供应链合作伙伴的选择高教知识

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1、第六章 供应链合作伙伴的选择6.1 供应链合作关系的含义和特征 6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义 6.3 建立供应链合作关系的制约因素6.4现阶段我国企业合作模式中存在的问题下一页1全面分析第六章 供应链合作伙伴的选择6.5 选择供应链合作伙伴的方法6.6 选择供应链合作伙伴的步骤6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.8 供应链合作伙伴的评价与管理返 回上一页2全面分析6.1 供应链合作关系的含义和特征 6.1.1供应链合作关系的含义 是指供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一是指供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关定时

2、期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。系。这种战略合作关系是在集成化供应链管理环境下形成这种战略合作关系是在集成化供应链管理环境下形成的具有的具有一致目标一致目标和和共同利益共同利益的企业之间的关系。实施的企业之间的关系。实施伙伴关系就意味着：伙伴关系就意味着：新产品技术的共同开发新产品技术的共同开发, 数据和信数据和信息的交换息的交换, 研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资。 下一页 返 回3全面分析6.1 供应链合作关系的含义和特征6.1.2供应链合作关系的特征1、供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征：、供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征：1）双方高度的）双方高度的信任信

3、任机制；机制；2）双方有效的）双方有效的信息共享信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息更为自由的关系；制等信息更为自由的关系；3）需方直接参与供方的）需方直接参与供方的产品研制产品研制等，等，共同共同寻求解决问题和分寻求解决问题和分歧的途径，而寻找新的伙伴；歧的途径，而寻找新的伙伴；4）长期稳定的供应合同长期稳定的供应合同；5）以实现）以实现系统双赢系统双赢为目标。为目标。下一页上一页返 回4全面分析6.1 供应链合作关系的含义和特征2、供应链合作关系与传统供应商关系的比较、供应链合作关系与传统供应商关系的比较这与传统的关系模式有着很大的区别，如这与传

4、统的关系模式有着很大的区别，如表表6-1所示。所示。返 回上一页5全面分析表6-1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较比比较内容内容传统供供应商关系商关系供供应链合作伙伴合作伙伴相互交相互交换的主体的主体物料物料物料、服物料、服务供供应商商选择标准准强强调价格价格多多标准并行考准并行考虑（交（交货的的质量和可靠量和可靠边性等）性等）稳定性定性变化化频繁繁长期、期、稳定、定、紧密合作密合作合同性合同性质单一一开放合同（开放合同（长期）期）供供应批量批量小小大大供供应商数量商数量大量大量少（少而精，可以少（少而精，可以长期期紧密合作）密合作）供供应商商规模模小小大大供供应商的定位商的定位当地当地

5、国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息信息专有有信息共享（信息共享（电子化子化连接、共享各种信接、共享各种信息）息）技技术支持支持提供提供不提供不提供质量控制量控制输入入检查控制控制质量保量保证（供（供应商商对产品品质量量负全部全部责任）任）选择范范围投投标评估估广泛广泛评估可增估可增值的供的供应商商6全面分析6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义6.2.1对抗激烈的市场竞争的需要根据根据博弈论原理（下图）博弈论原理（下图），供应商和制造商之间的交，供应商和制造商之间的交易如果仅限于一次，利益目标中的差异性占主导地位，易如果仅限于一次，利益目标中的差异性占主导地位，每方都每方都着眼于自己的

6、一次利益而行动着眼于自己的一次利益而行动。 但是但是, 交易持续进行交易持续进行, 尽管双方都有利自己主义的动机，尽管双方都有利自己主义的动机，但在长期的博弈中，双方都希望采取合作的态度相互但在长期的博弈中，双方都希望采取合作的态度相互协调，以达到帕累托最优的状态。协调，以达到帕累托最优的状态。20 世纪世纪50 年代初期年代初期, 日本五大钢厂之一的川崎制铁日本五大钢厂之一的川崎制铁-丰田汽车（川崎制铁的背叛导致其整整丰田汽车（川崎制铁的背叛导致其整整35年推动了年推动了国内最大的用户）国内最大的用户）7全面分析引例引例囚徒困境囚徒困境2年，2年坦坦白白不不坦坦白白坦白坦白不坦白不坦白你你同

