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1、第三章第三章 采购过程控制采购过程控制主讲人：耿主讲人：耿 勇勇QQQQ：251250708251250708邮件：邮件：8/30/20241备考与听课说明备考与听课说明p考试题型p过关标准p听课注意事项8/30/20242采购过程控制采购过程控制内容提要内容提要1采购流程规划2采购洽商管理3采购合同管理4采购物流管理5采购成本控制6采购组织管理8/30/20243政府采购流程8/30/20244企业采购流程18/30/20245企业采购流程28/30/20246第一节第一节 采购流程规划采购流程规划一、不同类型企业的采购流程规划1、理解采购采购流程的概念程序、过程大规模的集团企业需要高度重视
2、的采购金额高需要高度重视的高层采购管理人员需要高度重视的8/30/202472、企业采购的一般流程及关键问题、企业采购的一般流程及关键问题分析内需与外部供应市场采购战略制定筛选供应商签订合同接受货物售后付款需求确定订单生成供应商名录 供应商资质物资分类流程制定 决策依据采购方式采购权限划分筛选指标筛选程序商务谈判实地考察合同文本合同履行风险防范合同评估合同管理合格检验检验内容检验方法不合格处理问题检查问题分析问题处理付款周期付款方式8/30/20248采购流程规划的三个战略重点采购流程规划的三个战略重点 采购战略制定采购业务流程信息管理工具8/30/20249思考与练习思考与练习结合我们上面讲
3、的内容和教材120页的内容，思考：采购流程规划的基本步骤？采购流程规划的基本步骤？8/30/202410企业采购流程规划的三个战略要点分别是：采购战略制定、（ ）、采购业务流程。A、采购目标确定 B、采购计划制定 C、财务管理工具 D、信息管理工具8/30/202411企业采购流程规划的战略要点是：（ ）A 、采购业务流程 B、采购计划制定 C、采购战略制定 D、信息管理工具ACD8/30/2024123、连锁零售企业采购业务流程、连锁零售企业采购业务流程医药连锁企业为例,见122页，图3-3。那么，药品连锁企业的药品采购流程涉及哪那么，药品连锁企业的药品采购流程涉及哪些部门？每个部门的职责是
4、什么呢？些部门？每个部门的职责是什么呢？药品采购流程8/30/2024134、制造企业采购作业流程、制造企业采购作业流程p思考：结合企业实际，分析、设计企业的设备采购流程？8/30/202414某企业的设备采购流程某企业的设备采购流程设备采购流程18/30/202415二、二、准时制（准时制（JITJIT）模式下的采购流程规划）模式下的采购流程规划1、何为JIT？它的产生背景？p二次世界大战后，日本要发展经济，振兴工业。汽车要进入美国市场，而美国汽车工业已具相当规模。p来源企业：丰田汽车8/30/2024162、JIT采购采购基石：选择供应商，并管理供应商钥匙：供应商与用户紧密合作保证：有成效
5、的采购过程质量控制8/30/2024173、JIT模式下采购流程的机项模式下采购流程的机项调整调整创建准时化采购班组制定计划，确保采购流程规划有计划有步骤地进行选少数供应商，并建立伙伴关系（如何选择）供应商培训做好试点工作8/30/202418相关知识相关知识一、准时制生产与JIT采购（推动与拉动作业）二、JIT采购的意义：1.减少库存2.提高质量3.降低采购价格4.提高生产效率8/30/202419思考与练习思考与练习在准时制（JIT）生产模式下，（ 124 ）是JIT 采购成功的钥匙。A、选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理B、供应商与用户要紧密合作C、要有卓有成效的采购过程质量控制D
6、、更好地开展采购管理信息化8/30/202420思考与练习思考与练习在准时制（JIT）生产模式下，（ 124 ）是JIT 采购成功的基石。A、选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理 B、供应商与用户要紧密合作C、要有卓有成效的采购过程质量控制 D、更好地开展采购管理信息化8/30/202421思考与练习思考与练习在准时制（JIT）生产模式下，（ 124 ）是JIT 采购成功的保证。A、选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理B、供应商与用户要紧密合作C、要有卓有成效的采购过程质量控制D、更好地开展采购管理信息化8/30/202422第一节第一节 采购流程规划采购流程规划小结小结三个战略要点：
