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1、第四章分销渠道的战略组织模式 第一节“刚性”纵向一体化组织n一、一、“刚性”纵向一体化原理n分销渠道的组织形式通常可以按生分销渠道的组织形式通常可以按生产企业产企业“拥有拥有”或者或者“外购外购”分销服务分销服务功能来分类。其一是由生产企业功能来分类。其一是由生产企业“拥有拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠道，（独立建设或控股组建）的分销渠道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为可以称之为“刚性刚性”一体化组织；另一一体化组织；另一类是生产企业类是生产企业“外购外购”分销服务（即中分销服务（即中间商的分销服务）所组成的渠道，可称间商的分销服务）所
2、组成的渠道，可称之为之为“柔性柔性”分销渠道。分销渠道。刚性纵向一体化的组织形式企企业最终用户和消费者二、外部筹供（外购理论）商品价值链影响企业内部化的因素商品销售职能分配决策取决因素三、纵向一体化组织模式直线制组织模式直线制组织模式是以经营管理权力和行政事务高度集中为特征的。经理人员是最高权力代表，也是行政事务的具体执行者。直线职能制组织模式沃尔玛赚取渠道垄断利润模式分析n由于消费品制造业大部分处于完全竞争状态，使得由于消费品制造业大部分处于完全竞争状态，使得零售商零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占据相对优在与制造商、消费者的利益争夺中占据相对优势地位，对制造商和消费者经济行为带来实质性
3、影响，势地位，对制造商和消费者经济行为带来实质性影响，使其使其渠道渠道价值日趋突出。结合沃尔玛等国外零售企业价值日趋突出。结合沃尔玛等国外零售企业的发展经验，我们认为零售企业在规模壮大之后，将的发展经验，我们认为零售企业在规模壮大之后，将可以凭借其知名度、强大的现金滚存实力以及对渠道可以凭借其知名度、强大的现金滚存实力以及对渠道的掌控等优势，开发大量衍生业务，比如开发自有品的掌控等优势，开发大量衍生业务，比如开发自有品牌、介入生产领域等，强化对上下游的控制，不断拉牌、介入生产领域等，强化对上下游的控制，不断拉大购销之间的差价。大购销之间的差价。n根据历年财富根据历年财富500强企业行业分布和收
4、入比重，强企业行业分布和收入比重，500强企业中零售企业数量所占比重均达到强企业中零售企业数量所占比重均达到10%,成为成为仅次于金融行业仅次于金融行业(包括银行、保险等子行业包括银行、保险等子行业)的第二大的第二大行业，其销售收入占行业，其销售收入占500强收入比重也呈现稳步攀升强收入比重也呈现稳步攀升的势头。这不仅昭示着零售企业良好的成长性，同时的势头。这不仅昭示着零售企业良好的成长性，同时也表明零售这一商业资本在商品经济中的核心地也表明零售这一商业资本在商品经济中的核心地n分析沃尔玛的盈利模式和扩张情况，我们看到其盈利模式是“吃供销差价”，也是上下游“两头吃”的模式，即利用渠道对上下游的
5、控制力，尽力压低采购价和抬高销售价同时进行，拉大购销价差。而其能够“两头吃”，所依托的仍然是强大的销售终端资源，并通过对渠道资源的垄断获得了超额利润。n作为全球最大的连锁零售商，沃尔玛在食品、影像制品、日用品、药品等的美国市场销售份额已占到15-30%左右，在露华浓、宝洁、戴尔等公司产品的销售中也占到约20-30%的份额;而且一些产品的销售价数倍于采购价。n沃尔玛在美国大多数消费品公司所做生意中控制着很大的份额，是美国各大知名企业(迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等)最大的顾客，比如通过沃尔玛销售的露华浓、Clorox、DelmonteFoods、戴尔等公司产品的销售额约占这些公司总销售额的
