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1、LOGO第五章 绩效管理你不能衡量它，就不能管理它。你不能衡量它，就不能管理它。管理大师彼得管理大师彼得德鲁克德鲁克 “ “并非所有能被衡量的东西都并非所有能被衡量的东西都有价值，反之，并非所有有价值有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量的东西都可以被衡量”。 -爱因斯坦爱因斯坦考核不能简单以财政收入论英雄考核不能简单以财政收入论英雄思考题：思考题：1 1、此案例中绩效考核为什么导致造假？、此案例中绩效考核为什么导致造假？2 2、如何进行考核才能避免此类现象发生？、如何进行考核才能避免此类现象发生？第一节第一节 绩效考评概述绩效考评概述一、绩效的定义一、绩效的定义二、绩效的特点二、绩效
2、的特点三、绩效考评的定义三、绩效考评的定义四、绩效考评的目的四、绩效考评的目的五、绩效考评的作用五、绩效考评的作用一、绩效的定义一、绩效的定义M绩效，即工作绩效，通常是指员工经过考评绩效，即工作绩效，通常是指员工经过考评的工作结果、工作行为及其表现。的工作结果、工作行为及其表现。M一般可表现为两种形式一般可表现为两种形式：一是可以用量化标：一是可以用量化标准来衡量的工作数量和质量；另一种是用非准来衡量的工作数量和质量；另一种是用非数量的标准，如用工作规范等来衡量员工工数量的标准，如用工作规范等来衡量员工工作的行为和表现。作的行为和表现。M组织绩效与员工工作绩效组织绩效与员工工作绩效二、绩效的特
3、点二、绩效的特点M 多因性多因性 P=f (AP=f (A，M M，E) E) P P绩效绩效(Performance) A(Performance) A能力能力(Ability)(Ability) M M激励激励(Motivation) E(Motivation) E环境环境(Environment)(Environment)M多维性多维性 指员工的绩效表现在多个方面。工作绩效是工作结果的总称，它既指员工的绩效表现在多个方面。工作绩效是工作结果的总称，它既包括工作的各种结果，也包括工作行为和工作态度等，应根据员式的具包括工作的各种结果，也包括工作行为和工作态度等，应根据员式的具体工作，从多个
4、角度评价。体工作，从多个角度评价。M动态性动态性 员工的工作绩效是过去一段时间的工作情况的反映情况，它只能说员工的工作绩效是过去一段时间的工作情况的反映情况，它只能说明员工过去工作的情况。明员工过去工作的情况。三、绩效考评的定义三、绩效考评的定义M 绩效考评（绩效考评（Performance Appraisal, Performance Evaluation） 针对企业中每个职工所承担的工作，应用各针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。果及其对企业的贡献或价值进行考核
5、和评价。四、绩效考评的目的四、绩效考评的目的资料来源资料来源: :斯蒂芬斯蒂芬P P罗宾斯：罗宾斯：管理学管理学，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，19971997年版，年版，P296P296。目的目的报酬报酬绩效绩效反馈反馈培训培训提升提升人事人事规划规划续聘和续聘和解聘解聘人事人事研究研究比例比例（%)85.665.164.345.343.130.317.2五、绩效考评的作用五、绩效考评的作用M是饭店获取经营管理效果反馈的过程是饭店获取经营管理效果反馈的过程M能影响员工的行为能影响员工的行为M能影响员工的努力方向能影响员工的努力方向M有助于完善饭店的人力资源管理体系有助于完善饭店的人
6、力资源管理体系六、抵制绩效考评的主要原因六、抵制绩效考评的主要原因组织方面组织方面管理人员方面管理人员方面在绩效考评中面临的工作压力在绩效考评中面临的工作压力不愿得罪人，怕影响人际关系不愿得罪人，怕影响人际关系担心负面考评结果影响士气担心负面考评结果影响士气员工方面员工方面担心考评会暴露自己工作中的问题，影响个人经济担心考评会暴露自己工作中的问题，影响个人经济利益和职业前景利益和职业前景担心上级的偏见和报复，成为考评的牺牲品担心上级的偏见和报复，成为考评的牺牲品害怕比较，不愿对比害怕比较，不愿对比第二节第二节 业绩考评的流程业绩考评的流程一、绩效考评的准备阶段一、绩效考评的准备阶段二、绩效考评