7、采购战略，信息管理工具，流程不同类型企业的采购流程JIT采购知识理解JIT作为一种管理哲学，其核心是消除一切无效的劳动与浪费JIT方式的主要特点是拉动作业JIT采购的特点：供应商选择上的特殊性，对交货准时性的要求高，信息共享，小批量采购JIT采购的意义：大幅减少原材料等物资的库存，提高采购物品的质量，降低原材料等物资的采购价格，节约资源提高劳动生产率和适应能力8/30/202423第二节第二节采购洽商管理采购洽商管理一、供应商选择的战略决策：自制与外包单一供应商与多家供应商国内供应商与国际供应商直接采购与间接采购间接采购是通过中间商来完成的采购8/30/202424二、进行采购洽商过程控制与评
8、估二、进行采购洽商过程控制与评估采购洽商程序评估采购洽商技巧和策略评估采购洽商结果评估8/30/2024251 1、采购洽商采购洽商程序评估程序评估计划与方案是否完整、可行。主谈人需要根据情况变化谈判团队组成是否合理。谈判议程安排是否妥当。典型议程：时间、场地、主题、日程、食宿8/30/2024262 2、采购洽商采购洽商程序评估程序评估技巧和策略评估类型：温和型、强硬型、原则型 P133表3-1谈判技巧有哪些？在谈判中，什么最重要呢？结果评估8/30/202427三、组织全球采购和国际订货会三、组织全球采购和国际订货会1、全球采购的优势（P145）优良的品质（最主要的理由）及时交货的能力较低
9、的成本扩大供应基础互惠贸易8/30/2024282 2、国际订货会的方式、国际订货会的方式自办国际订货会。通常是那些大的零售业跨国公司的选择参加国际订货会纳入电子商务的虚拟全球采购网络8/30/202429四、制定期货交易方案四、制定期货交易方案1、进行期货市场行情分析（1）行情分析解决的问题市场价格变动的方向、幅度、速度（2）行情分析方法基本分析法（分析价格变动的长期趋势）技术分析法。（3）供给分析：期初存量、本期产量、本期进口量（4）需求分析：国内消费量、国际需求与出口量、期末结存量8/30/2024302 2、期货交易策略、期货交易策略主动型策略价格预期、远期曲线交易、价差交易、波动性交
10、易被动型策略混合型策略8/30/2024313 3、期货交易指令、期货交易指令交易指令（P140）国际：市价指令、限价指令、止损指令、取消指令我国：限价指令、取消指令8/30/202432五、相关知识补充：期货交易五、相关知识补充：期货交易1、期货交易与现货交易的异同合同形式不同（价格是期货合约的唯一变量）交易方式不同双方责任关系不同交割地点不同商品品种不同（期货涉及的商品范围较窄，初级产品为主）交易目的不同（套期保值或投机为目的）保障机制不同交易主体不同结算方式不同（每日结算）8/30/2024332 2、期货交易的功能、期货交易的功能发现价格规避市场风险投机投机者无现货部位却有能力承担风险
11、避险者与投机者的最大不同在于其是否持有现货部位8/30/2024343 3、期货交易市场构成期货交易市场构成期货交易所期货佣金商清算所期货交易参与者8/30/202435思考题思考题如何进行采购洽商过程的控制与评估8/30/202436第三节第三节采购合同管理采购合同管理结构名称具体内容首页合约日期与编号商品标准双方当事人名称、地址、电话基本条款货品名称质量与规格单位与数量价格（单价、总价、货币）包装（原产地）交货期物流付款方式（信用证、现金、分期付款）保险检验方法特别条款保证条款安装与检验条款大宗物资条款货价、运费及汇率变动协定8/30/202437第三节第三节采购合同管理采购合同管理一、编
12、制采购合同文本P157 实例某制造企业设备采购合同范本.doc物料采购合同样本.doc8/30/202438二、采购合同履行监控二、采购合同履行监控1.建立健全采购管理制度。制度建设是采购管理的基础性环节，是有效实施采购合同履行监控的关键2.实物与信息的同步入库，最有效的途径是建立信息控制系统3.建立控制关键点（表3-4）4.实行职务分离。6个分离，167页。5、采购合同履行监控效果的评估。表3-68/30/202439三、采购风险管理三、采购风险管理1、采购风险原因分析供应商交货时间的波动原材料价格的波动8/30/2024402、采购风险分类、采购风险分类增加开支延迟交货质量不符道德风险合同
13、风险付款风险8/30/202441四、采购风险防范四、采购风险防范1.明确采购目的2.建立供应商资格审查制度3.建立保证金制度4.建立采购监督管理制度8/30/202442五、采购回扣管控五、采购回扣管控（一）采购回扣产生原因买方市场存在的普遍性8/30/202443（二）采购回扣的审计发现（二）采购回扣的审计发现1、采购方的生活方式2、对供应商欺诈没有良好的防范制度3、不正当的单一渠道供应商4、其他供应商的抱怨和投诉5、供应商和采购方员工的亲密关系6、经常发生的但未得到解决的对供应商产品的投诉8/30/202444（三）采购回扣管控方法（三）采购回扣管控方法严格绩效考核绩效考核是减少采购腐败
