《成功主管必备条》PPT课件

资源描述

《《成功主管必备条》PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《成功主管必备条》PPT课件（141页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

2、管管的的特特質質主管不是天生的主管不是天生的, 成功的主管更不是天生的成功的主管更不是天生的.主管不能靠自己的主管不能靠自己的能力條件獨善其身能力條件獨善其身,而而必須扮演領導角色必須扮演領導角色 , 並擔負起團隊績效並擔負起團隊績效的成敗的成敗.要成要成為一名成功的主管一名成功的主管,除了具備及學習做主管的技巧除了具備及學習做主管的技巧外外, 最重要的也是最難能可貴的最重要的也是最難能可貴的,是要有良好的素養和吸引人的是要有良好的素養和吸引人的特質特質.|主管不是主官主管不是主官主管不等同於做官, 而是引導別人把事做好的人.|主管是勞心而非勞力者主管是勞心而非勞力者所謂

3、勞心者是指運用其心智進行規劃運作, 針對問題提出解決對策者. 孟子曰: 勞心者役人, 勞力者役於人 ,勞心者進行規劃運作,勞力者跟隨奮鬥.|主管是人才而非人手主管是人才而非人手企業競爭的優勢首先看各種優秀人才多寡, 而不是只求人手數量多, 人多在現代企業競爭中不一定能取勝反而成為成本增加主因.|主管是主管是既管又理的人管又理的人主管不只是管教, 且應求合理、合法、合情 .|主管是主管是負責單位績效成敗的人主管是主管是負責單位績效成敗的人部門表現好 90%來自團隊努力, 主管只貢獻10%, 反之,若績效不佳主管應負90%失敗責任, 員工只有10%.主主管管的的角角色色一

4、般主管的角色可分成人際、資訊、決策等三大類一般主管的角色可分成人際、資訊、決策等三大類|人際關係角色人際關係角色是指主管身份要與各界打交道,故需建立各種人脈, 一般又將此分為頭臉人物、領導者、聯繫者三種頭臉人物: 職務需求執行社交、法律、禮儀. 領導者 : 給部屬明確目標, 激勵士氣培養部屬能力. 聯繫者: 與各部門溝通協調.|資訊角色資訊角色從公司內外取得資訊提供團隊得知, 可分為偵測、傳播、發言. 偵測者: 掌握周遭環境動態及其變化. 傳播者: 將獲得的資訊與部屬分享, 要求部屬採取配合解決對策. 發言者: 定期說明部門營運作業狀況及管理心得.|決策角色決策角色主管決策角色分創新、

5、解決紛爭、資源分配、談判四類. 創新者: 負責部門革新計劃與因應措施. 解決紛爭者: 解決部門與部門及團隊內部之沖突糾紛問題 . 資源分配者: 預算分配、升遷, 要做適當的組織設計,以使部屬適所談判者: 身擔重責與外界重要關係人做決定性的談判.主主管管的的基基本本功功能能|認識管和被管的差異認識管和被管的差異主管要能夠做到讓部屬心甘情願毫無怨尤的跟隨, 因此行為規範和道德修養就被要求格外高些. 主管事多且煩需要耐心處理,如無此体會則不能勝任. 主管是集編導於一身, 不但親自編劇, 還要讓每個部屬演員充分發揮其演技與能力. 主管重點在導,部屬重點在演.|隨時要待命行動隨時要待

6、命行動主管是隨時有任務在身的人, 進行統一資源調配資源迅速處理問題和危機, 是其神聖的任務. 因此 ,主管不可能因下班而將事情擱一邊, 而是隨時準備投入行動.|透過團隊來成事透過團隊來成事主管最主要的管理功能是讓部門團隊群策群力、以竟事功. 並非是事必親躬, 主管最神聖工作是將一個團隊訓練變成百萬雄師.|產生自然的影響力生自然的影響力主管除了要求自己有卓越的績效外, 更要使自己有影響力, 一種自然對部屬產生有形和無形的吸引力.|達到至人的境界達到至人的境界所謂至人之境界是指部屬不感覺主管存在, 而能自動自發的發揮應有的作用, 讓部屬由被動化為主動. 日出而作、日入而息、耕田而

8、的一種行為. 但從廣義角度來看, 主管的管理毫無疑問是一一種指導他人活動的藝術.|解決問題的能力解決問題的能力一個主管是否合格或優秀, 首先是看解決問題的能力.解決問題最好的方法是在問題還沒發生時, 就有危機意識做好預防問題的發生.|專業的技術能力專業的技術能力作為主管應掌握的技術能力包括專業性的知識、對專業性問題的分析能力、專業工具及專業技術的純熟應用|良好的溝通和協調能力良好的溝通和協調能力主管的職責是透過部屬的努力, 完成共同的工作目標, 因此主管要懂得溝通技巧, 很重要一點便是尊重部屬,仔細聆聽部屬所說的話. 協調的關鍵在於能否站在對方的立場來看事情協調的關鍵在於能否站在對

10、的任務至少包括組織的任務至少包括: 1. 將要達成的目的依業務的機能別予以劃分. 2. 劃分後的機能制訂執行此機能的主要工作職掌, 然後分配至各部門. 3. 就授權原則及協調原則制訂運行的標準. 4. 就各部門的工作職掌, 應制訂運行這些職掌的工作方法( 程序規範、制度 ) , 并制訂控制的標準.1 1. . 職職能能部部門門別別組組織織認認識識組組織織的的形形態態及及特特點點-|1. 職職能能部門別組織部門別組織: 1-1. 主要優點主要優點: a. 業務的專門化. b. 合理的業務經營. c. 調整的容易度. d. 主管領導權發揮. 1-2. 適合運用的場所適合運用的場所: a. 在小

11、規模的場所. b. 處理製品單純的場所. c. 要求全公司具統一性、整合性的場所. d. 趨向於集權化的場合. 1-3. 職能別部門組織存在幾個問題職能別部門組織存在幾個問題: a. 職能不同的部門難以設定共同目標及具體的職務分配. b. 管制範圍隨著規模的擴大而受限制. c. 職能部門彼此間容易產生本位主義 . d. 決策均由經營成層負責,增加高階人員負擔,降低高階人員策略性決策的能力. 1-4. 有效的管理辦法有效的管理辦法: a. 建立標準化,規範各業務單位間的協調程序與做法. b. 管理人員適度輪調. c. 培養工作接班人才(客戶) 滿意的意識.2 2. .事事事事業業業業部部部部制

12、制制制組組組組織織織織認認識識組組織織的的形形態態及及特特點點-2. 事業部制組織事業部制組織: 2-1. 特徵和優點特徵和優點: a. 是獨立完整的單位. b. 是財務獨立的單位. c. 是利益責任的單位.d. 事業部間的交易施行定基於競爭的原理. e. 對於事業部主管實行廣泛的權限委任. 2-2. 為使事業部組織能使事業部組織能夠達到有效的條件達到有效的條件, 須注意以下事項須注意以下事項: a. 規模規模 : 企業擴大規模,組織會膨脹,管理階層增加.宜再分割. b. 營業狀況營業狀況: 事業活動是呈地域性分散.另成事業部. c. 制品的特性制品的特性:企業提供的制品或服務,能區分為獨立的

13、若干集團. d. 人才人才: 將能實行利益責任的人才聚集一起. e. 主管的見解主管的見解: 事業組織的前提是分權化,因此部門主管必須感受到分權化的意義和其必要性,而且要能掌握住是否趨向分權化的重要關鍵所在. 2-3. 事業部制存在的問題點事業部制存在的問題點: a. 事業部間由於人員與設備的重復,所以資源共享是考量. b. 關於整體事業領域的重估,縮小及擴大等, 易產生阻力. c. 常易形成短期性的業績目標,任為長期遠景是公司之責,常有決策遲緩現象 . 2-4. 有效管理方法有效管理方法: a. 加強總部幕僚部門的職能. b. 標準化建立. c. 事業部間高層建立溝通管道技技巧巧運運

16、含 3個特性個特性: a. 前瞻性思考前瞻性思考: 現在沒問題,未來會怎樣(策略性計劃). 現在有問題,未來會怎樣(解決性計劃). b.目標導向目標導向: 規劃各個目標,及期望達成之狀況. c.決策決策: 決定達成目標的策略和方法. 管理者的工作管理者的工作,有其必須遵守的重要過程有其必須遵守的重要過程,唯有確切遵唯有確切遵循管理過程循管理過程,才能收到工作成果才能收到工作成果,省略過程省略過程,管理方法不管理方法不當當,不僅會不僅會產生工作上的障礙生工作上的障礙,且難以收到預期的成果且難以收到預期的成果, 沒有計劃的管理工作會沒有計劃的管理工作會產生以下狀況生以下狀況: 不是人在推動工作

17、,而是工作在推人,一天不知在忙些什麼. 沒有目標,沒有步驟,輕重不分,捨本逐末. 墨守成規,沒有進步,更談不上發展新業務. 工作不配合,有了人沒有材料,有了材料沒有工具.造成時間金錢的浪費,發生磨擦造成意外損壞. 物不進盡其用,地不盡其利,人不盡其材,造成領導無能現象. 2 管管管管理理理理工工工工作作作作沒沒沒沒作作作作計計計計劃劃劃劃的的的的缺缺缺缺點點點點 3 計劃種類|3-1. 短期計劃與中長期計劃短期計劃與中長期計劃|3-2. 部門計劃與綜合計劃部門計劃與綜合計劃|3-3. 數量計劃與價數量計劃與價值計劃計劃|3-4. 架構計劃與業務計劃架構計劃與業務計劃3-1 短短期期計計劃劃

18、與與中中長長期期計計劃劃|計劃視時間的長短可分短、中、長期計劃計劃視時間的長短可分短、中、長期計劃. 短期計劃一般乃指一個營業年度之內的業務計劃而言. 可分為年度計劃、半年計劃、季計劃、月份計劃及日程計劃等. 短期計劃是長期計劃的一環,且須經常與長期計劃保持關連性,故屬於與計劃負責人的責任、權限相對應的一種實踐性計劃. 中長期計劃,是指短期計劃以外的計劃,它的種類繁多, 諸如三年計劃、五年計劃等等.然而此類計劃的目的, 在於擴充工廠、開發新產品、改善人員結構等,是以改善企業体質為目標,與最高經營方針有直接關係.3-2 部部門門計計劃劃與與綜綜合合計計劃劃|部門計劃是指生部門計劃是指生產

19、計劃、銷售計劃、設備計計劃、銷售計劃、設備計劃、人事計劃、損益預算、資金計劃等劃、人事計劃、損益預算、資金計劃等,將此將此類計劃予以彙整類計劃予以彙整,合而合而為一時一時,即即為綜合計劃綜合計劃,至於利潤計劃、事業計劃與綜合預算等至於利潤計劃、事業計劃與綜合預算等,也是也是屬於此類計劃屬於此類計劃3-3 數數量量計計劃劃與與價價值計計劃劃|例如生例如生產計劃計劃、銷售計劃、人員計劃等、銷售計劃、人員計劃等,皆可以生皆可以生產數量、銷售數量與人數的量來數量、銷售數量與人數的量來表示表示,故可稱作數量計劃故可稱作數量計劃,反之反之, 營業計劃以營業計劃以及預算則可用金額來表示及預算則可用金額來表示

20、,故稱故稱為價價值計劃計劃.然而然而,設備計劃與資材計劃等欲兼具數量計設備計劃與資材計劃等欲兼具數量計劃與價劃與價值兩性質兩性質 3-4 架架構構計計劃劃與與業業務務計計劃劃|經營架構計劃是指與經營架構相關之計劃.例如:新產品生產線的設立、設備的全面更新等. 均屬改變經營架構.|經營架構計劃至少須由以下內容所構成: 1.產品銷售計劃: 要調查及掌握消費者的需求為何?何種貨品數量若干?銷售價格?何時開始銷售? 等此屬於企業經營的核心計劃. 2.設備投資計劃: 擬訂產品計劃時,須以設備投資計劃作為手段. 3.原料及動力計劃: 架構計劃通常系由原料計劃開始起步. 4.組織計劃: 組織經營的架構