7、伴1年，5年5年，1年释放释放8全面分析6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义6.2.2可以提高企业的核心竞争力传统传统“纵向一体化纵向一体化”的管理模式已经的管理模式已经不能适应不能适应目前技目前技术更新快、投资成本高、竞争术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境全球化的制造环境, 现代现代企业应更注重于高价值生产模式企业应更注重于高价值生产模式, 更强调速度、专门知更强调速度、专门知识、灵活性和革新。识、灵活性和革新。 很多企业开始采用很多企业开始采用借用外脑借用外脑的方式的方式, 比如与专业的顾问比如与专业的顾问公司合作公司合作, 来提高企业的智慧。来提高企业的智慧。企业在集中资源于

8、自身核心业务的同时企业在集中资源于自身核心业务的同时, 通过利用通过利用其他其他企业的资源来弥补自身的不足企业的资源来弥补自身的不足, 从而从而变得更具竞争力变得更具竞争力。 下一页上一页返 回9全面分析6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义6.2.3可以降低交易成本, 加大供应链的整体长期利润（如图P142）6.2.4能够给制造商/买主、供应商/卖主及双方带来利益（如图P142）返 回上一页10全面分析供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程

9、度中高(Total Quality Management) 11全面分析6.3 建立供应链合作关系的制约因素 良好的供应链合作关系良好的供应链合作关系首先首先必须得到必须得到最高管理层的支最高管理层的支持和协商持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。互信任的关系。 在供应商在供应商评价和选择阶段评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系

10、的建立。的建立。 到了供应链战略合作关系建立的到了供应链战略合作关系建立的实质阶段实质阶段，需要进行，需要进行期望和需求分析，相互之间需要期望和需求分析，相互之间需要紧密合作紧密合作，加强信息，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。共享相互进行技术交流和提供设计支持。 返 回12全面分析6.4现阶段我国企业合作模式中存在的问题企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。缺乏主动出击市场的动力和积极性缺乏主动出击市场的动力和积极性。传统的计划经济。传统的计划经济体制下以我为主的山头主义思想仍然在许多企业存在，体制下以我为主的山头主义思想仍然在

11、许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。许多企业未充分利用许多企业未充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手等先进的信息通信手段段下一页 返 回13全面分析6.5 选择供应链合作伙伴的方法6.5.1直观判断法根据根据征询和调查征询和调查所得的所得的资料资料，结合，结合人的分析判断人的分析判断主要是倾听和采纳主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见有经验的采购人员意见，或者直接，或者直接由采购人员凭经验作出判断。由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴非主要原材料的合作伙伴。下一页 返 回14全面分析6.5

12、选择供应链合作伙伴的方法6.5.2招标法企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。或协议。可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标公开招标对投标者的资格不予限制；对投标者的资格不予限制；指定竞标指定竞标则由企业预先选则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。 下一页上一页返 回15全面分析6.5 选择供应链合作伙伴的方法6.5.3协商选择法由企业先

13、由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙选出供应条件较为有利的几个合作伙伴伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。伙伴。但由于选择范围有限，但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源理、供应条件最有利的供应来源。当当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方时，协商选择方法比招标法更为合适。法比招标法更为合适。 下一页上一页返 回16全面分析6.5 选择供应链合作伙伴的方法6.5.4采购成本比较法对质量和交

14、货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。支出的总和。下一页上一页返 回17全面分析6.5 选择供应链合作伙伴的方法6.5.5 ABC成本法ABC成本法是目前在物流界广泛使用的一种新的成本成本法是目前在物流界广泛使用的一种新的成本计算方法。计算方法。供应链中的物流活动是供应链中的物流活动是价值增值价值增值与与成本增加成本增加相结合的相结合的过程，完成一项活动或作业可以使产品或中间产品的过程，完