6、25%左右。与此同时，沃尔玛也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、VCD、狗食、寝具、牙膏的销售商,比如其销售的日用品所占市场份额高达30%。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开发商。n伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大，其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价和零售价的差价显示，其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年，其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多，并成为全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多.从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍
7、，玩具吉普车销售价约是采购价的8倍。n正是借助销售网络优势，沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。而随着整体规模的扩大，沃尔玛的盈利能力持续提高，销售毛利、净利润也稳步提高，2004年净利润高达90余亿美元。第二节“柔性”垂直整合组织“柔性”垂直整合组织是指生产企业与中间商通过“市场化”的联系，建立起合作关系，进尔构成了完整的商品价值链体系。由于能够根据市场变化快速进行调整，也比称为“柔性”垂直整合组织。“柔性”垂直整合组织与“刚性”纵向一体化组织的最大差别是组织中的联结力不同。“柔性”垂直整合组织类型及特点特许经营n简而言之：特许经营是一种商业运作模式n“Franchise” 原本
8、为法文，意为免于奴隶、苦役的身份(Free from servitude)。英文意为特别的权利，即封建时期帝王君侯或政府赋予个人的特权。n演变至今，在商业上，解释特许人（盟主）赋予受许人（加盟人）一种特权。特许经营 国际连锁加盟协会(IFA)的定义：一种存在于总公司和加盟人之间的持续关系。总公司赋于对方一项执照、特权，使其能经营生意，再加上对其组织、训练、采购和管理的协助。相对地也要求加盟人付与相当的代价，做为报偿。 日本连锁加盟协会(JFA)的定义：总公司和加盟人缔结合同，将自己的店号、商标，以及其他足以象征营业的东西和经营的诀窍授予对方，使其在同一企业形象下销售其商品。而加盟店在获得上述的
9、权利同时，相对地需付出一定的代价给总公司，在总公司的指导及援助下，经营事业的一种存续关系。 特许经营是指特许人将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、 经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许人使用，被特许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。 摘自1997年11月14日国内贸易部发布商业特许经营管理办法（试行）商业特许经营管理办法（试行）特许经营是特许人(Franchiser)、与被特许(Franchisee)之间的一种合同（契约）关系合同（契约）关系。n这种合同是一种既定格式的合同，而非经由双方商议而订立下的合同。即特许人事先
10、将合同的内容拟妥、印妥，然后将相同格式的合同交众多的加盟申请人，请其同意后签订的一种合同。 在此合同关系中，特许人的义务是允许加盟者使用其商号、商标、商誉、CIS系统等企业的无形资产，相关的产品、专利和专有技术，向被特许人提供各种相关的培训。 在此合同关系中，被特许人的义务是：在特许人统一的业务模式下，从事经营活动接受特许人的培训和指导向特许人支付加盟金和权益金等费用。n盟主：特许人n加盟商：被特许人，亦称为受许人，加盟某一特许经营体系的独立法人。n特许权：盟主所拥有的商标、商号、CIS系统、专利、经营诀窍、经营模式等无形资产，以及有形产品、无形服务等n加盟费（加盟金）：特许者将特许经营权授予
11、被特许者时所收取的一次性费用。它体现的是特许者所拥有的品牌、专利、经营技术诀窍、经营模式、商誉等无形资产的价值。（如：麦当劳加盟金30万美元）。n使用费（权益金、管理费）：被特许者在使用特许经营权过程中按一定的标准或比例向特许者定期支付的费用。它体现的是特许者在被特许者企业中所拥有的权益。特许经营分类：1.产品和品牌特许（ product and trade name franchising, 简称P&T型 ） 该类型的特许经营主要涉及到加盟商要使用盟主的品牌和有效的销售方法来批发、销售盟主的产品。作为加盟商仍保持其原有企业的商号，单一地或在销售其他商品的同时销售盟主生产并取得商标所有权的产品