22、區分最終目的與現在的目的.|明確區分目的與手段明確區分目的與手段.|須考量機會利益須考量機會利益(獲益事項獲益事項) 和機會損失和機會損失(損失損失事項事項).|掌握相關人員的掌握相關人員的真正意圖正意圖. 4-2 掌握事實|描繪全貌描繪全貌,決定影響達成目標的要因決定影響達成目標的要因,依據要依據要因項目因項目,不要疏漏事實不要疏漏事實,不要做徒勞無功的事不要做徒勞無功的事,井然有序地進行井然有序地進行.|不要只看表面不要只看表面,針對各主因訂出對策針對各主因訂出對策,運用運用5W1H做重點的收集相關事實做重點的收集相關事實.|整理區分事實與意見整理區分事實與意見,並收集佐証意見的相並收集佐

26、的佐証 ?|決斷時機是否適當決斷時機是否適當 ?|實行時機是否適當實行時機是否適當 ?5 專案計劃的制訂|專案計劃的制訂步驟專案計劃的制訂步驟 1. 設定項目及目標設定項目及目標. 執行計劃的項目,期望的目標內容作預先的設定. 2. 組織團隊成員組織團隊成員. 由上級指派或由相關人員組合而成專案小組. 3. 賦予計劃名稱賦予計劃名稱. 給予名稱代號做以便建檔管理. 4. 執行辦法執行辦法. 設定專案計劃執行之辦法、必要之稽核辦法、獎懲辦法並標準化. 5. 計劃說明與計劃說明與教育訓練育訓練. 對相關人員進行說明與進行教育訓練. 6. 執行前之準備執行前之準備. 正式推行前做好相關準備工作,如管

27、理工具、表單、預算、造勢. 7. 正式執行正式執行. 執行過程中督導人員進行指導和稽核 8. 執行後之檢討改善對策執行後之檢討改善對策. 建立資訊回饋系統、評估計劃成果、檢討修正、制訂改善辦法.6 各各單單位位年年度度計計劃劃的的制制訂訂方方法法6-1.瞭解計劃的任務瞭解計劃的任務. 當今已是經濟結構急速變化的時代,一個主管應站在更高的經營視野,挑戰企業和自己單位所面臨的環境變化,才能滿足新時代企業改革要求.6-2.理解經營計劃的制訂理解經營計劃的制訂. 若想正確理解單位計劃的制訂方法和任務,必須先對經營計劃有正確認識,經營計劃是經營者為預測企業周邊環境變化,或企業本身進行計劃性變革所制定

28、的一系列方案.經營目標由計劃以具體形態表達產生效果: 更為具體,使全體員工對企業發展更加瞭解,容易達成共識. 使全體員工對自己份份內的工作、創意方式、努力目標更明確認識. 有助於團結全體員工,進而革新經營体質或事業結構.6-3.認識中長期計劃的結構和制訂方法認識中長期計劃的結構和制訂方法. 在制訂中長期計劃前,需要先瞭解企業的經營理念、經營目標、外部環境動向以及企圖本身能力等四點.6-4.由中長期計劃展開年度計劃由中長期計劃展開年度計劃. 年度計劃是由中長期計劃中所提出的經營目標,在年度內具體所必要的實行計劃,一般是和企業會計期間,亦即和決算期間一致.經經營營計計劃劃制制訂訂程程序序圖圖經

29、營重點明確化( 經營理念、經營目標)確立對長期的展望(具体化的設計)根據對現狀的組織和分析,檢討應對經營環境的基本方針和重點方案制訂企業的中長期計劃制訂企業的年度方針和年度計劃:A.現狀分析(包含一年前的檢討和對策)B.年度經營方針與重點策略.C.年度營業目標(利益計劃等)D.達成重點策略所需的行動方案(組織体係、管理方針、製程計劃等)制訂單位(部門)的年度計劃及方針執行計劃並進行評估按照實際績效修正計劃經營目標是指示“要攀登那座山”經營計劃則揭示“要登山的方法”中中長長期期經經營營中中的的年年度度計計劃劃圖圖經營計劃基本方針/理念經營理念年度計劃中長期計劃部門計劃年度方針與營業目標為達成目

30、標所必須的重點方案中長期計劃的年度檢討具體的目標計劃具體的行動計劃中長期基本方針和計劃目標3-5年後企業的預定目標及達成目標所必要的戰略和計劃企業未來的輪廓創業精神 7 制訂計劃常用的圖表工具|目標制訂通常有以下7個步驟: 1. 目標的規劃: 設定目標並酅清晰規劃最終結果, 可用數字、圖形、表格來呈現. 2. 項目的展開: 將達成目標所需的工作項目逐一列出,直到能夠有效掌握具體情況為止,可用目標樹法來進行. 3. 進度的安排: 將工作項目依照先後順序安排,以便瞭解相互關係與總体所需時間,可以使用計劃評估或甘特圖進行. 4. 資源的統計: 將完成計劃所需資源分類統計,可用表格列出. 5. 可

31、能發生的問題: 將當前尚未解決或可能會發生的問題逐一列出,並構想最壞情況發生時,風險是否可以承擔,以及構想解決方案,可用表格逐一列出. 6. 評估修正: 重新檢查整修計劃的重要環節, 有針對性的進行評估,並做出必要的調整與修正,以提高計劃的成功率,可以使用矩陣圖. 7. 管理重點: 最後做一份執行時的管理重點,確保執行時能依照計劃執行,可用檢查表、甘特圖、備忘錄和說明書.三三命命令令|1. 何謂命令何謂命令.|2. 命令前的考慮要件命令前的考慮要件.|3. 命令下達的方法命令下達的方法.|4. 理想的命令方式理想的命令方式.|5. 引導部屬自我引導部屬自我啟發意願發意願. 何謂命

32、令|所謂命令所謂命令,其意義不是指示或其意義不是指示或強制行使制行使權力的範疇權力的範疇,而是指主管的意圖能讓部而是指主管的意圖能讓部屬正確的理解接受屬正確的理解接受,並且有意願的積極並且有意願的積極行動行動.命命令令前前的的考考慮慮要要件件|已經計劃完成的工作,要使部屬出色的付諸行動並完成,考慮派誰負責這項工作以及完成此項工作的要件部屬條件、工作條件、工作分配條件等三項尤為重要.|1. 有關部屬的條件所應考慮的,除了工作能力、体力、個性、性別、年齡、經歷、興趣、學歷等以外,還需考慮工作態度、意願、家庭等. 2. 關於工作條件方面, 所需考慮的包括有工作量、種類、難易度、緊急性、重要

33、性、時間、風險等, 部屬所應具備的知識、技能、態度. 3. 工作分配的條件,上司必須公平分配工作,以免造成同事間之爭風吃醋產生矛盾.命命令令下下達達的的方方法法|1. 吩咐: 主管直接下達做法,部屬一經接到命令即不得另行提出建議及加上自己的看法. 採取時機: 情況特殊時、必須嚴格加以管制、情況緊急時. 2. 請托: 主管希望部屬接到命令後,能夠提出個人的建議以及運用自己的創意加以完成. 採取時機: 一般情況時、希望給予部屬若干自由裁量的餘地時. 3. 徵詢: 主管和部屬站在同一立足點上,徵求部屬的想法及具體的作法. 採取時機: 欲使部屬產生強烈意願時、欲培育對方時、欲使對方加強責任感

34、時. 4. 暗示: 主管期朢部屬在瞭解執行事項的工作概要後,能夠自動自發執行相關的必要工作. 採取時機: 以暗示方式即可完成工作任務時、啟發對方積極態度時、面對能力較強的部屬時、面對經常主動工作的部屬時、欲培育部屬能力時. 5. 徵求: 主管欲讓部屬理解工作任務的安排較為勉強,以徵得部屬自願加以執行 . 採取時機: 職務內容超出應有的範圍時、包含令人不適或具有危險的工作時、與平時狀況不同時.理理想想的的命命令令方方式式|當主管瞭解命令的下達方法後,倘若不能以較理想的方式告訴部屬,以致於部屬造成誤解或理解任務內容的片面部份,會使工作事倍功半,甚至嚴重打擊部屬的積極性.|避免部屬誤解:

35、讓部屬本人將上司命令的事項再說一次,就是為了確保他對命令內容的理解.|脈絡一貫,完整周詳: 命令並非在目標、使命、任務、及對狀況尚未明確認知的狀態下,片段的下達,或內容不夠周全,頻頻補充或追加,應周全完整一次下達.|激發部屬的關切與意願: 下達命令的目的,並非只限於傳達,乃是藉此使部屬產生接受命令挑戰的興趣與意願.|有效的讓部屬瞭解接受命令: a. 充分瞭解所要下達的信息內容. b. 明確告知時間、地點、人物的 5W1H. c. 明確告知部屬公司目前所處的狀況,以及執行有關命令需要的支援. d. 通過詢問確認部屬對命令的理解程度. e. 儘量避免使用會造成誤解的用語. f. 用不同的表達方式

36、來表述自己想著重強調的事項. g. 不要拒絕部屬提問,應當以鼓勵的方式歡迎部屬多提問. 引引導導部部屬屬自自我我啟發發意意願願目的:目標明確化方面用功不足方面1具工体作看目到標為了避免趕不上時代潮流而學習編程按年度別訂目標和計劃在小組活動中,感到需要有更廣泛知識被委派寫報告,投稿等文件工作時1自不覺夠知用識時被主管批評知識不夠時無法閱讀外語書籍時跟對方交談,自覺跟不上對方的談話內容時自己感到必要的相關工作知識不足時2著工手作做時新由於自己本身缺乏專業知識就只有言聽計從對方.接觸尖端科技時.被委派不熟的工作時面對一個新工作主題,卻沒有人可以給予指導時2辜的負期上待司時被上司提醒工作上的

37、疏失時對上司所提出的質問,無法充分回答時對上司所交待的工作,無法很好完成工作上犯錯,被嚴重指責時3站的在立負場責成為單位主管,需負起責任時參與重大計劃時被全面委派工作時必須自己負起責任時3想做以標某竿人時跟別人說交談時,發現對方的知識非常豐富時接觸到前輩所擁有豐富知識教養時看到別人精彩的報告,而發現自己不夠好時4無了意意中願有時生活所需參加社交活動時有多餘時間可以利用時工作順利,想更上一層樓時4不事想部落屬後時同眼見自己同事進步得多時常反被部屬指導時對相同的工作,感到自己不如同事時四四控控制制|1. 何謂控制何謂控制.|2. 控制的方法控制的方法.|3. 控制的要領控制的要領.|4

38、. 控制的工具控制的工具.1. 何何謂謂控控制制.|所謂控制所謂控制,乃是指乃是指為達成目標達成目標,透過基準與透過基準與績效間的比較與檢討後採取的措施績效間的比較與檢討後採取的措施.|控制是及早發現執行與基準間的差異控制是及早發現執行與基準間的差異,排排除不合標準的人事物除不合標準的人事物.|適當的控制才不至於使偏離越來越遠適當的控制才不至於使偏離越來越遠.2. 控控制制的的方方法法.|在控制工作進行狀況的方法中在控制工作進行狀況的方法中,最重要的最重要的一點一點,就是要讓部屬提出工作報告就是要讓部屬提出工作報告.|控制工作時控制工作時,做報告是一件很重要的工作做報告是一件很重要的工作,工作

39、的確認對身工作的確認對身為主管人員而言主管人員而言,就是應就是應做的本做的本份,所以千萬不要忘了活用報告來所以千萬不要忘了活用報告來進行過程控制進行過程控制.3. 控控制制的的要要領領.|控制是一種管理手段控制是一種管理手段,目的是控制過程能達到成果目標目的是控制過程能達到成果目標.|在做好控制程序在做好控制程序、控制方法及適時進行調整的同時、控制方法及適時進行調整的同時,必須必須注意掌握控制的要領注意掌握控制的要領.|控制和授權是相互的兩面控制和授權是相互的兩面.|控制要以重點控制控制要以重點控制 ( Strategic point control ) ,較較為實際實際有效有效.|控制必須要

40、有返饋系統控制必須要有返饋系統( Feedback):即當活動超出預定即當活動超出預定範圍時範圍時,必須能必須能產生信號生信號,傳送至監督系統傳送至監督系統,由之採取糾正由之採取糾正步驟步驟.|控制工具的有效運用控制工具的有效運用: 調調查、報告、考核等、報告、考核等.|自動化控制自動化控制: 即預先排定公式即預先排定公式,使隨時進行的實際狀況使隨時進行的實際狀況,即即時獲得比較加以控制時獲得比較加以控制.授授權權的的要要點點|1. 主管不必親自獨攬權限主管不必親自獨攬權限,可專注於原來的工作可專注於原來的工作.|2. 主管徹底認主管徹底認清原來工作責任中應保留的部原來工作責任中應保留