15、成一项活动或作业可以使产品或中间产品的价值有所增加，同时，产品的成本也增加价值有所增加，同时，产品的成本也增加去除无效成本、再造整个供应链管理过程。去除无效成本、再造整个供应链管理过程。 成本模型成本模型P146下一页上一页返 回18全面分析6.5 选择供应链合作伙伴的方法6.5.6 层次分析法（利用矩阵计算）该方法是该方法是20世纪世纪70年代由著名运筹学家赛惕年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（）提出的，韦伯（Weber）等提出利用）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。层次分析法分别用于合作伙伴的选择。 另外，苔沫蔓（另外，苔沫蔓（Timmerman）提出合作

16、伙伴）提出合作伙伴评价分类法；温德尔（评价分类法；温德尔（Winder）和罗宾森）和罗宾森（Robinson）、格理格利（）、格理格利（Gregory）提出标）提出标重法等等都可以用于合作伙伴的选择，但应用重法等等都可以用于合作伙伴的选择，但应用在供应链环境下，都存在一些问题，因为没有在供应链环境下，都存在一些问题，因为没有考虑具体的环境，所以不能有效地进行合作伙考虑具体的环境，所以不能有效地进行合作伙伴的评价和选择。伴的评价和选择。下一页上一页返 回19全面分析6.5 选择供应链合作伙伴的方法6.5.7合作伙伴选择的神经网络算法通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、通过对给定样本模式

17、的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价专家的知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定专家的知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可较好的保证评价结果的客观性。量分析相结合，可较好的保证评价结果的客观性。返 回上一页20全面分析6.6 选择供应链合作伙伴的步骤 6.6.1分析市场竞争环境(需求、必要性)找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效有效知道现在的产品需求是什么知道现在的产品需求是什么产品的类型和特征是什么产品的类型和特征是什么确认是否有建立供应链

18、合作关系的必要确认是否有建立供应链合作关系的必要如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性认供应链合作关系变化的必要性下一页 返 回21全面分析6.6 选择供应链合作伙伴的步骤6.6.2确立合作伙伴选择目标其中降低成本是主要目标之一其中降低成本是主要目标之一合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就

19、可带来一系列的利益。系列的利益。下一页上一页返 回22全面分析6.6 选择供应链合作伙伴的步骤6.6.3制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准综合评价的依据和标准系统全面性系统全面性简明科学性简明科学性稳定可比性稳定可比性灵活可操作性灵活可操作性不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。评价应是不一样的。 下一页上一页返 回23全面分析6.6 选择供应链合作伙伴的步骤6.6.4成立评价小组组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作

20、组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主关系密切的部门为主组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持高领导层的支持下一页上一页返 回24全面分析6.6 选择供应链合作伙伴的步骤6.6.5合作伙伴参与确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望系，是否有获得更高业绩水平的愿望然而因为企业的力量和资源是有限的，然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、

21、关键的合作伙伴保企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能参与的合作伙伴不能太多太多。 下一页上一页返 回25全面分析6.6 选择供应链合作伙伴的步骤6.6.6评价合作伙伴调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。利用一定的工具和技术方法利用一定的工具和技术方法下一页上一页返 回26全面分析6.6 选择供应链合作伙伴的步骤6.6.7实施供应链合作关系及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择价选择在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足在

22、重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。够的时间适应变化。返 回上一页27全面分析6.6 选择供应链合作伙伴的步骤1:1:分析市场竞争环境（需求、必要性）分析市场竞争环境（需求、必要性）7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系6:6:评价合作伙伴评价合作伙伴5: 5: 合作伙伴参与合作伙伴参与4:4:成立评价小组成立评价小组3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准2:2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标反馈反馈工具工具技术技术比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴反馈反馈修修改改评评价价标准标准选择选择满意满意不满意不满意选择新的伙伴选择新的伙伴28全面分析