12、。此类型中的受许人通常属于零售商一级，主要流行于汽车销售、汽车加油站、自行车、电器产品、化妆用品以及珠宝首饰等行业。2.生产特许（ production franchising）： 此类型的特许经营中，加盟商要自己投资建厂，使用盟主的专利、技术、设计标准等加工或制造取得特许权的产品，然后向批发商或零售商出售，加盟商不与最终用户（消费者）直接联系。例：可口可乐的灌装厂、百事流行鞋等。3.经营模式特许（business format franchising)： 此类型的特许经营其主要特征是：加盟商有权使用盟主的商标、商号名称、企业标识及广告宣传，完全按照盟主的模式来经营；加盟商在公众中完全以盟主企
13、业的形象出现；盟主对加盟商的内部管理、市场营销等方面具有很强的控制。n此类型的特许经营越来越成为当今主导的模式，它集中体现了特许经营的优势。目前在很多行业迅速推广。如快餐食品（麦当劳、肯德基、马兰拉面、好利来）、旅店业、洗衣店（荣昌）汽车租赁以及各种服务性行业。传统营销渠道企企业业消消费费者者或或用用户户O阶渠道-直销零零售售商商一阶渠道批批发发商商二阶渠道总总批批发发商商三阶渠道传统的营销渠道模型特许经营 进入零售业的最佳途径盟盟主主消消费费者者或或用用户户直直营营店店特许经营渠道模型加加盟盟店店特许经营 与连锁的异同 特许经营是连锁店形式中的一种（Franchise Chain -FC)，
14、并且是连锁经营的最高形式。与其它连锁形式最大的不同在于，加盟店是独立的法人，自主经营，自负盈亏；但在经营管理的许多方面又必须听命于盟主。（加盟商对盟主说“我是你又不是你”）从根本上讲，特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让。连锁店的形式直营连锁加入连锁特许加盟连锁特许经营 - 历史l十九世纪四十年代，德国一些主要啤酒酿造商将特许经营权授予了某些小店，即给予那些小酒店其啤酒的专卖权。这就是我们现在所知道的特许经营权这一概念的开始l1851年，Singer(胜家)缝纫机公司为了推展其缝纫机业务，开始出售缝纫机分销特许经营权。曾经撰写过特许经营合同书，在全美各地设置拥有销售权之特约经
15、销店，在业界被公认为特许经营的起源。l十九世纪八十年代，美国各个城市开始将原来由政府垄断的公交、水、电、气等公用事业的特许经营权授予各私营公司特许经营 - 历史l第一代特许加盟店：1900年以后。当时的大型产业如汽车业与石油业人，以连锁的方式建立了经销网l第二代特许加盟店：50年代，并盛行于60年代，以快餐业为代表。l第三代特许加盟店：80年代开始特许经营扩展到速食业以外的领域（以超市和便利店为代表）。并走向全球化。特许经营 -一些发展数据美国特许经营：特许经营- 一些发展数据美国特许经营n特许经营最早发源于美国，是美国个人创业的主要形式。n据美国商务部的调查，目前全美有超过60万特许加盟店，
16、共创造了7000亿美元以上的总营销。值得一提的是，其中有91%的加盟店是1980年以后才设立的。n从在就业人口方面，包括兼职的人员在内，86年就创造了650万人次的就业人口；90年代这个数字突破了1000万。n1979年美国联邦政府正式立法，颁布联邦贸易局FTC法规(Federal Trade Commissions Rule)。规定所有的特许经营盟主必须发行全国性的公开说明书，交与有意投资的加盟人，即使该州并无明文法规来管理连锁业。n大学设特许经营课程特许经营- 一些发展数据美国特许经营n据最新数字统计，全球特许经营发展最好的是美国，2000年，美国已有3000多个特许体系，其中有400个特
17、许商已经实现了跨国经营，而且美国全部零售业销售额一半是在特许经营的加盟店中实现的。 特许经营- 一些发展数据日本特许经营：特许经营- 一些发展数据中国的发展数据n到2000年底，中国内地已经拥有600个特许经营盟主，涉及餐饮、服装、洗衣、出版、汽车服务、家装、软件销售、医疗保健、家具等40多个行业。n到2000年底，中国内地已经拥有11000个特许经营网点(不包括加油站和汽车特许体系)（中国石油加盟连锁加油站有18000多个）n2000年企业通过特许经营的营业额约190亿人民币(不包括加油站和汽车特许体系)n国外的品牌开始大规模地在中国推广其特许经营体系。（麦当劳计划在2003年、肯得基早已在