41、的部份和和可授權的部可授權的部份,並對後者盡可能的授權並對後者盡可能的授權.|3. 授權時授權時,應在充分掌握所欲授權的部屬的才能應在充分掌握所欲授權的部屬的才能,心心態和意願下進行態和意願下進行.|4. 關於授權的內容關於授權的內容,尤其是工作的成果尤其是工作的成果,須與部屬建須與部屬建立分工的共識立分工的共識.|5. 授權後授權後,盡可能永允許部屬有自由裁量權盡可能永允許部屬有自由裁量權.|6. 對於已授權給部屬的工作對於已授權給部屬的工作,主管仍然負有責任主管仍然負有責任.4. 控控制制的的工工具具|企業內各種標準企業內各種標準,規章制度是管理工作的基礎規章制度是管理工作的基礎,也

43、管的協調與上級主管的協調: 使他獲知重要計劃使他獲知重要計劃,外界接觸情形及重要事項外界接觸情形及重要事項.|與有關單位的協調與有關單位的協調: 諸如有關單位的委託事宜諸如有關單位的委託事宜,有關工作之變動情形有關工作之變動情形,工作進工作進度以求配合其度以求配合其它單位的需要單位的需要.|對對部屬的協調部屬的協調: 公正公正、友善、堅定一致及合理策劃、友善、堅定一致及合理策劃, 合理推動合理推動,促進意促進意見交流等見交流等.5-2. 協協調調之之注注意意要要點點|將將協調視協調視為一條河流一條河流,它的目的是的目的是清除河流內的障礙物除河流內的障礙物,使河流能流暢使河流能流暢.|適當的時

44、機適當的時機: 在制訂改善方案時在制訂改善方案時,最好先與相關部門協調最好先與相關部門協調,順便聽取意順便聽取意見千萬不要錯過時機見千萬不要錯過時機.|從從開始協調的順序問題開始協調的順序問題: 瞭解首要對象瞭解首要對象,否則將會導致前功盡棄否則將會導致前功盡棄.|協調方法協調方法: 使用最多的是開會、溝通使用最多的是開會、溝通,所以開會、溝通成所以開會、溝通成為主管學主管學習的重點習的重點.|協調內容明確化協調內容明確化: 最好事先把該如何協調最好事先把該如何協調,使其要點明確化使其要點明確化,才能避免浪費才能避免浪費多餘的時間、精力多餘的時間、精力.5-3. 協協調調時時的的溝溝通通

45、.|良好的溝通能使需協調的事順利進行良好的溝通能使需協調的事順利進行,相反相反,缺乏良好的溝通缺乏良好的溝通,輕輕者打擊士氣者打擊士氣,造成工作效率低下造成工作效率低下,重者易造成事倍功半重者易造成事倍功半,甚至相互甚至相互間形成敵意間形成敵意.|如何做好溝通工作如何做好溝通工作: 1.主管人員應先塑造自己的威信主管人員應先塑造自己的威信: 一個一個值得信賴與尊敬的主管得信賴與尊敬的主管,無疑在溝通的過程中捷足先登無疑在溝通的過程中捷足先登. 2.尊重組織倫理尊重組織倫理: 一個企業如同身體一個企業如同身體,各部門各就各位各部門各就各位,各司其職各司其職、不越權、不、不越權、不濫權不諉過、不

46、推責濫權不諉過、不推責,溝通困難時以大局利益溝通困難時以大局利益為考量考量. 3.佈建溝通渠道佈建溝通渠道: 主管應經常與部屬接近主管應經常與部屬接近、關懷、關懷,部門間亦應相互關懷協助部門間亦應相互關懷協助,有有了良好的工作感情後了良好的工作感情後,溝通時自然能很快溝通時自然能很快. 4.掌握溝通要領和技巧掌握溝通要領和技巧: 掌握必要的溝通技巧掌握必要的溝通技巧,能充分瞭解對方能充分瞭解對方,掌握好溝通時機和主掌握好溝通時機和主題題.在做到直接在做到直接,有效溝通同時有效溝通同時,也贏得對方的尊重也贏得對方的尊重.溝溝通通的的技技巧巧|1. 溝通的基本動作溝通的基本動作: 傾聽

47、傾聽、反應、平等立場、利用、運用詢問方式、注意個、反應、平等立場、利用、運用詢問方式、注意個人表達能力、口頭溝通外行人表達能力、口頭溝通外行為溝通也很重要溝通也很重要.|2. 溝通過程注意事項溝通過程注意事項: 避免傷到對方避免傷到對方、避免個人情、避免個人情緒化反應、運用共同語言避化反應、運用共同語言避免雙方免雙方產生不平衡、注意個人行生不平衡、注意個人行為語言語言.|3. 認同情況的溝通交流認同情況的溝通交流. 對自己的部屬最有效的領導方法就是溝通對自己的部屬最有效的領導方法就是溝通. 部屬的目標也是主管的目標部屬的目標也是主管的目標,主管和部屬主管和部屬,不過是不過是同一問題的狀況

48、中同一問題的狀況中,互相分擔任務而已互相分擔任務而已. 成成為向共同目標挑戰時所需的溝通向共同目標挑戰時所需的溝通,自然以從認自然以從認同的形態進行同的形態進行. 5-4. 會會議議的的活活用用|俗話說俗話說三個臭皮匠三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮勝過一個諸葛亮,會議場上會議場上,不僅是不僅是意見溝通的地方意見溝通的地方,且可在討論過程中且可在討論過程中產生新觀念與結論生新觀念與結論,發揮統合的力量發揮統合的力量.|1. 會議的類別會議的類別|2. 如何開會如何開會|3. 主管開會的技巧主管開會的技巧會會議議的的類類別別:1. 以時間劃分以時間劃分: 定期性會議定期性會議、臨時性會議、

49、臨時性會議. 2. 以範圍劃分以範圍劃分: 部門內會議、跨部門會議部門內會議、跨部門會議. 3. 以議題的內容與目的劃分以議題的內容與目的劃分: 傳達、討論、共識會議傳達、討論、共識會議如如何何開開會會 - 1|參加會議的禮貌參加會議的禮貌: a. 做好參加會議前的心理準備做好參加會議前的心理準備: 要能確實掌握會議宗旨目的. 出席前要先研究議題以考慮自己的意見. 必需嚴守開會時間,並提早進入會場就座. 缺席或遲到時,要在會議之前聯絡. b. 會議中注意事項會議中注意事項: 會議中積極發言,不要沉默無語,待會後才大肆批評. 發表的意見要有建設性及積極性. 發表意見時不要被自己利益、面子、

50、感情因素所影響,需客觀. 不要在會議進行時打瞌睡,發出雜音. 會議中遵守主持的領導,勿隨意發言. 最後的決議即使與自己的意見不合同.|主持會議前做好會議準備主持會議前做好會議準備: a. 擬寫會議計劃做好會議準備擬寫會議計劃做好會議準備會議主旨、主題、地點、資料、程序. 會議主持、記錄、參加人員等. 召開會議時間及預估會議時間.如如何何開開會會 - 2 b. 呈報會議計劃及各項準備資料審核呈報會議計劃及各項準備資料審核. c. 於會議召開前一天通知相關單位和人員準備資料於會議召開前一天通知相關單位和人員準備資料.|會議後主持人應做好會後整理追蹤動作會議後主持人應做好會後整理追蹤動作,以

51、達效果以達效果. a. 會議記錄整理結論報告呈批會議記錄整理結論報告呈批. b. 有關會議記錄資料送交各單位建檔有關會議記錄資料送交各單位建檔. c. 依依會議之決議及結論會議之決議及結論,進行追蹤確認進行追蹤確認.主主管管開開會會的的技技巧巧|開會除了協調解決問題之外開會除了協調解決問題之外,也是主管建立個人形象也是主管建立個人形象、信信譽及能力的主要場所譽及能力的主要場所.|如何利用開會解決問題如何利用開會解決問題、表現自己表現自己.提供以下建議參考提供以下建議參考: 1. 要主動講話要主動講話、講得体講得体、對問題解決有益的話對問題解決有益的話. 2. 控制會議進行及會場氣

52、氛最重要控制會議進行及會場氣氛最重要. 3. 萬一在會議中講錯話萬一在會議中講錯話,應適當認錯應適當認錯. 4. 不要讓討論的核心繞著不要讓討論的核心繞著你和和你自己部門自己部門. 5. 無論如何無論如何,只要是具體的錯誤只要是具體的錯誤,在會議結束前應中肯的在會議結束前應中肯的將錯誤指出將錯誤指出,請別人改進請別人改進 ,這是非常重要的這是非常重要的.會議不僅是感情和心態傾訴交融會議不僅是感情和心態傾訴交融的場所的場所,更是發揮統合力量的地方更是發揮統合力量的地方.第第四四章章問問題題的的解解決決與與發發現現|1. 解決問題是主管的重要使命解決問題是主管的重要使命.|2. 何謂問題何謂問

54、者或主管遭遇問題之時當經營者或主管遭遇問題之時,勢必立即給予解決勢必立即給予解決,這才這才是永續企業經營的不二法門是永續企業經營的不二法門.|將造成異常狀態的原因找出來將造成異常狀態的原因找出來,並且予以解決並且予以解決,其意義不其意義不只是解決問題而已只是解決問題而已,且使異常的部分回覆到正常狀態且使異常的部分回覆到正常狀態,此此種作法才是標本兼治之道種作法才是標本兼治之道.|解決問題並非易事解決問題並非易事,主管必須掌握解決方法主管必須掌握解決方法、原則、程、原則、程序等序等.|對於問題的解決對於問題的解決,是主管能力的重大考驗是主管能力的重大考驗,更是重要使命更是重要使命,主管必須在此多

55、下功夫主管必須在此多下功夫.2. 何何謂謂問問題題.|所謂問題是對具有問題的人所謂問題是對具有問題的人,才成才成為問題問題,換言之換言之,它是是具有否定現狀的態度具有否定現狀的態度,以及改善的意願以及改善的意願.|所謂問題是指所謂問題是指應有的狀態應有的狀態和和現狀現狀的差距的差距,應有狀態應有狀態的內容是指計劃的內容是指計劃、指令、標準、法令、想法等、指令、標準、法令、想法等.|計劃計劃: 工作未達成預計目標工作未達成預計目標,或預算有差距時或預算有差距時.|指令指令: 在上司指定時間內未完成工作在上司指定時間內未完成工作,延遲就是問題延遲就是問題.|標準標準: 不符合規格所規定的性能

56、時不符合規格所規定的性能時.|法令法令: 未遵守管理規章未遵守管理規章.|想法想法: 以導入目標管理進行績效考核以導入目標管理進行績效考核為理想理想,但目前仍但目前仍無法考核時無法考核時.問問題題的的類類別別|依依掌握問題差距分類法掌握問題差距分類法: 應急類問題應急類問題發現類問題發現類問題預測類問題預測類問題|問題所在層次分類法問題所在層次分類法: 業務層次的問題業務層次的問題. 管理層次的問題管理層次的問題. 目標層次的問題目標層次的問題.3. 提提高高問問題題意意識識.|具備正確的問題意識具備正確的問題意識沒有問題沒有問題(危機危機)意識的人意識的人,根本無從發現問題根

57、本無從發現問題,更不用說更不用說解決問題了解決問題了. 所謂問題意識所謂問題意識,是探求是探求真相相,尋求解答的心理狀態尋求解答的心理狀態.|提高整體的問題意識提高整體的問題意識重點執行事項重點執行事項: 1. 以以真實實真相告知部屬相告知部屬,使其使其產生迫切感生迫切感. 2. 使部屬使部屬產生使命感生使命感. 3. 培養吸引資訊和處理信息的能力培養吸引資訊和處理信息的能力. 4. 具有愈挫愈勇的認知具有愈挫愈勇的認知. 5. 開拓部屬的視野開拓部屬的視野. 6. 協助部屬建立自我的成就感協助部屬建立自我的成就感.缺缺乏乏問問題題意意識識常常見見的的現現象象序號序號缺乏問題意識常見的現象