14、主观因素的法宝强化采购制度建设在完善制度建设的前提下让回扣合法化提高采购人员的工资有一定作用，但不是根本办法轮换采购人员8/30/202445（四）防止采购回扣的其他方法（四）防止采购回扣的其他方法1、 三分一统。市场采购权、价格控制权、质量验收权，三权分离。合同执行、货款阶段统一管理。2、 三统一分。统一采购验收、统一审核阶段、统一转帐付款，而费用分开控制。8/30/202446（四）防止采购回扣的其他方法（四）防止采购回扣的其他方法3、三公开两必须。品种、数量和质量指标公开；参与供货的客户和价格竞争程序公开；采购完成后的结果公开。必须货币三家后购买；必须按程序、按法规要求签订采购合同。 五
15、到位一到底。五到位就是采购的每一笔物资都必须五方签字，即采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人都在凭证上签字，才算手续齐全。一到底就是负责到底，谁采购谁负责到底，包括价格、价格、使用效果等。8/30/202447本节思考与练习本节思考与练习以零部件采购为例编写一份集中采购合同，要求能够体现全部要点。 8/30/202448本节思考与练习本节思考与练习采购合同履行监控的主要内容。 8/30/202449本节思考与练习本节思考与练习采购回扣是采购活动中的一种滋生腐败、需要严格管控的现象，以下不属于管控采购回扣方法的是（ 172 ）。A、轮换采购人员 B、强化采购制度建设 C、让回扣合法化 D、
16、提高采购人员的工资8/30/202450本节思考与练习本节思考与练习采购风险的存在，要求采购部门必须明确采购目标，即必须明确采购的物资是企业所必需的，而非一味地追求采购价格最低化。 8/30/202451第四节采购物流管理第四节采购物流管理“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。8/30/202452理解物流理解物流从产业角度看，现代物流是一个产业，并将逐步成为支柱、支撑产业。从学科的角度看，现代物流是一个跨专业的综合学科，分为管理专业与工程专业。从管理角度看，现代物流强调其管理的价值，现代物流管理的趋
17、势是供应链管理。从系统的角度看，现代物流是一个系统，是多要素组成的复杂系统，需要从全局角度进行分析。从运作的角度看，现代物流强调网络化运作，以提高其服务的能力与水平，做大做强。在国家物流业调整与振兴规划的指导下，我国现代物流如何快速发展呢？8/30/202453第四节第四节采购物流管理采购物流管理一、规划、控制采购物流系统1、采购业务流程8/30/2024542 2、采购物流的、采购物流的4 4个效应个效应空间效用时间效用形态效用占有效用8/30/2024553 3、采购流程控制与管理的关键问题、采购流程控制与管理的关键问题采购计划制定供应商选择采购合同的编写与风险控制付款条件与方式的选择8/
18、30/202456二、二、制定库存管理方案制定库存管理方案1、库存及库存的作用库存：是指仓库中处于暂时停滞状态的物资。无效库存/不合理库存：在各种情况下，没有必要存在而存在的库存。如何理解：8/30/2024571 1、库存及库存的作用、库存及库存的作用o缩短顾客的订货提前期o保证生产的连续性o增强生产计划的柔性o避免价格上涨带来的损失o分摊订货费用o防止脱销8/30/2024582、库存方案制定需要关注的问题、库存方案制定需要关注的问题库存结构需求预测控制库存水平8/30/2024593 3、库存、库存管理业务流程管理业务流程接运与交接接收准备审核凭证监卸办理交接初检合格不合格拒收待处理待检
19、验收验收外观质量外观质量检验检验数量数量验收验收送检送检不合格隔离不合格储存储存办理入办理入库手续库手续记帐记帐立卡立卡系统系统维护维护货位货位规划规划分类分类堆码堆码品质品质维护维护盘点盘点检查检查出库出库出库出库准备准备审核审核凭证凭证备料备料包装包装复核复核点交点交合格入库入库阶段阶段储存阶段出库阶段8/30/2024604、库存控制方法综述、库存控制方法综述1、60年代以前的库存管理为经济批量和安全库存、订货点等方法。2、60年代中后期产生了MRP11推式生产模式，库存控制考虑了相关需求；3、JIT运作模式下的库存是“零库存”运作理念。8/30/2024611 12 23 3双堆法（双