18、西安和扬州发展了自己的加盟商）特许经营- 一些发展数据n什么样的人符合麦当劳的加盟条件呢？n首先要诚信，其次必须是个人，而不是公司，另外必须全职投入工作，即投资者必须是经营者，而且加盟者要居住在餐厅附近，n麦当劳并不保证每个加盟者都赚钱，但麦当劳会在各个方面、不同程度地帮助加盟者，前提当然是加盟者首先自己要努力工作。从全世界各地加盟店的运作情况来看，成功的比例在90%以上。 特许经营- 一些发展数据中国的发展数据n如果你键入“特许经营”在新浪，可找到35347条n专业顾问公司：FDS、东方运嘉、形形色色、亚洲资源n展览会：全国每年两次、各地每年至少一次特许经营- 全球流行趋势 大趋势一书的作者
19、奈思比特预测：“特许经营是21世纪的主导商业模式”n全球经济一体化：世界经济的一体化有利于特许经营的推广，中国加入WTO以后大量的国外品牌涌入中国必将推动特许经营的发展n国民收入增加与经济发展环境的改善：使得民间的游资大量增加为特许经营的发展提供了良好的发展空间n国内大量的制造商都在谋求从单纯的生产型企业向市场型企业和品牌运营转变，他们最终都会选择特许经营来拓展自己的营销网络特许经营 特许经营的特点特许经营的特许经营的3S3S原则原则标准化 standardization （作业标准化、企业形象标准化） 简单化 Simplification （作业流程简单化、作业岗位活动简单化） 专业化 sp
20、ecialization（总部、加盟店、配送中心三部分专业分工运作专业化 ）特许经营 特许经营的特点特许经营的特许经营的6 6统一统一n统一品牌n统一VIS n统一管理n统一配送n统一价格n统一商品标准和服务标准特许经营 成功的特许经营要素把单店当作一个产品来经营把单店当作一个产品来经营n单店是盟主特许权的载体n单店是特许经营体系的终端n单店是盟主品牌的载体n单店是经营模式的具体体现n从某种意义说盟主卖给加盟商的是一个“店”，加盟商从盟主那里承接的也是一个“店”特许经营 成功的特许经营要素构建特许经营体系的六大前提构建特许经营体系的六大前提 （盟主自检）（盟主自检）n定位：清晰明确的市场定位n
21、品牌：一个或多个具有生命力的品牌n文化与潮流：符合当今世界文化发展的潮流n业绩：良好的经营业绩n屏障：核心竞争力足以对竞争者形成难以逾越（模仿）的屏障n创新：具有不断创新的能力特许经营 成功的特许经营要素特许经营体系的七大要素特许经营体系的七大要素 （加盟商考察盟主）（加盟商考察盟主）n成功的样板店：事实证明是成功的样板店n可知识化：有标准的文本化的营业规范手册n可被克隆：普遍适用于各个不同地区的相同的目标消费群体n市场：有广阔的市场前景n体系：有完备的物流配送、培训督导、产品开发、促销推广、信息反馈、客户管理、以及店面VIS系统n创新：具有不断创新的潜力n双赢：盟主和加盟商均可盈利特许经营-
22、对盟主的三大好处n实现低成本市场扩张：吸引民间游资加入盟主的特许经营网络。使原来由盟主独家投资的事业变成一个多元投资的事业。大大降低了市场扩张的成本和风险。n实现品牌的快速提升：特许经营的专卖性质使品牌得以快速良性提升。n优化企业的经营管理：特许经营的实质就是对成功的克隆，就要求企业对内部的经营管理进行规范化运作，并将其成功的经验形成可传播、可转让的知识。这个过程就是一个对资源进行优化整合的过程特许经营-对加盟商的五大好处 入行易：对于完全没有生意经验的人，可在较短的期间内入行，大大降低创业风险 n免开发：加盟商可不必自设R&D部门，而享受产品/服务开发带来的利益。n免杂务：盟主总部统筹处理促
23、销、进货、乃至会计等管理事务，加盟商可专心致力于日常营运。n信誉高：加盟商承袭盟主的商誉，等于给顾客吃下了定心丸。n规模经济：加盟商可通过盟主便宜地买进物料，甚至可以得到信用贷款。特许经营-多赢的事业n综上所述，特许经营对盟主和加盟商来说是一个双赢的事业n对广大消费者来讲意味着更多的优质产品和服务n对广大民间投资者来讲，提供了更多的低风险投资创业的渠道n对社会来讲造成良好的市场环境（新加坡把特许经营作为国策）如何构建一个成功的特许经营如何构建一个成功的特许经营体系？体系？特许经营-第一步：特许权和经营模式的开发1）标准特许权组合开发(主体权益+时间权益+区域权益的设计)无形资产有形资产品牌VI