23、6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.1 建立信任乔丹乔丹刘易斯在刘易斯在相互信赖的伙伴相互信赖的伙伴一书中指出，一书中指出，“信任并不意味着简单的一致。信任并不意味着简单的一致。”在一种信任的关系中，冲突会激发你去深入地在一种信任的关系中，冲突会激发你去深入地理解和探询体制方面的解决方案。理解和探询体制方面的解决方案。 下一页 返 回29全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.2 分享企业愿景和目标 百时美施贵宝公司的外包专家勒伍德百时美施贵宝公司的外包专家勒伍德格朗特认为，格朗特认为，“你不会希望将合作伙伴关系建立在不得已的基础上你不会希望将合作伙伴关系建

24、立在不得已的基础上.”如果你不认为这种合作是一种很好的组合，而如果你不认为这种合作是一种很好的组合，而是因为这家供应商是市场上是因为这家供应商是市场上唯一提供这种物料唯一提供这种物料的供应商的供应商，或者你在，或者你在过去同它签署过单独采购过去同它签署过单独采购协议协议，或者，或者其他什么原因其他什么原因，那么你们之间就并，那么你们之间就并非合作伙伴关系而且非合作伙伴关系而且很容易失败很容易失败。合作双方必。合作双方必须分享并接受对方的愿景和目标。须分享并接受对方的愿景和目标。 下一页上一页返 回30全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.3 个人关系在买家在买家供应商合作

25、伙伴关系中，人与人之间的关供应商合作伙伴关系中，人与人之间的关系非常重要，因为联络和执行都需要人去做。系非常重要，因为联络和执行都需要人去做。战略关系管理战略关系管理一书的作者里昂纳德一书的作者里昂纳德格林哈尔希认格林哈尔希认为为，“联盟或伙伴关系并非企业之间的关系，而是某联盟或伙伴关系并非企业之间的关系，而是某些个人之间的关系。当你要考虑某种形式的联盟时，些个人之间的关系。当你要考虑某种形式的联盟时，企业需要关注的是由联盟所引发的状态。谁在联盟中企业需要关注的是由联盟所引发的状态。谁在联盟中面对另一家公司，谁的想法就会被理解为公司的想法。面对另一家公司，谁的想法就会被理解为公司的想法。” 下

26、一页上一页返 回31全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.4 共同的利益和需求当合作双方分享利益时，它们的合作就会积极和长久。当合作双方分享利益时，它们的合作就会积极和长久。联盟就像婚姻，如果只有一方高兴，那么婚姻不会持联盟就像婚姻，如果只有一方高兴，那么婚姻不会持续很长时间。续很长时间。 下一页上一页返 回32全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.5 承诺和高层管理支持 作家史蒂芬作家史蒂芬R柯维认为柯维认为，“没有参与，就没有没有参与，就没有承诺。把这句话记下来，加上星号、圆圈或下承诺。把这句话记下来，加上星号、圆圈或下划线。没有参与，就没有承诺

27、。划线。没有参与，就没有承诺。”承诺必须从承诺必须从高层开始。当高层管理人员支持合作伙伴关系高层开始。当高层管理人员支持合作伙伴关系时，这种关系就可以成功。由企业高层所表现时，这种关系就可以成功。由企业高层所表现出来的合作和参与程度，就相当于为复杂问题出来的合作和参与程度，就相当于为复杂问题的解决定了基调。的解决定了基调。 下一页上一页返 回33全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.6 变革管理 变化带来压力，会导致关注点的转移。因此，企业必变化带来压力，会导致关注点的转移。因此，企业必须须避免由合作伙伴变化带来的偏离核心业务的影响避免由合作伙伴变化带来的偏离核心业务的影

