《如何编写流程标准类文件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何编写流程标准类文件（70页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何编写流程标准类文件如何编写流程标准类文件 1目目 录录2一、流程和流程管一、流程和流程管理概述理概述二、如何梳理和优二、如何梳理和优化流程化流程三、如何编写文件三、如何编写文件3什么是流程什么是流程4流程流程例行的工作过程例行的工作过程特点：特点：会重复发生会重复发生过程中的知识、经验、规则可以被重复过程中的知识、经验、规则可以被重复使用使用发发生生频频率率高高有规律可循有规律可循什么是流程什么是流程工作要求：设备：装有大量红白混杂珠子的盒子，专用勺子一把工作量：每天用勺子取50颗珠子，不多也不少，红珠、白珠计入工作量。任务：“产出”白色珠子。红色珠子视为废品。管理方式：第一天：强调员工的
2、责任心；第二天：要求低产出的员工，向高产出员工学习；第三天，对高产出员工加薪，对低产出员工处罚实验结论：员工每天用相同的工具、相同的过程、完成相同的任务，即使是同一个人，每天的产出都不同，时高时低说明不考虑流程是否合理（例如从源头控制材料废品率、改进工具等），而把所有的责任及过失都归结在人的因素上，无法长期有效地提高效率；工人没有机会提供改善的建议，无从改进绩效，实际上，每个人在工作上都有责任去尝试改进系统，以提升自己和他人的绩效。不能只依赖不能只依赖“人人”戴明博士的红珠实验戴明博士的红珠实验 企业经营过程中各项作业所发生的问题，企业经营过程中各项作业所发生的问题，有有94%94%是流程造成
3、的，只有是流程造成的，只有6%6%是人员因素所是人员因素所导致。这就是质量管理的导致。这就是质量管理的94/694/6法则。法则。 流程的重要性流程的重要性有研究机构对于质量管理的调查发现有研究机构对于质量管理的调查发现 流程任何一个环节都可以破坏流程的绩效，甚至前面环节的问题还流程任何一个环节都可以破坏流程的绩效，甚至前面环节的问题还可能在后面环节放大，产生鞭子效应。可能在后面环节放大，产生鞭子效应。 流程流程，对于企业能否达成经营目标达成经营目标扮演关键性的角色关键性的角色。所谓企业经营目标，指的是质量、时间、成本质量、时间、成本三个项目，分别代表一家公司能在最短的时间最短的时间、以最低的
4、成本最低的成本、将质量最佳的产品质量最佳的产品提供给客户，藉以创造营收与获利。 让顾客满意让顾客满意最终实现企业的营利最终实现企业的营利在激烈竞争的市场中，流程改进流程改进可以带来产品质量的提高质量的提高、营运成本的降低成本的降低、作业时间缩短时间缩短等诸多重要的效果，为企业创造竞争优势。 最低的成本最低的成本最最佳佳的的质质量量最短的时间最短的时间流程的重要性流程的重要性8关于流程管理关于流程管理是一种以流程为导向的管理模式是一种以流程为导向的管理模式流程管理的价值流程管理的价值保障业绩保障业绩达成达成9带来整体最带来整体最优优10小游戏 请大家两人一组，面对请大家两人一组，面对面面 每人用
5、左右手的食指比一个每人用左右手的食指比一个“人人”字字 请大家看看对方，比是请大家看看对方，比是“人人”字？还是字？还是 “入入”字？字？ 启示启示大部分的人，都会站在自己大部分的人，都会站在自己的立场上思考问题。的立场上思考问题。当你给对方比划当你给对方比划“人人”的时的时候，从对方的视角看，其实是候，从对方的视角看，其实是一个一个“入入”字。字。 人人 的角度：的角度：企业体系由层级、职能、部门组成，把大的企业划分成小的单元，把复杂的系统用职能分解成一个个小的系统，直到细分到岗位。11华润万家流程管理的价值流程管理的价值带来整体最带来整体最优优从“人人、财财、流程流程”，三个角度看企业经营
6、产生问题：企业被分割成很多孤立的单元，每个小单元、每个人会站在自己的立场上思考工作，部门之间会产生“部门墙”，整体性减弱，会失去集成和整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，很难有人能站到企业整体的角度上去考虑问题。人人一家鞋厂的技术人员设计了款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品提供销售部门展示。推销人员果然不负所望，接回了好几千双鞋子的订单。戴明博士的鞋厂故事戴明博士的鞋厂故事这个故事是否说明了成功？一点也不！因为订单太多了，多到工厂无力承接因为设计人员和销售人员从来就没有垂询过制造部门的意见！工厂厂长断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交单。 涉及跨部门的工作，只考虑本部门的
