以通过九段员工标准哪些可以通过九段员工标准来解决？来解决？WHARTONWHARTON248248目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计薪酬绩效设计四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系六六培训体系培训体系 七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五249WHARTONW
196、HARTON培训的五大误区：培训的五大误区： 培训无用论；培训无用论；培训是为人作嫁衣；培训是为人作嫁衣；有时间再培训；有时间再培训；有钱了再培训；有钱了再培训；培训就是讲课。培训就是讲课。250WHARTONWHARTON建立培训体系比培训本身更重要！建立培训体系比培训本身更重要！1.1.制定培训制度：培训保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度、制定培训制度：培训保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度、培训档案管理制度。培训档案管理制度。2.2.制定培训计划：需要解决的问题、课程内容、培训形式、培训师、参制定培训计划：需要解决的问题、课程内容、培训形式、培训师、参训学员。训学员。3.3.
197、培训前的充分准备培训前的充分准备:需求调查、场地、讲师、物料、通知、考试需求调查、场地、讲师、物料、通知、考试4.4.培训的实施和控制：内容丰富、形式多样、做气氛、给震撼。培训的实施和控制：内容丰富、形式多样、做气氛、给震撼。5.5.培训的总结和评估：培训的总结和评估：反应层次：受学员欢迎的程度；反应层次：受学员欢迎的程度；学习层次：评估学员的学习程度；学习层次：评估学员的学习程度；行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。251WHARTONWHARTON
198、（一）提供自学的原则与条件（一）提供自学的原则与条件（谢昆山）（谢昆山）向书本学习。向书本学习。学习公司文化案例、营销案例、业务标准、学习公司文化案例、营销案例、业务标准、操作流程。原则是开放式学习：不会就喊，不理就拽。操作流程。原则是开放式学习：不会就喊，不理就拽。向同事学习。向同事学习。做示范，细心观察，做一遍，写流程和体验。做示范，细心观察，做一遍，写流程和体验。结果：结果：天以后不能再说自己是新员工了。天以后不能再说自己是新员工了。要点：要点：1、建立学习环境、建立学习环境 2、建立案例库等的数据库、建立案例库等的数据库（新（新员工分享）员工分享）（二）提供公司层面的培训（附件：培训制
199、度和表格）（附件：培训制度和表格）文化培训文化培训业务培训业务培训培训要结合当年战略需要，定期进行，培训要结合当年战略需要，定期进行，按照层级、例行和专题做培训计划。按照层级、例行和专题做培训计划。培训方式可以内部人培训，也可以外培训方式可以内部人培训，也可以外包培训。包培训。把得到培训机会做成一种把得到培训机会做成一种 激励团队的好方法激励团队的好方法 -锡恩企业培训四步法锡恩企业培训四步法锡恩企业培训四步法：锡恩企业培训四步法： 1、事前：报名稀缺、事前：报名稀缺 2、课前：课前定向、课前：课前定向 3、课中：课中做、课中：课中做PK，感恩，涨势，感恩，涨势 4、课后：课后做作业和分享、课
200、后：课后做作业和分享ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问公司一：事前：做稀缺一：事前：做稀缺塑造课程价值塑造课程价值内部内部PK，竞争培训机会，竞争培训机会二：二： 课前：做定向课前：做定向目的：对参课人员进行心态调整课前3天到客户端做定向“归零心态”“开放思维”定向流程让每位参加培训的员工回答三个问题：让每位参加培训的员工回答三个问题：我以什么样的心态参加此次课程学习我以什么样的心态参加此次课程学习通过此次课程学习，我要拿到什么样的结通过此次课程学习，我要拿到什么样的结果果为了结果，我要采取什么样的行动为了结果，我要采取什么样的行动北京锡恩英才人力资源管理顾问
201、公司ZionZion Consulting 三：课中，做感恩和展示三：课中，做感恩和展示课中：做展示和感恩团队展示团队展示要展示团队精神面貌、企业文化课前和客户沟通，让客户选择展示内容课中与客户积极互动 参与到团队PK中课后与客户团队做分享四：四： 课后，做分享课后，做分享课程结束当天，请客户组织参会人员一起即时分享，自课程结束当天，请客户组织参会人员一起即时分享，自己的收获，并计划自己以后的工作己的收获，并计划自己以后的工作分享的流程：分享的流程：课后及时分享参课人员每人写一篇1000字的学习感言。总裁亲自参与分享会，和参课人员一起把学习课程的价值、心得传递给公司其他成员对最最优秀的同事及时
202、奖励WHARTONWHARTON261261目目 录录一一一一战略如何通过人力资源来实现战略如何通过人力资源来实现薪酬绩效设计薪酬绩效设计四四二二二二总裁如何做战略人力资源总裁如何做战略人力资源人力资源规划人力资源规划三三三三流程与组织岗位设计流程与组织岗位设计锡恩专业九段员工体系锡恩专业九段员工体系六六培训体系培训体系 七七 个人战略规划个人战略规划八八招聘录用体系招聘录用体系五五你想成为什么，决定了你会成为什么！你想成为什么，决定了你会成为什么！世界上有战略的人世界上有战略的人和没有战略的人，和没有战略的人，人生的结局会完全不同！人生的结局会完全不同！执行，首先要有战略，执行，首先要有战略