58、缺乏問題意識常見的現象1重複問題一而再的發生2品質不良率偏高且無任何改善3極少改善提案4工作極為被動,推一下才動一下5各種浪費多6安全問題常發生7無標準作業書,規範性差8有標準,但執行力度差9有異常情況常被掩蓋105 S工作表面化,不深入11作業效率低,無有效改善12推諉遇事找藉口13不知道如何設定挑戰目標14客戶抱怨漸多卻無特別措施15無科學系統的收集,並分析重要資訊16沒有任何中, 長遠的規劃四四解解決決問問題題|解決問題的方法解決問題的方法: 1. 對症治療法對症治療法: 最大的缺點卻是忽略探討最大的缺點卻是忽略探討,排除發生該問題的原因排除發生該問題的原因. 2. 根本治療法根

59、本治療法: 挖掘發生問題的原因掘發生問題的原因,謀求排除其原因的對策謀求排除其原因的對策,但是但是,多多數主管會因數主管會因為覺得麻煩而不願實行對策覺得麻煩而不願實行對策. 如果細心排除問題的原因如果細心排除問題的原因,就能改善工作場所就能改善工作場所,而良好而良好業績及考評就會回饋給主管業績及考評就會回饋給主管. 解解決決問問題題的的標標準準程程序序開始開始1.把握問題把握問題現狀調現狀調查2.分析原因分析原因3.確認要因確認要因4.制定對策制定對策5.實施對策實施對策6.檢檢查效果效果7.標準化標準化結束結束不能不能滿足滿足能滿足能滿足感感覺覺問問題題的的狀狀態態問題已經解決的狀態把

60、把握握問問題題現現狀狀調調查|問題敘述: 應將問題現在的狀況從多個角度,以事實來說明清楚,使問題真相大白.|活用QC手法做好現狀把握: 查核表:為收集某期間的數據,事先設計記錄表格,以把握實際狀況. 層別法或柏拉圖: 透過比較使問題明朗化,或將較複雜的問題範圍縮小. 直方圖: 次數分配表或直方圖用於凸顯問題,或比較現在狀況. 管制圖或推移圖: 從一定的時間周期觀察數據的變化狀況.|明確問題: 通過收集數據及對數據的整理匯總,配合實際的觀察,盡量以量化的表達來明確問題.|表達時可以用以下幾點加以說明: 5 W 1 H What -什麼事 Why-為什麼發生 Who-負責人是誰 Where-發生的

61、地點 When-發生時間 How- 狀況如何分分析析原原因因|任何問題必有其原因任何問題必有其原因,而且其原因一般都是不單純的而且其原因一般都是不單純的,在在其背後其背後,通常還潛伏著其他原因通常還潛伏著其他原因.|首先應縮小問題首先應縮小問題,掌握重點掌握重點. 若能根據重點直接對策的若能根據重點直接對策的,則立即行動則立即行動. 若一時無對策若一時無對策,則應考慮從重點中找重點則應考慮從重點中找重點,以重點作特以重點作特性要因分析性要因分析.(魚骨分析法魚骨分析法)|確認確認真正的原因正的原因: 指認可能的原因指認可能的原因: 根據經驗或歷史事件判斷根據經驗或歷史事件判斷,用特性要

62、因圖和腦力激蕩用特性要因圖和腦力激蕩份分析分析. 評估可能的原因評估可能的原因: 相關專業人員討論相關專業人員討論,收集相關數據收集相關數據,加以區別加以區別. 確認確認真正原因正原因,實踐檢驗實踐檢驗,專家及眾人認定專家及眾人認定,或者事實或者事實調調查.確確認認要要因因|對對選定的要因進行檢討選定的要因進行檢討: 有無設定標準有無設定標準 ? 有標準的話有標準的話,是否依標準進行是否依標準進行 ? 有標準有標準,但標準是否設定合理適用但標準是否設定合理適用 ?|以柏拉圖確認重要原因的影響度以柏拉圖確認重要原因的影響度: 以柏拉圖確認時以柏拉圖確認時,可連續展開可連續展開. 應用不

63、同的層別角度追應用不同的層別角度追查重點重點.|若要因明確且可採取對策者若要因明確且可採取對策者,立即進行立即進行.|影響度大的要因一時無法下對策時影響度大的要因一時無法下對策時: 依特性要因分析依特性要因分析,確認重要要因影響度確認重要要因影響度. 用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要素素,並選出其中重點並選出其中重點.制制訂訂對對策策|狀況分析狀況分析: 一般解決問題的方案都不只一種一般解決問題的方案都不只一種,任何解決方案都有其任何解決方案都有其優缺點優缺點,確定方法應明確具體的有關事項確定方法應明確具體的有關事項,設定優先順序

64、設定優先順序和相關的工作指派和相關的工作指派.|提出對策應注意以下要點提出對策應注意以下要點: 對策要具體可行對策要具體可行盡量是內部能力可解決的對策盡量是內部能力可解決的對策. 活用創造性思考原則活用創造性思考原則. 治本而非治標治本而非治標. 以經濟性以經濟性、適時性、適時性為主要基礎主要基礎. 各種風險考量各種風險考量. 是否符合公司經營理念是否符合公司經營理念、企業文化、企業文化.|決策分析決策分析: 最後作決策時應明確解決問題的目的及希望達成的目最後作決策時應明確解決問題的目的及希望達成的目標結果標結果,做綜合評估選擇方案做綜合評估選擇方案,並使制度化並使制度化.問問題題對對

65、策策計計劃劃表表問題描述123希望達到的標準123有利因素不利因素採取對策負責人日期檢查人結果實實施施對對策策|對對有關人員進行有關人員進行教導導: 在進行實施在進行實施教導時導時,應注意將應注意將教育對象推廣到有關人員育對象推廣到有關人員 (如前後承辦人員如前後承辦人員),事實上事實上,一般的工作僅靠本部門就能一般的工作僅靠本部門就能完成的並不多完成的並不多,多半必須獲得有關單位的協助才能完成多半必須獲得有關單位的協助才能完成. 所以所以,主管應該把每一次解決方案的背景主管應該把每一次解決方案的背景、目的、特徵、目的、特徵、實行時的注意事項等實行時的注意事項等,對有

66、關人員實施對有關人員實施教育育.|實施執行實施執行: 在實施執行方案時在實施執行方案時,依據依據教導正確實行導正確實行為其關鍵其關鍵. 因因為若有關人員不了解解決方案若有關人員不了解解決方案,不太理解解決方案不太理解解決方案的宗旨等的宗旨等, 就無法按照預定目標計劃來進行就無法按照預定目標計劃來進行. 在實施時在實施時,可分階段實施過程中做點檢可分階段實施過程中做點檢,同時讓部屬看同時讓部屬看得到實施狀況得到實施狀況.檢檢查效效果果|對對執行進行效果檢執行進行效果檢查,可追蹤是否有呈現出解決方案可追蹤是否有呈現出解決方案所期待的實績所期待的實績,是否發生預想不到的問題是否發生預想不到

67、的問題 ?|設定檢設定檢查的標準的標準: 檢檢查的項目內容的項目內容. 時間點確定時間點確定. 檢檢查方法方法. 負責人負責人.|檢檢查的重點的重點: 方法方法、規範遵守難易度、規範遵守難易度. 執行人員的了解程度執行人員的了解程度. 方法的合理性方法的合理性. 操作的便捷性操作的便捷性.|結果確認結果確認: 確認對策是否有效果確認對策是否有效果. 是否有其他因素加入是否有其他因素加入. 考慮其考慮其它方面有無反效果方面有無反效果. 若效果不佳應重新把問題若效果不佳應重新把問題,分析原因分析原因.標標準準化化|經經改善效果確認後改善效果確認後,確定此方案能有效解決問題確定此方案能有效解決問

68、題,為了了維持正常的水準維持正常的水準,或進行系列化展開的或進行系列化展開的,有必要進行標有必要進行標準化準化,制訂標準時應注意以下幾點制訂標準時應注意以下幾點: 標準化要有具體的作業方法標準化要有具體的作業方法,且操作性且操作性強. 簡單化簡單化、程序化、圖表式、做成限度樣品、程序化、圖表式、做成限度樣品. 以作業的重點以作業的重點為主主,特別注意事項特別注意事項,不能遺漏事項不能遺漏事項,必必須遵守事項等亦需明確說明須遵守事項等亦需明確說明. 自檢及異常處置的方式說明自檢及異常處置的方式說明. 不與相關標準互相矛盾不與相關標準互相矛盾.解解決決問問題題失失敗敗十十誡誡|1. 超出實力的難

70、反省、檢討.|9. 未對成果確認又移轉到另一主題去未對成果確認又移轉到另一主題去.|10. 未曾磨練解決問題的能力未曾磨練解決問題的能力,誤以誤以為只要行動力就可只要行動力就可.五五發發現現問問題題|問題的解決有如雙刃劍的特質問題的解決有如雙刃劍的特質,從正面看從正面看,依照原則解決依照原則解決問題時問題時,能排除其原因能排除其原因,所以具有改善工作場所的優點所以具有改善工作場所的優點,但但從反面來看從反面來看,如果不依照原則執行時如果不依照原則執行時,問題的起因就一直問題的起因就一直隱藏隱藏.|與其讓問題發生以後再慌忙解決與其讓問題發生以後再慌忙解決,還不如事先加還不如事先加強管理管

71、理,使問題不再發生使問題不再發生,或者在問題未萌芽前就加以排除或者在問題未萌芽前就加以排除. 1. 發現問題的基礎發現問題的基礎. 2. 發現問題的方法發現問題的方法. 發發現現問問題題的的基基礎礎|如何才能有敏銳的觀察力如何才能有敏銳的觀察力: a. 保持問題意識保持問題意識: 具有責任感具有責任感. 對工作認對工作認真. b. 具有發現解決各種問題的經驗具有發現解決各種問題的經驗. c. 加加強專業能力專業能力. d. 廣闊的視野廣闊的視野. e. 不受常識左右不受常識左右. f. 逆向思考逆向思考.發發現現問問題題的的方方法法|利用各種檢利用各種檢查表表: 1.

72、三不法三不法: ( 3U ) 以不合理以不合理(Unreasonable) 、不、不均衡均衡(Uneven) 、不、不浪浪費費 ( Uselessness). 2. 5 W 1H 法法: Who、What 、When 、Why 、Where 、How 3. 4 M 1 E法法:( 5大生大生產要素要素) 人員人員(Man) 、設備設備(Machine) 、材料材料(Material) 、方方法法(Method) 、環境環境(Environment). 4. 六大任務法六大任務法: 所謂六大任務所謂六大任務,就是生就是生產量量(P) 、品質品質(Q) 、成本成本(C) 、交期交期(D) 、安

76、要要素素素素) )- -作作作作業業業業方方方方法法法法4 4 MM 1 1 E E法法法法: :( ( 5 5大大大大生生生生產產要要要要素素素素) )- -環環環環境境境境|作業順暢作業順暢嗎 ?|安全性好安全性好嗎 ?|符合品質要求符合品質要求嗎 ?|符合配置要求符合配置要求嗎 ?三三不不法法檢檢查表表不不合合理理1.人力人力 2.技術技術 3.方法方法 4.時間時間 5.設備設備 6.工具工具 7.材料材料 8. 產量量 9. 存貨存貨 10. 地點地點 11. 思考方式思考方式不不均均衡衡1.人力人力 2.技術技術 3.方法方法 4.時間時間 5.設備設備 6.工具工具 7

77、.材料材料 8. 產量量 9. 存貨存貨 10. 地點地點 11. 思考方式思考方式不不浪浪費費1.人力人力 2.技術技術 3.方法方法 4.時間時間 5.設備設備 6.工具工具 7.材料材料 8. 產量量 9. 存貨存貨 10. 地點地點 11. 思考方式思考方式5W1H檢檢查表表人(Who)事(What)地(Where)時(When)理由(Why)如何(How)1.誰做的 ?要做什麼 ?要在那裡做 ?什麼時候做 ?為什麼是他做 ?要如何做 ?2.誰正在做?已經做了什麼 ?在那裡完成的 ?什麼時候完成 ?為什麼要做 ?是如何完成的 ?3.誰該做?應該完成什麼 ?該在那裡完成 ?該在什麼時候完

78、成 ?為什麼在那裡做 ?該如何完成?4.還有誰能做 ?還能做什麼 ?還可以在那裡做 ?還該在什麼時候完成 ?為什麼那樣做 ?這套方法可以用在別的地方嗎 ?5.還有誰該做 ?還該在那裡做 ?還該在那裡做 ?為什麼在那個時候完成 ?在思考上有任何3U嗎 ?還有別的方法嗎 ?6.誰正在做 3U ?產生那些3U ?那裡產生3U ?在時間上有任何 3U嗎?六六大大任任務務法法檢檢查表表生產量( P )效率如何? 半成品多少? 成品庫存多少?品質( Q )不良率多少? 返工多少 ? 有無異常?成本( C )材料費多少? 人工成本多少? 工時多少?交期( D )交期是否準確? 延誤次數多少?安全( S

