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1、 第十二章 变革管理理论【本章学习要点与要求】本章通过对变革管理理论的概述，包括变革管理的程序及方法，进一步介绍20世纪80年代以后最有影响的管理理论企业再造理论以及创新管理理论。学习完本章后，应该能：1、解释变革管理理论产生的意义。2、了解变革管理的方法。3、了解企业再造理论产生的背景。4、掌握企业再造的基本思想。5、了解创新管理理论的代表人物。6、把握创新的原则及创新机遇。 第一节 变革管理理论概述一、变革管理及其程序 变革管理（change management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，无法适应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程、企业文化及企业
2、战略进行必要的调整与改善管理，以促使企业顺利转型。症候群：（1）企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公意；（2）组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作；（3）组织决策权力集中在少数高层人员手里，大多数成员不仅无力改变现状，而且得过且过；（4）组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识，甚至不支持自发性的员工学习。企业变革管理遵循以下程序：（1）增加紧迫感。要向成功进行变革管理，首要工作是激起多数成员的紧迫感，让他们随时处在备战状态。（2）建立领导团队。努力使多数成员加入变革团队。（3）设立方向清楚的愿景。（4）沟通。其目的是使尽可能多的员工投入参与到变革中去，从而达
3、成愿景目标。（5）授权行动。当员工逐渐了解变革愿景，页原意配合采取行动时，企业应采取授权行动。（6）创造短期成果。短期成果可以加深变革的信仰，使推动变革的精神鼓励，同时能抑止怀疑滋长。（7）永不松懈，持续变革。在变革的过程中，经历了几次短期胜利后，最大的挑战就在于如何维系员工的紧迫感。这就要让变革持续进行，建立一个坚强的支持变革型企业文化。二、变革管理的方法q计划方法q紧急方法计划变革方法q 计划变革的基石使库尔特卢因奠定的。q 计划变革的要点是通过把管理者、员工和顾问结合到一起提高群体的绩效。计划变革的提倡者，特别是早期的，相信群体学习和个人发展至少和实际的变革过程一样重要。q 在20世纪6
4、0年代和70年代，由于有了更多的工具、技巧和实践者，计划变革成为管理组织变革的主要方法。q 卢因认为变革管理的基本方法有： 解冻现状；移动到新状态；重新冻结。 紧急变革方法 紧急方法认为，变革是一个连续的、没有终点和不可预测的过程，这个过程是组织不断与其环境相适应的过程。管理者的角色不是计划和实施变革者，而是创造并加强一种组织结构和气氛，从而激励和维持变革的实验，激励学习和承担风险，并使得员工为识别变革的需要以及实施变革承担责任。第二节 企业再造理论 企业再造(corporationreengineefing)又称业务流程再造(businessprocessreengineering简称BPR
5、)，其创始人是美国当代著名管理学家哈默和钱匹，他们的思想使现代经营管理领域发生了革命性的变化。 迈克尔哈默(Michael Hammer，1948- ) 迈克尔哈默先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位，曾担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机科学教授，现为哈默公司总裁。 主要著作有：企业再造(与詹姆斯钱匹合著，1993)、再造大革命(与斯蒂文斯坦顿合著， 1995)、超越再造(1996)、企业行动纲领(2001)等。詹姆斯钱匹（JamesChampy，1942一 ）q 詹姆斯钱匹，美国CSC指数咨询公司咨询顾问，1996年8月离开CSC公司进入Perot系统公司从事管理咨询顾问工
6、作。q 钱匹的主要著作有：企业再造(与迈克尔?哈默合著，1993)、再造管理(1995)、企业X再造(2002)等。一、企业再造理论的产生背景 首先，将一个连贯的业务流程割裂成数个支离破碎的片断，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此会大大增加。 其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。 二、企业再造的基本思想 (1)以顾客为中心。强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息
7、反馈、全员参与等持续性改善使企业始终处于战略主导地位。 (2)以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，再造后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。 (3)以效率和效益为中心。 三、企业再造的主要程序 1组建再造队伍(1)领导者负责授权并推动整个再造过程的一名高层管理者；(2)流程负责人-负责一个特定流程并专注于再造的经理人员； (3)再造小组投身于流程再造的一群人：(4)指导委员会由一些高层管理者组成的政策制定团体；(5)再造总监-由一
8、名高层管理者担任，负责企业再造技术和方法的开发，并对企业各再造项目进行协调。2诊断原有流程 (1)功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作(TNE)，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。 (2)重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 (3)可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切人点。 3重新设计企业流程 头