7、指标及业绩，就会带来麻烦； 考虑整体目标，各部门充分沟通及合作，才能形成整体最优的流程。 财财 的角度：的角度：收入和成本都按责任主体分解，用每个责任主体的目标达成来保障公司大目标的完成。13流程管理的价值流程管理的价值带来整体最带来整体最优优从“人人、财财、流程流程”，三个角度看企业经营产生问题：财务上可以看到各个指标的达成结果，但是看不到各个指标之间的关联关系和相互之间的影响，每个指标的责任人，不一定清楚自己的指标对其他责任人的影响、对整体业务的影响如果环境发生变化，可能没有人愿意牺牲自己的指标去支持公司整体指标的改善。财财14各部门在价值链中，承担流程需要的职责，保持价值传导的完整性和延
8、续性商品部营运部财务部HR供应链管理营销管理人员管理服务管理从“人人、财财、流程流程”，三个角度看企业经营流程管理的价值流程管理的价值带来整体最带来整体最优优流程流程 的视角l流程导向的系统观：以终为始，从上至下，以客户角度，从客户需求出发，围绕公司整体经营目标。l企业可以看成几个一级流程（供应链、产品链、服务链）l每个一级流程可以细分为二级流程，二级流程可以再细分，直到岗位具体操作，每个部门、每个人承担流程需要的职责。l最大的好处不会失去整体性流程流程从流程为导向从流程为导向流程的设计能力决定了企业运营系统流程的设计能力决定了企业运营系统的设计能力。的设计能力。15流程管理的价值流程管理的价
9、值运营高效运营高效问题导向的流程体系职能导向的流程体系遇到问题想对策，流程零散、随机，可控性差，结果波动大每个部门在本部门职责范围设计企业运营体系的子体系，各子体系间缺乏整体考虑与衔接，存在重复、空白或者冲突流程管理，通过流程规划、梳理及优化，从流程的视角设计端对端的流程体系，打破部门壁垒，按价值链梳理紧密衔接的流程，有效地减少不增值的活动，提高企业运营效率。16流程管理的价值流程管理的价值保障绩效的达成保障绩效的达成好的好的结果结果好的好的过程管理过程管理好的好的过程过程好的好的流程流程好的好的流程管理流程管理好的结果，来自于好的流程管理好的结果，来自于好的流程管理17PLAN流程规划流程规
10、划流程梳理流程梳理DO流程执行流程执行Adjust流程优化流程优化Check流程检查流程检查流程绩效评估流程绩效评估流程审计流程审计客户满意度评客户满意度评估估process流程管理流程管理PDCAPDCA环环18PDCAP（Plan）卓越体）卓越体系系流程管理流程管理PDCAPDCA环环流程流程规划规划流程流程梳理梳理针对单个流程（确保卓越设计能力）保证流程得到合理安排、最优的设计有效与管理目标对接，不增值环节最少，易于执行。交付品流程文档及流程图针对一群流程（确保好的框架）从上到下，将企业运作过程逐级分解细化的过程按价值链划分一级流程、按业务长度继续分解二级流程，直到规划到可以管理的流程为
11、止交付品框架性的流程地图与清单19流程管理流程管理PDCAPDCA环环小练习 每人发一张折好的练习题，请注意：每人发一张折好的练习题，请注意：讲师未说讲师未说“开始开始”前，前，不要打开习题不要打开习题 给大家给大家9090秒秒的时间，完成此练习。时间到后，立即停笔。的时间，完成此练习。时间到后，立即停笔。 哪些人在规定时间内哪些人在规定时间内完成了习题，请举手完成了习题，请举手 。启示启示过于复杂的流程，往往难以执行到位过于复杂的流程，往往难以执行到位做得多做得多做得对，理解是执行的前提做得对，理解是执行的前提20PDCAD（Do）正确地执行流程管理流程管理PDCAPDCA环环执行力是设执行
12、力是设计出来的计出来的设计卓越的流程设计卓越的流程l易于被执行，操作性强易于被执行，操作性强l能提升操作者的绩效能提升操作者的绩效l符合权责利对等的原则符合权责利对等的原则l能实现流程操作者自动自发的执行流程的要求。能实现流程操作者自动自发的执行流程的要求。落实有效的落实有效的责任人、宣责任人、宣传与培训传与培训l流程所有者对流程的结果负责流程所有者对流程的结果负责l理解是执行的前提理解是执行的前提l宣传与培训，是操作者理解流程的途径宣传与培训，是操作者理解流程的途径检查与问责检查与问责检查机制与压力机制检查机制与压力机制l执行不到位时，能及时发现问题执行不到位时，能及时发现问题l出现问题时，
