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1、基于企业战略的人力资源管理基于企业战略的人力资源管理核心制度方案核心制度方案林泽炎林泽炎国务院发展研究中心国务院发展研究中心人力资源研究培训中心人力资源研究培训中心副主任副主任研究员研究员博博 士士林泽炎简介国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，九届、十国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，九届、十届中华全国青年联合会委员。届中华全国青年联合会委员。1968年出生农家，年出生农家，1986年中师毕业到煤矿子校任小年中师毕业到煤矿子校任小学和初中教师；学和初中教师；1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士，到国家劳动部工作，年毕业于中国科学院获人力
2、资源管理博士，到国家劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；2001年到国务院发展研究中心工作，年到国务院发展研究中心工作，历任室主任、党组书记秘书（期间到英国剑桥大学进修企业管理）。兼任国家人事历任室主任、党组书记秘书（期间到英国剑桥大学进修企业管理）。兼任国家人事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人才研究会和中国人力资源开发研究会常务理事等。国家重点课题负责人及中央人才才研究会和中国人力资源开发研究会常务理事等。国家重点课题负责人及
3、中央人才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人力资源管理制度体系、企业文化及发展战政策撰写参与者，国内各类企事业单位人力资源管理制度体系、企业文化及发展战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理3P模式理论首创者，国内第一模式理论首创者，国内第一本本中国人力资源发展报告中国人力资源发展报告转型中国企业人力资源管理转型中国企业人力资源管理策划、主编，国家级策划、主编，国家级中国人才资源状况白皮书中国人才资源状况白皮书撰写者，已发表撰写者，已发表180余篇学术论文，余篇学术论文，20本著作，多次本著作，多次获奖（如中国发展研究三等奖、中国劳动学会优
4、秀成果特等奖等），并被亚太人力获奖（如中国发展研究三等奖、中国劳动学会优秀成果特等奖等），并被亚太人力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予资源研究协会及国际人力资源管理协会授予“2005年度杰出贡献奖年度杰出贡献奖”。课程内容课程内容n要点一：发展方向要点一：发展方向HRM规划规划n要点二：平台构建要点二：平台构建基于胜任能力的人岗匹基于胜任能力的人岗匹配配n要点三：适合企业需要的人才选聘要点三：适合企业需要的人才选聘n要点四：目标导向的绩效管理（重点部分）要点四：目标导向的绩效管理（重点部分）n要点五：分享成功的薪酬管理（重点部分）要点五：分享成功的薪酬管理（重点部分）n要点六：组织变革的
5、管理要点六：组织变革的管理要点一要点一发展方向发展方向HRM规划规划人力资源规划模型人力资源规划模型一、收集信息一、收集信息A、外部信息外部信息 B、企业内部信息企业内部信息1、宏观经济形势和行业经济形势、宏观经济形势和行业经济形势1、企业战略、企业战略2、技术的变化、技术的变化 2、业务计划、业务计划3、竞争、竞争 3、人力资源现状、人力资源现状4、劳动力市场、劳动力市场 4、辞职率和员工流动性、辞职率和员工流动性5、人口和社会发展趋势、人口和社会发展趋势6、政府管制情况、政府管制情况二、人力资源需求预测二、人力资源需求预测A、短期预测和长期预测短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位预测总
6、量预测和各个岗位预测三、人力资源供给预测三、人力资源供给预测A、内部供给预测内部供给预测B、外部供给预测外部供给预测四、具体项目的计划与实施四、具体项目的计划与实施A、增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模B、改变技术组合改变技术组合C、开展管理职位的接续计划开展管理职位的接续计划D、实施员工职业生涯计划实施员工职业生涯计划五、人力资源计划的反馈五、人力资源计划的反馈A、计划是否符合环境与战略的需要计划是否符合环境与战略的需要B、实施的项目是否达到要求实施的项目是否达到要求人力资源规划的一般过程人力资源规划的一般过程企业战略企业战略人力资源人力资源外部环境外部环境人力资源人力资源内部环境内部