20、仓法）双堆法（双仓法） 理解这两种方法理解这两种方法 三堆法三堆法方法双仓法8/30/202462方法库存分类管理方法库存分类管理1、ABC法2、CVA法8/30/202463ABC管理法管理法将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）一般重要的库存（B类）不重要的库存（C类）针对不同等级分别进行管理与控制。8/30/202464ABCABC管理策略管理策略管理策略管理策略8/30/202465关键因素分析法关键因素分析法CVA法库存种类及其管理策略法库存种类及其管理策略库存类型库存类型特点特点管理措施管理措施最高优先级最高优先级经经营营管管理理中中的的关关键键物物品品，或或A
21、 A类类重重点点客客户户的的存货存货不许缺货不许缺货较高优先级较高优先级生生产产经经营营中中的的基基础础性性物物品品，或或B B类类客客户户的的存存货货允许偶尔缺货允许偶尔缺货中等优先级中等优先级生生产产经经营营中中比比较较重重要要的的物物品品，或或C C类类客客户户的的存货存货允允许许合合理理范范围围内内缺货缺货较低优先级较低优先级生生产产经经营营中中需需要要，但可替代的物品但可替代的物品允许缺货允许缺货8/30/202466库存控制方法库存控制方法3定量订货法定量订货法定量订货模型（经济订购批量模型，EQQ）定量订货模型的目标是确定一个点R，当库存达到这一水平时，就应当进行定购，而且该订单
22、的数量为Q8/30/202467订货点的确定订货点的确定订货点订货点: ROL ROL ( (Rd*L)+SRd*L)+S8/30/202468库存控制方法库存控制方法4与与寄售供应商管理库存8/30/2024695 5、物流系统分析与规划、物流系统分析与规划物流系统规划物流系统规划的层次物流系统规划的内容8/30/202470本节思考与练习本节思考与练习物流是指物品从供应地向（ ）的实体流动过程。A、分销商B、供应商 C、销售商 D、接收地8/30/202471本节思考与练习本节思考与练习物流的构成要素一般包括运输、配送、仓储保管、装卸搬运、包装、流通加工和（ ）。 A、货物分拣 B、进货检
23、验 C、信息处理 D、信息传递8/30/202472本节思考与练习本节思考与练习 物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。下列属于物流的构成要素的是（ ）。A、信息处理 B、进货检验 C、装卸搬运 D、配送 E、包装 8/30/202473学习学习两种常用订购控制方法。1788/30/202474第五节第五节采购成本控制采购成本控制一、采购成本分析引入采购价格、采购成本、价值分析采购成本的概念及其复杂性。引例8/30/202475引例：采购交期风险分析与案例研讨引例：采购交期风险分析与案例研讨导入崔货对采购人员来说是再普遍不过的事情了。有些采购人员甚至花1/5的工作实践在收效甚微的崔货上，
24、自己却浑然不知。事实上，占用采购人员事件还算小事，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生很大的影响。8/30/202476交期风险分析基础交期风险分析基础根据国外统计资料显示：交货期对采购成本造成的影响是每周的交期将使采购成本增加1.5%。也就是说，单价10元的产品交期若为1周，则实际对该产品的采购成为应该为10.15元。这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。通常，供应商交货周期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也越高。8/30/202477案例案例1 某公司的采购交期成本分析某公司的采购交期成本分析某公司
25、每年因生产需要而订购y零件10万只，来自A、B、C3家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：8/30/202478案例分析与计算案例分析与计算供应商报价（元）交货期（周）实际采购成本（新单价，元）年采购总额（万元）A14114*（1+1.5%*1）=14.21142.1B13.5613.5*（1+1.5%*6）=14.715147.15C13.21013.2*（1+1.5%*10）=15.18151.808/30/202479案例计算结果的思考案例计算结果的思考1.表面上看（价格）c供应商最好2.考虑交货周期可以看出，A供应商最好3.价格最低的比一定是最好的，价格最高