13、及时追究责任出现问题时，及时追究责任l让执行者感受到压力，强化按流程执行的意识与习让执行者感受到压力，强化按流程执行的意识与习惯惯21PDCAC（CheckCheck）发现问题及解决问题发现问题及解决问题流程管理流程管理PDCAPDCA环环流程体系流程体系层面层面内部内部：流程审计：流程审计外部外部：客户满意度评估：客户满意度评估流程流程层面层面流程稽核流程稽核流程绩效评估流程绩效评估结果结果维度维度流程结果，是否达到流程结果，是否达到了流程目标的要求了流程目标的要求过程过程维度维度流程执行，是否符合流程执行，是否符合设计要求设计要求作作 用用发现问题发现问题流程流程执行问题执行问题流程流程设
14、计问设计问题题采取解决采取解决措施，确措施，确保流程顺保流程顺利运行利运行优化流程优化流程22PDCAA（AdjustAdjust）持续优化流程体系设计持续优化流程体系设计流程管理流程管理PDCAPDCA环环l随着战略或环境的变化，改变流程的设计随着战略或环境的变化，改变流程的设计 l让流程变得适合战略和环境的需要，更加精简与高效让流程变得适合战略和环境的需要，更加精简与高效l达到提升流程绩效的目的达到提升流程绩效的目的只有更好，没有最好！23正确认识流程正确认识流程24L斯切尔：业务流程，是在特定时间产生特定输出的一系列一系列客户、供应商关系。“ ”J约瀚逊：业务流程，是把输入转化为输出的一
15、系列一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。“”ISO9000：业务流程，是一组一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“”Michael Hammer业务流程，是把一个或多个一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。迈克尔哈默-企业再造之父“”托马斯H达文波特流程再造的创建者之一Thomas H.Davenport 业务流程是一系列一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。“”概概 念念什么是流程什么是流程流程，流程，是是一系统活动即一系统活动即活动流活动流；但；但不不仅仅是仅仅是活动流。活动流。25流程的要素流程的要
16、素流程的流程的6 6要素要素WWhy Why Why Why 目标目标目标目标HHow How How How 信息流信息流信息流信息流When When When When 时间安排时间安排时间安排时间安排What What What What 职责分职责分职责分职责分配配配配Who Who Who Who 执行人执行人执行人执行人员员员员Where Where Where Where 其他资源其他资源其他资源其他资源26流程的要素流程的要素流程的流程的6 6要素要素WWhy Why Why Why 目标目标目标目标HHow How How How 信息流信息流信息流信息流When When
17、 When When 时间安排时间安排时间安排时间安排What What What What 职责分配职责分配职责分配职责分配Who Who Who Who 执行人员执行人员执行人员执行人员Where Where Where Where 其他资源其他资源其他资源其他资源l流程目标，是流程设计与管理的流程目标，是流程设计与管理的出出发点和目的点发点和目的点，有取舍、有侧重、，有取舍、有侧重、有策略导向有策略导向l流程的设计，围绕流程目标展开，流程的设计，围绕流程目标展开，增值活动的判断取决于增值活动的判断取决于活动是否有活动是否有利于流程目标的实现利于流程目标的实现。l流程管理要最大化流程管理要
18、最大化保留增值活动保留增值活动，去除和去除和减少不增值减少不增值的活动。的活动。l流程目标，需要按流程的层级流程目标，需要按流程的层级从高从高到低达级分解到低达级分解，关键指标还应当分，关键指标还应当分解到操作岗位的活动上去解到操作岗位的活动上去27流程的要素流程的要素流程的流程的6 6要素要素WWhy Why Why Why 目标目标目标目标HHow How How How 信息流信息流信息流信息流When When When When 时间安排时间安排时间安排时间安排What What What What 职责分配职责分配职责分配职责分配Who Who Who Who 执行人员执行人员执行
