结果导向思维训练.ppt

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1、以结果为导向的思维训练 案例案例1 1：7070颗撞钉的故事颗撞钉的故事 案例案例2 2：买火车票的故事：买火车票的故事案例讨论案例讨论案例1:70颗撞钉的故事p 顺德纺织集团在9月份的时候,接了一个合同;有一个款需要打五种撞钉,合共70颗的。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。当时有个跟单-小郑主动承担这项工作:案例1:70颗撞钉的故事p1.协调客户看方案能否改,客户说70颗撞钉的拼图是卖点;p2.选了三家合作厂家,做撞钉模具来实验,选定一家后派了专门技术人员来解决了这样的两种撞钉的问题;p3.就在最后出货的时候,其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了！最后造成交货延期,造

2、成损失一万八千元;1.1.批评一下批评一下, ,但鼓励他的精神大多数中国公司的但鼓励他的精神大多数中国公司的选择选择. .2.2.要他承担责任要他承担责任, ,一个对他而言很大的损失一个对他而言很大的损失, ,无论你无论你是出于多么好心是出于多么好心. .两种选择两种选择推荐选择推荐选择小郑因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成小郑因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司经济上的损失，按照公司制度进行了处罚。公司经济上的损失，按照公司制度进行了处罚。我们要鼓励真正敢于承担责任的人我们要鼓励真正敢于承担责任的人, ,在在1 1个月后小郑提个月后小郑提升为部门主管升为部门主管, ,技术系

3、列也变为了高级跟单技术系列也变为了高级跟单! !态度不等于结果态度不等于结果p1.这个事情没人去做，但那只是个事情没人去做，但那只是发展展问题,走慢而已。走慢而已。p2.如果我如果我们不是以不是以结果果为导向，没有人向，没有人为结果果负责，就会，就会出出现下次一个好心的下次一个好心的员工犯更大的工犯更大的错。他是好心。他是好心,但公司但公司损失巨大，公司却会死。在走得慢与死之失巨大，公司却会死。在走得慢与死之间，你，你选择什什么？中国公司大部分么？中国公司大部分选择后者，而我后者，而我们选择前者。前者。建建 议议态度与结果是两个独立的系统！态度与结果是两个独立的系统！我们表扬勇于承担责任的人，

4、但同时我们处罚没有提供结果我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果的人。的人。结结 论论不求最好，但求最累只有苦劳，只有苦劳，没有功劳没有功劳所以，这些都不是结果：所以，这些都不是结果：pp拼命拼命结果结果pp苦劳苦劳结果结果pp加班加班结果结果重要结论一：态度不等于结果! 俄罗斯人种树的故事俄罗斯人种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：他高兴，因为他做了他认为对的事情：A挖坑B放树C培土A、B、C 植树 三个人三个人两个人：结果会是如何？两个人：结果会是如何？+A挖坑B放树放树C 培土A、 C 植树+？A对职责（任务）负责；对职责（任务）负责； C对职责（任务）负责；对职责

5、（任务）负责；没人对结果负责！没人对结果负责！ 都对流程负责都对流程负责, ,谁对结果负责谁对结果负责职责是对工作范围和边界的抽象概括。职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。没有结果意识，职责就是一纸空文。重要结论二：职责不等于结果! 再看看案例再看看案例2 2的故事：买火车票的故事的故事：买火车票的故事p今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。p每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但

6、是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” p老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批、老板为什么会批评小刘？评小刘？2、如果你是小刘，、如果你是小刘，老板派你去火车老板派你去火车站去买票，请问站去买票，请问你会怎么做？你会怎么做？小张怎么做的？ 老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票，每张要多花100元，现有15张2.如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但

7、晚上没地方休息3.可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；4.如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.5.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元老板会重用谁？买车票是买车票是“任务任务”到青岛是到青岛是“结果结果”北北 京京 完成任务是对完成任务是对程序、过程程序、过程负责负责 收获结果是对收获结果是对价值、目的价值、目的负责负责 完成任务不等于拿到结果完成任务不等于拿到结果重要结论三：任务不等于结果! 挖坑了，没有水，别怪我。挖坑了，没有水，别怪我。看图说话看图说话