7、的实施阶段二、绩效考评的实施阶段三、绩效考评的反馈阶段三、绩效考评的反馈阶段四、绩效考评的运用阶段四、绩效考评的运用阶段一、绩效考评的准备阶段一、绩效考评的准备阶段确定绩效考评的指标体系确定绩效考评的指标体系指标要求：指标要求：指标是基于工作而非工作者；指标是可以达指标是基于工作而非工作者；指标是可以达到的；是为人所知的；是经过协商制定的；要尽可能具到的；是为人所知的；是经过协商制定的；要尽可能具体而且可衡量；要有时间的限制；必须有意义；是可以体而且可衡量；要有时间的限制；必须有意义；是可以改变的改变的指标内容：指标内容：德能勤绩德能勤绩工作业绩、工作的能力、工作工作业绩、工作的能力、工作的行
8、为和表现等的行为和表现等选择绩效考评的方法选择绩效考评的方法决定绩效考评的周期和考评的时间决定绩效考评的周期和考评的时间按时间可分定期绩效考评和不定期的绩效考评按时间可分定期绩效考评和不定期的绩效考评周期太短，频率高，会增加成本影响工作；过长，又不周期太短，频率高，会增加成本影响工作；过长，又不能起应有的作用，影响员工积极性能起应有的作用，影响员工积极性不管黑猫白猫不管黑猫白猫, ,能抓老鼠的就能抓老鼠的就是好猫？是好猫？绩效指标确定的绩效指标确定的SMAT原则：原则：S(specific)即具体的；即具体的；M(measurable)即可度量的；即可度量的；A(attainable)即可实现
9、的；即可实现的；R(realistic)即现实的；即现实的；T(time-bound)即有时限的即有时限的二、绩效考评的实施阶段二、绩效考评的实施阶段v1 1、培训绩效考评人员、培训绩效考评人员v2 2、组织绩效考评的实施、组织绩效考评的实施 对基层的考评、对中层的考评、对高层的考评对基层的考评、对中层的考评、对高层的考评三、绩效考评的反馈阶段（面谈）三、绩效考评的反馈阶段（面谈）四、绩效考评的运用阶段四、绩效考评的运用阶段 如人事决策、薪酬决策、奖惩处理、培训工作、招聘工作如人事决策、薪酬决策、奖惩处理、培训工作、招聘工作 （绩效时间结束时）：管理者与员工（绩效时间结束时）：管理者与员工上级
10、与下级进行反馈面谈上级与下级进行反馈面谈1、对绩效评价结果进行反馈、对绩效评价结果进行反馈2、分析绩效不佳的原因、分析绩效不佳的原因3、对绩效改进进行指导、对绩效改进进行指导4、运用绩效评价的结果、运用绩效评价的结果把绩效结果运用到人力资源管理的其他方面。把绩效结果运用到人力资源管理的其他方面。重点：绩效改进重点：绩效改进/ 结果应用结果应用绩效改绩效改进计划进计划绩效结果反馈绩效结果反馈与运用与运用培训与能力开发培训与能力开发配置与职位变动配置与职位变动调薪、绩效工资与奖金调薪、绩效工资与奖金解雇与提前退休解雇与提前退休对招聘选拔系统的检验对招聘选拔系统的检验对对工作设计工作设计合理性的检验
11、合理性的检验工作专业化、工作专业化、工作轮换、工工作轮换、工作扩大化、工作扩大化、工作丰富化的设作丰富化的设计思路计思路绩效结果反馈与绩效结果反馈与运用运用 回顾：回顾： 绩效管理的程序绩效管理的程序评评价价项项目目设设计计1、确定考评内容与考评办法、确定考评内容与考评办法2、编写基于岗位胜任模型的评价问卷、编写基于岗位胜任模型的评价问卷培训考评者培训考评者1、选择考评者、选择考评者2、进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评、进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价技巧、反馈评价结果的方法的培训价技巧、反馈评价结果的方法的培训实施考评实施考评1、对过程进行监控和质量管理、对过程进行监控和质量管理2、统
12、计评价信息并报告结果、统计评价信息并报告结果3、对被考评者进行相关的培训、对被考评者进行相关的培训4、制定改进计划、制定改进计划反馈面谈反馈面谈1、确定进行面谈的成员和对象、确定进行面谈的成员和对象2、有效地进行反馈，提高工作绩效、有效地进行反馈，提高工作绩效效果评估效果评估1、检查执行过程、检查执行过程2、评价应用效果、评价应用效果3、总结经验和、总结经验和不足，并改进不足，并改进第三节第三节 业绩考评的方法业绩考评的方法一、排序法一、排序法二、配对比较法二、配对比较法三、强制分配法三、强制分配法四、成果记录法四、成果记录法五、书面叙述法五、书面叙述法六、要素评分法六、要素评分法七、关键事件
