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1、Confidentiality/dateline:13ptArialRegular,whiteMaximumlength:1lineInformationseparatedbyverticalstrokes,withtwospacesoneithersideDisclaimerinformationmayalsobeappearinthisarea.Placeflushleft,alignedatbottom,8-10ptArialRegular,whiteIndicationsingreen=LivecontentIndicationsinwhite=EditinmasterIndicati
2、onsinblue=LockedelementsIndicationsinblack=OptionalelementsCopyright:10ptArialRegular,white第九章第九章组织力量的整合组织力量的整合本章主要内容本章主要内容直线与参谋直线与参谋；正式组织与非正式组织；正式组织与非正式组织；授权授权案例：谁应该拥有权力参谋和直线的关系参谋和直线的关系v参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效v直线职权与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关系。参谋应当“多谋”，直线应当“善断”!美国通用汽车公司总经理斯隆聘请德鲁克194
3、4年于美国通用汽车公司任管理政策顾问时说：“我不知道我们要你研究什么，也不知道该得到什么成果。这些都是你的任务。我唯一的要求是希望你把正确的东西写下来，你不必顾忌我们的反应，也不应该怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们公司中，人人都会调和折中，不必劳您大驾。你当然也可以调和折中，但必须先告诉我正确的是什么，我们才能做出正确的调和折中。”如何判断是参谋还是直线？如何判断是参谋还是直线？区分直线与参谋的一个标准是从职权的角度来分析区分直线与参谋的一个标准是从职权的角度来分析直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是直线关系是一种指挥和命令的关系，
4、授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。门称为参谋机构。直线与参谋直线与参谋两个视
5、角两个视角从从部门的设置部门的设置来看，直线部门通常被认为是对组织目标的实现来看，直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接做出直接做出贡献贡献的单位，如制造业企业中的生产部门、销售部门或人员都被列为直的单位，如制造业企业中的生产部门、销售部门或人员都被列为直线部门；而把采购、财务、人力资源管理、设备维修和质量管理等列为线部门；而把采购、财务、人力资源管理、设备维修和质量管理等列为参谋部门。由于这些参谋部门都是发挥了某些方面的专业管理职能，习参谋部门。由于这些参谋部门都是发挥了某些方面的专业管理职能，习惯上又称之为职能部门惯上又称之为职能部门。从从职权关系职权关系来看，管理层次之间上下级关系都是
6、直线关系。无论是在生来看，管理层次之间上下级关系都是直线关系。无论是在生产系统、销售系统内部，还是在辅助性的参谋单位内部，只要存在上下产系统、销售系统内部，还是在辅助性的参谋单位内部，只要存在上下级关系，就必定有直线职权发生。也就是说，直线职权关系不仅仅存在级关系，就必定有直线职权发生。也就是说，直线职权关系不仅仅存在于直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内于直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也是直线职权。生产系统中，车间主任对下一级的班组部的管理一样，也是直线职权。生产系统中，车间主任对下一级的班组长的指挥，人事主管对人事部门中的
7、一般员工的命令，都是发挥直线职长的指挥，人事主管对人事部门中的一般员工的命令，都是发挥直线职权。权。参谋组织个人参谋：经理助理组织参谋：职能部门讨论：经理助理和助理经理有区别吗？讨论：经理助理和助理经理有区别吗？参谋职权的类别v1 1、建议权、建议权v2 2、强制协商权、强制协商权v3 3、共同决定权、共同决定权v4 4、职能职权、职能职权 参谋机构容易出现两种倾向参谋机构容易出现两种倾向v1 1、参谋职权超越界限，直接、参谋职权超越界限，直接向下级组织发号施令，向下级组织发号施令，造成多头指挥造成多头指挥v2 2、参谋工作倍受冷落，其建议似乎可听可不听，、参谋工作倍受冷落，其建议似乎可听可不
8、听，致使参谋机构形同虚设致使参谋机构形同虚设 如何加强参谋工作如何加强参谋工作n1 1、实行强制参谋制度、实行强制参谋制度 n（1 1）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋和助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然谋和助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的建议有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的建议n（2 2）直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，）直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋部门和人员的意见，无权省略必须征询有关参谋部门和人员的意见，无权省略这一程序这一程序 n2 2、授予参谋机构和人
9、员越级报告权、授予参谋机构和人员越级报告权参谋和直线的矛盾在在讽刺与幽默讽刺与幽默上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人
10、救上生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确正确 。这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。避免破坏性冲突的关键在于三个方面：一、改变思维模式。首先，是建立共
11、同的使命愿景，无论是直线人员一、改变思维模式。首先，是建立共同的使命愿景，无论是直线人员还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。 二、建立正常的沟通渠道，如周、月例会制，使参谋人员与直线人员二、建立正常的沟通渠道，如周、月例会制，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程，若直线人员与参经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程，若直线人员与参谋人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼
12、此心中的想谋人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突；作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直法，最容易产生冲突；作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见，讨论问题，可减少许员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见，讨论问题，可减少许多的冲突因子。多的冲突因子。三、改变行为模式。首先，参谋人员应甘当幕后英雄，参谋人员，在三、改变行为模式。首先，参谋人员应甘当幕后英雄，参谋人员，在过去称为幕僚，幕僚者，
13、在幕后之人也，所以切勿居功自傲。认清自过去称为幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。认清自身角色定位，对参谋人员非常重要。身角色定位，对参谋人员非常重要。正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织什么是正式组织？什么是非正式组织？（概念和特什么是正式组织？什么是非正式组织？（概念和特征）征）非正式组织的作用非正式组织的作用如何正确对待非正式组织如何正确对待非正式组织什么是正式组织？什么是非正式组织？正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。
14、这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组
15、织定，成为非正式组织正式组织的特征正式组织的特征目的性目的性正规性正规性稳定性稳定性对个人具有某种程度的强制性对个人具有某种程度的强制性非正式组织的特征（1 1）自发产生的）自发产生的 （2 2）权力的非强制性）权力的非强制性 （3 3）具有自然形成的领导人）具有自然形成的领导人 （4 4）非正式组织的成员比正式组织具有更高的行）非正式组织的成员比正式组织具有更高的行为一致性和凝聚力为一致性和凝聚力 （5 5）结构的不稳定性）结构的不稳定性n1、衡量非正式组织标准:n 感情和融洽的关系n2、维系原则：n 接受与欢迎、鼓励与排斥管理人员怎样判断组织中是否存在非正式组织管理人员怎样判断组织中是否存
16、在非正式组织非正式组织中是否有核心成员，在空余时间是否经常有人聚集在某一非正式组织中是否有核心成员，在空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流；在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定成员周围相互交流；在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。权。企业或部门内一些成员的非正式企业或部门内一些成员的非正式“地位地位”功能是否超过他们在正式组功能是否超过他们在正式组织中的织中的“职位职位”功能。功能。当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨。当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨。非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。非正式组织成员比管
17、理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成。正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成。当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确，都给予开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确，都给予支持，而对非内部成员的意见，如果不符合非正式组织的利益则一起支持，而对非内部成员的意见，如果不符合非正式组织的利益则一起进行反对。进行反对。案例讨论某校三位青年教师同时进校任教某校三位青年教师同时进校任教,
18、,同住一间集体宿舍同住一间集体宿舍, ,业余业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣的交往不算反常，不能扣“小团伙
19、小团伙”的帽子。支部应通过的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。适当方式对他们进行帮助教育。你认为哪种观点是正确的？请分析原因？你认为哪种观点是正确的？请分析原因？对非正式组织的看法“经常有人提到经常有人提到消除派系消除派系的问题。然而仔细思考一下，我以为有的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。是好还是坏。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，何活用
20、派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率。办事也会较有效率。派系是没有办法消除的，而且有派系也许比派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了”。 松下幸之助松下幸之助非正式组织的积极作用 v满满足足人人们们心心理理上上的的需需求求，相相互互交交往往，相相互互尊尊重重，获获得得满满足足感感，融融洽关系，合作精神由此得到提高洽关系，合作精神由此得到提高“社会人社会人”v和谐、融洽的关系易于加强协作和谐、融洽的关系易于加强协作v工作上互相帮助，并且体系无私和无偿
21、特征工作上互相帮助，并且体系无私和无偿特征v非正式组织对成员行为的规范，自身形象有助于组织整体形象非正式组织对成员行为的规范，自身形象有助于组织整体形象v正式信息通道的补充正式信息通道的补充非正式组织的消极作用v非非正正式式组组织织目目标标与与正正式式组组织织的的目目标标发发生生冲冲突突，则则可可能能产产生生极极为为不不利利的的影影响响，会会引引发发正正面面的的冲冲突突，甚甚至至可可能能影响组织的生存和发展影响组织的生存和发展v非正式组织的存在还会束缚个人的发展非正式组织的存在还会束缚个人的发展v影响组织变革的进程影响组织变革的进程v易形成小团体易形成小团体四、如何看待和有效利用非正式组织 1
22、 1、对待非正式组织要、对待非正式组织要“因势利导因势利导”，一不能取，一不能取缔，二不能忽视它的存在，有时作为正式组织的缔，二不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织2 2、引导非正式组织做出积极的贡献、引导非正式组织做出积极的贡献小心非正式组织“紧密化”1.一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创
23、造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。紧密型非正式组织的影响具体表现在：理目标。紧密型非正式组织的影响具体表现在：2.当紧密型非正式组织的利益与正式组织的管理目标有冲突时，将使正式组当紧密型非正式组织的利益与正式组织