79、)作業環境如何? 疲勞程度如何? 安全對策如何?士氣( M )出勤率如何? 團隊精神如何 ?三三不不與與5W2H組組合合表表 5W2H3不何事What何人Who何時When為何Why何地Where方法Howdo費用How much其他摘要不合理不均衡不浪費發發現現解解決決問問題題的的思思考考方方法法|1.基本想法和原則基本想法和原則. 發現發現、解決問題時解決問題時,最重要的是最重要的是,希望發現解決問題者的心態和想法希望發現解決問題者的心態和想法.|基本想法基本想法: a. 整體的看法整體的看法 b. 不被先入不被先入為主的觀念所拘泥主的觀念所拘泥,坦率觀察坦率觀察. c. 做根本的做根本

80、的、重點的思考重點的思考. e. 分類思考分類思考. d. 依據數據來思考依據數據來思考. f. 經常意識再前一個目的經常意識再前一個目的. g. 相信相信絕對能解決問題對能解決問題.|基本原則基本原則: a. ECRS 原則原則: E = Eliminate 剔除剔除(能否剔除某部能否剔除某部份? ) C = Combine 合合併 (合合併處理處理) R = Rearrange 重排重排 ( 變更工作程序變更工作程序) S = Simplify 簡化簡化 ( 作業程序簡化作業程序簡化 ) b. 廉正快樂原則廉正快樂原則: 廉廉 . 能否更便宜能否更便宜. 正正 . 能否更正確進行能否更正確

81、進行. 快快 . 能否更快能否更快. 樂樂 . 能否更輕鬆能否更輕鬆. 第第五五章章品品質質是是永永無無止止境境的的追追求求|1. 正確的品質觀念正確的品質觀念.|2. 管理品質的法則和要訣管理品質的法則和要訣.|3. 品質是沒有藉口的品質是沒有藉口的.1. 正正確確的的品品質質觀觀念念.|無論是無論是產品的品質或生活的品質品的品質或生活的品質,它的源頭只有一個的源頭只有一個,即即對品質意識深入的体會和瞭解對品質意識深入的体會和瞭解|1. 品質是在工作中製造出來的品質是在工作中製造出來的.|2. 提高品質就是降低成本提高品質就是降低成本. “ No Pain , No Gain 即一分耕耘即

82、一分耕耘,一分收獲一分收獲, 追求品質一定會付追求品質一定會付出代價出代價,但不追求品質所付出代價更高但不追求品質所付出代價更高.|3. 別把問題留給後面的人別把問題留給後面的人. 只有每位員工能做好自己只有每位員工能做好自己份內的工作內的工作,公司的公司的產品到顧客的手中品到顧客的手中, 才沒有品質上的問題才沒有品質上的問題,才會贏得客戶的信賴才會贏得客戶的信賴,從而建立起公司的形象從而建立起公司的形象.|4. 品質是追求卓越及永無止境的追求品質是追求卓越及永無止境的追求. 卓越不是一項成就卓越不是一項成就,而是支持個人與公司生命和靈魂的精神力量而是支持個人與公司生命和靈魂的精神力量,是是

83、永無止境的學習過程中永無止境的學習過程中,獲得自我滿足的境界獲得自我滿足的境界. |5. 品質不能靠上蒼賜予品質不能靠上蒼賜予. 品質應是我們矢志追求的品質應是我們矢志追求的,而運氣則是靠上蒼賜予的而運氣則是靠上蒼賜予的,穩定完美的穩定完美的品質品質,絕對要靠自己去追求對要靠自己去追求,而不是上蒼賜予的而不是上蒼賜予的.|6. 塑造重視品質的企業文化塑造重視品質的企業文化. 未來學家托夫勒曾說未來學家托夫勒曾說:資訊時代的文盲資訊時代的文盲,並非不會寫並非不會寫,不能讀的人不能讀的人, 而是不能學習和再學習的人而是不能學習和再學習的人.品品質質成成本本分分析析圖圖品質成本預防成本鑑定成本失

84、敗成本過程控制計劃改進員工教育稽核試驗檢驗外部失敗內部失敗停機待料重檢返工廢料處理不良的費用訂單被減少或取消索賠 ,折讓公司聲譽的無形損失2. 管管理理品品質質的的法法則則和和要要訣訣.|1. 品質法則品質法則: 一次進步一點一次進步一點,持之以恆的改善持之以恆的改善. 只要能持續不斷只要能持續不斷,任何努力都是任何努力都是值得得. 邊做邊學別等到萬事俱備才行動邊做邊學別等到萬事俱備才行動. 避免複雜化避免複雜化,只要有好的點子便立即著手去做只要有好的點子便立即著手去做. 沒有任何一種改善沒有任何一種改善,微小到不微小到不值得去做得去做,只要能持之以恆只要能持之以恆改善的路沒有終點改善的路沒

85、有終點,所以要永遠有所期待所以要永遠有所期待. 注意重要的是要有行動注意重要的是要有行動. 品質就是每一刻一點點品質就是每一刻一點點.|2. 品質要訣品質要訣: 動手去做動手去做. 主管的主要職責之一是建立一個高生主管的主要職責之一是建立一個高生產力的團隊力的團隊,而高生而高生產力的力的前提是有很前提是有很強的品質意識的品質意識. 品質品質,絕非主管嘴巴說說非主管嘴巴說說,重要的是說完就動手去做重要的是說完就動手去做.而主管應身而主管應身先士卒先士卒,帶頭去做帶頭去做. 品質也品質也絕非只靠主管重視品質就可以非只靠主管重視品質就可以,品質是要由主管發起品質是要由主管發起,全全員參與投入工

86、作員參與投入工作. 主管要主管要清楚品質的最大敵人是找藉口、漠不關心的態度以及不楚品質的最大敵人是找藉口、漠不關心的態度以及不動手去做動手去做.第第六六章章培培育育部部屬屬|1. 培育部屬的培育部屬的真諦諦.|2. 如何培育部屬如何培育部屬.|3. 做個善於培養部屬的優秀主管做個善於培養部屬的優秀主管.培育工作就是企業造血工作培育工作就是企業造血工作員工培訓工作是今天不做員工培訓工作是今天不做明天就要後悔明天就要後悔1. 培培育育部部屬屬的的真諦諦.|主管是否稱職主管是否稱職,主要可依其部屬的工作成果給予主要可依其部屬的工作成果給予評估評估,培育部屬、提升其工作能力培育部屬、提升其工

87、作能力,是主管責無旁是主管責無旁貸的責任貸的責任.|主管的計劃、命令、控制以及協調功能主管的計劃、命令、控制以及協調功能,都是在都是在促使部屬能執行自我計劃、自我命令以及自我促使部屬能執行自我計劃、自我命令以及自我控制等控制等.|1. 為何要培育部屬何要培育部屬|2. 培育部屬的正確觀念培育部屬的正確觀念為何何要要培培育育部部屬屬培育部屬培育部屬,就是幫助主管自身就是幫助主管自身,同時也一定能得到同時也一定能得到部屬以良好的工作績效來回報部屬以良好的工作績效來回報.培培育育部部屬屬的的正正確確觀觀念念培育不是用嘴巴講一講而已培育不是用嘴巴講一講而已,而是發自內心而是發自內心真誠指導誠指導,期

88、望部屬比自己更期望部屬比自己更有能力有能力,發掘、培育比自己更優秀的人才發掘、培育比自己更優秀的人才. 2-1. 主管本身是否有不正確的觀念主管本身是否有不正確的觀念. 將來會威脅自己的管理地位將來會威脅自己的管理地位, 便放棄培育部屬的理由便放棄培育部屬的理由 ? 是否認是否認為事必躬親事必躬親,否則任何事情都難以成功否則任何事情都難以成功 ? 是否因工作太忙沒空是否因工作太忙沒空,能成能成為沒培育部屬之理由沒培育部屬之理由 ? 必須主管在時必須主管在時,工作才能順利進行工作才能順利進行,你是否認是否認為這是優秀主管的証明這是優秀主管的証明? 為培育部屬的管理才能而將某些權力給予特定部屬培育

89、部屬的管理才能而將某些權力給予特定部屬,是否認是否認為不公平不公平? 是否認是否認為有不需他人協助有不需他人協助,對工作亦有優異表現的人才存在對工作亦有優異表現的人才存在,所以在未所以在未發現這類人才前發現這類人才前,培育部屬管理才能等工作培育部屬管理才能等工作,可暫時擱置可暫時擱置 ? 2-2. 培育是項有培育是項有“目的目的”的工作的工作. 培育工作培育工作絕不是將預算花掉不是將預算花掉. 培育工作不只是將部屬送到外面上課培育工作不只是將部屬送到外面上課. 培育工作不是一項福利培育工作不是一項福利,讓部屬有機會去旅遊讓部屬有機會去旅遊. 培育工作是一種責任、一項義務培育工作是一種責任、一

90、項義務,是工作上的需要是工作上的需要. 培育工作使企業的造血功能得到健全培育工作使企業的造血功能得到健全,是企業体質是企業体質強化的必經之路化的必經之路.2. 如如何何培培育育部部屬屬.|A.員工訓練的時機與內容員工訓練的時機與內容.|B. 新人掌握和訓練新人掌握和訓練.|C. TWI的訓練方法的訓練方法.|D. OJT的活用技法的活用技法.A. 員員工工訓訓練練的的時時機機與與內內容容.|員工受訓的時機不只是新進報到時員工受訓的時機不只是新進報到時,對主管而對主管而言言,隨時隨地都應該替員工安排成長和學習的隨時隨地都應該替員工安排成長和學習的空間空間,讓員工隨著時空的積累被造就成訓練有讓員工

91、隨著時空的積累被造就成訓練有素的人才素的人才. |員工的訓練員工的訓練,並不只是集中起來上上課或送到並不只是集中起來上上課或送到外面訓練外面訓練,訓練員工有許多方法訓練員工有許多方法,無論是讓他獨無論是讓他獨立負責某個專案或代理某個職務立負責某個專案或代理某個職務,只要有人從只要有人從旁加以指導旁加以指導,傳授經驗都能學到東西傳授經驗都能學到東西.B. 新新人人掌掌握握和和訓訓練練.|新進員工初到公司新進員工初到公司,對於一切皆感陌生對於一切皆感陌生,如果沒有人予以如果沒有人予以指導說明指導說明,很容易萌生去意很容易萌生去意,對新進員工將來的工作態對新進員工將來的工作態度及對組織的形象來說實在

92、太太重要了度及對組織的形象來說實在太太重要了,往往由於主管往往由於主管的疏忽和漫不經心的疏忽和漫不經心,以至於給新進人員留下一個不好的以至於給新進人員留下一個不好的印象印象.掌握和訓練新人程序圖掌握和訓練新人程序圖1.迎接新人的準備工作迎接新人的準備工作2.介紹公司以及相關人員介紹公司以及相關人員3.讓新人了解必要知道的事情讓新人了解必要知道的事情4.掌握新人的心態及聽取其意見掌握新人的心態及聽取其意見5.新人的到職訓練新人的到職訓練迎迎接接新新人人的的準準備備工工作作|主管應在新人報到之前了解有關新人的基本資料主管應在新人報到之前了解有關新人的基本資料.|新人的工作位置、文具用品、名片等的申

93、請新人的工作位置、文具用品、名片等的申請,在新在新人報到之前都應妥善安排人報到之前都應妥善安排.|主管在新人任職報到之前主管在新人任職報到之前,應準備好和新人面談的應準備好和新人面談的地點和時間地點和時間.|對新進員工的所有準備工作對新進員工的所有準備工作,除了不會讓主管在迎除了不會讓主管在迎接新人時手忙接新人時手忙腳亂亂,也算是對新進員工的誠意和禮也算是對新進員工的誠意和禮貌貌.介介紹紹公公司司以以及及相相關關人人員員|主管可通過平常收集整理的資料主管可通過平常收集整理的資料,如公司內容部剪報、如公司內容部剪報、公司創業史、公司創業史、產品介紹、營業報告等品介紹、營業報告等,利用一套自己隨利

