《组织知识学习课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织知识学习课件（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 第第 六六 讲讲 组组 织织组织工作的重要性组织工作的重要性pp在军队，一队士兵，数量上在军队，一队士兵，数量上在军队，一队士兵，数量上在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和没有变化，仅仅由于组织和没有变化，仅仅由于组织和没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就列阵的不同，在战斗力上就列阵的不同，在战斗力上就列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。会表现出质的差异。会表现出质的差异。会表现出质的差异。在自然科学领域，石墨与钻在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法的力量和价值简直无法相
2、提并论。造成它们之相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是石墨的碳原子之间是“层状结构层状结构”，而钻石的，而钻石的碳原子之间是独特的碳原子之间是独特的“金刚石结构金刚石结构”。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要常重要 。 组织的概念n一般意义的组织 由于生理、心理、物质和社会的限制，人们为了达到个人和共同的目标，就必须合作，从而形成的群体。n管理学定义的组织n静态定义：一个系统形成的体现分工和协作关系的框架，
3、即组织结构。n动态定义：管理的一项职能，进行组织结构设计、再设计（组织变革）、人员配备工作。n共同的利益和目标共同的利益和目标n共同的价值观和信念共同的价值观和信念n亲密的感情亲密的感情n等等等等 组织的形成n凝聚协同作用凝聚协同作用1、组织的吸引机制、组织的吸引机制2、组织的追随机制、组织的追随机制n发起人的号召发起人的号召n高举共同目标的火炬，带领大高举共同目标的火炬，带领大家前进家前进n揭示潜在的共同利益揭示潜在的共同利益3、组织的约束机制、组织的约束机制n分工分工n绩效监控绩效监控n报酬制度报酬制度n等等n共同利益的保障共同利益的保障组织结构的含义和内容组织结构的含义和内容n含义含义
4、一种体现组织内人们的职务、职责、职权及相互关系的结构体系，又叫权责结构。n组织结构的内容组织结构的内容p职能结构，即完成组织目标所需的各项经营活动及其比例关系。p层次结构，即管理层次的构成，又叫组织的纵向结构。p部门结构，即管理部门的构成，又称组织的横向结构。p职权结构，各层次、各部门在权力和责任方面的分工、协作关系、监督与被监督关系。组织结构设计的原则组织结构设计的原则n统一指挥原则n分工协作原则n有效管理幅度原则n集权与分权相结合的原则n责权一致原则n稳定性与适应性相结合的原则斯隆（ASloan）权力平衡术职责职责能力能力权限权限利益利益管理幅度与管理层次n管理幅度：每个管理者直接领导的下
5、属数量。n组织层次：从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次。n管理幅度与管理层次的关系在组织规模一定的条件下，管理幅度与组织层次成反比。 组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段）（最高阶段） 组织层级为组织层级为7 组织层级为组织层级为5 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-4):585影响管理幅度的因素n管理者的能力n被管理者的能力n主管所处的层
6、次n下属工作的相似性n计划的完善程度n非管理事务的多少n助手配备情况n信息手段的配备情况n工作地点的相近性n环境的稳定性 一般来说，高层管理者的管理幅度48人，较低层管理人员的管理幅度为815人为宜扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构n扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。n优点：优点：n降低管理费用。n提高下属的自主性和积极性。n有利于上下沟通。n有利于下属成长。n缺点：缺点：n上级对下属的控制比较轻松，容易失控。n信息过量，影响信息的及时利用。n要求管理人员具备特殊素质。n锥形结构：锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金
7、字塔结构。n优点：优点：n结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。n缺点：缺点：n机构臃肿，管理成本上升。n信息传递速度慢。n下属自主性小。n部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。n职能部门化n产品部门化n地区部门化n顾客部门化n流程部门化组织部门化组织部门化按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图 按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图职权的含义及其形式职权的含义及其形式 （1
8、） 职权职权指由正式程序赋予某一职位的一种权力。职权跟指由正式程序赋予某一职位的一种权力。职权跟组织设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。组织设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 （2）职权分为三种形式：）职权分为三种形式： 直线职权直线职权指某职位直接指导下属工作的权力。这种职权由组指某职位直接指导下属工作的权力。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain ofcommand)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。其下属工作。 参谋职权参谋职权
9、指某职位拥有某种特定的建议权或审核权，可以指某职位拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权职能职权参谋人员所拥有的、由直线主管人员授予的决策与参谋人员所拥有的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻指挥权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。职权划分职权划分总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管
10、电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能直线直线人员与参谋人员的区别：n直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。 n参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。n直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。直线人员与参谋人员的矛盾：1、年龄、教育等因素引起矛盾2、对直
11、线领导权威的一种威胁3、对知识的依赖程度4、其他因素解决方法：1、使直线、参谋活动相互结合2、加强教育3、分清各自责任4、各自要对自己的工作负完全责任 集权与分权（1）集权：决策权在较高管理层的集中。）集权：决策权在较高管理层的集中。l优点：政策统一，高效行政优点：政策统一，高效行政l缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情（2）分权：决策权在较低管理层的分散。）分权：决策权在较低管理层的分散。l分权的实现：权力分配（制度分权）与分权的实现：权力分配（制度分权）与 授权授权影影影影响响响响集集集集权权权权与与与与分分分分权权权权的的的的因因因因素素素
12、素l决策的重要性和代价。l环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。l组织领导人的个性：管理哲学。l下级管理人员的素质和数量。l控制技术与手段。防止失控往往是集中的借口。l组织规模。规模越大，越分权。l组织的成长方式，组织形成的历史。l产品状况。单一产品结构强调集权，多品种结构强调分权。组织本身因素管理因素判断组织分权程度的标准l l （1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。l (2)较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。l (3)较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。l (4)较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。 授权授权：上级将部分权力