28、响，准备应对由新合作伙伴带来的变化。准备应对由新合作伙伴带来的变化。史蒂芬史蒂芬R柯维认为柯维认为，“成功应对变化的关键就是继续成功应对变化的关键就是继续致力于不会改变的核心原则，不考虑周围的环境。致力于不会改变的核心原则，不考虑周围的环境。” 下一页上一页返 回34全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.7 信息共享和沟通渠道建立正式的和非正式的沟通渠道。如果具备高度的信建立正式的和非正式的沟通渠道。如果具备高度的信任，信息系统就可以完全针对客户的需求，为彼此提任，信息系统就可以完全针对客户的需求，为彼此提供高效的服务。供高效的服务。需要保密的财务数据、产品和工艺信息都需

29、要保留。需要保密的财务数据、产品和工艺信息都需要保留。当信息沟通渠道打开后，许多冲突都可以解决。例如，当信息沟通渠道打开后，许多冲突都可以解决。例如，向供应商提早沟通有关规格的变化和新产品的推出，向供应商提早沟通有关规格的变化和新产品的推出，对于建立成功的供应商关系有着积极的贡献。对于建立成功的供应商关系有着积极的贡献。 下一页上一页返 回35全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.8能力企业必须愿意承担责任，并有能力改正错误。企业必须愿意承担责任，并有能力改正错误。主要的供应商必须具备主要的供应商必须具备正确的技术和能力正确的技术和能力，来满足成本、质量和运送方面，来满足

30、成本、质量和运送方面的要求的要求供应商还要供应商还要对对快速变化的快速变化的客户需求有足够的适应性客户需求有足够的适应性。 下一页上一页返 回36全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.9 绩效标准“你无法改进你不能评估的事情你无法改进你不能评估的事情”供应商绩效信用来提高效率供应商绩效信用来提高效率下一页上一页返 回37全面分析6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.7.10 持续改进日本人以准时制思想贯穿整个过程，通过一系日本人以准时制思想贯穿整个过程，通过一系列小的改进，达到消除整个系统的浪费。列小的改进，达到消除整个系统的浪费。买家和供应商都必须持续地改进它

31、们的能力，买家和供应商都必须持续地改进它们的能力，以满足客户在成本、质量、运送和技术方面的以满足客户在成本、质量、运送和技术方面的要求要求返 回上一页38全面分析6.8 供应链合作伙伴的评价与管理6.8.1选择的影响要素选择的影响要素有：质量因素、价格因素、交货提前选择的影响要素有：质量因素、价格因素、交货提前期因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计能力期因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计能力因素、可靠性、地理位置、售后服务、快速响应能力。因素、可靠性、地理位置、售后服务、快速响应能力。下一页 返 回39全面分析6.8 供应链合作伙伴的评价与管理6.8.2 选择供应商的评估方法1、评价

32、表格法，见、评价表格法，见表表6-62、层次分析法、层次分析法3、运作成本评价法、运作成本评价法1）案例背景）案例背景2）供应商供货绩效及排序分析）供应商供货绩效及排序分析 3）结论）结论下一页上一页返 回40全面分析表6-6 选择供应商的评价表格法返 回评价指价指标指指标权重重评估数估数值A A供供应商商B B供供应商商C C供供应商商技技术水平水平8 87 78 85 5产品品质量量9 98 89 97 7供供应能力能力7 710107 78 8价格价格7 77 76 68 8地理位置地理位置2 23 36 69 9可靠性可靠性6 64 47 78 8售后服售后服务3 34 46 67 7

33、综合得分合得分28928930830830230241全面分析6.8 供应链合作伙伴的评价与管理6.8.3供应商评估作业流程见见图图6-4。6.8.4供应商的管理双赢关系已经成为供应链企业合作的典范，因此，对双赢关系已经成为供应链企业合作的典范，因此，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。以及维护和保持双赢关系上。下一页上一页返 回42全面分析图6-4 供应商评估作业流程返 回质量体系初步评审采购合同建立档案品质确认技术调查动态分类继续合作样品评估询价议价定期考核中断合作43全面分析6.8 供应链合作伙伴的评价与