19、人员执行人员Where Where Where Where 其他资源其他资源其他资源其他资源l流程管理的重点是流程管理的重点是跨岗位、跨部门跨岗位、跨部门的流程的流程l如果没有如果没有定义清楚职责定义清楚职责，流程要求，流程要求的工作永远只会排在上级要求的工的工作永远只会排在上级要求的工作及岗位职责之后，流程的执行得作及岗位职责之后，流程的执行得不到人员保障不到人员保障l流程的流程的职责分配职责分配也受到也受到企业组织架企业组织架构、管理文化构、管理文化的影响的影响28流程的要素流程的要素流程的流程的6 6要素要素WWhy Why Why Why 目标目标目标目标HHow How How Ho
20、w 信息流信息流信息流信息流When When When When 时间安排时间安排时间安排时间安排What What What What 职责分配职责分配职责分配职责分配Who Who Who Who 执行人员执行人员执行人员执行人员Where Where Where Where 其他资源其他资源其他资源其他资源l流程必须有流程必须有执行者执行者l流程流程以事为导向以事为导向，不考虑人的变化，不考虑人的变化29流程的要素流程的要素流程的流程的6 6要素要素WWhy Why Why Why 目标目标目标目标HHow How How How 信息流信息流信息流信息流When When When
21、When 时间安排时间安排时间安排时间安排What What What What 职责分配职责分配职责分配职责分配Who Who Who Who 执行人员执行人员执行人员执行人员Where Where Where Where 其他资源其他资源其他资源其他资源l即，人之外的资源：场所、资金、即，人之外的资源：场所、资金、设备、信息系统等等设备、信息系统等等l活动流与设备、信息系统紧密相关活动流与设备、信息系统紧密相关30流程的要素流程的要素流程的流程的6 6要素要素WWhy Why Why Why 目标目标目标目标HHow How How How 信息流信息流信息流信息流When When Wh
22、en When 时间安排时间安排时间安排时间安排What What What What 职责分配职责分配职责分配职责分配Who Who Who Who 执行人员执行人员执行人员执行人员Where Where Where Where 其他资源其他资源其他资源其他资源l流程的设计，需考虑到时间，流程流程的设计，需考虑到时间，流程的运行依靠的运行依靠时间标准时间标准来来控制控制流程的流程的进度进度l时间安排，有助于操作者时间安排，有助于操作者安排工作安排工作的先后顺序的先后顺序，也有助于管理都对，也有助于管理都对整整体时间周期进行管理体时间周期进行管理31流程的要素流程的要素流程的流程的6 6要素要
23、素WWhy Why Why Why 目标目标目标目标HHow How How How 信息流信息流信息流信息流When When When When 时间安排时间安排时间安排时间安排What What What What 职责分配职责分配职责分配职责分配Who Who Who Who 执行人员执行人员执行人员执行人员Where Where Where Where 其他资源其他资源其他资源其他资源l活动流同时伴随着信息流活动流同时伴随着信息流l流程设计需包括信息流，使操作者流程设计需包括信息流，使操作者不需不需因这些信息做因这些信息做额外的沟通额外的沟通，沟，沟通仅限于流程异常时通仅限于流程异常
24、时l信息流，包括需要信息流，包括需要哪些哪些信息、从信息、从哪哪里里获得、以获得、以怎么怎么的方式的方式展示展示等等，等等，将流程中的将流程中的知识、规则提炼知识、规则提炼出来，出来，明示给操作者明示给操作者流程的要素流程的要素练习：练习：“请假请假”摘自摘自员工手册员工手册严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公自动化系统或书面自动化系统或书面请假单请假单。如遇突发情况无法提前申请，或因特殊情况需延长假期的，须通知并获得直
25、如遇突发情况无法提前申请，或因特殊情况需延长假期的，须通知并获得直接上级和人力资源部门批准后，在休假结束返回公司当天补办书面请假审批手续。接上级和人力资源部门批准后，在休假结束返回公司当天补办书面请假审批手续。休假由部门根据工作情况合理安排，连续休假休假由部门根据工作情况合理安排，连续休假5 5天以上（含天以上（含5 5天）需提前一周天）需提前一周申请。申请。未向人力资源部门办理请假手续擅自休假者视为旷工。未向人力资源部门办理请假手续擅自休假者视为旷工。要求：要求： 请以小组为单位，对以上业务进行分析，列出流程请以小组为单位，对以上业务进行分析，列出流程6 6要素。要素。流程的要素流程的要素要