13、法七、关键事件法八、行为锚定考评法八、行为锚定考评法九、目标管理法九、目标管理法十、十、360360度考评法度考评法十一、平衡计分法十一、平衡计分法1 1、排序法、排序法排序法是按照员工绩效的相对优劣程度，排出员工绩效结排序法是按照员工绩效的相对优劣程度，排出员工绩效结果的顺序和名次。果的顺序和名次。直接排队法和间接排队法直接排队法和间接排队法l直接排队法是从最优的员工排到最差的员工，依次排选。直接排队法是从最优的员工排到最差的员工，依次排选。l间接排队法是先选出绩效最优的员工，排在第一位，然后间接排队法是先选出绩效最优的员工，排在第一位，然后选出绩效最差的员工，排在最后一位，其次再选出绩效选
14、出绩效最差的员工，排在最后一位，其次再选出绩效次优的员工，排在第二位，选出次差的员工排在最后第次优的员工，排在第二位，选出次差的员工排在最后第二位，依次排列。二位，依次排列。考评考评维度维度排名排名工作工作业绩业绩情况情况解决问解决问题能力题能力团队团队合作合作精神精神工作工作责任责任心心开拓开拓能力能力计划计划能力能力总体总体评价评价1LYDDRDD2DRRLLYL3YLLYDLY4RDYRYBR5ZAZZARZ6AZABZCA7CBBACAB8BCCCBZCD=2+4+1+1+3+1=12D=2+4+1+1+3+1=12L=1+3+3+2+2+3=14L=1+3+3+2+2+3=142 2
15、、配对比较法、配对比较法就是将员工两两配对进行比较，每次比较中的较就是将员工两两配对进行比较，每次比较中的较优者得优者得1 1分，较差者不得分，逐一进行比较后，分，较差者不得分，逐一进行比较后，根据得分的总数对员工绩效结果的排定，分数越根据得分的总数对员工绩效结果的排定，分数越高，排名越前。高，排名越前。缺点是工作量大，受被考评人员总数的限制，配缺点是工作量大，受被考评人员总数的限制，配对次数对次数=n(n-1)/2,=n(n-1)/2,如如1010个员工，需比较个员工，需比较4545次。次。ABCDEA*1100B0*000C01*10D111*0E1110*考评结果24310注：注：1 1
16、表示比较中优于对方；表示比较中优于对方；0 0表示差于对表示差于对方；方；* *表示不能比较。考评结果表示不能比较。考评结果B B第一第一3 3、强制分配法、强制分配法强制分配法是根据统计学正态分布的原理，即中强制分配法是根据统计学正态分布的原理，即中间多，两头少的分布规律，按预先规定的比例把间多，两头少的分布规律，按预先规定的比例把被考评的员工分配到各个绩效的等级中去。被考评的员工分配到各个绩效的等级中去。具体的做法是先确定员工绩效考评有几种等级，具体的做法是先确定员工绩效考评有几种等级，如优秀、良好、中等、较差、很差，然后，再对如优秀、良好、中等、较差、很差，然后，再对每一个绩效等级强行规
17、定一个百分比，如每一个绩效等级强行规定一个百分比，如15%15%、25%25%、3030等，最后，按此比例，将员工归入相应等等，最后，按此比例，将员工归入相应等级。级。员工总数绩效分类优秀（10%）良好（20%）中等（40%）较差（20%）很差（10%）30361263如：如：某饭店部门运用强制分配法对其某饭店部门运用强制分配法对其3030名员工进名员工进行考评，确定员工的工作绩效分为优秀、良好、行考评，确定员工的工作绩效分为优秀、良好、中等、较差、很差五个等级，每个等级强行百中等、较差、很差五个等级，每个等级强行百分比及具体人数分配如下：分比及具体人数分配如下：4 4、成果记录法、成果记录法
18、也称劳动定额法或成果考评法，它是根据员工的工也称劳动定额法或成果考评法，它是根据员工的工作完成情况进行考评的一种简便实用的方法。如卫作完成情况进行考评的一种简便实用的方法。如卫生班服务员。生班服务员。缺点是适用面较窄，仅适用于工作内容单一，且工缺点是适用面较窄，仅适用于工作内容单一，且工作具有成果指标或劳动定额的员工，不能考虑其他作具有成果指标或劳动定额的员工，不能考虑其他因素对员工工作业绩的影响，过于强调工作的结果。因素对员工工作业绩的影响，过于强调工作的结果。5 5、书面叙述法、书面叙述法是指员工的主管人员通过书面评定的方式对员工的是指员工的主管人员通过书面评定的方式对员工的工作进行考评。