8、任务：任务：挖井挖井结果：结果： 挖到水挖到水 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但但看似事情做了，就是没有看似事情做了，就是没有结果结果！企业中大量存在的现象企业中大量存在的现象 任务任务结果结果职责职责结果结果 结果观点三个不等式态度态度结果结果我们应当对自己的行为负多少责任?p结果果p没没有结有结果果p借口借口什么才是什么才是结果？果？结果是什么？ 对客户没有价值的结果，对客户没有价值的结果， 无论你多么辛苦，无论你多么辛苦， 你的辛苦都一文不值！你的辛苦都一文不值！结果结果:可以满足客户需求的一种价值，可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。就是客

9、户愿意用钱来换的东西。结果是什么？结果三要素结果三要素结果是可见的结果是可见的量化量化结果的属性是结果的属性是价值价值结果有什么用结果有什么用交换交换为什么要做什么要做结果？果？做结果：是企业的商业底线做结果：是企业的商业底线顾客购买的是结果，不是理由！企业与社会交换的是结果，不是理由！企业和员工交换的必须是结果，不是理由！结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。做结果：能改变个人的命运做结果：能改变个人的命运0505年超女冠军李宇春年超女冠军李宇春 出场费出场费65

10、65万万 厦新手机、佳洁士牙厦新手机、佳洁士牙膏广告代言人膏广告代言人 青春偶像剧主角青春偶像剧主角 大群的大群的fans-fans-玉米玉米只有结果才能改变命运！只有结果才能改变命运！黄埔实战操作黄埔实战操作结果改变命运结果改变命运p有结果，跟我开工有结果，跟我开工!p没结果，给我滚蛋没结果，给我滚蛋!举一个例子在企业中有一个在企业中有一个在企业中有一个在企业中有一个职位职位职位职位有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人

11、却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者但是但是但是但是他们的名片上印的是同样的称谓他们的名片上印的是同样的称谓他们的名片上印的是同样的称谓他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情他们甚至经常做同样的事情他们甚至经常做同样的事情他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做这个职位叫做这个职位叫做这个职位叫做什么呢？什么呢？什么呢？什么呢？秘书！为什么？同样是秘书同样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异？是什么决定了他们之间的巨大差异？是

12、不同的结果意识，是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位进一步决定了他们在企业的千差万别的地位现在，让我们用一个具体的细节来表现他们的差异现在，让我们用一个具体的细节来表现他们的差异不同层次的秘书是怎么做一个会议安排的！不同层次的秘书是怎么做一个会议安排的！普通的秘书普通的秘书 优秀的秘书优秀的秘书 领导型秘书领导型秘书1 1 1 1段段段段2 2 2 2段段段段3 3 3 3段段段段4 4 4 4段段段段5 5 5 5段段段段6 6 6 6段段段段7 7 7 7段段段段8 8 8 8段段段段9 9 9 9段段段段发发 通通 知知

13、发发 通通 知知用用用用 电电子子电电子子邮邮件件邮邮件件发发发发出出 通通 知知出出 通通 知知, , , ,并并 准准 备备并并 准准 备备会会 议议 用用会会 议议 用用品品品品 , , , ,然然 后后然然 后后等等待待等等待待开开开开会会时时间间。会会时时间间。抓抓落落实实抓抓落落实实发发 通通 知知发发 通通 知知之之 后后 ，之之 后后 ，再再 打打 一一再再 打打 一一通通通通 电电 话话电电 话话给给 参参 会会给给 参参 会会的的 人人 确确的的 人人 确确认认 ，认认 ，确确确确保保保保 每每 个个每每 个个人人 被被 及及人人 被被 及及时时 通通 知知时时 通通 知知