7、环境人力资源战略人力资源战略人力资源人力资源存量分析存量分析人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制制定人力资制定人力资源规划方案源规划方案HRM规划体系核心规划体系核心1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。和编制。2、准确及时的人员配置准确及时的人员
8、配置有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。配置人才。林泽炎/2002/7HRM规划体系核心规划体系核心3.员工能力开发与职业规划员工能力开发与职业规划根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。职业管理。 4.实施管理职务与关键技术岗位继任计实施
9、管理职务与关键技术岗位继任计划划根根据据企企业业发发展展目目标标要要求求及及岗岗位位任任职职资资格格标标准准体体系系，建建立立继继任任计计划划并并实实施施，为为企企业业发发展展提提供供可可持持续续发发展展的的人人才保证。才保证。HRM规划体系核心规划体系核心5、分类实施工作绩效管理、分类实施工作绩效管理逐逐步步由由关关注注过过去去的的绩绩效效考考核核转转向向关关注注发发展展的的绩绩效效管管理理。根根据据绩绩效效管管理理的的4W（为为什什么么、作作什什么么、做做得得怎怎么么样样及及结结果果如如何何管管理理）本本质质，引引进进、完完善善关关键键业业绩绩指指标标（KPI），应应用用综综合合平平衡衡记
10、记分分卡卡考考评评各各所所属属公公司司及及部部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。门，应用行事历及目标管理考评员工个体。6、完善、规范分享成功的激励方案、完善、规范分享成功的激励方案准准确确测测量量核核心心人人才才人人力力资资源源及及业业绩绩贡贡献献，根根据据公公司司实实际际，让让技技术术、智智慧慧、知知识识、管管理理等等要要素素参参与与分分配配，完完善善、规规范范分分享享成成功功的的激激励励方方案案，充充分分调调动动员员工工积积极极性性，让让员工与企业共同发展、成长。员工与企业共同发展、成长。HRM规划体系核心规划体系核心7、明明确确人人力力资资源源部部及及其其相相关关部部门门的的角角色色
11、定定位位与职责要求，提升任职者的素质水平。与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。要点二要点二基于胜任能力的人岗匹配基于胜任能力的人岗匹配工作分析或职位分析n对每一位职员
12、的工作职位对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过进行信息收集、记录的过程。程。岗位分析在人力资源管理中的作用工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效评估绩效评估员工激励员工激励岗位分析人员分析企业机构设计企业机构设计何时需要实施岗位分析何时需要实施岗位分析n缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；责和要求不清楚；n虽虽然然有有书书面面的的岗岗位位说说明明，但但与与
13、实实际际工工作作的的情情况况不不符符，很很难难遵遵照照它它去实施；去实施；n经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；n刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整；n当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；n当当需需要要对对员员工工的的绩绩效效进进行行考考核核时时，发发现现没没有有根根据据岗岗位位确确定定考考核核的的标准；标准；n当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价
14、。当前岗位分析的问题及思路 主要问题主要问题：员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题极大地极大地激活人激活人职务双轨制的导入思路目的总裁总裁中级技术职务中级技术职务总经理总经理部门经理部门经理部门主管部门主管总监总监高级主任级技术职务高级主任级技术职务高级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列见习级见习级助理级助理级员工级员工级图图6. 6. 职务双轨制示意图职务双轨制示意图岗位分析的岗位分析的两大前提两大前提n战略定位战略定位n企业机构与职能确定企业机构与职能确定n案例：案例：某检测检验综合服务公司的做法某检测检验综合服务公司