19、工作进行考评。具体做法是由员工的直接上司，如主管人员，对员具体做法是由员工的直接上司，如主管人员，对员工的工作进行全面的综合评估。评估的内容很广，工的工作进行全面的综合评估。评估的内容很广，包括员工的工作情况、技能情况、优缺点、存在的包括员工的工作情况、技能情况、优缺点、存在的问题及改进的建议等。问题及改进的建议等。缺点是属于定性的主观考评，没有量化指标，主观缺点是属于定性的主观考评，没有量化指标，主观性过强，难以进行比较。性过强，难以进行比较。是把定量考评和定性考评结合起来的一种考是把定量考评和定性考评结合起来的一种考评方法，应用范围广。评方法，应用范围广。具体操作步骤：具体操作步骤： 确定
20、考评的内容确定考评的内容确定考评维度的等级确定考评维度的等级对考评人员进行必要的培训对考评人员进行必要的培训实施考实施考评评6 6、要素评分法、要素评分法考评维度考评维度优秀优秀良好良好合格合格较差较差很差很差工作知识工作知识54321工作技能工作技能54321管理能力管理能力54321人际关系能力人际关系能力54321解决问题能力解决问题能力54321学习能力学习能力54321沟通能力沟通能力54321产量绩效产量绩效54321质量绩效质量绩效54321评分法中常见的考评维度和等级评分法中常见的考评维度和等级美国某酒店员工绩效评价表美国某酒店员工绩效评价表员工基本情况员工基本情况（姓名、部门
21、、职位、工作年限、评价人、考核日期）（姓名、部门、职位、工作年限、评价人、考核日期）第一部分：具体的工作绩效因素第一部分：具体的工作绩效因素工作质量工作数量、工作知识与技能、工作联系、判断（分五个工作质量工作数量、工作知识与技能、工作联系、判断（分五个等级，附等级，附“原因原因”）第二部分：一般工作绩效因素第二部分：一般工作绩效因素安全、出勤情况安全、出勤情况第三部分：雇员开发第三部分：雇员开发第四部分：评议第四部分：评议（主观性或客观性，可粘贴附件）（主观性或客观性，可粘贴附件）第五部分：政策审查第五部分：政策审查（下面的问题必须在考核雇员时与之探讨）（下面的问题必须在考核雇员时与之探讨）第
22、六部分：签名第六部分：签名（雇员、评议人、证明考核结果的上一级管理者）（雇员、评议人、证明考核结果的上一级管理者）人力资源部复查人签名、日期人力资源部复查人签名、日期总体表现总体表现7 7、关键事件法、关键事件法（critical-incident appraisalcritical-incident appraisal）是要求评价者对发生的事件作出书面记录。是要求评价者对发生的事件作出书面记录。记录的这些事件应该是有关说明评价员工令人满意和记录的这些事件应该是有关说明评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为。这些事件成为评价绩效令人不满意绩效的工作行为。这些事件成为评价绩效和向员工提供反馈
23、的依据。和向员工提供反馈的依据。主要缺点是要求评价者定期记录关键事件，这种记录主要缺点是要求评价者定期记录关键事件，这种记录工作负担重且耗时多，不同的人对关键事件也有不同工作负担重且耗时多，不同的人对关键事件也有不同的理解，而且每个员工的关键事件可能都是独特的，的理解，而且每个员工的关键事件可能都是独特的，很难在员工间比较很难在员工间比较。8 8、行为锚定考评法、行为锚定考评法BARSBARS，即，即Behavioral Anchored Rating Scale, ,是一是一种将量表法和关键事件法结合起来的混合方法。种将量表法和关键事件法结合起来的混合方法。这种方法是在这种方法是在19631