203、，执行人才，是最有个人战略的人！执行人才，是最有个人战略的人！企业决策人战略目标企业决策人战略目标企业战略目标企业战略目标企业部门战略目标企业部门战略目标部门员工战略目标部门员工战略目标个人战略与企业战略的关系个人战略与企业战略的关系一个人没有战略，就像人一个人没有战略，就像人生道路上不知道追求什么生道路上不知道追求什么一家公司的人没有战略，一家公司的人没有战略，这家公司就没有战略可言这家公司就没有战略可言个人战略完成一次战略思考个人核心价值观个人核心价值观五年远景五年远景两年目标两年目标公司战略公司战略4R检查检查个人发展战略所要解决的根本矛盾个人发展战略所要解决的根本矛盾行动计划行动计划制
204、定个人战略，时刻提醒自己走在理想的大方向上制定个人战略，时刻提醒自己走在理想的大方向上坚守核心价值观，解决成长道路上的障碍坚守核心价值观，解决成长道路上的障碍对比目标对比目标/标杆，寻找差距，弥补不足标杆，寻找差距，弥补不足可学习的标杆可学习的标杆2010-2011年个人战略 主题：主题：XXX年年XXX部门部门XXX年月日年月日个人核心价值观个人核心价值观: 五年远景：五年远景：两年目标：两年目标：公司的战略目标：公司的战略目标：近期目标近期目标:远期目标：远期目标：一要能帮助自己实现目标，二要帮助你自己实现内心一要能帮助自己实现目标，二要帮助你自己实现内心的安宁，三是与执行理念有关。的安宁
205、，三是与执行理念有关。成功故事，反映出你成功故事，反映出你成功原因不是外在的条件，而是你内在的信仰和人生成功原因不是外在的条件，而是你内在的信仰和人生哲学，这就是你的核心价值观，坚持它，过去怎么成哲学，这就是你的核心价值观，坚持它，过去怎么成功，今后还会成功。功，今后还会成功。对个人核心价值观要建立起宗教对个人核心价值观要建立起宗教般的信仰，它是你战略的灵魂。般的信仰，它是你战略的灵魂。 构筑对未来的梦想，是不是你真正最想要的构筑对未来的梦想，是不是你真正最想要的？能够让你兴奋和快乐的？能够让你兴奋和快乐的？ 个人五年目标与公司五年战略目标是否符合个人五年目标与公司五年战略目标是否符合？是不是
206、能够跟上公司和时代的发展要求？是？是不是能够跟上公司和时代的发展要求？是否清晰具体？否清晰具体？是否可以支撑自己的五是否可以支撑自己的五年目标的实现？年目标的实现？是否具体可具体衡量？是否具体可具体衡量？实现战略目标所要解决的主要矛盾实现战略目标所要解决的主要矛盾年度行动计划年度行动计划第一季度第一季度:1、个人成长计划：、个人成长计划：2、业绩完成计划：、业绩完成计划：第二季度第二季度:1、个人成长计划：、个人成长计划：2、业绩完成计划：、业绩完成计划：第三季度第三季度:1、个人成长计划：、个人成长计划：2、业绩完成计划：、业绩完成计划：第四季度第四季度:1、个人成长计划：、个人成长计划：2
207、、业绩完成计划：、业绩完成计划：计划成功计划成功,奖励奖励:计划失败计划失败,处罚处罚:检查人检查人:我的标杆我的标杆: :今天还不够强大，是什么东西在阻今天还不够强大，是什么东西在阻碍你？你要实现战略目标，是什么碍你？你要实现战略目标，是什么主要矛盾在阻碍你？请在执行的理主要矛盾在阻碍你？请在执行的理念中去寻找，为自己负责，不要面念中去寻找，为自己负责，不要面子文化。一年解决一个矛盾，就很子文化。一年解决一个矛盾，就很了不起了。了不起了。每个季度有一个行动措施和结果，每个的结果每个季度有一个行动措施和结果，每个的结果都是自我的突破。这些措施：都是自我的突破。这些措施：是不是能解决自己的根本矛
208、盾？是不是能解决自己的根本矛盾？是不是可以被别人检查？是不是可以被别人检查？个人行动计划与本职工作必须相关，但不是个人行动计划与本职工作必须相关，但不是你的部门的工作计划，是你自己在公司中的成你的部门的工作计划，是你自己在公司中的成长计划。长计划。无论是伟大的人物无论是伟大的人物,还是身边的同事还是身边的同事,都有值得你学习的地方都有值得你学习的地方,当你在战略实施过程中迷茫的时候，最简单的办法就是看看当你在战略实施过程中迷茫的时候，最简单的办法就是看看你的标杆是怎么做的，或者想一想，如果标杆遇到这类问题，你的标杆是怎么做的，或者想一想，如果标杆遇到这类问题，他会怎么去做，就清楚了。选择标杆的
209、要求：能够帮助自己他会怎么去做，就清楚了。选择标杆的要求：能够帮助自己解决主要矛盾、实施行动计划的人物。解决主要矛盾、实施行动计划的人物。处罚不能处罚不能“技术处理技术处理”成成了奖励，真正要让自己痛，了奖励，真正要让自己痛，才是罚。才是罚。检查人必须是与你检查人必须是与你在一起工作，可以在一起工作，可以检查到你检查到你。非非HRHR的的HRHR管理管理2024/8/30269人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色
210、定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造
211、者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管
212、管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任2024/8/302024/8/30270270部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q进行初步筛选并将合格的候选人推荐进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管给部门主管q甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作q甄选技术的开发甄选技术的开发q说明工作对人员的要求，为人力资说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据源部门的选聘测试提供依据q