15、的做法为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路n企业机构设计、调整原则：n部门职责确定n岗位设置前提：n岗位描述摸版确定n岗位评价体现：n与人力资源管理整体职能对接岗位分析结果及关系 企业战略分析企业战略分析企业战略分析企业战略分析企业架构分析企业架构分析企业架构分析企业架构分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价工作再设计工作再设计岗岗位位分分析析适合企业特点适合企业特点人力管理职能需要人力管理职能需要整合因素评价法整合因素评价法要点三适合企业需要的人才选聘适合企业需要的人才选聘关于人才选聘的哲学思考
16、关于人才选聘的哲学思考n是否确定过谁能够在您的企业中成功？n招聘过程是不是自相矛盾？n是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？n对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？n是否持续地关心新的申请者来源？n是否考虑了申请者的多面性？n是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？n企业在劳动市场上的声誉如何？n是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？成功选聘人才的十大战略要点成功选聘人才的十大战略要点n一、关注标准一、关注标准人才选聘的成功效价人才选聘的成功效价n二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期二、选聘的人才不仅要适宜岗位，
17、更要有良好的业绩预期n三、尊重人才的历史阶段性价值三、尊重人才的历史阶段性价值n四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化价值追求价值追求n五、人才个性特点与团队结构的兼容五、人才个性特点与团队结构的兼容n六、人才选聘技术的企业适宜性六、人才选聘技术的企业适宜性n七、确保企业目标和员工价值的共同实现七、确保企业目标和员工价值的共同实现n八、战略性、竞争性与全员性人才选聘八、战略性、竞争性与全员性人才选聘n九、人才选聘与培育的有机结合九、人才选聘与培育的有机结合n十、防范人才选聘风险十、防范人才选聘风险招聘规划流程进行有文化的人才选聘朗讯公司：朗讯公司：
18、n在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS。nG代表全球增长观念，nR代表注重结果，nO代表关注客户和竞争对手，nW代表开放和多元化的工作场所，nS代表速度。人才招聘与企业文化人才招聘与企业文化联合基因科技（集团）公司关注应聘者的联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质五点素质:有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神某公司在人才招聘中的某公司在人才招聘中的“三不实践三不实践”关键制度模块四关键制度模块四目标导向的绩效管理目标导向的绩效管理案例一：案例一：中国石化对成员企业的绩效管理中国石化对成员企业的绩效管理一、绩效评价指标体系绩效评价指标体
19、系n财务类指标：利润、已占用资本回报率、流动资产周转率、投资完成额、单位产财务类指标：利润、已占用资本回报率、流动资产周转率、投资完成额、单位产品完全费用等。品完全费用等。n营运类指标：产量、新增可采量等。营运类指标：产量、新增可采量等。n成长类指标：科研、成果转化、专利申请、员工培训等。成长类指标：科研、成果转化、专利申请、员工培训等。n管理类指标：安全、环保、质量及遵纪守法等。管理类指标：安全、环保、质量及遵纪守法等。二、管理实施及程序二、管理实施及程序n逐级设立相关管理机构逐级设立相关管理机构n确定目标确定目标n具体实施具体实施n跟踪分析跟踪分析n考评激励考评激励案例二：案例二：中国电子
20、科技集团中国电子科技集团以战略规划领跑业绩考核以战略规划领跑业绩考核n总体设计思路：总体设计思路：战略规划领跑、三级无缝对接、权责钩稽嵌套、进出全程考核。战略规划领跑、三级无缝对接、权责钩稽嵌套、进出全程考核。n一个起点：一个起点：将规划作为设置目标的蓝本将规划作为设置目标的蓝本n两个侧重点：两个侧重点：目标管理和创新管理目标管理和创新管理n两个层面：两个层面：所属单位和集团总部所属单位和集团总部两集团公司层面业绩考核的启示两集团公司层面业绩考核的启示n绩效管理必须紧紧围绕战略展开绩效管理必须紧紧围绕战略展开n绩效管理指标的选择必须结合企业实际绩效管理指标的选择必须结合企业实际n绩效管理必须注