24、963年由美国的学者史密斯和肯德年由美国的学者史密斯和肯德尔研究出来的。尔研究出来的。商场售货员对待顾客投诉的处理态度与考评商场售货员对待顾客投诉的处理态度与考评客人要退刚买的围巾说以为是纯羊毛但不是，客人要退刚买的围巾说以为是纯羊毛但不是，对此开始不理，后粗暴拒绝，指责客人粗心，对此开始不理，后粗暴拒绝，指责客人粗心，最后发生争吵，破口大骂。最后发生争吵，破口大骂。当客人要求退某商品，明知按公司规定当客人要求退某商品，明知按公司规定可退，且在规定的有效期内，却谎称已可退，且在规定的有效期内，却谎称已过有效期，无法退。过有效期，无法退。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式在顾客要求将已购商
25、品更换为另一颜色或款式时，予以拒绝，态度粗鲁，令客悻悻而去。时，予以拒绝，态度粗鲁，令客悻悻而去。当顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，当顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在顾客坚持下，接受退款。起先拒绝，后在顾客坚持下，接受退款。对几位顾客春节前购物高潮中在本店购得的商对几位顾客春节前购物高潮中在本店购得的商，现在又要求退货的情况，用理性的方式处理。，现在又要求退货的情况，用理性的方式处理。一顾客说本周从本店所购一副手套太小，一顾客说本周从本店所购一副手套太小，要求换一副大一号的，能礼貌为她退换。要求换一副大一号的，能礼貌为她退换。一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才一顾客拿来购
26、自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换，能友购得一年多，衬里已磨损，要求更换，能友好接待，并同意为他更换衬里。好接待，并同意为他更换衬里。一顾客气愤地持一羊毛衫，声称上周购一顾客气愤地持一羊毛衫，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能讲究技自本店，今日发现有一小洞。能讲究技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店的缺点，欢迎以后多加监督，客满意。本店的缺点，欢迎以后多加监督，客满意。一女顾客在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，一女顾客在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地予以退换，使要求退换成另一款式，能很圆满地予
27、以退换，使该顾客感动，当场又购得两件衣服。该顾客感动，当场又购得两件衣服。9 9、目标管理法、目标管理法（MBO,Management by ObjectiveMBO,Management by Objective）是美国著名的管理学大师彼得是美国著名的管理学大师彼得德鲁克在其德鲁克在其管理实践管理实践中提出的。他认为，组织的目标和任务应转化为目标，中提出的。他认为，组织的目标和任务应转化为目标，每项工作都必须为达到总目标而展开。应用范围很广。每项工作都必须为达到总目标而展开。应用范围很广。目标管理是一个全面的管理系统，它采用系统的方法，将目标管理是一个全面的管理系统，它采用系统的方法，将组织
28、的整体目标转换为组织各单位和各成员的目标，通组织的整体目标转换为组织各单位和各成员的目标，通过相互衔接和层层落实，并采取相应的保证措施，从而过相互衔接和层层落实，并采取相应的保证措施，从而高效地实现组织整体目标。高效地实现组织整体目标。设置目标设置目标 所有目标是上下级之间、部门与员工之间通过讨论、研究，相互所有目标是上下级之间、部门与员工之间通过讨论、研究，相互沟通而决定的，层层分解，最后形成完整的目标体系。整体目标体沟通而决定的，层层分解，最后形成完整的目标体系。整体目标体系可分为饭店企业、部门和个人三个层面。系可分为饭店企业、部门和个人三个层面。明确责任明确责任组织实施组织实施 一方面是
29、员工自主管理，另一方面是管理人员跟踪目标的实施过一方面是员工自主管理，另一方面是管理人员跟踪目标的实施过程，了解目标执行情况，将工作绩效与计划的目标进行比较，及时程，了解目标执行情况，将工作绩效与计划的目标进行比较，及时进行纠正和调整。进行纠正和调整。工作绩效考评、提供反馈工作绩效考评、提供反馈 一方面，是对目标的实施和完成情况进行检查，控制和掌握目标一方面，是对目标的实施和完成情况进行检查，控制和掌握目标管理的进程，另一方面，通过目标考评，对各个部门和各个员工的管理的进程，另一方面，通过目标考评，对各个部门和各个员工的工作进行评估，及时发现问题，提供反馈，采取有效措施，提高和工作进行评估，及
