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1、招商银行战略制定和分析框架CMB愿景使命3-5年中长期目标内部分析外部分析CMB的战略发展情况06.01.0108.09.30战略定位战略选择根据2005年12月31日招商银行的发展情况和内外部资源环境制定目标。设计和选择适合2005年12月31日的招商银行的中长期发展战略。分析招商银行近3年来实际的战略制定与发展情况，并与本项目制定的战略进行对比，考察目标满足情况。一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录招商银行简介时间：2005年12月31日 1987年3月31日CMB在深圳注册成立，注册资本1亿亿RMB；
2、 中国第一家完全由企业法人所拥有的商业银行；1989年注册资本增加至4亿亿RMB； 1994年进行股份私募，改制为股份制银行； 1999年进行第二次股份私募，注册资本扩充到42亿亿RMB； 2002年4月9日在上交所上市，公开发行15亿股； 2005年末 从地区性银行发展成为以资产总值计第六大的中国商业银行； 预计股改后总股本达到约88亿亿RMB。招商银行简介时间：2005年12月31日力创股市蓝筹，打造百年招银力创股市蓝筹，打造百年招银VisionMission以不断的创新、高效温馨的客户服务、严格的风险管理、先进的技术，为个人和企业客户提供各种公司及零售银行产品和服务和自营及代客资金业务，
3、努力实现效益、质量、规模的协调发展。我们要立足深圳，辐射全国，面向海外；要坚持“科技兴行”，不断开发高科技含量的金融产品与服务；要不断改善客户服务，带动国内银行业服务观念和方式的变革。我们相信优秀的业绩取决于高质量的服务，持续的创新和稳健的风险管理。我们认为员工是公司的根本，通过“尊重、关爱、分享”使员工和企业共同成长。我们深信企业和社会是一个唇齿相依，互惠互利的共同体；本着“源于社会，回报社会”的宗旨，积极促进经济社会发展。一、外一、外 部部 环环 境境 分分 析析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录外部环境分析宏观环境
4、PESTPESTE ES ST TP P社会文化技术法律政治经济 中国经济的飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加； 利率环境和汇率环境变宽松，国家管制放宽； 银行是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担80.8%的企业融资。 信用环境欠佳 信用消费、提前消费、个人理财等观念日渐普及 先进金融体系和管理的引入 大量金融人才通过学校教育、社会教育以及自发等形式得到培养，从业人员迅速增加 电子银行的广泛应用，成为银行间业务往来和客户服务的基础； 电算化会计和计算机为基础的自动业务处理； 宏观经济和金融政策导致固定资产投资增速放缓，信贷环境紧缩； 金融业监管政策大量出台更新，银行业务操作监管严格；
5、 境外银行地域、业务方面的限制放宽，2006年底将全部取消。时间：2005年12月31日外部环境分析中国银行业竞争格局四大战略群体资产总额资产总额总贷款总贷款不良贷款率不良贷款率分支机构数分支机构数经营范围经营范围国家政策国家政策54.1%50.4%9.5%69,535全国扶持15.6%16.8%3.1%5,883发达地区支持5.1%5.1%/地方支持1.4%1.7%/中心城市限制较优的经营效率较优的资产结构较低的风险水平灵活的经营管理和组织庞大的资产规模和渠道网络繁复的组织结构和关系方 基础业务和客户数量绝对优势市场份额逐年增加地方基础深厚比较灵活的经营管理先进的管理、组织和技术水平庞大的资
6、产规模成熟高效优质多样化的业务06年底限制将被取消外部环境分析群体内部竞争格局非国有股份制全国性商业银行银行银行总资产总资产（1 billion RMB）分支机构数分支机构数（含海外）（含海外）上市地点上市地点交通银行14232607香港招商银行734456上海中信银行593416/上海浦发银行573353上海中国民生银行557240上海中国光大银行525374/兴业银行473355/华夏银行356267上海广东发展银行335496/深圳发展银行222238深圳恒丰银行3675/浙商银行216/第一集团第一集团第二集团第二集团第三集团第三集团外部环境分析行业竞争招商银行工商银行中信银行关键因素
7、关键因素权重权重评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数市场份额0.220.440.810.2业务竞争力(企业银行)0.2530.7530.7541业务竞争力(零售银行)0.2230.6640.8810.22财务状况0.1540.620.320.3品牌质量及用户忠诚度0.1830.5440.7230.54总计12.952.953.453.452.262.26时间：2005年12月31日外部环境分析EFE矩阵 关键外部因素关键外部因素 机会机会权重权重 评分评分 加权分数加权分数1. 企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款）0.0830.242. 个人财富增