14、到到到到 。重重 检检 查查重重 检检 查查发发通通知知，落落发发通通知知，落落实实到到人人后后，实实到到人人后后，第第二二天天在在会会第第二二天天在在会会前前分分钟钟前前分分钟钟提提醒醒提提醒醒与与会会者者与与会会者者参参会会，确确定定参参会会，确确定定有有没没有有变变动动，有有没没有有变变动动，对对临临时时有有急急对对临临时时有有急急事事不不能能参参加加事事不不能能参参加加会会议议的的人人，会会议议的的人人，汇汇报报汇汇报报给给总总经经给给总总经经理理，保保证证总总理理，保保证证总总经经理理在在会会前前经经理理在在会会前前知知悉悉缺缺席席情情知知悉悉缺缺席席情情况况，也也给给总总况况，也也

15、给给总总经经理理确确定定缺缺经经理理确确定定缺缺席席的的人人是是否否席席的的人人是是否否必必须须参参加加会会必必须须参参加加会会议议留留下下时时间间议议留留下下时时间间 。勤勤 准准 备备勤勤 准准 备备发发 通通 知知 ，发发 通通 知知 ，落落实实到到人人，落落实实到到人人，会会 前前 通通 知知会会 前前 通通 知知后后 ， 去去后后 ， 去去测测测测试试试试 可可 能能 用用可可 能能 用用到到的的投投影影、到到的的投投影影、电电 脑脑 等等 工工电电 脑脑 等等 工工具具 是是 否否 工工具具 是是 否否 工工作作 正正 常常 ，作作 正正 常常 ，并并 在在 会会 议议并并 在在

16、会会 议议室室 门门 上上 贴贴室室 门门 上上 贴贴上上 小小 条条 ：上上 小小 条条 ：此此 会会 议议 室室此此 会会 议议 室室明明 天天 几几 点点明明 天天 几几 点点到到 几几 点点 有有到到 几几 点点 有有会会议议。会会议议。细细准准备备细细准准备备发发通通知知，落落实实发发通通知知，落落实实到到人人，会会前前通通到到人人，会会前前通通知知，也也测测试试了了知知，也也测测试试了了设设备备，还还先先了了设设备备，还还先先了了解解这这个个会会议议的的解解这这个个会会议议的的性性质质是是什什么么？性性质质是是什什么么？总总裁裁的的议议题题是是总总裁裁的的议议题题是是什什么么？然然

17、后后给给什什么么？然然后后给给与与会会者者发发去去过过与与会会者者发发去去过过去去与与这这议议题题相相去去与与这这议议题题相相关关的的资资料料，供供关关的的资资料料，供供他他们们他他们们参参考考参参考考（领领（领领导导通通常常都都是是很很导导通通常常都都是是很很健健忘忘的的呀呀，否否健健忘忘的的呀呀，否否则则就就不不会会对对经经则则就就不不会会对对经经常常对对过过去去一一些些常常对对过过去去一一些些决决定定了了的的事事，决决定定了了的的事事，或或者者记记不不清清的的或或者者记记不不清清的的事事争争吵吵）事事争争吵吵） 做做 记记 录录做做 记记 录录发发 通通 知知 ，发发 通通 知知 ，落落

18、实实到到人人，落落实实到到人人，会会前前通通知知，会会前前通通知知，测测 试试 了了 设设测测 试试 了了 设设备备 ， 也也 提提备备 ， 也也 提提供供 了了 相相 关关供供 了了 相相 关关会会议议资资料料，会会议议资资料料，还还 在在 会会 议议还还 在在 会会 议议过过 程程 中中 详详过过 程程 中中 详详细细 做做 好好细细 做做 好好会会会会议议 记记 录录议议 记记 录录（ 在在 得得 到到（ 在在 得得 到到允允 许许 的的 情情允允 许许 的的 情情况况 下下 ， 做做况况 下下 ， 做做一一 个个 录录 音音一一 个个 录录 音音备备份份）备备份份） 发发 纪纪 录录发