94、用一套自己隨時可以利用的資料作時可以利用的資料作為向新人或客戶介紹自己的公司向新人或客戶介紹自己的公司.|主管在對公司主管在對公司產品介紹的過程中品介紹的過程中,可對可對產品的優劣點作品的優劣點作分析分析,以突出公尺司的品質和競爭力以突出公尺司的品質和競爭力.|對在工作上有相關的工作人員對在工作上有相關的工作人員,主管一定要熱心的向他主管一定要熱心的向他介紹介紹,首先介紹主管本人首先介紹主管本人,介紹自己主要是新人將來要介紹自己主要是新人將來要和主管一起工作和主管一起工作,共同完成工作目標和使命共同完成工作目標和使命.|主管如何縮短新人的磨合期主管如何縮短新人的磨合期,加加強和相關人員工作上的

95、和相關人員工作上的默契和配合默契和配合,同時又不會同時又不會產生誤會和衝突是一項要認生誤會和衝突是一項要認真面對和實行的工作面對和實行的工作.讓讓新新人人了了解解必必要要知知道道的的事事情情|主管人員應確認新人是否明確諸如出入門禁、作息時主管人員應確認新人是否明確諸如出入門禁、作息時間間.等等.|有些規定或做法雖沒有在員工手冊等須知內容裡有些規定或做法雖沒有在員工手冊等須知內容裡,但在但在公司內卻是人人知道的公司內卻是人人知道的.掌掌握握新新人人的的心心態態及及聽聽取取其其意意見見|新人在進入公司後新人在進入公司後,主管及其資深員工除了對其工作主管及其資深員工除了對其工作教導外導外,對於其心態

96、發生的變化對於其心態發生的變化,可利用休息時間加以了可利用休息時間加以了解解:|了解新人的優缺點了解新人的優缺點,協助其適應新的環境協助其適應新的環境.|徹底指導其作徹底指導其作為企業人應具備的基本動作企業人應具備的基本動作,如寒喧、姿如寒喧、姿態、遣詞用語等態、遣詞用語等.|主管避免一昧的要求、主管避免一昧的要求、強迫迫,若新人的工作有成果若新人的工作有成果,應立應立即給予表揚即給予表揚.|要讓新人了解工作的嚴格性要讓新人了解工作的嚴格性.|讓新人在一定的規範下自由做事讓新人在一定的規範下自由做事.學學生生生生活活與與企企業業人人生生活活的的差差異異序號項目學生生活企業人生活1金錢方面比較

97、沒有計劃的使用有計劃的運用於家庭和人際往來,並需要儲蓄2人際關係家人朋友同學維持平等關係與上級客戶間有上下級關係3教談用語用自己的說話方式交談或使用朋友間的用語使用謙讓語等商業用語4立場和信用個人立場立用父母的信用及經濟支持因身為組織的一員,重視公司的信用5男女關係沒太多責任,可以自由戀愛有了結婚意識6課題考試及格,取得學分自己設定需要達成工作成果,實績及目標7評價對象考試成績,努力態度,知識及學校的程度重視實績,是結果的實力主義,以及比理論更重要的行動力8對失敗的處置本人檢討改正處罰,減薪,降級,賠償,連帶責任9時間運用自己決定,今天的事也可以明天再做為工作,為家人,今日事今日畢10學習態度

98、以學校為主,例如有考試才讀,喜歡才讀因為需要自己主動去讀,利用零碎的時間學習新新人人的的到到職職訓訓練練|應讓應讓新人新人清楚到職訓練的必要性楚到職訓練的必要性.|讓新人掌握必要的工作知識和工作規範讓新人掌握必要的工作知識和工作規範.|讓新人到現場的實際演練讓新人到現場的實際演練.新新人人迎迎接接和和訓訓練練檢檢討討表表NO項目具體內容完成日期負責人1接待新人的準備查核過去的經驗和教育訓練記錄查核新人擁有的經歷等資料準備職務表和作業表準備辦公用品工具及資料2接待態度要親切使新人心情輕鬆做自我介紹表明對他們的期待不時讓他發問3表示真誠的關心對其關心的事項和希望,進行對談

99、了解其居住及交通情況工作規定薪資制度及公司各項規定說明說明公司福利及醫保情況4說明工作內容說明其工作崗位及整個組織概況說明任務的性質和內容提示和其它工作間的相關性和重要性說明將來能力的發展計劃說明安全規則和安全作業的重要性說明工作崗位的慣例NO項目具體內容完成日期負責人5介紹各有關設施說明公司的配置圖介紹和工作有關的各部門介紹打卡機,餐廳,洗手間等各場所提醒需注意的危險場所6介紹給相關人員介紹給相關人員,並請他們給予指導說明所介紹人員的工作內容7指導訓練事項按秩序接受訓練準備學習時所需要的工作指導書手冊等說明工作的執行標準指示可向何人請求協助說明

100、材料工具等使用及保養方法強調工作的安全性提醒注意保守機密8 須經長檢查工作的進度工作上的首要條件是正確使新人能隨時發問採取個別面談方式,了解其原因願望並鼓勵新新人人迎迎接接和和訓訓練練檢檢討討表表C. TWI的的訓訓練練方方法法|TWI : Training Within Industry.|TWI 是一種非常注重簡單是一種非常注重簡單,並且有演練實例的訓練方式並且有演練實例的訓練方式,通過深入淺出的方式通過深入淺出的方式,引導學習的興趣引導學習的興趣,再經學習實際演再經學習實際演練練,引導出正確方法引導出正確方法.|TWI 的訓練內容一般包括三部的訓練內容一般包括三部份: 1.

101、JI ( Job Instruction Training ) 即工作指導法訓練即工作指導法訓練. 2. JM (Job Method Training ) 即改善方法訓練即改善方法訓練. 3. JR (Job Relations Training ) 即待人即待人方法訓練方法訓練.J I 工工作作指指導導法法訓訓練練|工作指導方法的目的在於指導新人,調職人員或無經驗者,讓其按照作業標準進行工作,以確保品質、價格、數量的正確性.|在工作指導前,主管應作妥善的準備,如果在指導之前沒有完成準備,就難以收到最佳效果.準備方法可按以下順序進行. 1. 製作訓練預定表 : 學員的訓練要按照事先制定的計劃

102、進行,臨時抱佛腳是不會有好的效果. 2. 製作工作分解表: 通過製作工作分解表,主管在進行指導之前,可以在腦中將應教導的內容以良好的順序整理出來. 進行工作分解有下面幾點好處: A. 可以按最佳的順序和易懂的方式,無遺漏的對必要事項加以說明. B. 不浪費時間. C. 可以有自信的進行說明. D. 可以清楚的強調重要的地方(要點). E. 可以確切的確認學習的人是否已完全了解. F.可以反省檢討現在的工作方法,並加以改善. 3. 準備需要的東西: 指導前必須將必要的東西全部準備好. 4. 整理工作場所: 如果主管在指導時提供壞的樣本,學習者有可能養成壞的習慣. 按照指導方法的四階段來指導學習

103、: 第一階段 : 學習準備 : 為順利進行工作,準備十分重要,事情的成敗,有一半以上受準備情況影響. A. 使學員平心靜氣. B. 告知他將做何種工作. C. 摸清他對該項工作的了解程度. D. 造成他樂於學習的氣氛. E. 使他進入正確的位置. 第二階段 : 傳授工作- 因為學員尚沒有足夠的能力正確的進行工作, 所以要加以指導. A. 強調要點. B. 清楚的、完整的、耐心的指導. C. 不要超過他的理解能力. D. 開始時要將主要步驟講給他聽、寫給它看、作給他看. 第三階段試做 : 大部份的工作,僅僅作為大腦中的記憶,或所謂理解了,是無法進行的. A. 讓他試做更正錯誤 B. 讓他一面試

104、做, 一面說出主要步驟. C. 再讓他做一遍,同時說出要點. D. 直到確實了解為止. 第四階段檢驗成效: 儘量放手讓學員自己做,指定專人在必要時協助他,幫他解決問題. A. 讓他開始幹活. B. 指定協助他的人. C. 常常查看. D. 鼓勵提問. E. 逐漸減少指導.工作分解表範例作業: 電話的打法工作物: 電話工具與材料: 號碼本,備忘錄用紙,鉛筆主要步驟要點1.確認對方電話號碼,姓名2.拿起話筒用左(右)手,備忘錄置於桌上3.對準數字鍵撥號準確連續4.說出本公司名稱5.闡述通話內容確認對方是否聽清,發音清楚6.放回話筒告別道謝後3秒再放下J M 改改善善方方法法訓訓練練|主管人員使

105、用 JM 法, 可形成工作現場的問題意識,並促進改善步驟成為工作現場的共同語言,提升改善的成果.|改善步驟如下: 1. 決定要改善的工作: 選定一項改善後工作會更容易、更有效率、安全或可消除以往困難的項目. 2. 記錄工作內容: 仔細記錄工作中動作,作業中的困難點及其作業技巧等. 3. 保有質疑的心態: 對所有記錄的工作及其動作要有質疑的態度,並記下所有質疑點的意見,然後再質疑其他的工作及動作. 4. 提出改善建議: 匯總各種收集的資料和意見,運用改善手法進行剔除、合併、排列、簡化,以確定最佳的改善方法. 5. 實施執行: 在改善方案的準備工作完成後,選擇適當的時機開始實施. 6. 追蹤

106、查核: 進行必要的查核,檢查執行情況. J R 待待人人方方法法訓訓練練|每個部屬都是一個獨立存在的個體,如何讓主管透過部屬以提升成果,了解自己的角色,並獲得處理人際的基本心得,這是 JR 的主要目的.|要塑造好的人際關係,必須遵循以下原則: 1. 讓公司每位成員,了解自己的工作內容和工作意義. 2. 讓每一成員清楚知道工作要怎麼做,目前做到什麼程度. 3. 告訴部屬你希望他如何去做這項工作,指導他做得更好. 4. 做的好時要表揚,主管人員看到自己部屬的工作後認為不錯時要以一定的形式加以表揚. 5. 如有任何改變,尤其是影響到部屬的改變時,儘可能先讓他知道.|主管在處理待人方法問題的時候,有4

107、個階段可加以採用: 第一階段把握事實: 在處理問題時構成判斷基礎的是事實. A. 調查過去的情況. B. 了解有何規定和慣例. C. 和有關人員談話. D. 了解有關意見和想法. E. 詳細了解問題出現的全部過程. 第二階段深思熟慮之後再做決定 A. 整理事實. B. 思考事實和事實之間的關係. C. 有那些處理方法可以考慮. D. 核實一下有關的常規和方針. E. 不可輕率的下結論. F. 這樣處理對於目的、對部屬本人、對單位其他人、對工作有什麼樣影響. 第三階段採取措施不要推卸責任,在認為恰當的時間採取措施去處理事情. A. 是自己的責任去這樣做嗎 ? B. 需要誰幫忙. C. 報

108、告上級主管. D. 要注意處理時機. E. 不可轉嫁責任. 第四階段確認效果在這階段上要清楚經自己處理後產生了什麼結果,或正在產生什麼結果. A. 什麼時候確認 . B. 需要反覆確認嗎 ? C. 確認工作成績、當事人和有關人員的態度、相互之間的關係是否改善. D. 這樣處理是否達到目的.TWI 實實際際活活用用要要點點|TWI 是一種技能訓練是一種技能訓練,既然是技能訓練然是技能訓練,就必須反覆練就必須反覆練習習,直到熟能生巧直到熟能生巧為止止.|TWI 是主管訓練的原點是主管訓練的原點.|將將 3J 正確的使用在現場正確的使用在現場,能能夠消除錯誤消除錯誤、事故和災害事故和災害.|3J

110、he Job Training 的開頭字母而成的開頭字母而成,所所以一般稱以一般稱為“在職訓練在職訓練”,也就是一邊工作也就是一邊工作,一邊一邊教育訓練育訓練.|若給若給 OJT 下個定義下個定義,則是則是:“在執行工作過程中在執行工作過程中,由主管人由主管人員找出培育部屬員找出培育部屬”的要點的要點,然後對其進行所有相關的指導然後對其進行所有相關的指導,援助活動援助活動.|運用運用5 W 1 H方式方式: Where (在何地在何地 ) 在工作場所在工作場所. When ( 在何時在何時 ) 在業務執行的過程中在業務執行的過程中. Who ( 何人做何人做 ) 主管主管. ( 向誰做向誰做