8、加，零售银行产品和服务需求日增0.0840.323. 金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准0.1240.484. 中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资0.0730.215. 金融业从业人员数量激增，素质大幅提高0.0320.066. 电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用0.0540.207. 商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域0.0730.218. 中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势0.0520.10小计小计0.55241.82时间：2005年12月31日外部环境分析EFE矩阵 关键外部因素关键外部因素 威胁威胁权重权重 评分评分 加权分数加权分数
9、1. 固定资产投资放缓，信贷环境紧缩，企业直接融资增加0.0520.102. 零售、信用卡市场饱和度不断提高0.0440.163. 利率管制放松，行业竞争中利差收入降低0.0430.124.政府监管更加严格，银行经营和风险控制标准提高0.1040.405. 外资银行和其他金融机构的深入参与，行业竞争加剧0.0720.146. 地方银行的兴起，渠道扩张和地域发展受掣0.0520.107. 国有大型商行充分得到国家支持，同时自身管理水平提高，市场挑战者受到压制0.0730.218. 国际形势不稳定，与CMB有业务往来的国家可能面临封锁或金融崩溃0.0310.03小计小计0.45201.26合计合计
10、合计合计1.00443.083.083.083.08时间：2005年12月31日一、外部环境分析二、内部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录招商银行简介组织结构时间：2005年12月31日 在中国大陆39个城市建立463家分行和1家代表处，747个自助银行， 2288台ATM和833台CDM； 在香港建立1家分行； 在美国建立1家代表处； 和89个国家和地区的超过1100家海外银行建立银行业务合作关系。 董事会董事会负责 确定战略、财务和管理目标，确保股东权益；公司业务采用矩阵式结构矩阵式结构进行管理，分行和支行的
11、经营性组织向分行管理层和总行相应管理部门报告； 设立多个管理委员会管理委员会管理具有重要战略意义的业务领域； 总行内部共设立11个业务部门和17个职能部门。内部环境分析战略格局全国渠道和网络贷款分布贷款分布按地域划分按地域划分华南和中南40.8%华东30.8%北部17.5%西部10.4%香港分行0.5%注：2003年华东区域业务比重最大，但竞争日趋激烈，业务重点逐渐南移和北移。内部环境分析市场营销全行的总体战略区域化营销战略市场的有效细分和合理定位通过提供优质的产品和服务获得中高端市场的竞争优势 树立强大的品牌认同感 优质的产品开发与创新，紧跟金融发展热点，关注成长性 定制化的客户发展，友好便
12、捷的客户服务终端 有效的宣传渠道和手段 收取溢价战略性分布的分行网略和有效的分销渠道 网点分布在目标客户集中的城市经济较为发达的东部、南部沿海地区和环渤海经济圈。 按照行业、地理位置、客户和产品的不同确立业务指导方针 主动寻找客户，深入挖掘顾客价值 不断扩大中的市场规模时间：2005年12月31日内部环境分析内部能力u 资本充足率超过8%，符合第一级标准，净利率7.8%； u 企业贷款不良率2.73%，具有中间偏优水平，主要由历史帐款构成；u 个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险；u 历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失，并可能面临法律纠纷与诉讼。u 先进的信息技术
13、实力u 电子银行平台u 持续的金融创新u 当前产品在技术上有竞争力u审慎的风险管理和内部控制时间：2005年12月31日公司银行业务公司银行业务公司银行业务公司银行业务零售银行业务零售银行业务零售银行业务零售银行业务资资资资 金金金金 业业业业 务务务务 流动资金贷款 固定资产贷款 票据贴现 贸易融资 人民币存款 主要外币存款 结算服务 外币交易及兑换 现金管理服务 托管服务 短期融资债券承销 企业年仅帐户管理 担保业务 离岸银行业务 网上企业银行 住房按揭贷款 其他零售贷款 借记卡 信用卡 理财服务 投资服务 保险产品销售服务 销售自产管理产品 外币交易及兑换 代收代付服务 网上个人银行 货