21、重考核和激励的有效结合绩效管理必须注重考核和激励的有效结合n绩效管理是一个逐级分解的系统工程绩效管理是一个逐级分解的系统工程n绩效管理的有效实施需要相应的组织机构保证绩效管理的有效实施需要相应的组织机构保证案例三案例三某电信服务机构的绩效考评某电信服务机构的绩效考评n背景分析n目的：1、规范管理2、目标实现3、落实到人某电信服务公司的绩效考评表某电信服务公司的绩效考评表序号本月目标任务本月目标任务完成标准完成标准完成时限完成时限分值个人评个人评估分值估分值上级评上级评估分值估分值备注123456789101112加分扣分总分本人已阅并同意此考核结果： 部门负责人签字：目标执行人签字： 目标考核
22、人签字：目标任务考核结果目标任务考核结果目标任务计划目标任务计划案例四案例四某金融保险机构的绩效考评某金融保险机构的绩效考评n 背景分析背景分析n 目的及要求：目的及要求： 1、职责明确、职责明确 2、目标实现、目标实现某金融保险机构的绩效考评表某金融保险机构的绩效考评表绩效及其考评的理解绩效及其考评的理解绩效P=F（SOME）潜能行为过程绩效绩效行为结果绩效分类绩效分类n企业绩效企业绩效n部门绩效部门绩效n个人绩效个人绩效管管理理绩效考核的发展历程及企业的选择绩效考核的发展历程及企业的选择德德能能勤勤绩绩不同工作不同工作类别的考类别的考核，如管核，如管理、营理、营销、生销、生产、技术产、技术
23、等类别等类别不同岗不同岗位的位的考核考核个人绩效考评的主要内容个人绩效考评的主要内容考评的主要内容及基本方法考评的主要内容及基本方法德基于行为的否定性评价能心理测量学技术n个人绩效个人绩效勤行为纪实绩目标行为考核体系廉基于行为的否定性评价绩效考评两种方法论导向绩效考评两种方法论导向n原则：原则：关注个人绩效考评关注个人绩效考评基于职位工作性质基于职位工作性质n方法论：方法论：个人能力导向型个人能力导向型行为绩效导向型行为绩效导向型绩效管理做什么 4W的本质n为什么？为什么？目标目标n做什么？做什么？KPIn做得怎么样？做得怎么样？标准标准n如何应用？如何应用？结果结果绩效考核至管理的发展绩效考
24、核至管理的发展n控制发展n评估管理n注重过去注重将来n依赖监督依赖自我管理绩效管理是个绩效管理是个沟通过程沟通过程绩效管理体系设计两大前提绩效管理体系设计两大前提n基于企业战略基于企业战略n基于员工发展基于员工发展绩效管理中需要解决的两大核心问题n管理问题定位1、公司战略与文化2、公司治理结构3、公司管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养n技术问题工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估
25、与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度度反反馈馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈主管对员工跟踪辅导主管对员工跟踪辅导实施绩效管理的价值对公司的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力标的方向努力推动以市场和经营为导向行为推动以市场和经营为导向行为的建立的建立帮
26、助员工提高技能和能力，为公司帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础的持续发展奠定基础对你的意义对你的意义更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提各尽其职，各施其能，发展提高的机会高的机会更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任发展和提高是我们共同的责任绩效管理保证成功的因素n高级管
27、理层参与树立绩效管理模范n制定具有挑战性的目标n将绩效期望与公司经营目标挂钩n沟通公司财务结果n同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色n运用指导与反馈提高绩效n确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤n全年适时修改绩效衡量手段n为管理人员和员工提供绩效管理后续培训沟通（沟通（COMMUNICATE）的的黄金原则黄金原则nC清楚地清楚地(CLEARLY)表达你的要求表达你的要求/指令指令nO公开公开(OPEN)讨论讨论nM记录记录(MAKE)nU评论评论(UMPIRE)这些信息这些信息nN不要不要(NEVER)假设假设nI(IMPEL)强迫去听强迫去听nC跟踪跟踪(CHASE)反映反映nA