13、授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。l因事设人，视能授权。l明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。l直接、不越权授权。l适度授权。l用好监控权：既不能失控，又不能干预。授权原授权原则则l优点：优点：l使上级从日常事务中解脱出来；l主管不可能承担所有任务，调动下级热情；l培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足l不同于分权， 授权可收回。组织结构的类型组织结构的类型1、直线型结构l优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。l缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一
14、人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 l适应对象：小型企业、个体工商户。n直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统。只有一套纵向的指挥系统。部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线型结构举例2、职能型结构u优点：优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。u缺点：缺点： “多头领导”。破坏了命令统一的原则。n职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构，向下级发布命令。别领导业
15、务机构，向下级发布命令。职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人职能型结构举例3、直线职能、参谋型l l1 1含义含义含义含义l l 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管
16、理组织。主体建立的两维的管理组织。主体建立的两维的管理组织。主体建立的两维的管理组织。l l2 2优点优点优点优点l l 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。l l3 3缺点缺点缺点缺点l l 直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。l l4 4适用适用适用适用l l 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多
17、数组织均采用这种组织模式。 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长参谋型结构举例4、事业部制1 1事业部制事业部制在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在在总总公公司司领领导导下下，统统一一政政策策，分分散散经经营营。是是一一种种分分权化体制。权化体制。划划分分事事业业部部的的标标志志：主主要要按按产产品品、项项目目，或或地地域域划划分分事事业部。业部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事
18、事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场场；公公司司高高层层集集中中思思考考战战略略问问题题；有有利利于于培培养养综综合合管管理理人人员，各事业部之间有比较，有竞争员，各事业部之间有比较，有竞争 。缺缺点点：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠叠；事事业部之间协调难；对管理者要求高。业部之间协调难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。适用：面对多个不同市场的大规模组织。事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制与直线职能制的本质差别pp事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自
19、事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。计盈亏。计盈亏。计盈亏。pp而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。5、矩阵制l l矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。组工作。l l优点：有利于协作，发挥专业化优势；优点：有利于协作，发挥专业化优势；优
20、点：有利于协作，发挥专业化优势；优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。题；资源共享，交流畅通。l l缺点：缺点：缺点：缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。组织复杂，双重领导，短期行为。l l适应对象适应对象适应对象适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。攻关的项目或企业。矩阵制组织结构6.网络结构网络结构l l网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系网络型组织是由多个相互独
21、立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。的机制进行密切合作的组织结构。的机制进行密切合作的组织结构。的机制进行密切合作的组织结构。l l优点：灵活性和应变能力。优点：灵活性和应变能力。优点：灵活性和应变能力。优点：灵活性和应变能力。l l缺点：不利于控制，不利于技术保密。缺点：不利于控制，不利于技术保密。缺点：不利于控制，不利于技术保密。缺点：不利于控制，不利于技术保密。经经经经理
22、理理理小小小小组组组组管管管管 理理理理 咨咨咨咨 询询询询 公公公公司司司司广告代理商广告代理商广告代理商广告代理商销销销销 售售售售 代代代代 理理理理商商商商独独独独立立立立的的的的研研研研究究究究开开开开发发发发机机机机构构构构独立制造商独立制造商独立制造商独立制造商物物物物流流流流服服服服务务务务公公公公司司司司常见组织形式的优缺点常见组织形式的优缺点优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点直线直线直线直线制制制制决策迅速灵活、责任明确、纪律决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、和秩序好、简单、费用低简单、费用低领导者要求高领导者要求高职能职能职能职能制制制制专业分工，可弥补各行政领导能专业
23、分工，可弥补各行政领导能力的不足力的不足多头领导，削弱统一指挥多头领导，削弱统一指挥直线直线直线直线职能职能职能职能制制制制既统一指挥又发挥专家作用既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调职能单位自成体系，不协调矩阵矩阵矩阵矩阵制制制制加强横向联系，机动灵活，资源加强横向联系，机动灵活，资源加强横向联系，机动灵活，资源加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新利用率高，易于应变，易于创新利用率高，易于应变，易于创新利用率高，易于应变，易于创新性性性性成员工作位置不固定，易产成员工作位置不固定，易产成员工作位置不固定，易产成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任生临时观念，难以分清责任生临时观念，难以分清责任生临时观念，难以分清责任事业事业事业事业部制部制部制部制责权利关系明确，利于调动中层责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级积极性，有利于培养综合型高级经理经理职能重复，管理费用上升，职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理良竞争，集权分权关系处理难度较大难度较大本讲重点p组织的概念及形成机制。p组织结构的含义与内容。p组织结构设计的原则。p组织层次与管理幅度的关系。p部门化的常见方式。p职权划分。p组织结构的常见类型、主要优缺点、适用范围。