14、币市场交易 证券投资及买卖 代客资金业务 境外银行业务内部环境分析业务发展时间：2005年12月31日暂暂 无无 暂暂 无无 内部环境分析业务发展时间：2005年12月31日内部环境分析业务发展公司银行业务CMB公司贷款行业集中度高公司贷款行业集中度高四大行业占总贷款比例四大行业占总贷款比例制造业25.3%运输及通讯业22.2%能源15.0%贸易11.4%200320042005公司银行业务收入(RMB 亿元)7,34310,95713,295占收入比重65.8%69.9%69.2%一级品牌一级品牌二级品牌二级品牌31家点金理财俱乐部，用于客户服务和维持客户忠诚度。家点金理财俱乐部，用于客户服
15、务和维持客户忠诚度。存贷款业务票据贴现业务非利息业务客户关系发展 &客户价值的深入挖掘伙伴关系内部环境分析业务发展零售银行业务零售贷款占国内生产总值的百分比零售贷款占国内生产总值的百分比中国中国日本香港德国英国澳洲美国17.7%37.1%45.3%46.8%59.3%67.3%87.6%零售银行业务发展是必然趋势20032004200521.00%22.00%23.00%24.00%25.00%26.00%CMB零售零售银行行业务占占总营业收入比重收入比重 分支行网点 自助服务银行中心 ATM和CDM 网上和电话银行CMB零售银行的优势业务零售银行的优势业务信用卡业务信用卡业务 （发行总量，万
16、张）（发行总量，万张） 3310CMB 690 696CMB 504 450 240双币信用卡发行量（万张）流通使用的信用卡（万张）内部环境分析业务发展非利息业务非利息业务和CMB定位比较契合，是CMB业务的优势所在，在中国银行业居于领领领领先先先先地位，拥有多项关键业务和品牌。200520052004200420032003公司贷款298625842107占比重63.20%69.10%58.50%个人贷款1739 1156 1495 总贷4725 3740 3602 公司存款378531472507占比重59.70%61.40%61.60%个人存款2555 1978 1563 总存7280
17、5718 5165 利率差3.60%3.60%3.60%利差收入170 135 130 坏账94 75 72 利息支出38 30 23 纯利差收入37 37 30 30 34 34 公司非利10.67.015.31个人非利15.126.835.19非利息收入25.7225.7213.8413.8410.510.5内部环境分析IFE矩阵 关键关键内内部因素部因素 优势优势权重权重 评分评分 加权分数加权分数1. 适应市场发展的基础上形成的具有相当规模和实力的银行0.0430.122. 中国领先的零售银行，以信用卡业务尤为突出0.0240.083. 高速发展的非利息收入业务0.0740.284.
18、战略性分布的分行网络和有效的分销渠道0.0830.245. 通过产品创新和卓越的客户服务树立高美誉度的品牌0.0940.366.先进的信息技术实力以及电子银行平台0.0640.247.审慎的风险管理和内部控制0.0840.328.有效的公司治理和经验丰富的高级管理团队0.0930.27小计小计0.531.91时间：2005年12月31日内部环境分析IFE矩阵 关键关键内内部因素部因素 劣势劣势权重权重 评分评分 加权分数加权分数1. 企业贷款的行业集中度高，风险分散度低0.0220.042. 个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险0.0820.163. 资本规模不足以支撑快速扩大的
19、业务领域与种类0.0710.074. 银行业务地域集中度高，渠道网点不足，地理扩张制衡业务扩张0.0610.065. 历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失0.0510.056. 对新兴业务不熟悉，缺乏专门的管理人才和有效机制0.0620.127.企业客户和个人用户数量较少，网络效应不强0.0920.188.相同业务与其他商业银行相比更不具有价格竞争力0.0420.08小计小计0.470.76合计合计合计合计12.2.2.2.6 6 6 67 7 7 7时间：2005年12月31日CMB战略方向IE矩阵1.02.03.04.02.03.0123456789巩固和维持巩固和维持收缩或
20、剥离收缩或剥离增长和开拓增长和开拓EFE评评分分IFE 评分评分时间：2005年12月31日一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录中长期目标从2006年起3-5年的发展规划通过提供创新创新的金融产品和卓越卓越的客户服务，成为具有国际竞争力的商业银行及中国最好最好的商业银行。财务目标财务目标战略目标战略目标稳步扩张稳步扩张稳步扩张稳步扩张一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定四、战略制定五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录CMB的战略制定大战略市场增