19、发 纪纪 录录会会后后会会后后整整理理整整理理好好会会议议记记好好会会议议记记录录（录录音音）录录（录录音音）给给总总经经理理，给给总总经经理理，然然后后请请示示然然后后请请示示总总经经理理是是总总经经理理是是否否发发给给参参否否发发给给参参加加会会议议的的加加会会议议的的人人员员，或或人人员员，或或者者其其他他人人者者其其他他人人员员。员员。 定定 责责 任任定定 责责 任任将将 会会 议议 上上将将 会会 议议 上上确确 定定 的的 各各确确 定定 的的 各各项项 任任 务务 ，项项 任任 务务 ，一一 对对 一一一一 对对 一一地地地地落落 实实 到到 相相落落 实实 到到 相相关关责责

20、任任人人，关关责责任任人人，然然 后后 经经 当当然然 后后 经经 当当事事 人人 确确 认认事事 人人 确确 认认后后 ， 形形 成成后后 ， 形形 成成书书 面面 备备 忘忘书书 面面 备备 忘忘录录 ， 交交 给给录录 ， 交交 给给总总 经经 理理 与与总总 经经 理理 与与当当 事事 人人 一一当当 事事 人人 一一人人 一一 份份 ，人人 一一 份份 ，并并并并定定 期期 跟跟定定 期期 跟跟踪踪踪踪各各 项项 任任各各 项项 任任务务 的的 完完 成成务务 的的 完完 成成情情 况况 ， 并并情情 况况 ， 并并及及 时时 汇汇 报报及及 时时 汇汇 报报总总经经理理总总经经理理

21、 做做流流程程做做流流程程把把上上述述过过程程做做把把上上述述过过程程做做成成标标准准化化的的成成标标准准化化的的“ “会会 议议会会 议议” ”流流 程程流流 程程，让让任任何何一一个个秘秘让让任任何何一一个个秘秘书书都都可可以以根根据据书书都都可可以以根根据据这这个个流流程程，把把这这个个流流程程，把把会会议议服服务务的的结结会会议议服服务务的的结结果果做做到到九九段段，果果做做到到九九段段，形形成成不不依依赖赖于于形形成成不不依依赖赖于于任任何何能能人人的的会会任任何何能能人人的的会会议议服服务务体体系系议议服服务务体体系系, , , ,通通通通过过建建立立一一个个培培过过建建立立一一个

22、个培培养养九九段段秘秘书书的的养养九九段段秘秘书书的的机机制制来来让让复复制制机机制制来来让让复复制制和和 超超 越越 自自 己己和和 超超 越越 自自 己己! ! ! ! 结果意识强化结果意识强化现在大家想必明白了现在大家想必明白了为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！培养一种做事习惯培养一种做事习惯,执执行前花行前花5分钟时间思考分钟时间思考一下，一下，“这件事情的结这件事情的结果是什么果是什么”用外包思维来做结果用外包思维来做结果结果怎么做行动p如何用一个曲别

23、针换一套别墅？行动不一定有结果，不行动一定没有结果p从2005年7月起，26岁加拿大的凯尔.麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换，最终没花一分钱，换回一套漂亮的双层公寓！一对姐妹，用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。 一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒。 这时，一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位音乐制作人看中，提出以录制唱片作为交换条件。 当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时，一位梦

24、想当歌星的女孩联系了凯尔，她觉得这是一个难得的机会，她愿意出让一栋两层别墅来换取录制唱片的机会。 接下来，麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的请求，将他的经历拍成电影。我们缺少的不是机会，而是行动我们缺少的不是机会，而是行动结果由结果由行动而来行动而来从一个免费的从一个免费的曲别针开始曲别针开始一个免费的曲别针换到了什么一个免费的曲别针换到了什么珍贵邮票珍贵邮票价值价值8000元的五粮液元的五粮液琵琶琵琶之后的精彩，故事还在延续之后的精彩，故事还在延续和温碧霞交换化妆盒和温碧霞交换化妆盒换得三张的精品海报换得三张的精品海报最新战报最新战报价值十几万的玉镯子价值十几万的玉镯子p2007-01-13：