26、的比一定是不好的。4.采购需要考虑总成本。5.从综合的角度进行供应商的考核有利于实现企业更好得发展，有利于与供应商建立战略的合作伙伴关系。8/30/202480例例2:2:某企业生产小型螺栓，有与某企业生产小型螺栓，有与两种材料可供选择：两种材料可供选择：问应选还是问应选还是？8/30/2024818/30/202482二、采购成本认识的误区二、采购成本认识的误区1. 成本就是价格、越低越好。2. 采购成本管理就是谈判、压价。3. 供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。 8/30/202483三、采购成本构成三、采购成本构成（一）狭义采购成本订购成本维持成本缺料成本8/30/20248
27、4采购成本的构成一般解释采购成本的构成一般解释p 采购总成本物料成本+采购管理成本+存储成本 p 物料成本单位价格*数量+运输费+通关手续费 p 采购管理成本人力成本+办公费用+差旅费用+信息传 递费 8/30/202485案例：柯达公司从关心采购价格到关心采购综合成本。8/30/202486 影像工业的领先企业柯达公司，在一种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCs）的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs在生产企业中相当于一个控制设备、材料流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准要求，因此在各国的每个分厂都是根据自己的技术需要进行采购。采购的标准通常是价格最
28、低。8/30/202487后来柯达公司组成了一个由采购师和其他工程师组成的工作组，专门研究柯达公司的成本降低问题。这个小组研究发现，往往采购价格只占企业成本的一小部分，同时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一点。研究提示了价格确实只占产品总成本的一部分8/30/202488以下是对总成本的分解： 占采购价格的百分比（%）采购价格 100工程成本 75安装成本 100代理成本 12服务成本 15维护成本 50培训成本 5撤退成本 10占目前采购价格的总百分比 367%8/30/202489基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对PLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的供应商：l提供全世
29、界范围内的产品或服务；2最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使产品价值最大化；3针对每年度的采购项目进行价格谈判，而不是对每个项目进行价格谈判；4理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴；5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装设备配套。8/30/202490这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类型（包括PLCs、驱动器、发动机和控制器等）中，1994年有74%是从全世界范围内采购的，而1993年仅有54%。供应商数量也以大幅度下降，各分厂情况不同，下降幅度在20%-59%之间不等。在前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低25%，远远超过预期指标。8/30/202491（二）广义采
30、购成本（二）广义采购成本1.开发过程中2.采购过程中、3.生产和运营过程中4.质量控制过程中5.售后服务过程中8/30/202492四、采购成本控制方法四、采购成本控制方法价值分析价值工程ABC分类控制，189利用采购策略进行成本控制准时制采购网上采购集中采购联合采购外包采购国际采购8/30/202493五、五、 降低采购成本的新思路降低采购成本的新思路优化整体供应商结构及供应配套体系。通过对现有供应商的改进来降低采购成本；运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣优势将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等因素综合考虑。8/30/202494美国密执根州立大学一项全球范围内的采美国密执根
31、州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：购与供应链研究结果：降低采购成本的方式降低采购成本的方式 成本降低幅度成本降低幅度 供应商参与产品开发供应商参与产品开发 42%42% 利用供应商的技术与工艺利用供应商的技术与工艺 40%40% 利用供应商开展即时生产利用供应商开展即时生产 20%20% 供应商改进质量供应商改进质量 14%14% 改进采购过程及价格谈判等改进采购过程及价格谈判等 11%11%8/30/202495欧洲某专业机构的另一项调查：欧洲某专业机构的另一项调查：降低采购成本的方式降低采购成本的方式 成本降低幅度成本降低幅度 通过价格谈判降低成本的幅度通过价格谈判降低成本的幅