111、) 向部屬向部屬. What ( 做何事做何事 ) 找出個人或團體的培育要點找出個人或團體的培育要點. How ( 如何做如何做 ) 對個人或團体的培育要點對個人或團体的培育要點,進行所進行所有的指導及援助活動有的指導及援助活動.OJT 是是企企業業內內教育育訓訓練練中中心心|OJT被認被認為是企業內是企業內教育訓練中心的理由育訓練中心的理由,有如下三點有如下三點:|1. 對部屬而言對部屬而言,主管是對他影響最大的人主管是對他影響最大的人. 部屬以能力來判斷主管部屬以能力來判斷主管,不管是好是壞不管是好是壞,主管是影響主管是影響整個工作場所的最大因素整個工作場所的最大因素,主管人員無意間的

112、言行主管人員無意間的言行舉止止,常是影響部屬工作意願和幹勁的最大因素常是影響部屬工作意願和幹勁的最大因素.|2. 工作場所發生問題的解決是由主管負責的工作場所發生問題的解決是由主管負責的. 事情一旦不順或失敗時事情一旦不順或失敗時,常會發生本位主義常會發生本位主義,也就是也就是說說,工作場所的責任工作場所的責任,理所當然是在該單位的主管身理所當然是在該單位的主管身上上,除了與部屬合力解決問題外除了與部屬合力解決問題外,別無其別無其它選擇選擇.|3. 工作業績是主管和部屬共同工作的結果工作業績是主管和部屬共同工作的結果,而部屬則是而部屬則是主管的重責大任主管的重責大任. 主管的特徵主管的

113、特徵,簡單言之就是多樣化簡單言之就是多樣化,他和部屬之間的他和部屬之間的差異在於自己一方面要自動自發差異在於自己一方面要自動自發,另一方面須經由另一方面須經由部屬工作進行部屬工作進行.實實施施 OJT 的的着着眼眼點點|1. 發掘和指出部屬的成長可能性: 透過部屬的自我分析評估及申告等方式,以掌握他們的意願和需求. 透過性向測驗和勤務態度,以發現部屬的優點及才能. 給予挑戰性的課題及工作,以掌握部屬潛在能力. 透過直接指導接觸和溝通,以掌握部屬個性與才能. 喚起部屬使之具有自我成長的自覺意識.|2.協助部屬增進工作能力: 派給需要自我啟發的工作. 管理者應以身作則. 針對前程規劃及自我啟發

114、計劃,透過日常接觸及個別指導,和部屬溝通研究. 讓部屬參與業務會議,小組活動,並授與主持的任務. 賦予工作改善的任務. 讓部屬自我評估,並要告訴他管理者評估的結果.|3.提供機會讓部屬發揮自己的能力: 為使部屬能有效運用其優點,可賦予特別課題,使能成為專案小組的領導人. 進行職務輪調及組織的修正. 為加重其任務,盡可能授與其自由裁量權限. 透過職務充實,以執行職務分配. 想辦法派給能發揮獨立性及創造性之工作. |4.讓部屬學到完成工作的喜悅感: 明示部屬的能力對業績和工作成果有極佳影響. 對執行成果,要給予適切評估. 對部屬要鼓勵信任和期待.實實際際活活用用OJT推推進進法法|1. 個別 OJ

115、T的推展: A. 個別OJT的推進法: 儘管OJT一再被強調是企業教育中心,是主管的重要任務,然而當主管人員在執行OJT時, 往往無法以具體的方法來訓練部屬,因此主要管應首先研習個別的 OJT推展法,以便掌握主管應具備的具體能力.首先,主管在實施OJT時,應了解包括工作中心法和課題分配法兩種. B.主管實踐OJT的步驟: 為使OJT長期能和長期培育人才相結合,就必須把什麼人有什麼能力,以及能力的內容加以明確化,這一點由主管來看,就是培育部屬的要點,若由部屬本身來看,就是自我啟發的目標. 使部屬培育要點明顯化的方法有以下兩種: a. 現況分析研究法: 通過比較工作內容的資格條件和部屬的現有能

116、力,其不足之處,則正好是培育部屬的要點. b. 工作設計研究法: 主管應該針對如何有效達成目標的方法手段和過程下功夫,設定有意義的工作目標. 要以最適合對方成長的指導培育方法加以選擇,一般有下面幾點: 由主管本身直接指導部屬時. 讓部屬參加公司內外的進修. 用自我啟發的方式加以指導.|2. 公司 OJT 体制的推展: 將 OJT 制度化的最大原因,是要彌補主管人員指導的不足. 所謂 OJT 目標管理制度,是指每位員工對自己的工作訂定目標,以使讓主管從日常業務中全面員工的實務能力.主主主主管管管管在在在在能能能能力力力力開開開開發發發發上上上上的的的的缺缺缺缺失失失失問題問題內容原因未徹底指導

117、新進員工雖制訂OJT個別指導計劃,但並未按計劃實際執行工作太忙碌,缺乏職場教育時間.OJT 個別指導不充分員工的能力提升太慢指導訓練時間不夠,加上指導者指導技術不足未執行工作現場研習及自我啟發計劃依賴自我啟發,導致 OJT 的計劃性及負責人的指導性低落致力於眼前目標,只專注日常工作對自我啟發的了解不足工作現場研習的水準低,使 OJT 計劃未能有進展研習指導者忙於自己的工作,忽視了研習計劃能力開發不良訂定大体計劃,按日程實施一,兩次候,即中途停止日常業務及私事影響 OJT的執行OJT 種類一覽表種類方法效果順利A.工作中心法增加責任1直接幫助工作2技術指導3委任權限4評價工作狀況5使用工作報告

118、表6B.課題分配法個人特別計劃1代理執行2分配職務3參觀訪問4參加委員會5參加專案小組63. 做個善於培育部屬的優秀主管|主管培育部屬最重要的不僅是在工作知識和技能的教導,而且在使部屬能產生自我提升和自我啟發的意願.|作為一名優秀指導者應注意以下幾點事項: 1.教育部屬以前先教育自己. 從自我要求的過程中,能夠了解個人心境、困難及突破方法等,只有這樣教育效果才能深植. 2. 擬定培育計劃敵的概要. 結合部屬本人的看法、能力合主管的看法,然後擬定指導部屬的年度計劃概要. 3.指導部屬確實去做. 通常在部屬開始學習時,都會希望盡快完成工作,這時必要強調正確比快速好. 4. 教導發自誠心: 主管

119、若存應付心態,就會影響行為,久而久之部屬即會對之嗤之以鼻. 5. 教導就是行動: 言傳不如身教,如果主管對品質、作業方法不追求精緻,部屬也抱著這種心態. 6. 利用質詢: 等到部屬能夠獨當一面時,主管應提出問題,以確定其了解程度. 7. 嚴格自我反省: 由於主管本身教導方法不可能十完美無缺,所以能對部屬適當讚揚、指導,則可建立主管與部屬之間的信賴. 優秀主管應深知培育人是關係企業的興衰大事,自不能等閒視之,培育部屬的“心”最重要,方法和技術才列其次.第第七七章章掌掌握握部部屬屬|1. 了解部屬的行了解部屬的行為.|2. 掌握部屬的心掌握部屬的心. 1. 了了解解部部屬屬的的行行為.|

120、1. 部屬的需求部屬的需求|2. 需求不滿所引起的行需求不滿所引起的行為|3. 需求不滿的管理需求不滿的管理部部屬屬的的需需求求 1. 保健的需求保健的需求. 2. 把握機會的需求把握機會的需求. 3. 達成目的的需求達成目的的需求. 4. 保持輕鬆心情的需求保持輕鬆心情的需求. 5. 參與的需求參與的需求. 6. 追求肯定的需求追求肯定的需求. 7. 追求公平的需求追求公平的需求. 8. 追求尊嚴的需求追求尊嚴的需求. 9. 自我成長的需求自我成長的需求.需需求求不不滿滿所所引引起起的的行行為|1. 找藉口辯解找藉口辯解.|2. 逃避逃避.|3. 攻擊攻擊.|4. 替代行替代行為.|

121、5. 形式化形式化.|6. 放棄放棄.|7. 退化退化.|8. 固執固執.需需求求不不滿滿的的管管理理|如何指導和協助陷於不需求不滿中的部屬: 1. 要聽取部屬需求不滿的談話,同時也要和部屬一起探究需求不滿的原因. 2. 指導和協助部屬,採取可消除需求不滿等不愉快心理緊張狀態且對周圍較無害的方法. 3. 協助部屬改變對需求不滿原因的看法. 4. 指導和協助部屬能承受不滿的心理狀態. 5. 跟部屬一起思考如何解決問題和達成目標的適當行為. 6. 培養具彈性的思考能力.|協助部屬培養對需求不滿的耐性: 1. 讓部屬了解自己的使命, 並派給他艱難的工作. 2. 協助部屬對自己需求不滿行為所造成的

122、結果,能加以反省和分析, 以適當的發問引導. 3. 找適當的機會,用自然的態度,告訴部屬有關需求不滿行為的失敗經驗. 4. 主管本身要培養這種耐性,並以身作則,來表現這種有耐性的積極行為. 5. 分配部屬自己有能力達成的課題,讓他自己去解決,使其感受工作成就的喜悅感.2. 掌掌握握部部屬屬的的心心. |傾聽部屬的心聲: 1. 不要打斷部屬的話. 儘量主動控制情境、先將自己的思緒安定下來、專心看著對方. 2. 適時提出問題. 重組對方說詞、複述談話重點、即知即行. 3. 不要失去理智.|信任部屬 1. 相信部屬的具體方法 : 相信信善論、相信部屬. 2. 相信而非放任部屬. 指導部屬、工

124、有少數主管擅長時間管理,或者說少數主管有耐心做好時間管理|1. 時間是什麼? 1-1. 做到將時間量化. 1-2. 時間從不停止. 1-3. 時間飛逝的速度對每個人都一樣. 1-4. 時間是不受人管制的. 1-5. 找回失去的時間. 2. 找回失去的時間不論是對組織診斷或個人行為的改善,困難已不在於如何找到最佳的解決方案,而在於:是否有足夠的能力發現問題、了解問題以及解決問題.見下表: 3. 時間分析時間是我們生活、工作中非常重要的要素,為了使其配置、分配最有效益,唯有清楚了解及分析其特性. 4. 時間規劃和分配 4-1.時間規劃的方式. 4-1-1. 保持彈性.(保持20%之彈性)

125、4-1-2. 替代方案.(對於重要方案,宜預先設定替代方案) 4-2.時間分配. 4-2-1. 理論上.(每一階層依功能來分配時間,而不是依活動) 4-2-2. 業務上(依行業、公司、職務的工作說明,可得本職務的功能時間分配. 4-2-3. 自我能力(每個人能力不同,將此因素考慮在內) 5. 時間管理的運用: (見下一頁) 6. 不可濫用時間管理: 合理利用時間表、重於行動. 時時間間管管理理的的運運用用-1|時間管理時間管理,更貼切的說法應是如何有效且妥善運用時間更貼切的說法應是如何有效且妥善運用時間.|時間管理的十大殺手時間管理的十大殺手: 1. 危機處理危機處理. 2. 電話干擾電話干擾

126、. 3. 缺乏優先次序缺乏優先次序. 4. 想做的事過多想做的事過多. 5. 不速之客不速之客. 6. 授權不當授權不當. 7. 凌亂的辦公室凌亂的辦公室. 8. 缺乏自律缺乏自律(拖延拖延). 9. 無法說無法說“不不” 10. 會議會議.忙碌不等於充實忙碌不等於充實, 過度忙碌於非重過度忙碌於非重要事務要事務, 容易導致管理危機容易導致管理危機決策決策品質低落、上下溝通障礙、部屬工品質低落、上下溝通障礙、部屬工作士氣低落作士氣低落.|1. 避免反授權避免反授權. 1-1. 造成懦弱無能的部屬造成懦弱無能的部屬. 1-2. 疲憊的主管疲憊的主管. 2. 排定優先順序表排定優先順序表. 排定工

127、作的優先順序排定工作的優先順序,最好依據事情或工作的重要性最好依據事情或工作的重要性和緊急性來定和緊急性來定. 3. 訪客的管理訪客的管理. 3-1. 訪客的安排訪客的安排. 3-1-1. 讓秘書或助理處理一切約會讓秘書或助理處理一切約會. 3-1-2. 訂立會客時間訂立會客時間 . 3-2. 訪客的處理訪客的處理. 3-2-1. 祕書要有技巧的阻祕書要有技巧的阻擋唐突造訪者唐突造訪者. 3-2-2. 限制訪談時間限制訪談時間. 4. 修閒時間的管理修閒時間的管理.時時間間管管理理的的運運用用-2工工作作時時間間行行為量量表表序號內容測驗選擇:在選擇欄內打 v幾乎從未如此有時如此幾乎如此經