21、长迅速市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位 市场开发 市场渗透 产品开发 集中多元化时间：2005年12月31日CMB的战略制定SWOTSO战略优势优势1. 相当规模和实力的银行5. 高美誉度的品牌2. 中国领先的零售银行6. 电子银行平台3. 高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理和内部控制4. 有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理机会机会1. 企业经营活动增加2. 个人财富增加3. 大量非利息业务获批准4. 海外经营、投资和融资5. 金融从业人员数量激增6. 信息技术的广泛应用7. 进入其他相关金融领域8. 地理广度深度迅速扩张 增加投入，进一步促进零售业务的发展（S2，O2） 吸纳有经验
22、的从业人员，并积极人才储备，打造专业化团队（S5，S8，O3，O4，O5） 加快多种业务的扩张，重点发展高利润率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）支持信息平台在银行间业务往来和客户服务的开发和应用（S6，O6，O7） 深耕细做的渠道建设，扩大沿海经济发达地区的业务优势（S4，S5，S7，O8） 海外并购专业化银行或金融机构（S1，S8，O4，O7） 跨国经营和业务拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7） 为原有客户群体提供多元化的优质服务，增加业务种类（S4，S5，O3，O7）CMB的战略制定SWOTWO战略机会机会1. 企业经营活动增加2. 个人财富增加3. 大量非利息业务获批准
23、4. 海外经营、投资和融资5. 金融从业人员数量激增6. 信息技术的广泛应用7. 进入其他相关金融领域8. 地理广度深度迅速扩张劣势劣势1. 企业贷款行业集中度高5. 历史遗留问题致使损失2. 个人贷款的高信用风险6. 对新兴业务不熟悉3. 资本规模不足7. 客户网络效应不强4. 地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力 增加其他行业尤其是新兴行业客户贷款，科学化定制化审核标准（W1，O1） 增加信用卡发放和额度，严格房贷车贷，加强个人用户理财和增值服务，增加业务种类（W2，W7，W8，O2） 海外上市融资，扩大资本规模（W3，O4） 大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设（W4，W7
24、，O8） 从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员，充实新业务部门（W6，O3，O5，O7） 严格内控，提高风险管理和问题处理能力（W1，W2，W5，O5，O6） 对旧业务更新组织内机制和流程，解决历史遗留问题（W5，W8，O5，O6）CMB的战略制定SWOTST战略优势优势1. 相当规模和实力的银行5. 高美誉度的品牌2. 中国领先的零售银行6. 电子银行平台3. 高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理和内部控制4. 有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理威胁威胁1. 信贷环境紧缩2. 零售市场饱和度提高3. 利率管制放松4.监管和金融标准严格5. 外资和其他机构参与6. 地方银行的兴起7
25、. 国有商行的稳定地位8. 国际形势不稳定 多元化零售银行业务种类，开发新产品（S2，S3，T2） 加快非利息收入业务的发展，以质取胜，树立服务品牌（S3，S5，T3） 战略型放弃可能存在顽强竞争对手的未开发地域市场（S1，S5，T6） 优化关键业务的服务质量，确保核心客户和业务的收入与市场份额的增长（S1，S2，S5，S6，T5，T7） 确定优势业务和高利润率业务，重点发展具有良好发展潜力的业务组群（S2，S3，S5，T5，T6，T7） 谨慎选择海外扩张路线（S1，T8） 进一步修正组织机构，优化业务单元内部机制，提高盈利能力和客户服务水平（S5，S8，T5，T6，T7） 统一风险管理机构的
26、和业务单元内部更合规的控制（S7，S8，T4）CMB的战略制定SWOTWT战略劣势劣势1. 企业贷款行业集中度高5. 历史遗留问题致使损失2. 个人贷款的高信用风险6. 对新兴业务不熟悉3. 资本规模不足7. 客户网络效应不强4. 地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力威胁威胁1. 信贷环境紧缩2. 零售市场饱和度提高3. 利率管制放松4.监管和金融标准严格5. 外资和其他机构参与6. 地方银行的兴起7. 国有商行的稳定地位8. 国际形势不稳定 进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理（W5，T4） 将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入（W1，T1，T3） 开发新的零售市场