24、S企业文化商号经营管理模式Know-how产品和服务专利其它工具设备时间权益区域权益主体权益特许经营-第一步：特许权和经营模式的开发2）专卖店经营模式设计：资源配置整合的方式内容要素顾客定位年龄、性别、职业、收入、心理特征等利润来源产品利润、服务利润、品牌利润、延伸利润差异化策略产品定位、价格定位、渠道定位、促销方式定位资金投入店面租金、店面装修、首期铺货、设备购置、人员工资、开店费用、水电气费用信息收集客户信息、竞争对手信息、经营信息人员和组织培训督导、管理体系、管理流程、规章制度特许经营-第一步：特许权和经营模式的开发3）专卖店店面设计：内容要素选址商圈、街面位置、停车场店面VI店招、色彩
25、、橱窗、工服、地面、墙壁和天花板卖场空间设计动线、货架（设备和工具）的选择和摆放、灯光特许经营-第一步：特许权和经营模式的开发4）专卖店手册的撰写特许经营 -第二步：特许经营管理体系的开发1）标准特许经营渠道模型特许经营总部区域主加盟商区域次加盟商单店加盟商直营店直营店直营店直营店盟主特许经营 -第二步：特许经营管理体系的开发2）标准特许经营管理模式授权授权沟通沟通支持支持控制控制特许加盟合同样板店加盟招募营销信息管理系统顾客关系管理系统人力资源体系市场推广体系产品开发体系培训体系开店支持系统物流配送体系营运督导体系财务体系品牌及CI管理系统店铺营运规范加盟商加盟商特许经营总部特许经营总部盟主
26、委托盟主委托特许经营 -第二步：特许经营管理体系的开发3）特许经营总部组织结构模型组织结构设计充分体现总部对加盟商“沟通、支持、控制”三大功能特许经营-第三步：特许经营加盟招募授权体系设计1）标准特许经营合同的开发2) 建立样板店3) 确定加盟条件4) 设计加盟申请审批流程5) 加盟指南的设计和撰写特许经营 特许经营合同的含义n法律文件：特许经营合同是一份维系特许经营双方长期稳定合作的法律文件n执照：特许经营合同是特许人赋于受许人的一项商业特权执照。受许人在取得这份执照后,就获得了特许经营的主体权益,区域权益和时间权益n特许人的主导和支配的地位：特许经营合同是特许人事先将合同的内容拟妥、印妥，
27、然后将相同格式的合同交众多的加盟申请人，请其同意后签订的一种合同。它充分体现了特许人在特许经营双方长期稳定合作关系中的主导和支配的地位特许经营 特许经营合同一问能否将购买的特许经营权转卖给他人？能否将购买的特许经营权转卖给他人？ 答:特许合同对特许权转卖问题制订相应的限制条款，多数盟主允许加盟商进行转卖，但转卖限制条款中有相应的规定，主要是看新的购买者能否达到盟主的要求，如果能够达到盟主所要求的标准，在经过盟主必要的评估和审核过程后，可以根据合同的相关条款进行转卖。有的盟主不希望出现这种转卖行为，进而会在合同中作出明确的限制转卖的规定。在就合同进行谈判时要做到让加盟商了解这方面的内容。特许经营
28、 特许经营合同二问是否可以同时购买互为竞争对手是否可以同时购买互为竞争对手的公司的特许经营权？的公司的特许经营权？ 答：不可以。盟主为了保证经营标准和规范能得到有效的控制，一般会在特许经营合同中约定限制竞争条款，禁止加盟商同时购买互为竞争对手的公司的特许经营权特许经营 特许经营合同三问特许合同期满，加盟商是否可以继特许合同期满，加盟商是否可以继续从事同样的经营？续从事同样的经营？ 答:特许合同期满后，如果不续签合约，加盟商将不能使用原来的商号、专利、品牌及产品进行经营。若特许双方在合同中约定，加盟商在终止合同后继续进行类似的经营活动，但必须停止使用盟主的商号、专利及品牌。特许经营 特许经营合同
29、的结构1合同专用名词解释2特许授权的内容: 商标、商号、专利、合同期限及展期、核准地点）3特许费用（加盟金、管理费）4有关专卖店经营的具体约定（定货、发货、退换货、销售指标与奖励等）5特许人和受许人各自的的权利和义务6特许人声明和受许人声明（双方对各自责任的承诺）7当事人关系的属性确认8关于合同权益方的更换9特许人保留的权利10关于合同的终止11关于违约责任 12关于合同本身的其它约定（不可抗力、争议的解决、仲裁等合同的可分割性、双方的相互通知、合同的弃权、修改、和附件等）第三节混合垂直整合系统混合垂直整合系统结构混合渠道混合渠道是指一个企业同时采用两种或两种以上的垂直渠道模式，来组织商品的分
30、销工作，也称作“双重分销”。在“双重分销”中，存在两条以上的垂直渠道，它们销售的是同一种商品，彼此之间存在一定的竞争性。混合垂直整合系统结构复性渠道为了有效利用渠道资源，企业还可以采用“复性渠道”策略，即让一条分销渠道的成员同时承担多种渠道功能（渠道角色），从而使一条分销渠道变成为多种流程的执行主体。中国企业的商业模式创新n一、新旧产业结合催生的商业模式n奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运做模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。n芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者