25、半路杀出个程咬玉：半路杀出个程咬玉倒计时:今天距离100天别针换别墅的时间还有:10天别针换别墅-艾晴晴画传将换一付价值十几万的玉镯；是我一小时前的决定！今天早上10点多的时候，电话就响了，那可是我俩睡的最香的时候啊姐姐接了电话，来电话的说他是一家珠宝店的经理，姓白。白经理连着问了我两遍：你换到的东西会捐给白血病儿是么？我说是的时候，他说话的速度忽然慢了下来，一字一字的说：我们公司决定拿一付价值十几万的镯子来交换你的版税！姐姐问你从哪里知道我的电话的呢？他说，我爱人是艾晴晴的粉丝，在支持她的QQ七群里，你不是在群里公布过电话么？她的网名叫我接过电话说让我考虑一下吧，他说好吧，只要你愿意，明天就

26、可以来交换，我们已经为你准备好了。我问你们是哪家公司呢？他说出来吓了我一大跳！恒昌珠宝！名气好大的公司呢！猴子管理法猴子管理法责任是一只猴子，不小心就背上了任是一只猴子，不小心就背上了责任是一只猴子，如果责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，班时间，不再有周末，不再有假日。不再有假日。只要是猴子，就喜只要是猴子，就喜欢到到处跳跳上司上司下属下属猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属身身上上猴猴子子暗暗中中又又跳跳回回上上司司身身上上正是领导

27、者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。走了，最后导致责、权、利不对等。上司上司下属下属A下属下属B猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属A身身上上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上猴子暗中又跳回上司身上优秀管理者必学管理技巧！ 猴子管理法猴子管理法中层请记住：中层请记住：高层的战略意图需要你去领悟，然后在传递给一线的基层，高层的战略意图需要你去领悟，然后在传递给一线的基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者！你在执行中是重要的桥梁和执行者！只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每一个成员

28、都只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任，完成任务！学会承担责任，完成任务！威廉翁肯（William Oncken, Jr.） ，唐纳德沃斯（Donald L. Wass）哈佛商业评论 经理的困惑p一个反常的现象：一个反常的现象：p为什么经理们总是忙忙碌碌，没时间做应该做的事，比如战略规划，市场分析等等，而他下属总是没事做，碌碌无为？p为什么下属总有那么大的动力来请示经理？p大部分经理又是如何对待这些现象的？为什么经理们总是没有时间，为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？而他们的下属却总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，让我们想象一下，一

29、个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属这时他看见一个下属A A迎面而来。迎面而来。两人碰面时，两人碰面时，A A打招呼道，打招呼道，“早上好。顺便早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看问一下，我们出了个问题。你看经理说，经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各然后他就和下属各自走开了。自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前个人碰面之前“猴子猴子”在谁的背上在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理以后下属会将头

30、探进经理办公室，欢快地询问道，办公室，欢快地询问道，“怎么样了？怎么样了？”（这叫监（这叫监督）督）谁是上级谁是上级猴子管理法猴子管理法高效执行经理的四大要点高效执行经理的四大要点执行的第一要点：责任明确执行的第一要点：责任明确猴子始终在下属肩上猴子始终在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以有有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然

31、后按程序汇报消除消除1 1级和级和2 2级，这样级，这样下属就不得不学习并下属就不得不学习并掌握掌握“完成工作的方完成工作的方法法”。减少减少“受下属制约的受下属制约的时间时间”，增加自己支，增加自己支配的时间。配的时间。提问题是一个阴谋提问题是一个阴谋员工的绝招员工的绝招面对员工的绝招管理者的绝招不要直接回答问题，提问题用原则指导员工请给我选择题，不要问问答题案例案例一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话过来说，80万太贵，只能50万，然后问，领导你看这事怎么处理？解题解题所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办