26、点分析：要点分析：WhyWhyHowHowWhenWhenWhoWhoWhatWhat“请假请假”摘自摘自员工手册员工手册严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公自动化系统或书面自动化系统或书面请假单请假单。如遇突发情况无法提前申请，或因特殊情况需延长假期的，须通知并获得直如遇突发情况无法提前申请，或因特殊情况需延长假期的，须通知并获得直接上级和人力资源部门批准后，在休假结束返回公司当天补办书面请假审批手接上级和人力资源部门
27、批准后，在休假结束返回公司当天补办书面请假审批手续。续。休假由部门根据工作情况合理安排，连续休假休假由部门根据工作情况合理安排，连续休假5 5天以上（含天以上（含5 5天）需提前一周天）需提前一周申请。未向人力资源部门办理请假手续擅自休假者视为旷工。申请。未向人力资源部门办理请假手续擅自休假者视为旷工。思考：缺失了什么要素？思考：缺失了什么要素？ 这是个完整的流这是个完整的流程吗？程吗？目目 录录34一、流程和流程管一、流程和流程管理概述理概述二、如何梳理和优二、如何梳理和优化流程化流程三、如何编写文件三、如何编写文件35供应链管理营销管理人员管理服务管理商品部营运部财务部HR以职能为导向以职
28、能为导向流程散落在各部门，价值链价值链被割裂被割裂，关联性弱，整体性差商品部营运部财务部HR供应链管理营销管理人员管理服务管理从流程为导向从流程为导向各部门在价值链中承担流程需要的职责，保持价值传导价值传导的完整性和延的完整性和延续性续性逐步建立起逐步建立起“以流程的视角思考工作以流程的视角思考工作”的的意识意识建立流程导向的意识建立流程导向的意识流程责任部门流程责任部门（流程所有者）（流程所有者）流程管理部门流程管理部门流程的梳理、推广流程的梳理、推广执行、检查、优化执行、检查、优化流程管理方法的推广、流程管理方法的推广、流程规划流程规划流程优化的组织、实流程优化的组织、实施、评估施、评估明
29、确职责明确职责各部门各部门流程标准流程标准和各部门和各部门的流程管的流程管理岗理岗37梳理和优化流程梳理和优化流程目的目的l隐性流程显性化隐性流程显性化l使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确l使部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口使部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰清晰l流程操作相关人员达成共识流程操作相关人员达成共识l提升流程运行的效率提升流程运行的效率38梳理和优化流程梳理和优化流程需求来源需求来源问题导向问题导向优化需求优化需求绩效导向绩效导向变革导向变革导向内外部客户投诉或意见内外部客户投诉或意见流程事故流程事故流程优化建议
30、流程优化建议流程审计报告流程审计报告流程目标及绩效测量报告流程目标及绩效测量报告标杆企业对标分析标杆企业对标分析企业战略企业战略经营思路及策略经营思路及策略重要改革举措重要改革举措39梳理和优化流程梳理和优化流程需求来源需求来源发现发现“不拉马的士兵不拉马的士兵” 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。下，纹丝不动。 经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样
31、规定的。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。 经过追溯、研究，发现经过追溯、研究，发现该条例沿用的是该条例沿用的是“用马拉大炮时代用马拉大炮时代”的规则。的规则。当时站在炮筒下的士兵的任务是当时站在炮筒下的士兵的任务是“拉住马的缰绳拉住马的缰绳”，防止大炮发射后因后座力产，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。 现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了“不拉马不拉马的士兵的士兵”。启示启示 梳理流程时，不要墨守成规，少说梳理流程时，不要墨守成规，少说“就就是这样
32、规定的是这样规定的”，多问，多问“为什么要这么为什么要这么做做”； 组织或岗位变更时，要及时调整流程，组织或岗位变更时，要及时调整流程，否则就会引起低效否则就会引起低效40方法方法需求收集和确认需求收集和确认收集需求收集需求向各层级征向各层级征级流程建议级流程建议流程建议需流程建议需描述问题的描述问题的现象、分析现象、分析原因、并提原因、并提出改善建议出改善建议或期待或期待整合需求整合需求与建议提出与建议提出人的沟通。人的沟通。充分了解需充分了解需求，把握需求，把握需求的核心求的核心需求重新分需求重新分解整合，需解整合，需求归类求归类重要度评估重要度评估首先基于公首先基于公司整体工作司整体工作