27、（W2，W7，T2） 在原有零售市场的加深服务内容，提升服务质量（W2，T2） 原有核心业务的巩固，有选择性地进入不熟悉的业务领域（W3，W6，T5，T7） 原有市场的巩固，谨慎选择新市场的开发（W3，W4，T6，T7，T8） 开发公司新市场，着重扩大市场份额和客户数量（W4，W5，W6，T5，T6，T7，T8）CMB的战略制定SWOTSWOT分析优势优势1. 相当规模和实力的银行5. 高美誉度的品牌2. 中国领先的零售银行6. 电子银行平台3. 高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理内部控制4. 有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理机会机会1. 企业经营活动增加2. 个人财富增加3. 大
28、量非利息业务获批准4. 海外经营、投资和融资5. 金融从业人员数量激增6. 信息技术的广泛应用7. 进入其他相关金融领域8. 地理广度深度迅速扩张威胁威胁1. 信贷环境紧缩2. 零售市场饱和度提高3. 利率管制放松4.监管和金融标准严格5. 外资和其他机构参与6. 地方银行的兴起7. 国有商行的稳定地位8. 国际形势不稳定劣势劣势1. 企业贷款行业集中度高5. 历史遗留问题致使损失2. 个人贷款的高信用风险6. 对新兴业务不熟悉3. 资本规模不足7. 客户网络效应不强4. 地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力 增加投入，进一步促进零售业务的发展（S2，O2） 吸纳有经验的从业人员，并积极
29、人才储备，打造专业化团队（S5，S8，O3，O4，O5） 加快多种业务的扩张，重点发展高利润率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）支持信息平台在银行间业务往来和客户服务的开发和应用（S6，O6，O7） 深耕细做的渠道建设，扩大沿海经济发达地区的业务优势（S4，S5，S7，O8） 海外并购专业化银行或金融机构（S1，S8，O4，O7） 跨国经营和业务拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7） 为原有客户群体提供多元化的优质服务，增加业务种类（S4，S5，O3，O7） 进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理（W5，T4） 将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入（W1，T1，
30、T3） 开发新的零售市场（W2，W7，T2） 在原有零售市场的加深服务内容，提升服务质量（W2，T2） 原有核心业务的巩固，有选择性地进入不熟悉的业务领域（W3，W6，T5，T7） 原有市场的巩固，谨慎选择新市场的开发（W3，W4，T6，T7，T8） 开发公司新市场，着重扩大市场份额和客户数量（W4，W5，W6，T5，T6，T7，T8） 多元化零售银行业务种类，开发新产品（S2，S3，T2） 加快非利息收入业务的发展，以质取胜，树立服务品牌（S3，S5，T3） 战略型放弃可能存在顽强竞争对手的未开发地域市场（S1，S5，T6） 优化关键业务的服务质量，确保核心客户和业务的收入与市场份额的增长（
31、S1，S2，S5，S6，T5，T7） 确定优势业务和高利润率业务，重点发展具有良好发展潜力的业务组群（S2，S3，S5，T5，T6，T7） 谨慎选择海外扩张路线（S1，T8） 进一步修正组织机构，优化业务单元内部机制，提高盈利能力和客户服务水平（S5，S8，T5，T6，T7） 统一风险管理机构的和业务单元内部更合规的控制（S7，S8，T4） 增加其他行业尤其是新兴行业客户贷款，科学化定制化审核标准（W1，O1） 增加信用卡发放和额度，严格房贷车贷，加强个人用户理财和增值服务，增加业务种类（W2，W7，W8，O2） 海外上市融资，扩大资本规模（W3，O4） 大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠
32、道建设（W4，W7，O8） 从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员，充实新业务部门（W6，O3，O5，O7） 严格内控，提高风险管理和问题处理能力（W1，W2，W5，O5，O6） 对旧业务更新组织内机制和流程，解决历史遗留问题（W5，W8，O5，O6）CMB的战略制定SWOT整合战略优势优势1. 相当规模和实力的银行5. 高美誉度的品牌2. 中国领先的零售银行6. 电子银行平台3. 高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理内部控制4. 有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理机会机会1. 企业经营活动增加2. 个人财富增加3. 大量非利息业务获批准4. 海外经营、投资和融资5. 金融从业人员数