30、时发现问题，提供反馈，采取有效措施，提高和改善工作绩效，保证企业目标的完成。改善工作绩效，保证企业目标的完成。 实施步骤实施步骤10、360360度考评法度考评法是一种对员工的工作进行全方位、角度的考评方是一种对员工的工作进行全方位、角度的考评方法。法。具体操作是，先对员工进行上级考评、同级考评、具体操作是，先对员工进行上级考评、同级考评、下属考评、客户考评和员工自我考评，然后由考下属考评、客户考评和员工自我考评，然后由考评工作委员会进行最终考评。考评工作委员会一评工作委员会进行最终考评。考评工作委员会一般由员工的直接上级和般由员工的直接上级和3-43-4名其他上级组成。名其他上级组成。被被考
31、考评评者者上级上级下级下级同事同事客客户户自自评评直线上直线上线和职线和职能上级能上级服务态度服务态度和质量和质量发现不发现不足，自足，自我完善我完善重点：谁来评价？重点：谁来评价？优点：优点：n具有全方位、多角度，信息具有全方位、多角度，信息全面，评价结果较为客观、准全面，评价结果较为客观、准确。确。n结果与胜任素质同时考虑结果与胜任素质同时考虑n有助于强化饭店的核心价值有助于强化饭店的核心价值观，增强饭店的核心竞争优势。观，增强饭店的核心竞争优势。n创造更好的气氛，增加员工创造更好的气氛，增加员工的创新性的创新性n提高了组织成员的参与性，提高了组织成员的参与性，增加满意度，减少离职率增加满
32、意度，减少离职率缺点：缺点：v定性比较较大定性比较较大v渠道太广，存在信息差渠道太广，存在信息差异异v增加成本增加成本v处理不当，可能影响组处理不当，可能影响组织成员的工作积极性。织成员的工作积极性。 程序：程序：评评价价项项目目设设计计1、是否采用、是否采用360度考评办法度考评办法2、编写基于岗位胜任模型的评价问卷、编写基于岗位胜任模型的评价问卷培训考评者培训考评者1、选择考评者、选择考评者2、进行沟通技巧、考评实施技巧、总结、进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价技巧、反馈评价结果的方法的培训评价技巧、反馈评价结果的方法的培训实施考评实施考评1、对过程进行监控和质量管理、对过程进行监控和质
33、量管理2、统计评价信息并报告结果、统计评价信息并报告结果3、对被考评者进行相关的培训、对被考评者进行相关的培训4、制定改进计划、制定改进计划反馈面谈反馈面谈1、确定进行面谈的成员和对象、确定进行面谈的成员和对象2、有效地进行反馈，提高工作绩效、有效地进行反馈，提高工作绩效效果评估效果评估1、检查执行过程、检查执行过程2、评价应用效果、评价应用效果3、总结经验、总结经验和不足，并改进和不足，并改进1111、平衡计分法、平衡计分法是美国罗伯特是美国罗伯特卡普兰和大卫卡普兰和大卫PP诺顿于诺顿于19921992年创建的一年创建的一套企业评价体系。套企业评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化
34、为各种具平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理系统。成建立起可靠的执行基础的绩效管理系统。将对企业绩效的评价分为四个部分：财务方面、客户、经将对企业绩效的评价分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，还是营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，还是一个战略管理系统。一个战略管理系统。 现执教于哈佛商学院。现执教于哈佛商学院。1992