33、重点重点然后根据紧然后根据紧迫程、投入迫程、投入产出比、见产出比、见效期、风险效期、风险与障碍等指与障碍等指标排序标排序确认需求确认需求汇总、整理汇总、整理需求需求向部门负责向部门负责人提出需求人提出需求排序建议排序建议由部门负责由部门负责人确认需求人确认需求流程建议征集表流程建议征集表现状或问题现状或问题（现象、后果、频率等）（现象、后果、频率等）描述描述原因分析原因分析改善建议或期望改善改善建议或期望改善效率效率提出提出人人方法方法流程梳理和诊断流程梳理和诊断内容：根据已确定的需求，梳理流程现状内容：根据已确定的需求，梳理流程现状工具：工具：流程梳理分析表流程梳理分析表案例背景案例背景问题
34、：问题： 某项流程被认为运行时间太长，不够及时建议：建议： 确定应该缩短运行时长分析要点分析要点1 1、为什么被认为不及时，目前时效如何、为什么被认为不及时，目前时效如何？2 2、操作者为什么要求快？、操作者为什么要求快？3 3、多快才算快？、多快才算快？4 4、现在为什么慢？、现在为什么慢？5 5、应该如何优化才能达到要求？、应该如何优化才能达到要求？6 6、优化方法及关键控制点在哪里？、优化方法及关键控制点在哪里？7 7、优化需要的决策支持在哪里？、优化需要的决策支持在哪里？8 8、还有其他问题吗？、还有其他问题吗？9 9、这些改变会带来风险吗？如何避免风、这些改变会带来风险吗？如何避免风
35、险？险？方法方法流程梳理表流程梳理表流程梳理分析表流程梳理分析表流程的客户：流程的客户：流程目的：流程目的：流程目标：流程目标：流程所有者：流程所有者：岗位及职责：岗位及职责：1、2、3、4、流程的上下端流程：流程的上下端流程：活动描述及分析：按工作先后顺序填写，尽可能细化，至少活动描述及分析：按工作先后顺序填写，尽可能细化，至少应细化到岗位应细化到岗位序序号号时间时间点点活动活动名称名称具体工作描述具体工作描述/管理原则管理原则/经验点经验点/工作工作质量要求质量要求/异常异常处理处理存在问题存在问题用到的相关问用到的相关问题题（制度、标准、（制度、标准、指引、手册、指引、手册、模版、表格）
36、模版、表格）描述描述/证据证据原原因因重重要要度度43u界定业务流程的边界，从哪里开始、到哪里结束u分析流程的价值，是否为客户增值或者为此提供支持1.01.0确定活动确定活动的范围和内的范围和内容容u明确业务的走向，即业务的先后承接关系u确定整个流程的时间周期4.04.0确定流程的责确定流程的责任链任链5.05.0流程标准流程标准化化2.02.0确定义务活确定义务活动的流向动的流向3.03.0测量每一项测量每一项业务活动的业务活动的时间时间u确定流程所有者，谁是流程协助者、岗位责任人u流程涉及人员的职责和职权是什么u制定流程程序文件u活动边界、信息内容、活动内容、职责范围、职权范围、质量目标、
37、例外处理、文档等一切流程要素描述标准化方法方法流程的设计步骤流程的设计步骤44方法方法ESEIAESEIA优化法优化法EEliminateEliminate 清除清除 找出并清除不增值的活动找出并清除不增值的活动SSimplifySimplify 简化简化 对必要的活动进行简化对必要的活动进行简化EEstablishEstablish 增加增加 根据顾客、管理需要增加创造根据顾客、管理需要增加创造价值的活动价值的活动II Integratentegrate 整合整合 对简化后的活动进行整合，使之对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户需求；在整合过流畅连贯并满足客户需求；在整合过程中，要
38、充分考虑通过并行来缩短流程中，要充分考虑通过并行来缩短流程运行时间程运行时间AAutomate Automate 自动化自动化 充分利用信息技术自动化功能，提高充分利用信息技术自动化功能，提高流程处理速度与质量流程处理速度与质量。45方法方法优化后效果优化后效果优化后的流程优化后的流程符合公司总体战略要求整体优化而非局部优化提高整体效率而非局部效率，更不可以牺牲前后端关联流程效率为代价来提高本流程的运行效率有利于提高客户满意度包括内部客户及外部客户，特别是外部客户对应目标不要无限扩大优化范围满足所有相关方的需求并达成一致理论完美的方案如果不能落地，不如执行一个达成共识的80分方案可行及可实现立