33、量激增6. 信息技术的广泛应用7. 进入其他相关金融领域8. 地理广度深度迅速扩张威胁威胁1. 信贷环境紧缩2. 零售市场饱和度提高3. 利率管制放松4.监管和金融标准严格5. 外资和其他机构参与6. 地方银行的兴起7. 国有商行的稳定地位8. 国际形势不稳定劣势劣势1. 企业贷款行业集中度高5. 历史遗留问题致使损失2. 个人贷款的高信用风险6. 对新兴业务不熟悉3. 资本规模不足7. 客户网络效应不强4. 地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力零售银行零售银行企业银行企业银行业务扩张业务扩张市场扩张市场扩张渠道建设渠道建设国际竞争国际竞争人才战略人才战略内部控制内部控制多元化增值服务种
34、类，加大新产品开发力度调整现有产品结构，增加用户，保证高质量的服务重新科学化定制审核标准，增加对新兴产业的贷款将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入加快业务种类扩张，重点发展非利息收入业务确定优势业务，重点发展良好发展潜力的业务组群努力开发新市场，着重扩大市场份额和客户数量优化关键业务的服务质量，确保核心收入与份额的增长大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设深耕细作原有市场渠道，谨慎开发新地域市场海外融资，在条件成熟时积极拓展海外业务和并购谨慎经营海外业务，和外国银行竞争国内高端客户从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员 吸纳有经验的从业人员，积极人才储备 统一的风险管理机构，提高
35、业务单元内部控制和机制合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理积极型战略稳定型战略一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择五、战略选择六、CMB的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录CMB的战略选择QSPM公司层战略零售银行零售银行企业银行企业银行业务扩张业务扩张市场扩张市场扩张渠道建设渠道建设国际竞争国际竞争人才战略人才战略内部控制内部控制3.23.53.02.31.73.62.53.81.81.52.02.73.31.4 2.51.2积极型战略稳定型战略CMB战略定位2006-2010 以质为本，做中国商业银行中高端市场的领先者以质为本，做中国商业
36、银行中高端市场的领先者 未来三到五年内，公司在资本规模大幅扩充的基础上稳步扩张，拓展客户群规模，深入挖掘中高端市场客户潜力，积极参与国际合作与竞争。 全面推行业务多元化，将零售银行业务和非利息业务作为发展重点，确定最具成长潜力的业务群，精心打造核心业务，加速产品开发和更新，确保优质的产品质量和客服，进一步提升品牌形象。CMB的战略制定业务层战略业务发展路径成熟客户成熟市场国内市场国外市场存贷款业务投资理财增值服务存贷款业务离岸业务非利息业务其他金融职能零售零售业务业务公司公司业务业务成熟业务新近开展或正在进行重点计划进入领域战略发展路径CMB战略步骤设计战略发展阶段20062007200820
37、09q 海外上市及发行公司债以扩充资本q 全面开设金融体系放开下的新兴业务单元q 优化高成长性的关键业务和核心业务 q 控股并购海外银行或业务子公司q 进一步提高内部管理，关键业务单元具有和优秀外资银行竞争的实力关关键业务竞争力争力资本支持下的快速本支持下的快速发展展1 12 23 3q 明晰股权机构，建立重要关联方的稳定结构q 加速新产品开发，建设人才吸纳和储备项目q 引入并标准化国际金融业务，积极与外资银行开展业务合作 CMB战略层次管理中国最好的商业银行 丰富且快速更新的产品线 优质的产品质量和客户服务 深入挖掘中高端市场客户潜力 基础业务的市场追随者 高端业务的市场领先者 树立优质的品
38、牌形象国际化的业务标准ElSKMSERP公司层的风险控制业务和职能管理B2B竞争地位海外上市融资发行公司债人才吸收和储备计划业务单元化职能能部门利益相关方客户关系管理B2EB2CB2M一、外部环境分析二、内部环境分析三、战略目标四、战略制定五、战略选择六、六、CMBCMB的发展情况和目标完成的发展情况和目标完成招商银行战略制定和分析目录CMB的战略发展规划2006.01.01-2008.09.30u强化在中国零售银行业中的地位u利用本行在信用卡市场的发展先机拓展信用卡业务u进一步形成有特色的公司银行业务并持续集中发展中小企业银行业务u进一步扩大非利息业务u扩大分销渠道u提升全面风险管理能力u借鉴国际先进惯例进一步加强本行管理u有选择的在其他金融服务领域中寻求新的业务机会CMB的目标完成情况至2008.09.30财务目标财务目标战略目标战略目标稳步扩张稳步扩张稳步扩张稳步扩张招商银行战略制定和分析19872008sometime in futureTHANKS! Q&A