32、法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任直接教他怎么做，好吗？最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价依据有问题？案例：用原则指导下属案例：用原则指导下属比如，有个专卖店店长问老板，说我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来换。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子、而且还洗了一次。老板，这件衣服我换还是不换？应对方法：授渔而不授鱼；提供解决方案的指

33、导办法，具体的方案要让下属自己想。原则是既要解决客户的问题，又要不损害公司的利益出发点是客户满意，而非退不退的问题。李嘉诚李嘉诚当你提出困难时，请你提出解决方法，当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！然后告诉我哪一个解决方法是最好！第二要点：合理的授权第二要点：合理的授权确保下属能把猴子养好确保下属能把猴子养好找到合适的人找到合适的人配备合适的资源配备合适的资源使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）最后期限的决定最后期限的决定p猴子要么被喂养，要么被饿死，如果我们没有足够能力喂养这么多猴子，你就会杀死喂不过来的猴子，不管他多么重

34、要p如果我们想让猴子变得足够强壮，我们就要有选择的重点喂养，这样才会有强壮的猴子。重要，重要，重要，重要，非紧急非紧急非紧急非紧急重要，重要，重要，重要，紧急紧急紧急紧急重要重要紧急紧急M1M1M4M4M2M2M3M3非重要，非重要，非重要，非重要，非紧急非紧急非紧急非紧急非重要，非重要，非重要，非重要，紧急紧急紧急紧急执行型管理者最重要的原则：执行型管理者最重要的原则：永远做重要而不紧急的事情永远做重要而不紧急的事情 1.看毫无内容的电视节目 2.临时小会议3.准时完成工作4.住院开刀5.向上级提出有益的建议6.长期的战略规划7.应付难缠的客户8.问题的发掘与预防9.突来访客10.阅读武打小

35、说11.办公室聊天等 12.接听电话13.参加培训14.加班完成加急的订单 紧急程度紧急程度低高低高一一二三三四四重要程度重要程度重要程度重要程度紧急程度紧急程度低高低高一一二三三四四3、准时完成工作4、住院开刀等等7、应付难缠的客户14、加班完成加急的 订单 5、向上级提出有益的建议6、长期的战略规划8、问题的发掘与预防13、参加培训1、看毫无内容的电视节目、10、阅读武打小说、11、办公室聊天等 2、临时小会议9、突来访客 12、接听电话 领导应该多做第二象限的事情重要程度重要程度紧急程度紧急程度低高低高一一二三三四考验经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成

36、迫在眉睫 荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果多投入一些时间在这，会有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力是发挥个人领导力的领域。的领域。 浪费生命，所以根本不值得花时间在这个象限。但我们往往在一、四 象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第三象限去疗养一番再出发 我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准:紧急不一定重要 为什么做周计划：永远把大部分时间放在重要而不紧急的事 重要程度重要程度紧急程度紧

37、急程度低高低高一一二二三三四一个价值2.5万美元的建议p1、不要想把所有的事情都做完。、不要想把所有的事情都做完。p2、手、手边的事情并不一定是最重要的事情。的事情并不一定是最重要的事情。p3、每天晚上或上班前、每天晚上或上班前20分分钟，写出你今天必，写出你今天必须做的事情，做的事情，按照事情的重要性排列。按照事情的重要性排列。p4、开始工作、开始工作时，先做最重要的事情，不必去，先做最重要的事情，不必去顾及其他事及其他事情。第一件做完后，再做第二件，依次情。第一件做完后，再做第二件，依次类推。推。p5、到了下班，如果你列出来的事情没做完也没关系，因、到了下班，如果你列出来的事情没做完也没关系，因为你已你已经把最重要的事情做完了，剩下的事情明天再做。把最重要的事情做完了，剩下的事情明天再做。时间是永远守恒的，怎样在有限的做更多，更有效的事情？时间是永远守恒的，怎样在有限的做更多，更有效的事情？