39、足实际46方法方法流程图和流程文件流程图和流程文件流程图之于流程，犹如人体之骨流程图之于流程，犹如人体之骨骼骼 流程说明1、制订采购计划由ABC项目采购小组依据ABC事业部生产计划和库存制订采购计划，向供应商下订单。由ABC项目采购小组负责，采购员填送货单报到公司验收处，由公司检验处负责验收，验收合格，开具合格证；不合格的进行分析处理。库房保管员见合格证和送货单办理入库。生产配送-根据车间生产需求，发放材料销售物料使用部门填领料单、非生产用料审批单领用。采购员根据发票与库房保管员、记帐员进行核对，三方确认后报XXX处。4、材料领用2、到货验收3、材料入库5、付款47方法方法流程图和流程文件流程
40、图和流程文件其实，写一个文件写一个文件的确比较简单，但写好一个文件写好一个文件，绝对需要下苦功夫。48方法方法流程图和流程文件流程图和流程文件l尽量将尽量将活动细化活动细化，并，并按逻辑按逻辑详细描述，而不详细描述，而不是笼统地总体概括。是笼统地总体概括。l注明每个活动的注明每个活动的负责岗位负责岗位，不要遗漏，尽可，不要遗漏，尽可能不描述为部门。能不描述为部门。l把重要活动的把重要活动的目的写清楚目的写清楚，以便流程操作者，以便流程操作者理解活动背后的管理原则和目的理解活动背后的管理原则和目的l活动之间的逻辑、岗位之间的活动之间的逻辑、岗位之间的接口要清晰接口要清晰l重要的重要的知识点、经验
41、点和关键点知识点、经验点和关键点要提炼出来，要提炼出来，让流程操作者少一些不必要的摸索，便于工让流程操作者少一些不必要的摸索，便于工作经验的传播，也有利于提高工作效率和质作经验的传播，也有利于提高工作效率和质量量l与其他流程与其他流程的接口要清晰的接口要清晰l用语规范，逻辑清晰，通俗易懂用语规范，逻辑清晰，通俗易懂好的流程文件流程文件是否描述正确，到位、清晰，就看新员工是否可以看懂，并起到指导工作的作用。目目 录录49一、流程和流程管一、流程和流程管理概述理概述二、如何梳理和优二、如何梳理和优化流程化流程三、如何编写文件三、如何编写文件政策或者由流程文件和标准文件集合成的、对某个特定的业务范围
42、进行规范的文件公司流程标准体系：公司流程标准体系：l涵盖公司运营中所有流程、标准和制度涵盖公司运营中所有流程、标准和制度l但不含但不含ITIT技术标准、工程技术标准、薪酬标准。技术标准、工程技术标准、薪酬标准。活动超过5个，参与岗位超过2个时即可使用流程文件；50文件编制文件编制文件分类文件分类流程类文件制度类文件标准类文件对结果进行界定时，使用标准类文件；简单的，单个岗位的操作过程，也可以使用标准类文件51文件编制文件编制文档信息文档信息流程文件名称命名方式：华润万家+*业态+业务名称+流程，如文件仅适用于独立区域的，则需标注区域。如：华润万家大超门店订货流程（华东）由知识管理员编号该项工作
43、的主责任部门，一级部门职能类别按零售价值链各环节分为：发展、投资、商品、生鲜、招商、营运、物流、业态管理、信息、人力资源、财务、控制、资金结算、法律、公司事务、防损、调查、行政；领域类别分为：扩张、业态（新店开业/旧店优化）、商品/供应链（商品管理、供应商管理、物流）、协同、品牌、组织与管控、人员与文化、财务管理、信息化、风控体系形式类别分为：指南（战略、策略、行动方案）、指引（制度、流程、标准）、工具（方法、模板、表格）、技能（商品知识、工作经验、最佳实践、技巧）、应知应会、新闻、情报、计划、文化；知识类别：事实知识、技能知识、原理知识、人际知识52文件编制文件编制文档信息文档信息编写文件的
44、人报批日期新文件则填“新文件创建”，如有试行要求，则需对试行要求做出说明部门内部文件：部门负责人签发业务单元内跨部门文件：业务单元总经理签发总部跨部门或跨业务单元执行文件：管理该业务的执委签发批复日期签发人的批复意见每一版本的文件编写人每一版本的执行日期版本号：V+数字.0（年份）小数点前的数字：表示第几个版本年份：请填写该版本生效的年份简要填写每一次变更的原因、变更的主要内容，以便文件查阅者理解业务变化过程对文件的字体字型要求，编写文件时需将此内容删除。53文件编制文件编制文档信息文档信息流程运行的目的全国？总部？某个业务单元？某个城市？某个店？某个品类？子流程、衔接流程、标准、制度等等文件