213、面试应聘人员并作出录用决策面试应聘人员并作出录用决策招聘与录招聘与录用用q汇总并协调各部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划q制定企业的人力资源总体计划制定企业的人力资源总体计划q了解企业整体战略和计划并在此基础了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源计划计划q工作分析的组织协调工作分析的组织协调q根据部门主管提供的信息写出工作根据部门主管提供的信息写出工作说明说明q对所讨论的工作的职责范围作出说明，对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助为工作分析人员提供帮助q协助人工分析调查协助人工分析调查工作分析工作分
214、析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能2024/8/302024/8/30271271部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作q实施工作评估程序，决定每项工作在公司实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值的相对价值q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平其它公司的工资水平q在工资计划方面向一线经理提出建议在工资计划方面向一线经理提出建议q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商开发福利，服务项目，并跟一线经理协商q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价向人力资源部门提供各项工作性质及相对价
215、值方面的信息，作为薪酬决策的基础值方面的信息，作为薪酬决策的基础q决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量q决定公司要提供给员工的福利和服务决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬薪酬管理管理q准备培训材料和定向文件、组织培训并对准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估培训效果进行评估q根据公司既定的未来需要就管理人员的发根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议展计划向总经理提出建议q培训与规划相关制度体系的建设并监督实培训与规划相关制度体系的建设并监督实施施q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训行指导和
216、培训q为新的业务的开展评估、推荐管理人员为新的业务的开展评估、推荐管理人员q进行领导和授权，建立高效的工作团队进行领导和授权，建立高效的工作团队培训培训与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能2024/8/302024/8/30272272部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序理进行培训，使他们掌握这一程序q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议置
217、等安全设备的设计提出建议q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向预防提出意见并向“职业安全与健康管理职业安全与健康管理”组织组织提交必要的报表提交必要的报表q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待待q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯q发生事故时，迅速、准确地提供报告发生事故时，迅速、准确地提供报告员工员工保险保险与与安全安全q分析导致员工不满的深层原因分析导致员工不满的深层原因q对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动对一线经理
218、进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议向总经理提出建议q在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议q向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系系q坚持贯彻劳动合同的各项条款坚持贯彻劳动合同的各项条款q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，确
219、保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能2024/8/30273职能职能部门经理的工作部门经理的工作人力资源部门的工作人力资源部门的工作绩效管理直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展因因为专注，所以注，所以专业