31、，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。n另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。n其特点很明显，通过新的技术手段互联网（新兴的信息技术产业领域），整合传统产业资源（酒店，银行，航空等）n而这种普遍的模式，其存在的根基，在于中国层次众多的行业，为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇n二产业链的纵向延伸n这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“胁市场以令诸侯”。我们经常说，中国企业技术水平低，但是，中国庞大的
32、市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。n最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。n而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。n近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，自己做内容，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于其在终端的无与伦比的强大能力。n在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年，亦开始根据顾客需要，
33、进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。n无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。n三、全球化的逐步深化带来的机遇。n自中国加入WTO之后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。n中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。n近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。n蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大
34、资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发展，而分众，盛大，阿里爸爸等，均通过国际性财团，完成了初步的飞跃。n还有一些企业，借助国际先进技术，完成了企业飞跃，最典型的是云南白药和秦川机床。n云南白药与德国拜尔斯多夫尔兰，爱尔兰Alltracel制药公司合作，开发出”白药创可帖“，借助国际医药巨头的力量，改变了白药的功用，完成产品与商业模式的双重创新，其后，云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。n秦川通过并购控制了美国UAI，后者在机床方面的几大全球性优势，其后，秦川掌握了机床方面的全球先
35、进技术，其海外市场得到迅速发展。nTCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM，其实也是这种模式，不过其努力并未完全成功，但是，通过并购或者联盟国际巨头，获得先进技术模式，这种尝试仍然具有积极意义。n四中国市场压力下的运营模式创新n最近几年，轻公司的模式，在中国比较流行，而这种模式的兴起，主要是由于中国市场竞争的剧烈，成本压力过大，迫使企业模式的改变。另外，在轻工行业，国外的耐克等企业的商业模式，亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本，也在于企业成本压力的加大。n最典型的如早年的蒙牛，“先市场后工厂”的模式，这种模式，使蒙牛比一般的企业，少了库存的压力，也少了工厂管理的很多环节，