28、(ACTION)行动行动nT(TOUCH)定期与下属交流定期与下属交流nE(EVALUATE)评价评价持续沟通计划计划计划计划任务执行任务执行任务执行任务执行绩效表现绩效表现绩效表现绩效表现修正计修正计修正计修正计划划划划调整任调整任调整任调整任务务务务期终总评期终总评期终总评期终总评评评评评价价价价沟沟沟沟通通通通计划计划计划计划沟通沟通沟通沟通过程沟通和指导过程沟通和指导过程沟通和指导过程沟通和指导GE公司公司“提高沟通有效性指南提高沟通有效性指南”n说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系；所涉及的听众
29、以及沟通主体和接受者的关系；n确定沟通的首要目的，便于组织信息；确定沟通的首要目的，便于组织信息；n编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查草案；草案；n裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；n建立联系（选择合适的媒体）；建立联系（选择合适的媒体）；n衡量结果。衡量结果。关键是领导方式调整关键是领导方式调整知识员工领导的内容知识员工领导的内容传统领导方式的内容传统领导方式的内容促进内促进内部协调部协调培育培育主动性主动性行使外行使外部代表权部代表权管理管理模糊性模糊性直接活动直接活动建立和维持建立和维持权利基
30、础权利基础作出决定作出决定激励被激励被领导者领导者提供外提供外部代表部代表致力于高绩效团队的建设致力于高绩效团队的建设n团队：团队：具有互补技能，致力于一个共同的宗旨，一组共同的业绩目标，一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:团队的法则，哈佛商业评论制度实施之高效能团队建设制度实施之高效能团队建设n所谓工工作作团团队队（WORKTEAM），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。n工作团队组织的要件：工作团队组织的要件：1、团团队队建建立立时时，应应重重视视成成员员于于专专业业及及技技能能方
31、方面面之之异异质质性性而而非非同同质质性性，以以发发挥团队成员之互补功能。挥团队成员之互补功能。2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。3、全全体体成成员员共共同同选选择择努努力力途途径径以以及及方方向向。在在共共识识建建立立过过程程中中之之“异异”见见可可透过理性沟通解决。透过理性沟通解决。4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。致力于高绩效团队的建设致力于高绩效团队的建设n主导高绩效团队的四大因素：主导高绩效团队的四大因素：共同的承诺和宗旨业绩目标
32、互补的技能相互负责JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:团队的法则，哈佛商业评论高效团队建设中的高效团队建设中的5W1Hnwho（我们是谁）我们是谁）nwhere（我们在哪里）我们在哪里）nwhat（我们成为什么）我们成为什么）nwhen（我们什么时候行动）我们什么时候行动）nwhy（我们为什么）我们为什么）nhow（我们怎样行动）我们怎样行动）致力于高绩效团队的建设致力于高绩效团队的建设n打造团队绩效的要点（1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；（2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员；）根据实际技能和
33、潜在技能而非个性来挑选团队成员；（3）特别注意第一次会议和第一次行动；）特别注意第一次会议和第一次行动；（4）确立一些明确的行为准则；）确立一些明确的行为准则；（5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；（6）定期用新的信息和事实来挑战团队；）定期用新的信息和事实来挑战团队；（7）经常在一起；）经常在一起；（8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。团队建设效率测试表绩效管理的基本规律n一个目标：激活人n两个原则：n三个要求：个性化、体系化、操作化n四个本质：n五个问题：关键制度模块关键制度模块五分
34、享成功的薪酬管理分享成功的薪酬管理中国企业薪酬方案设计现状n薪酬方案是一种结果性制度安排薪酬方案是一种结果性制度安排n薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等n社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未体现能力及贡献价值体现能力及贡献价值n重技术，轻战略重技术，轻战略n重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计报酬形式的选择报酬形式的选择内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬成绩成绩成就感成就感非正式承认非正式承认工作满足感工作满足感个人成长个人成长地位地位正式承认正式承认福利福利激励报酬激励报酬