34、管理1、信息交流与共享机制、信息交流与共享机制2、供应商的激励机制、供应商的激励机制3、合理的供应商评价方法和手段、合理的供应商评价方法和手段 要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商工作不断改进。行评价，使供应商工作不断改进。 返 回上一页44全面分析华中理工大学管理学院华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组于课题组于1997年的调查表明：年的调查表明：98.592.469.745.530.321050100150选择标准选择标准百分比百分比(%)百分比百分比(%)98.592.469.745.530.321质量质量价格价格交货提

35、前期交货提前期品种柔性品种柔性提前期和提前期和价格折扣价格折扣提前期和提前期和交货期交货期选择合作伙伴时考虑的主要因素选择合作伙伴时考虑的主要因素45全面分析养猪场综合评价指标体系养猪场综合评价指标体系46全面分析供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台及电子商务平台制造制造采购采购分销分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络制造网络供应网络供应网络分销网络分销网络供应商关系管理供应商关系管理客户关系管理客户关系管理47全面分析选择你的供应商竞争和发展的保证竞争和发展的保证48全面分析选择新供应商选择新供应商选择新供应商需要考虑什

36、么?49全面分析选择新供应商选择新供应商什么时候我们需要选择新供应商什么时候我们需要选择新供应商: :公司的发展目标现有供应商无法满足需要加强竞争机制50全面分析选择新供应商选择新供应商公司的供应商选择分析公司的供应商选择分析: :1.1.内部需要内部需要2.2.外部需要外部需要3.3.产品特性产品特性 51全面分析选择新供应商选择新供应商公司的供应商选择分析公司的供应商选择分析: :1.1.内部需要内部需要产品分布图产品分布图提高竞争力提高竞争力跨部门需求跨部门需求2.2.由采购小组决定需要及条件由采购小组决定需要及条件 52全面分析选择新供应商选择新供应商公司的供应商选择分析公司的供应商选

37、择分析: :53全面分析选择新供应商选择新供应商公司的供应商选择分析公司的供应商选择分析: :54全面分析选择新供应商选择新供应商分析你的产品分析你的产品.55全面分析选择新供应商选择新供应商分析你的产品分析你的产品.56全面分析选择新供应商选择新供应商现有供应商发展趋势现有供应商发展趋势57全面分析选择新供应商选择新供应商新供应商的能力新供应商的能力 58全面分析选择新供应商选择新供应商59全面分析选择新供应商选择新供应商-步骤步骤 目的目的何时使用何时使用灵活性灵活性得到的结果得到的结果好处好处坏处坏处信息收信息收集集(RFI)(RFI)收集产品收集产品, ,服服务及供应商的务及供应商的信

38、息信息在最终的请在最终的请购之前购之前非正式非正式, , 无无约束力约束力目录目录, , 价格单价格单, , 产品清单产品清单容易容易, , 快快速速无目标性无目标性, , 还需要其还需要其他信息支他信息支持持要求报要求报价价(RFQ)(RFQ)得到供应商对得到供应商对特定的品项及特定的品项及服务的承诺服务的承诺当品项及服当品项及服务的要求都务的要求都确定以后确定以后正式正式, , 注明注明具体的要求具体的要求具体的报价可具体的报价可以比较以比较采购可以采购可以进行全面进行全面谈判而供谈判而供应商有责应商有责任报价任报价如果要求如果要求不明确不明确, , 就无法用就无法用来比较来比较要求提要求