9、脑风暴法是在考虑BPR原则时最成功的方法。4组织实施与持续改善 。 实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。新的流程有可能需要一个新的组织，在结构、功能和文化上不同的组织。新的管理结构应当从控制型转向协调型，新的流程团队应当从管理型转向授权型，这样才能使企业再造顺利进行。 第三节 创新管理理论 创新管理则有三种互相联系的不同含义：一是管理的创新；二是对创新活动的管理；三是创新型管理。 创新型管理的前提和结果必然是管理创新，同时这种管理的内容主要应包括对创新的管理。 创新管理理论认为，管理不存在一般模式，创新管理是组织(包括企业)生存和发展的根基，它贯穿于整个管
10、理过程，一切管理应随着技术、市场等环境的变化而变化，但它也要求整个组织及其组成人员是创新型的，把创新作为其活动的主旋律。一、创新管理理论的代表人物 1熊彼特的创新概念 2科斯等人对创新的看法 3彼得德鲁克 4汤姆彼得斯 熊彼特 美籍奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫熊彼特(JosephASchumpeter，18831950)第一个从经济学的角度系统地提出了创新理论。熊彼特出身于奥地利的一个织布厂主家庭。19011906年就读于维也纳大学，19091918年在奥匈帝国的捷尔诺维茨和塔拉兹大学任教。1919年2月，经大学时代的同窗好友奥托鲍威尔的推荐，被任命为奥地利共和国的财政部长。1921年任维也纳
11、私营皮达曼银行总经理，1924年该银行破产。1925 1932年间曾应邀任日本客座教授，并在德国波恩大学任教。1932年迁居美国，任哈佛大学教授，直到逝世。 创新概念包括以下五种情况：(1)创造一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或者已有产品的气种新的特性；(2)采用一种新的生产方法，即在有关的制造部门中尚未通过经验验定的方法，这种新的方法不一定非要建立在科学新发现的基础之上，并且，也可以是以新的商业方式来处理某种产品；(3)开辟一个新的市场，就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场+不管这个市场以前是否存在过；(4)取得或控制原材料或半制成品的一、种新的供应来源，不论这种来源是已经
12、存在的还是第一次创造出来的；(5)实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。 2科斯等人对创新的看法 罗纳德科斯(RonaldHCoase，1910一 )于1937年发表了一篇被认为是新制度经济学奠基之作的论文一一论企业的性质。 科斯的“交易费用”概念就为我们提供了观察组织产生发展及创新的新视角，而这恰恰是传统经济学与传统管理学所不具备的视野。 3彼得德鲁克 作为现代管理学大师，德鲁克认为管理学及其在实践中的一个重要进步是包含着创新和企业家精神。他在创新与企业家精神一书中强调了创新的重要性，首次把创新与企业家精神视为可组织的、有目的的任务和系统化的工作。同时，创新也是企业获得持续发展的最重要的动
13、力。 4汤姆彼得斯 汤姆彼得斯(TomJ。Peters，1942一 )是美国管理顾问、作家和演说家，是创新管理及组织文化理论的代表之一。他在巴尔的摩附近出生并长大，先后获得康奈尔大学土木工程学士、硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和组织行为学博士学位。 1972年以来，彼得斯任职于麦肯锡咨询公司，负责研究公司管理中的组织层面问题，后来创办了自己的管理咨询公司汤姆彼得斯集团。 汤姆彼得斯主要著作： 1982年与沃特曼合著追求卓越一书，连年荣登纽约时报排行榜，旋即被译成十几种文字风靡全球，成为第一本销量超过百万的管理类书籍。 追求卓越的激情(与南希奥斯汀合著，1985)、 赢得优势(1985)、 乱
14、中取胜(1987)、 管理的解放(1992)、 追求巨大的成功(1994)、 创新的循环(1997)、 重新想像(2003)等。被称为“后现代企业之父”。二、创新的原则(1)资产专用性原则(assetspecificity principle)。在组织构造中资产专用性程度要高，因为资产专用性程度越高，组织取代市场所节约的交易费用越大。(2)外部性内在化原则(externalityprinciple)。所谓外部性即机会主义行为，也称“搭便车”。(3)等级分解原则(hierarchicaldecompositionprinciple)。即在组织创新的过程中，组织结构及相应的决策权力和责任应进行分解
15、，并落实到每个便于操作的组织的各个基层单位，从而有助于防“道德风险”，进一步节约交易费用和组织运作成本。 威廉姆森认为，组织创新的方向和原则有三条威廉姆森认为，组织创新的方向和原则有三条 德鲁克-创新的原则：(1)分析创新机遇的各种来源，这是有目的、有系统的创新的开始。 (2)创新既是概念的又是感知的，因此要多看、多问和多听，研究用户的期望、价值观和他们的需求。(3)有效的创新必须简单而专一。它应该只做一件事，而且异常简单。(4)有效的创新应从不起眼处着手，它们只试图做一件与众不同的事情。(5)创新一开始就以充当领导者作为目标，争取成为标准的设计者并决定新技术和新产业部门的方向。 三、创新机遇 1意外的机遇2利用不协调现象3程序需要 4产业和市场结构的变化5人口变化 6认知的变化 7新的知识 四、创新能力的提升 鼓励试验、鼓励失败、建立灵活的支援系统，并要坚持让多数创新面向实用目标，面向顾客，而不过分强调技术上的飞跃，使创新成为每个人的生活方式，并鼓励人们“偷取”别人的思想，提高组织的整体创新能力。 思考题1、解释变革管理理论产生的意义。2、变革管理的方法有哪些？3、阐述企业再造理论产生的背景。4、企业再造的基本思想是什么？5、创新管理理论的代表人物有哪些？6、德鲁克的提出的七个创新机遇来源是什么？