24、的管理目标有冲突时，将使正式组织的管理有效性降低，从而无法完成公司或部门的工作目标。织的管理有效性降低，从而无法完成公司或部门的工作目标。3.紧密型非正式组织对非内部成员产生压力。由于非正式组织成员在利益上紧密型非正式组织对非内部成员产生压力。由于非正式组织成员在利益上的一致性，从而在工作的责任和权力，以及在各种利益分配上，或多或少地对的一致性，从而在工作的责任和权力，以及在各种利益分配上，或多或少地对非内部成员产生不利的结果。非内部成员产生不利的结果。4.紧密型非正式组织对内部成员也产生压力。非正式组织要求成员在价值观紧密型非正式组织对内部成员也产生压力。非正式组织要求成员在价值观和感情倾向
25、上保持一致，因此可能会束缚内部成员个人的发展。和感情倾向上保持一致，因此可能会束缚内部成员个人的发展。5.由于非正式组织的影响，可能使员工的业绩考核结果存在不公正现象，因由于非正式组织的影响，可能使员工的业绩考核结果存在不公正现象，因此会导致员工工作消极、缺少创新动力。此会导致员工工作消极、缺少创新动力。授权授权失败的案例：授权失败的案例：一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等
26、各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷
27、，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？（1 1）授权不等于代理职务）授权不等
28、于代理职务 （2 2）授权不同于助理或秘书职务）授权不同于助理或秘书职务 （3 3）授权不同于与分权）授权不同于与分权辨析几个概念辨析几个概念授权的原则1 1明确目标。明确目标应当作为授权的必要前提。授权是为了获得所明确目标。明确目标应当作为授权的必要前提。授权是为了获得所期望的结果，并以此作为委任的目标。期望的结果，并以此作为委任的目标。2 2权责相当。有效地授权应做到授予下级的权力和所分派的职责相适权责相当。有效地授权应做到授予下级的权力和所分派的职责相适应，权力过大或过小都会造成问题。应，权力过大或过小都会造成问题。3 3责任的绝对性。上级可以把职责分派给下级，也可以把权力委任给责任的绝
29、对性。上级可以把职责分派给下级，也可以把权力委任给下级，但其对组织的责任，是绝对和不可分割的，既不能分派，也不下级，但其对组织的责任，是绝对和不可分割的，既不能分派，也不能推诿。能推诿。4 4命令的统一性。每一个下级应当对一个而且仅对一个上级负责，不命令的统一性。每一个下级应当对一个而且仅对一个上级负责，不可越级授权。越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题越少，可越级授权。越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题越少，个人对成果的责任感越强。个人对成果的责任感越强。5 5正确选择合适的授权对象。在选择时，坚持正确选择合适的授权对象。在选择时，坚持“因事设人因事设人”而决不可而决不可“因人
30、设事因人设事”，选择适合该任务的人选而不是自己的亲信；列出候选，选择适合该任务的人选而不是自己的亲信；列出候选人应具备的条件，视能授权，避免出现难以胜任的情况。人应具备的条件，视能授权，避免出现难以胜任的情况。6 6加强对授权者的监督控制。授权者必须对下级活动进行控制，保证加强对授权者的监督控制。授权者必须对下级活动进行控制，保证下级履行职责并正确地使用权力。下级履行职责并正确地使用权力。授权授权就像放风筝，授权就像放风筝，部属能力弱一点就要收一收，部属能力弱一点就要收一收，部属能力强一点，就要放一放部属能力强一点，就要放一放林正大林正大思考：如何授权？如何授权？授授权10决决1要：不要只问懂
31、了吗交办事情给员工时，主管习惯性都会问懂了吗？我讲的你明白了吗？等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答知道明白，他们不想当场被主管看扁。问他你打算从哪里着手你大概打算用什么流程去做是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。2要：讲清楚绩效指标与期限员工必须了解自己在授权下必须做出哪些大目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道你期盼些什么，以及完成的期限。3要：授权后也要闻问授了权不是就不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予这儿不错那样可能会比较好之类的意见提点，才能让
32、他做得越来越稳。如果任务特别需要准时，回馈的动作也可以提醒他注意进度与时间4要：为下次授权做检讨一次的授权结束后，主管应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。主管也可以请他描述自觉在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，做为下次再授权（无论同性质事项或其它事项，都一样）时的参考5要：授权不一定要是大事即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是授权，未必一定要是什么大项目、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。6要：先列清单再授权简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据不可取代性以及重要性删去非自己做不可的事，剩
33、下的就是可授权事项清单了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。7要：授权的限度要弄明白有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。因此最好在授权时能特别交待界限到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。8要：找对人每件事都有不同的对的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。9要：授了权就该适度放手许多主管授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得主管根本不信任我，而没有真正感觉到获得授权。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力10要：帮他设想可学习项目就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此在授权时，要为员工设想他能透过我的授权，而在过程中学到什么再安排。如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只能算是帮主管打杂本章思考题如何区分直线和参谋的职权？如何协调直线和参谋的冲突？如何对待非正式组织？如何授权？