45、排版要求：页边距设置：上：2CM；下：1.5CM；左：2CM；右：2CM。文档行间距：多倍行距、1.25倍；页眉：图片大小：高度：2.85CM；宽度：17.01CM；页脚：第m页共n页：字体：小五宋体。正文：五号宋体；数字：timesnewroman。54文件编制文件编制流程类文件流程类文件文件结构流程规则流程涉及部门及人员职责流程图流程描述该业务过程中的重大原则、关键控制原则整项工作过程中均须遵循的原则、标准尽量到岗位不能明确到岗位的，可以描述到部门55文件编制文件编制流程图流程图横向：岗位、部门纵向：流程阶段流程图格式绘制要求（图例）基本原则可行操作闭环的，不能断线流程步骤必须是“动词名称
46、”或“动词”流程角色尽可能到岗位箭头不要向左，避免交叉，尽可能避免拐弯岗位的排列按级别从上到下（或者按岗位在本流程中的权限），然后客户、分包方、第三方在下面结束步骤后面要么接“结束符号”，要么衔接“流程转接符号”流程图可超出界面步骤可以错列，也可以直列活动框直接描述流程步骤即可，可在流程描述里详细表达。56文件编制文件编制流程描流程描述述对应流程阶段对应活动框的顺序编码。如本流程包含两个子流程，则子流程1从1001开始编号，子流程2从2001开始编号。动词+名词描述中涉及表单时，应将表单编号附后。流程过程中涉及的表单，均应附在流程描述的最后。57文件编制文件编制流程描流程描述述l问题问题1 1
47、：“岗位职责岗位职责”与与“流程描述流程描述”混淆混淆 l问题问题2 2：“流程规则流程规则”与与“流程描述流程描述”混淆混淆 l问题问题3 3：“流程描述流程描述”没有层次，或过于简单没有层次，或过于简单l问题问题4 4：“流程描述流程描述”与业务实际描述不符与业务实际描述不符 l问题问题5 5： 流程模板流程模板“照搬照抄照搬照抄”l 常见的流程编写问题常见的流程编写问题58文件编制文件编制流程图（流程图（VISIOVISIO）编号：按活动的顺序编号，如“001”表示第1项活动；如有子流程，则在001前加子流程编号，如“1001”表示第1个子流程的第1项活动；活动框填写该工作步骤，尽量用动
48、词+名词，简洁明了。用于需要做出判断或决策的步骤，该图形向后必须引出两个活动。用于业务过程结束或中止时。用于表达与本流程的衔接流程。用于表示活动与活动之间的联系，箭头走向表示工作流向。流程图格式常见绘图 1、不同时间发生的流程步骤 用箭头连线连接，表示其先后顺序使用先后顺序的数字进行编号2、同一时间发生的相同步骤步骤名称相同，数字编号相同垂直排列，没有箭头连接598/30/2024文件编制文件编制流程图（流程图（VISIOVISIO）数字编号相同，字母编号不同步骤名称不同垂直排列，没有箭头连接流程图格式常见绘图 3、同一时间发生的流程步骤，但活动内容不同 4、判断符号的使用并不表示一个活动往往
49、接一个活动之后可以判断“金额”“级别”“是否”等情况608/30/2024文件编制文件编制流程图（流程图（VISIOVISIO）流程图格式常见绘图 5、接口符号的使用 6、结束符号使用圈圈表示可用在流程的开始、中间和结束用椭圆表示，标注“结束”字样可用在流程开始和结束618/30/2024文件编制文件编制流程图（流程图（VISIOVISIO）流程图格式常见绘图 7、起始步骤存在不同情况 同一项工作的开始，可以有不同的触发使用箭头标注不同路径并进行文字标注628/30/2024文件编制文件编制流程图（流程图（VISIOVISIO）63用于界定结果，如：商品质量标准卫生标准文件编制文件编制流程图（
50、流程图（VISIOVISIO）64文件编制文件编制制度类文件制度类文件公司政策。例如：费用报销制度、薪酬制度在某项特定工作范围内，流程和标准需要集合在一起时。65文件报批文件报批标准类文件和制度类文件标准类文件和制度类文件前情回顾前情回顾67前情回顾前情回顾l流程不仅仅是文件，是例行工作过程，包括工作标准和规章制度。流程不仅仅是文件，是例行工作过程，包括工作标准和规章制度。l流程问题是企业经营中的主要问题：流程问题是企业经营中的主要问题：94/6法则法则l流程管理是以流程为导向的管理方法，可以给我们带来整体最优，流程管理是以流程为导向的管理方法，可以给我们带来整体最优，保障业绩达成；保障业绩达成；l流程梳理和优化需要我们从流程的角度思考我们的工作。流程梳理和优化需要我们从流程的角度思考我们的工作。l流程管理工作不仅仅是流程管理部、流程管理员的工作，每个部门流程管理工作不仅仅是流程管理部、流程管理员的工作，每个部门每个人都是流程管理的主体，都是流程优化的责任人每个人都是流程管理的主体，都是流程优化的责任人68前情回顾前情回顾l流程六要素（流程六要素（5W1H）。）。l流程优化步骤：流程优化步骤：l需求收集和确认；需求收集和确认；l流程梳理和分析流程梳理和分析l流程设计流程设计l编制文件编制文件l流程培训和推广流程培训和推广l流程图和流程说明。流程图和流程说明。？