39、提案案(RFP)(RFP)要求供应商对要求供应商对某一请求提供某一请求提供最好的解决办最好的解决办法法供应商评估供应商评估或采购不确或采购不确定其流程定其流程, , 质量质量, , 服务服务, , 标准等标准等不用承诺采不用承诺采购而可以进购而可以进行谈判并收行谈判并收集信息集信息有多种潜在解有多种潜在解决方式可以选决方式可以选择择采购员可采购员可以和一个以和一个或多个供或多个供应商就提应商就提案谈判案谈判如果一个如果一个提案可以提案可以被更改被更改, , 所有的提所有的提案也可以案也可以请求或请求或邀请竞邀请竞标标(IFB)(IFB)提供给所有的提供给所有的供应商平等的供应商平等的权利权利,

40、 , 提供最提供最好报价好报价对高值产品对高值产品或必须提供或必须提供最低价的证最低价的证据据对供应商和对供应商和采购都有约采购都有约束力束力最好的最终报最好的最终报价价提供正式提供正式流程来比流程来比较报价及较报价及文件文件对采购员对采购员不够灵活不够灵活60全面分析选择新供应商选择新供应商小量订单的特点小量订单的特点小量订单的解决方法小量订单的解决方法61全面分析选择新供应商选择新供应商小量订单的特点小量订单的特点: :实验表明, 80%的采购在总量中是不明显的1)不用有供应商关系管理2)不用整合供应商3)不用制定策略4)不用麻烦做预测5)可以经常改变你的优先项目6)忽略团队的参与 62全

41、面分析选择新供应商选择新供应商小量订单的特点小量订单的特点: :7)忽略客户及/或最终使用者8)保持高库存9)不用担心交货问题10)不用研究过程11)不用回顾过程文件12)不用沟通目标和期望13)重现实性, 而不是预见性 63全面分析选择新供应商选择新供应商小量订单的解决方法小量订单的解决方法: : 64全面分析供应商资源建立65全面分析选择新供应商选择新供应商案例分析案例分析- - 选择供应商选择供应商设计一个你去供货商工厂的评审表（列设计一个你去供货商工厂的评审表（列出大项既可）出大项既可）讨论你认为应该选择哪个工厂讨论你认为应该选择哪个工厂怎么改进怎么改进66全面分析案例一案例一 本田公

42、司（本田公司（Honda）与）与其供应商的合作伙伴关系其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约公司总成本的大约80%都是用在向供应商都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证保证JIT供货。供货。67全面分析制造厂库存的平均周转周期不到制造厂库存的平均周转周期不

43、到3小时。小时。1982年，年，27个美国供应商为本田美国公司提供价个美国供应商为本田美国公司提供价值值1400万美元的零部件，而到了万美元的零部件，而到了1990年，有年，有175个美国的供应商为它提供超过个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一

44、原因之一 68全面分析在本田公司与供应商之间是一种长期相互在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。69全面分析本田公司对供应商的支持与帮助本田公司对供应商的支持与帮助2名员工协助供应商改善员工管理；名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质质量量控控制制部部门门配配备备120名名工工程程师师解解决决进进厂厂产产品品和和供供应应商商的质量问题；的质量问题；在塑造技术、焊

45、接、模铸等领域为供应商提供技术支持；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。与供应商相互之间的了解及沟通。 70全面分析本田与本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的公司的合作关系就是一个很好的例子

46、。例子。本田美国公司从本田美国公司从1986年开始选择年开始选择Donnelly为它生为它生产全部的内玻璃，当时产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观）来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议，本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不生产外玻璃（这不是是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之

47、间的交易额在第一年为们之间的交易额在第一年为5百万美元，到百万美元，到1997年就达到年就达到6千万美元。千万美元。 71全面分析在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。它成功的关键因素之一。 72全面分析案例二案例二 克莱斯勒公司与洛克维克莱斯勒公司与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系尔公司之间的长期合作伙伴关系 克克

48、莱莱斯斯勒勒公公司司（Chrysler Corporation）与与洛洛克克维维尔尔公公司司（Rockwell）达达成成一一项项协协议议，两两个个公公司司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计司的

49、总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。的合作关系。 73全面分析他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 74全面分析