35、工资工资提升提升社会关系社会关系工作环境工作环境薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度影响薪酬的因素影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪酬的构成薪酬总收入薪酬总收入基
36、本工资基本工资绩效工资绩效工资加班工资加班工资福福 利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险薪酬模式选择依据薪酬四方图2象限 绩效薪酬4象限 保险福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较高弹性薪高弹性薪酬模型酬模型调和性薪调和性薪酬模型酬模型高稳定性薪高稳定性薪酬模型酬模型特点特点绩效薪酬所占比绩效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低绩效薪酬与
37、基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强，与激励性很强，与员工业绩密切联员工业绩密切联系系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小，员工收入波动很小，员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很员工收入波动很大员工缺乏安全大员工缺乏安全感及保障感及保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰企业典型职位薪酬趋势n资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociate
38、s调查公司职位职位总总裁裁财务财务 主管主管质量质量 工程师工程师年份年份19921997 199219971992 1997股票购股票购买权买权45%58% 45%55%12%16%年终年终奖金奖金18%17% 17%14%6%12%基本基本工资工资37%25% 38%21%82%72%薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型高高可可监监控控性性低低低低与战略目标的关联性与战略目标的关联性高高薪酬体系设计模型薪酬体系设计模型企业远景与使命企业远景与使命企业战略企业战略企业核心价值企业核心价值人力资源战略人力资源战略企业法律环境、行业特性企业法律环境、行业特性薪酬战
39、略薪酬战略企业生命周期企业生命周期薪酬结构薪酬结构薪酬管理薪酬管理薪酬制度薪酬制度职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工贡献员工贡献实现战略目标实现战略目标提升竞争优势提升竞争优势促进组织健康发展促进组织健康发展联想集团薪酬模式变化的几个阶段联想集团薪酬模式变化的几个阶段发展阶段发展阶段特点特点薪酬模式薪酬模式发展初期发展初期完全倚重于个人的能力开完全倚重于个人的能力开展业务，希望藉此迅速扩展业务，希望藉此迅速扩大规模大规模低保障同激励阶段低保障同激励阶段公司发展到一定公司发展到一定规
40、模规模逐渐产生品牌拉力，此时逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼前销量，同时注不仅看眼前销量，同时注重基础工作的质量，以保重基础工作的质量，以保障持续稳定发展障持续稳定发展保障与激励并重阶段保障与激励并重阶段规模大，稳定发展的规模大，稳定发展的成熟企业成熟企业品牌拉力大，专业化分工品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协更细，更强调团队内的协作作高保障低激励的成熟阶高保障低激励的成熟阶段段薪酬管理的战略视角：薪酬目标薪酬管理的战略视角：薪酬目标微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司支持经营目标支持经营目标为招募、激励为招募、激励以及保留适合以及保留适合微软需要的人微软需要的人才而
41、提供支持才而提供支持维护微软的核维护微软的核心价值观心价值观继续吸引有创造继续吸引有创造力和富有满腔热力和富有满腔热情的人才情的人才确保公平对待确保公平对待反映可持续的相反映可持续的相对贡献对贡献支持企业的经营支持企业的经营使命和战略使命和战略传递核心价值观传递核心价值观吸引、激励、保吸引、激励、保留绩效优良的人留绩效优良的人才才薪酬管理的战略视角：内部一致性薪酬管理的战略视角：内部一致性微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司微软文化的一个微软文化的一个有机组成部分有机组成部分支持微软的绩效支持微软的绩效推动型文化推动型文化组织结构的设计组织结构的设计以经营和技术为以经营和技术