36、市场反应更灵敏，这种模式，是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋业巨头奥康，目前部分业务也仿耐克模式，只保留设计，而分离制造。n前几年比较受到推崇的PPG模式，虽然PPG遭遇资金危机，但是其早几年这种模式受到了热烈追捧。从结构而言，PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的“原型”：前者是以直销著称的电脑制造商戴尔；后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL（凡客诚品），亦是靠这种模式崛起。n五、源于国内市场剧烈竞争的产业转型n最近几年的流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内
37、企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。n此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中，淹没了无数的知名企业，奥克斯、厦新、美的、波导，乃至当时盛极一时的格林柯尔，均以失败告终，成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者，至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。n事实上，相对很多企业失败，比亚迪成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主
38、业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，而奥克斯等企业，本身在空调行业生存紧张，很容易陷入两线作战的境地；其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭；过去几年，中国汽车行业呈爆发式增长，去年更超越美国，成为全球第一产销大国，比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向，可谓明智。n六、根源于行业周期导致的并购式发展。n进入21世纪之后，残酷的竞争，使很多企业利润日益降低，而很多行业经过20余年的发展，亦从培育期过度到成熟期，品牌集中亦成为必然，n同时，境外财团的进入，也使并购
39、方有了更多的资金支持，提供了放大产业的能力。由次，大规模兼并势在必行，出现了一种并购式的发展模式。n在充分竞争行业，这种特点更明显。早年，德隆模式的核心，就是在竞争性行业并购，虽然最后失败，但是德隆主要败于资本运作，在产业方面，却非无可取之处。n最典型的是美的近几年的扩张，美的通过并购荣事达，小天鹅等，在冰箱，洗衣机等领域，完成了产业布局，目前，其冰箱和洗衣机，均进入行业前三名，并购相当成功，同时，美的也通过跨行业并购，实现了跨越式发展，在大家电领域，成功从空调制造商，转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。n在未来的一些竞争性领域，大规模并购方兴未艾，跨越式并购，
40、将造就很多行业巨头新的发展机会，亦创新新的商业模式。n七、新兴技术与新兴产业领域n主要集中于互联网有关的信息产业，以及新的能源、基础产业。这两大产业的与传统产业的区别是，得宜于新的产业模式，产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别，从产业肇始，即是全球化的开始，阿里巴巴，新浪，网易，百度等的崛起，亦为典型案例。n从创立伊始，除了市场在国内以外，这些企业的运营模式及已经与国际接轨，而其资金来源，也多来自国际财团的投资，结合中国市场与国际化运营方式，是这种企业的普遍特点。n而无锡尚德，则是新兴产业里的另外一种新型企业。n太阳能产业是新兴产业，而无锡尚德在进入之初，即是一个国际化的企业，资金来自境外风投，人才来自硅谷，市场主要集中在欧洲等海外市场，原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。n新兴产业将是中国唯一在起点上与发达国家同时起步的产业，必然获得国家大力扶持，亦会有广阔的发展空间，其商业模式创新，亦将层出不穷。