128、常如此1每天保留少量時間作計劃,並思考與工作有關的問題2為自己制定明確的目標,並明訂完成目標期限3為自己擬訂每日工作計劃表,表中各事項依照重要性排列優先次序,並盡快做好重要項目4對自己的作息時間作鬆弛的安排,以使自己擁有時間處理突發的危機和意外事件5盡可能授權於他人6努力做到對每一種文件只處理一次7刻意減少中餐食量,以免在下午打瞌睡8積極設法避免常見的干擾,以免持續妨礙每天的工作9對於他人佔用自己的時間,妨礙完成重要工作的請託,能夠回拒10了解八十一一二十時間分配原理,並依此為辦事原則得分計算方式得分計算方式: 0 總分總分15 拙於時間管理拙於時間管理項目項目 : 幾乎從未如此幾乎從未如此

129、有時如此有時如此幾乎如此幾乎如此經常如此經常如此 15總分總分20 尚佳佳 20總分總分25 善於時間管理善於時間管理 0 分分 1 分分 2 分分 3分分 25 總分總分30卓越卓越生生活活時時間間自自我我檢檢查表表序序號號項項目目1你多久沒和太太一起上街或慶祝紀念日多久沒和太太一起上街或慶祝紀念日?2你多久沒帶小孩去郊遊、上飯館多久沒帶小孩去郊遊、上飯館?3你多久沒多久沒逛書店書店?4你有幾次沒有有幾次沒有參加朋友聚會參加朋友聚會?5你有幾次能好好把一本有幾次能好好把一本書書,一篇文章讀完一篇文章讀完?6你是否經常把公文帶回家批閱是否經常把公文帶回家批閱?7你是否覺得莫名其妙的厭倦是

130、否覺得莫名其妙的厭倦?8你是否很久沒跟是否很久沒跟你想見的人聯絡想見的人聯絡?9你是否經常對別人說是否經常對別人說:我現在很忙我現在很忙,以後再說以後再說吧.10你一個月一個月在家吃幾次在家吃幾次晚餐餐?時時間間分分析析的的方方法法|1. 記錄記錄 1-1. 每日時間分析表的使用說明每日時間分析表的使用說明. 1-2. 利用時間分析表可幫助了解時間的用途和特性利用時間分析表可幫助了解時間的用途和特性. 2. 分析分析 2-1. 找出自己的黃金工作時段找出自己的黃金工作時段. 2-2. 自己可支配的時間有多長自己可支配的時間有多長. 2. 培培養養積積極極的的態態度度|1. 部屬的態度反映主管的

131、效能對主管而言,最困難的工作之一,是啟發部屬對自己的工作和本身所屬工作崗位的工作感到自豪的態度,許多證據顯示,如果主管希望改造部屬,最好是以身作則, 表現出良好的工作態度.|2. 主管的自我反省當我們自我反省時,大多數人都無法看清楚自己,因此,當主管自我反省時,很難有人能夠恰當指出“如何清晰地了解自己“,能夠顯示自我好惡的徵兆,最準確的預測指標是,你未經思考而立即採取的行動和反應,其次便是觀察你在不同狀況下的行為反應.|3. 如何啟發部屬的態度 3-1. 應了解到部屬的態度,是由何種原因所造成的,因此要對原因採取應應措施. 3-2. 態度本來就是個人經驗所累積成的, 因此, 要部

132、屬改變其不好的態度,並啟發良好的態度,要盡量依照部屬希望或需求的方式去磨練. 3-3. 態度和意願有密切的關系, 為了啟發並維持良好的態度,要盡量依照部屬希望或需求的方式去磨練.|4. 主管所需具備的人格 4-1.不斷的自我磨練 : 目標明確 ,經常懷有自我磨練的意識,並全力以赴 . 4-2.成為精力充沛的主管: 4-2-1. 每天逐步實施. 4-2-2. 想出和工作方式相反的排除精神壓力的方法. 4-2-3. 藉酒排除精神壓力應適可而止.態態度度徵徵兆兆序號反應方式內容不積極的反應積極的反應1當你遇到阻撓或別人不同意你意見時,你會:1.極力保護自己而且替自己辨護? 你的第一反應是立即證

133、明你的觀點並打擊對方?1. 如果沒有人相信你的工作成果或你所提建議,你仍不會記仇嗎?2. 覺得被拒絕?覺得別人不喜歡你?或者別人找藉口反對你?2.你會傾聽別人的理由?看看別人是否有好見解?3. 毫無理由地發怒及反擊?覺得別人似乎頑固且不願意傾聽合理的解釋3.如果別人的意見的確很有道理,你願意改變主意?2如果你接到一項艱難的工作指派而且你知道情況較複雜,可能會導致不愉快,你會:1.試圖逃避?並開始尋找別人更適合擔任這項工作的藉口?1. 覺得這項工作是一項榮耀2.只想到自己可能不愉快,而且不想到對公司和組織的益處2. 覺得這項工作一定可產生一些助益,而且很高興能擔任這項工作3. 不斷的在心中思索,

134、擔心自己是否會做錯.3. 進行挑戰不斷嘗試,以便積累成功的經驗3當你想像別人對你的印象時,你會認為:1. 別人總認為你的能力不如他們?1. 別人不信任我沒啥關係,他們會慢慢轉變的.2. 別人會嘲笑你的工作方2.我會以最佳的績效來表現,給大家留下好印象.3. 大家都認為我是最不起眼的小人物3. 大家認為我很友善4當你自我檢討時你會覺得:1. 如果別人指出你的缺點,你會決氣壞1.對別人指出的缺點心懷感激 ,你會做的更好.2.希望具有別人的特質,外表魅力或工作生活方式2.平衡思想考你的優點和缺點,綜合表現還不差3. 自自我我評評估估-1 |1. 管理風格管理風格: 身身為主管主管,若能了解不同的管理

135、風格若能了解不同的管理風格,除了讓自己更了解自我外除了讓自己更了解自我外,更有更有助於解決不同管理風格所可能助於解決不同管理風格所可能產生的問題生的問題,以下介紹長見的以下介紹長見的 7 種風格種風格: 1-1. 教父型管理父型管理. 通常是目標取向通常是目標取向,主管個人利益有時會超越整個的利益主管個人利益有時會超越整個的利益. 1-2. 駝鳥型管理駝鳥型管理. 維持現狀阻礙進步維持現狀阻礙進步,會傷害團隊士氣會傷害團隊士氣. 1-3. “凡事自己來凡事自己來”型管理型管理. 主管能力主管能力強,部屬因而無機會表現部屬因而無機會表現,也就無法獲得主管的鼓勵也就無法獲得主管的鼓勵. 1-4.

136、細節型管理細節型管理. 過度重視細節的主管過度重視細節的主管,通常會做出較完整的計劃通常會做出較完整的計劃,但因決策太慢但因決策太慢, 反而誤事反而誤事. 1-5. 政客型管理政客型管理. 只會口頭上誇讚部屬只會口頭上誇讚部屬,卻很少卻很少為部屬爭取福利部屬爭取福利. 1-6. 仲裁型主管仲裁型主管. 對各類衝突對各類衝突,具有獨到的認識和功力具有獨到的認識和功力,非常勝任管理大型的組織非常勝任管理大型的組織. 1-7. 過度勤奮型主管過度勤奮型主管最擅長製造無謂的工作最擅長製造無謂的工作,不斷加在員工身上不斷加在員工身上,最後影響到組織快速最後影響到組織快速順利的運轉順利的運轉.|2.

137、你是不是好主管是不是好主管: 利用下列測試表做自我評估利用下列測試表做自我評估基基本本管管理理測測試試表表-1項目序號具體內容得分小計管理作風1當自己的行動對部屬產生影響時,是否夠敏感?2是否了解部屬對自己行動的反應?3是否能在壓力和激勵間找到適當的平衡?4是否容許部屬表達自己的構想和意見?5是否能有效激勵部屬?6有沒有在部屬間發展團隊精神7是否能以一種建設性的方式解決衝突?8是否清楚知道自己在組織里的角色?9在懲戒部屬時,是否做足夠溝通?10是否有一套自我改進的個人計劃?計劃1對組織的方向有沒有一個清楚的藍圖?2組織的運作是否平衡,避免組織改變的步伐不至於太墨守成規及太快?3是否充分分析某

138、項變化對組織未來會產生什麼衝擊?4資訊的收集是否能夠迅速全面?5是否能適當的安排會議時間?6計劃是否作成書面,以便指示自己和他人?7是否清楚的表達自己的計劃,以引導他人?8各種活動是否預先計劃妥當?9計劃是否靈活改變以應付組織變化的需要?10是否能順利的運行自己部門每日例行工作?基基本本管管理理測測試試表表-2項目序號具體內容得分小計資訊和溝通1是否建立一套資訊獲取的方法?2獲得的資訊是否清楚,以便尋找和利用?3是否讓其他人幫助做工作調查?4是否善於利用消息渠道?5部屬需要資訊時是否順利取得?6資訊是否文字化,以便共享?7當自己需要資訊時,是否順利獲得?8是否充分利用每項活動來吸收新知?

139、9是否有效利用部門間的溝通?10自己在公司走動時,直接觀察的時間夠不夠多?時間管理1有沒有分配時間的計劃表?2是否逃避眼前的壓力,不立即解決?3是否將某項特別工作安排在一天或一星期內某固定的時間完成4是否只因對某類問題不感興趣,就避免在這方面集中心力?5是否能控制工作時間被分割或打擾?6是否能分配何時處理具體做的事,何時計畫思考?7是不是關注公司重要的事?8是否使用現代省時的設施?9心理是否清楚自己該做事情的優先順序?10是否能適時得到資訊,如期完成工作?基基本本管管理理測測試試表表-3項目序號具有內容得分小計授權1部屬是否了解公司的目標,知道本部門該做什麼,什麼時候做,由誰來做?2自己是否清

140、楚那些工作一定要親自完成,那些工作可以授權?3是否鼓勵部屬的創意?4是否留給部屬足夠的決定權?5是否表示真正關心部屬的工作?6是否避免做部屬的工作?7讓部屬處理交代的工作是否有足夠的信心?8是否給部屬必要的指導,訓練和權力,讓他們能夠獨立做決定?9是否經常評估自己和部屬的工作品質?10是否利用授權來幫助部屬學習新知,並在組織里成長?基基本本管管理理測測試試計計分分方方式式計計分分方方式式各項目名稱各項目分數小計管理作風計劃資訊和溝通授權總分(總分) / 5 = (平均分數你的的表現如何表現如何80100(分)極好,在這基礎上繼續努力6080尚可,但可改進4060很差,勇敢面對這個問題40

141、分以下如不快改進,會出問題第第九九章章走走出出傳傳統統的的管管理理|走出管理金字塔走出管理金字塔傳統的管理組織有如金字塔傳統的管理組織有如金字塔,階層高低分明階層高低分明,經營、管理經營、管理執行等分工細化明確執行等分工細化明確,長久延續像呼吸一般自然而然的長久延續像呼吸一般自然而然的運用這一套管理運用這一套管理: 主管是公司和員工的橋樑主管是公司和員工的橋樑,擔負著上情下達以及下情擔負著上情下達以及下情上達的紐帶作用上達的紐帶作用. 金字塔的組織金字塔的組織,有高階管理帥才掌管經營決策有高階管理帥才掌管經營決策,有中階有中階的將才負責計畫和指揮等管理工作的將才負責計畫和指揮等管理工作,有基層的幹才擔有基層的幹才擔負落實執行工作負落實執行工作. 管理管理強調激勵和壓力調激勵和壓力,即胡蘿蔔加鞭子即胡蘿蔔加鞭子,強調領導統御調領導統御和績效的和績效的獎懲懲.|現代的組織管理則像太陽系現代的組織管理則像太陽系,每顆星都很重要每顆星都很重要,都相互圍都相互圍繞繞,現代的主管更現代的主管更強調由命令統御走向服務協調調由命令統御走向服務協調.

展开阅读全文

《成功主管必备条》PPT课件

最新文档