42、为基础基础反映惠普之道反映惠普之道支持跨职能工作支持跨职能工作支持在惠普公司支持在惠普公司的职业生涯的职业生涯长期承诺长期承诺反映经营目标反映经营目标与职位和所承担与职位和所承担的工作保持一致的工作保持一致薪酬管理的战略视角：外部竞争力薪酬管理的战略视角：外部竞争力微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司薪酬总额处于薪酬总额处于领先地位领先地位基本薪酬拖后基本薪酬拖后在奖金、股票选在奖金、股票选择权方面处于领择权方面处于领先地位先地位充当薪酬领袖充当薪酬领袖惠普之道的一个惠普之道的一个有机组成部分有机组成部分密切联系公司密切联系公司财务绩效财务绩效绩效在市场上处绩效在市场上处于第
43、于第50个百分位个百分位时薪酬也处于第时薪酬也处于第50个百分位。个百分位。薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司基于个人绩效的基于个人绩效的奖金和股票选择奖金和股票选择权权绩效加薪以及绩效加薪以及利润分享利润分享以个人绩效为以个人绩效为基础基础支持绩效和所有支持绩效和所有权文化权文化强调以绩效为基强调以绩效为基础的奖金、股票础的奖金、股票选择权以及所有选择权以及所有权权薪酬管理的战略视角：日常管理薪酬管理的战略视角：日常管理微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司公开、透明、公开、透明、沟通沟通集中
44、管理集中管理软件支持软件支持公开沟通公开沟通简单、明了、简单、明了、易懂易懂容易管理容易管理公开、员工选择公开、员工选择对知识型员工有效激励因素n事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；n同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；n工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；n加工资，加奖金；加工资，加奖金；n领导的信任与器重；领导的信任与器重；n工作条件优越；工作条件优越；n家庭和睦；家庭和睦；n晋升机会；晋升机会；n表扬、奖励；表扬、奖励；n爱情激励。爱情激励。激励因素百分比个体成长工作自主业务成就金钱财富33.74%30.51%28.69%7.07%要点六要点六组织变革的管理组织变革的管理一种
45、管理变革的模型（方法）一种管理变革的模型（方法）认可6(recognizing)展望1（Envisioning）确认5(Ensuring)激活2(Activating）实施4Implementing支持3(Supporting)综合组织变革七杠杆模型综合组织变革七杠杆模型个人与团个人与团队的综队的综合素质合素质领导力薪酬体系薪酬体系与与激励机制激励机制工作流程和工作流程和业务系统业务系统企业文化企业文化与价值观与价值观组织、团队组织、团队和职位设计和职位设计管理流程管理流程与体系与体系企业并购中的人员整合计划（十步）企业并购中的人员整合计划（十步）步骤步骤任务任务责任人责任人完成日期完成日期进
46、展进展/评语评语1、编制人、编制人员整合项员整合项目计划目计划n对提供的项目计划进行个性化处理对提供的项目计划进行个性化处理n责任分配到人责任分配到人n确定任务完成期限确定任务完成期限n注意保密，必要时需经请示才能公注意保密，必要时需经请示才能公开开n与整合团队成员进行交流与整合团队成员进行交流2、进行人、进行人力资源尽力资源尽职调查职调查n列出尽职调查项目清单列出尽职调查项目清单n评估潜在的责任评估潜在的责任n将您关注的问题传达给并购交易商将您关注的问题传达给并购交易商谈者谈者n确定采取必要的调整或行动确定采取必要的调整或行动企业并购中的人员整合计划（十步）企业并购中的人员整合计划（十步）步
47、骤步骤任务任务责任人责任人完成日期完成日期进展进展/评语评语3、福利、福利比较与差比较与差异分析异分析n画出被并购方福利比较表画出被并购方福利比较表n画出并购方福利比较表画出并购方福利比较表n在讨论要点项下比较并评价两者在讨论要点项下比较并评价两者间的差异或利害关系间的差异或利害关系n总结差异总结差异4、薪酬、薪酬比较与差比较与差异分析异分析n画出被并购方薪酬比较表画出被并购方薪酬比较表n画出并购方薪酬比较表画出并购方薪酬比较表n在讨论要点项下比较并评价两者在讨论要点项下比较并评价两者间的差异或利害关系间的差异或利害关系n总结差异总结差异企业并购中的人员整合计划（十步）企业并购中的人员整合计划