35、, 1993, 19961992, 1993, 1996在哈佛商业评论中发表使用平衡计分卡在哈佛商业评论中发表使用平衡计分卡作为战略管理系统等三篇关于作为战略管理系统等三篇关于BSC的文章，的文章，并出版了并出版了平衡记分卡平衡记分卡: :一种革命性的评价和一种革命性的评价和管理系统等管理系统等专著，专著，使平衡记分卡的理论与方使平衡记分卡的理论与方法得以系统化法得以系统化 。 担任平衡计分卡协会主席担任平衡计分卡协会主席Robert 罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰复兴全球战略集团（复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strategy Group)的创始人兼总裁。的创始人兼
36、总裁。哈佛大学商业管理博士。哈佛大学商业管理博士。1996年发表年发表综合计分综合计分卡、卡、2000年发表在新的商业环境下综合计分年发表在新的商业环境下综合计分卡如何驱动以战略为中心的组织。综合计分卡卡如何驱动以战略为中心的组织。综合计分卡协会的会长。协会的会长。David 大卫大卫诺顿诺顿财务方面财务方面：n利润率利润率n现金流量现金流量n收入增长收入增长n项目基金项目基金n毛利率毛利率n回款率回款率n税后净利润税后净利润n净现值净现值客户方面客户方面：v市场份额市场份额v用户排名调查用户排名调查v新客户的增加新客户的增加v客户的保有率客户的保有率v客户的满意度客户的满意度v品牌形象识别品
37、牌形象识别v服务差错率服务差错率 业绩衡量指标体系：业绩衡量指标体系：内部业务流程方面内部业务流程方面：n产品（服务）质量产品（服务）质量n产品开发产品开发/创新创新n事故回应速度事故回应速度n安全与环境影响安全与环境影响n劳动生产率劳动生产率n生产计划生产计划n预测准确率预测准确率n关键员工流失率关键员工流失率学习与成长方面学习与成长方面：v提供新服务收入的比例、员工满意度、关键技能的发展、继任计划、提供新服务收入的比例、员工满意度、关键技能的发展、继任计划、领导能力的发展、员工建议数、人均创收领导能力的发展、员工建议数、人均创收短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡收益增长目标与
38、潜力目标的平衡收益增长目标与潜力目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡产出目标与绩效驱动因素的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡BSC平衡了什么平衡了什么?第三节第三节 业绩考评中常见的问题业绩考评中常见的问题1 1、考评标准不明确考评标准不明确2 2、过宽倾向、过宽倾向3 3、过严倾向、过严倾向4 4、居中趋势、居中趋势5 5、晕轮效应、晕轮效应 是指考评者由对员工某一方面的是指考评者由对员工某一方面的评价结果，推断或影响其他方面评价结果，推断或影响其他方面的评价。的评价。6 6、近因效应近因效应7
39、 7、类已效应、类已效应8 8、对比效应、对比效应9 9、个人偏见、个人偏见 是指考评者是指考评者因员工近期因员工近期突出的表现突出的表现或良好业绩，或良好业绩，忽视前期情忽视前期情况，而影响况，而影响整个考评周整个考评周期的结果。期的结果。案例评析：案例评析： 在对饭店目前的绩效评价系统进行考察的过程中，你决定和在对饭店目前的绩效评价系统进行考察的过程中，你决定和员工面谈，听听他们的意见：员工面谈，听听他们的意见：我的经理不知道我是做什么工作的，他们没有评价我的依据，如果让他我的经理不知道我是做什么工作的，他们没有评价我的依据，如果让他们来做我的工作，他们绝对做不好。们来做我的工作，他们绝对
40、做不好。如果我的工作方法有问题，为什么不及时告诉我？如果我的工作方法有问题，为什么不及时告诉我？ 为什么一定要等到愚为什么一定要等到愚蠢的评价面谈时，我才能知道我做错了事情？蠢的评价面谈时，我才能知道我做错了事情？这些表格上的评价等级对我的工作毫无意义，我甚至不知道它们是什么这些表格上的评价等级对我的工作毫无意义，我甚至不知道它们是什么意思。意思。如果经理喜欢你，你就准能得到一个较好的评价。如果经理不喜欢你，如果经理喜欢你，你就准能得到一个较好的评价。如果经理不喜欢你，那无论你的工作多么出色，对你的评价都不会好。那无论你的工作多么出色，对你的评价都不会好。 考虑这些意见，你的绩效评价系统如何保证员工不会再考虑这些意见，你的绩效评价系统如何保证员工不会再发这类的牢骚？发这类的牢骚？