32、度 3-5%3-5% 通过市场调研比较优化供应商通过市场调研比较优化供应商 3-10%3-10% 通过发展伙伴型供应商并通过发展伙伴型供应商并 对供应商综合改进对供应商综合改进 10-25%10-25% 供应商早期参与产品开发供应商早期参与产品开发 10-50%10-50%8/30/202496学习学习企业采购物品的性质与成本控制方法。187一般产品：采购风险小，金额小。杠杆产品：采购风险小，金额大。战略物资：风险大，金额大。瓶颈产品：风险大，金额小。8/30/202497本节思考与练习本节思考与练习狭义的采购成本不包括（ 182 ）。A、订购成本 B、维持成本 C、缺货成本 D、物料成本8/
33、30/202498本节思考与练习本节思考与练习选择何种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关，一般来说，采购风险大、单位时间采购金额大的属于（ 187 ）。A、一般产品 B、杠杆产品 C、战略物资 D、瓶颈产品8/30/202499本节思考与练习本节思考与练习从采购管理的角度分析采购成本主要是分析广义采购成本，采购成本控制的最终目的，则是努力降低狭义采购成本。 8/30/2024100案例学习与思考案例学习与思考IBM的降低采购成本之道思考：问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取
34、措施的？ 8/30/2024101第六节采购组织管理第六节采购组织管理有效组织的必要性有效组织的必要性有效组织的必要性有效组织的必要性 8/30/2024102第六节第六节采购组织管理采购组织管理一、采购组织机构的选型与设计1、集权与分权采购（定义、适用范围的理解）集中采购：企业或企业集团的采购活动由专业采购部门集中进行。分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。8/30/2024103分散的采购机构设置图分散的采购机构设置图董事会董事会集团部门集团部门集团部门集团部门事业部事业部事业部事业部事业部事业部销销售售生生产产采采购购销销售售生生产产采采购购8/30/2024104集中
35、的采购机构设置图集中的采购机构设置图董事会董事会集团各部门集团各部门集团采购部集团采购部事业部事业部事业部事业部事业部事业部销销售售生生产产销销售售生生产产8/30/2024105混合的采购机构设置混合的采购机构设置董事会董事会集团各部门集团各部门集团采购部集团采购部事业部事业部事业部事业部事业部事业部销销售售生生产产采采购购销销售售生生产产采采购购8/30/2024106（1）集中采购的优点）集中采购的优点批量大，优惠价，降低采购成本；减少采购人员，便于人才培养与训练；降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；外地区批量运输，减少进料费
36、用。8/30/2024107（2）集中采购的缺点）集中采购的缺点增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；非共同性物料集中采购，并无折扣而言； 采购与使用单位分离，不利于规格确认等 价格方面容易产生矛盾8/30/2024108（3）集中采购适用条件）集中采购适用条件企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。8/30/2024109（4）混合采购方式）混合采购方式兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国
37、际采购等，均实行集中采购；小额、因地制宜、临时性的采购，则由各用料单位分散进行采购。8/30/2024110采购组织19951998集中式的23%28%集中/分散式65%59%分散式的12%13%美国和加拿大进行的采购组织调查美国和加拿大进行的采购组织调查8/30/2024111案例分析与介绍案例分析与介绍东方俱乐部采购管理的革新实践 东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有， 大约有15年的历史。公司没有专门的采购部门， 只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划：8/30/2024112 一、俱乐部旧的采购体系