48、（十步）步骤步骤任务任务责任人责任人完成日期完成日期进展进展/评语评语5、编制、编制人员整合人员整合薪酬福利薪酬福利策略策略n编制薪酬福利策略工作表编制薪酬福利策略工作表n征求相关各方的意见征求相关各方的意见n进行必要修改进行必要修改6、领导、领导者的选定者的选定n评价商业前景和商业策略评价商业前景和商业策略n评价并购后的组织结构评价并购后的组织结构n评价作为商业策略之基础的核心评价作为商业策略之基础的核心竞争力竞争力n按照岗位确定领导需求按照岗位确定领导需求n评价各位候选人评价各位候选人n选择兼并或收购后新组织的领导选择兼并或收购后新组织的领导企业并购中的人员整合计划（十步）企业并购中的人员
49、整合计划（十步）步骤步骤任务任务责任人责任人完成日期完成日期进展进展/评语评语7、职能职能重叠重叠的处的处理理n审定部门职能并确定对职员的要求审定部门职能并确定对职员的要求n确定裁员对象确定裁员对象n评估负面影响评估负面影响n查明员工调整及再培训通知法案是否适用查明员工调整及再培训通知法案是否适用n如有必要可确定遣散费和取代补偿费标准如有必要可确定遣散费和取代补偿费标准n起草裁员通知文件起草裁员通知文件n指派并准备协调员指派并准备协调员8、制定制定与员与员工交工交流的流的策略策略n确定首次宣布的方法和保障措施确定首次宣布的方法和保障措施n设计信息内容设计信息内容/发言材料发言材料/相关问题解答
50、相关问题解答/欢迎欢迎事宜事宜n指派并准备协调员指派并准备协调员n举行宣布大会举行宣布大会n举行人力资源会议举行人力资源会议n举行管理层举行管理层/员工一对一会议员工一对一会议n举行办公会议举行办公会议n编写并分发人员转移每周通讯编写并分发人员转移每周通讯企业并购中的人员整合计划（十步）企业并购中的人员整合计划（十步）步骤步骤任务任务责任人责任人完成日期完成日期进展进展/评语评语9、界定、界定对转移资对转移资料的要求料的要求n评价对数据的要求和数据来源评价对数据的要求和数据来源n准备人员转移试验数据准备人员转移试验数据n准备人员转移最终数据准备人员转移最终数据10、制、制定员工留定员工留用政策
51、用政策n帮助员工度过变革期帮助员工度过变革期n确立并重视商业目标确立并重视商业目标n探索最佳做法和程序变化探索最佳做法和程序变化n提供多层次学习培训机会提供多层次学习培训机会n继续提供现有的信息通报继续提供现有的信息通报n进行员工调查进行员工调查n举行员工圆桌会议举行员工圆桌会议n酝酿留用奖励方案酝酿留用奖励方案企业并购中的人员整合计划（十步）企业并购中的人员整合计划（十步）步骤步骤任务任务责任人责任人完成日期完成日期进展进展/评语评语裁员主要存在以下一些潜在的预期收益裁员主要存在以下一些潜在的预期收益n降低人工成本和企业运营成本降低人工成本和企业运营成本;n优优化化人人岗岗匹匹配配关关系系，
52、提提高高企企业业所所需需要的员工素质；要的员工素质；n给所有的从业人员造就一种从业压给所有的从业人员造就一种从业压力，激发所有人员的自我提高意愿力，激发所有人员的自我提高意愿。裁员并不能带来的预期的效果裁员并不能带来的预期的效果 一项实证研究结果显示：一项实证研究结果显示：n（1）裁掉）裁掉10%的员工仅会使成本下降的员工仅会使成本下降1.5%。n（2）在在三三年年中中，裁裁员员的的公公司司的的股股票票价价格格平平均均上上涨涨4.7%，而而规规模模相相同同却却没没有有裁裁员员的的公公司司的的股票价格上涨了股票价格上涨了34.3%。n（3）仅仅有有一一半半的的裁裁员员的的公公司司的的利利润润率率
53、有有所所上上升。升。n（4 4）裁员对生产力的提高没有决定性的影响。）裁员对生产力的提高没有决定性的影响。确定裁员对象的方法n普遍裁员普遍裁员n区域性裁员区域性裁员n功能性裁员功能性裁员成功裁员时机的确定成功裁员时机的确定实施成功的裁员策略实施成功的裁员策略n裁员时应保持的态度：裁员时应保持的态度：n1摒摒弃弃私私心心杂杂念念和和个个人人情情感感，尊尊重重组组织织决决定定的的裁裁员员规规范范、标标准准。富富余余未未必真多余。必真多余。2保保持持良良好好的的社社会会责责任任感感，任任何何组组织织决决不不可可将将本本企企业业富富余余员员工工轻轻易易一一裁裁了了之，推向社会。之，推向社会。n具体策略：具体策略：（1 1）实施广泛的讨论和沟通。）实施广泛的讨论和沟通。（2 2）对员工进行培训。）对员工进行培训。 （3 3）为员工提供现实的帮助计划。）为员工提供现实的帮助计划。 （4 4）将将裁裁员员与与其其他他组组织织变变革革措措施施，如如重重新新确确立立组组织织战战略略、调调整整组组织织结结构构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来。改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来。（5 5）裁员也应有法可依）裁员也应有法可依 结束语林泽炎博士真诚感谢林泽炎博士真诚感谢 各位的支持与合作各位的支持与合作国务院发展研究中心北京