38、一、俱乐部旧的采购体系为了维持各健身中心的运作， 东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作， 不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。8/30/2024113二、集中化采购体系二、集中化采购体系经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大
39、笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。 这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购早，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求8/30/2024114三、实施中的困难三、
40、实施中的困难在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制， 最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为 所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。8/30/2024115四、点评四、点评陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。8/30/2024116问题思考问题思考1、该公司在采购体系上
41、面的调整过程是什么样的？2、该企业为什么要讲分散采购集中化3、为什么不能完全采用集中采购4、在新的采购体系的推行中遇到问题如何解决？8/30/2024117第六节第六节采购组织管理采购组织管理2、采购组织机构的选型与设计原则与性质和规模相适应与采购目标和方针相适应与管理水平相适应8/30/20241183 3、采购组织机构的设计方式采购组织机构的设计方式按地区设计按商品类别设计按物料价值或重要性设计按采购功能设计混合式设计内部分工 （P197 表3-7）8/30/2024119案例介绍案例介绍大唐电信的采购部门设置与思考8/30/2024120二、采购组织二、采购组织绩效评估绩效评估采购绩效评
42、估方案制定包括1.目标制定：围绕成本、品质、交货期2.明确采购绩效评估的内容：价格/成本，产品/质量，采购物流，采购组织3.设定关键绩效指标：关键绩效指标（KPI）8/30/2024121二、采购组织二、采购组织绩效评估绩效评估采购绩效评估方案制定包括SMART原则：具体的specific、可度量的measurable、可实现的attainable、现实的realistic、有时限的time-bound8/30/2024122三、相关知识三、相关知识（一）影响采购在组织中地位的因素（P212）在最终产品的总成本中采购成本的比重公司财务状况公司对供应商市场的依赖程度采购管理方式、手段和技术的改进
43、8/30/2024123（二）采购部门的职责（二）采购部门的职责（P216P216）业务性活动支持性活动拓展性活动8/30/2024124（三）企业采购主管的职责（三）企业采购主管的职责1.确认采购需求，编制采购计划，控制采购目标2.对新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作3.对新供应原料体系状况的评估和认证4.采购方式的确定5.与供应商的比价、议价谈判工作6.供应商审核7.组织物料订购，进行交货期控制8.与供应商以及其他部门的沟通协调9.部门员工的管理、培训与指导工作10.进行采购信息管理8/30/2024125（四）（四）采购管理人员的职责采购管理人员的职责1.把握预算实绩2.制定
44、采购计划3.采购作业4.商品管理5.商品信息收集8/30/2024126本节思考与练习本节思考与练习一般来说，采购组织机构设计通常采用下列方法（ 193 ）。A、按采购地区设计 B、按商品类别设计 C、按采购物料价值或重要性设计D、按采购功能设计 E、混合式设计8/30/2024127本节思考与练习本节思考与练习以下不是采购绩效评估方案实施内容的是（ 210 ）。A、编制采购绩效目标计划表 B、 采购绩效评估 C、采购绩效反馈面谈 D、采购绩效跟踪8/30/2024128本节思考与练习本节思考与练习关键绩效指标（KPI），是用于评估被评估者绩效的定性化或行为化的标准，它体现对企业有增值作用的指标。209 8/30/2024129结束语结束语内容回顾谢谢大家8/30/2024130
