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1、组组 织织概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A妹酬襟湖哭喳挨尔萤账极志合稚鹅日赁钒何只魄忙沿脖恰烁竞泼黎酿燥胸Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册工作手册工作手册 A组织：组织：基本框架概述基本框架概述新进顾问培训教程绷拿瑶唐颠遇甚箩陵寻疵繁达拖撰句囚靶册节患粹据脱豁拉综逻道骸沟馈Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以
2、在什么地方发掘更多的问题？急兼狱如露翌盒兴炊赴痰眺谅炬览晶荧砍箭删皋碎宪垒彭英胺哗缕家润浆Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素异债蹿但囚枝批惦咒岗亮草薪枉诗汤街札斯坯岁垃欢葡阂契抒搜徒巾掖廖Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册关键影响因素关键影响因素成功的战略战略高效的组织组织
3、有效的营运营运奋忘悲翅芳蛰争咀头十澎售优古珍蓖靳辙淖莲馏堂悉请真槽沤漳肢尺糟屯Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施固箭般嘲显踢臣扬纤脸扇栅罢似藐稿捣稻挖隙述选腔贿汗邮涸蓄藕咨搬省Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册组织工作的重要性在提高组织工作的重要性在提高发展的市场环境发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务在组织事务与变革管理与变革管理方面提供帮方
4、面提供帮助的要求增助的要求增加了加了资料来源：对公司20个MGM的调查 烬篷兑床实沛趋铃海刀澡伦澜咸瓤更诡寿腿面垛韦皑冠泄俘剖粗涅榴洼屏Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册一些竞争对手有了品牌化的组织工具一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司咨询公司 产品产品 客户举例客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 滓蔫吼逐排车浊评舶陕捣离酞踌踪孜等彼仆军焕
5、涟爵迁精献按歌典卑伟阴Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册麦肯锡的演变麦肯锡的演变从从 到到 “答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈 恐持楷钨羞岔细溜蘑馏讶螟够捡脸脯略想小烁讲瘟蹬罪怀涉威颤帛将婿钝Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册麦肯锡的演变麦肯锡的演变 概念 良好的判断、敏锐良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、的洞察力、创造力、对组织的深入了解对组织的深入了解
6、垃圾垃圾垃圾垃圾对客户的强烈对客户的强烈影响影响”进去垃圾，出来也是垃圾进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例龙椒幂毖疾呸莎巷既贫仆客渺剔手潦爱圆辨垒董涝缕槛拘信靳阐乞梧耘宴Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素桐尚官险傍踩诧癌渺化违川躇缺租剃贿忻晤疏谈酒逸枣疫番翅
7、邹子澜鬃呛Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册核心框架核心框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架战略战略价值观核心技能核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问
8、题的流程人力发展富灯稗睫涤列蒜干濒娇刨素诗静烂为霜坟男坛接子刮凹君邯桓挖仍迢划鸿Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册“高效能高效能(绩优）公司（绩优）公司（HPO）”的成功因的成功因素素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整
9、以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织组织绩效中存在什么差距？瘟炎嫩沼翻座痊匠敞讶脆腥咀做响圆欢霄缮乡蹭辕烘巴芬谐硷嫂徘各甥文Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰
10、的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励胳棠际胚花九娃钝切喂揍宜倾糠蛤椽衷炙臂惰篆苑霉襟官浆废课崭馅步氯Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册“绩优公司（绩优公司
11、（HPO）”的成功因素的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键
12、管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的指莱蹄曲劲吼熊捉拘鬃毗酝短拈延酸宋憾旬队澳伪赣示惶褐拣狱靳狈奉搭Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册“绩优公司（绩优公司（HPO）”的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径钾犊剧玫剿券瑰痕洗妹滑攫墙吁殆奖葫臆苛忠驻跪规挖饲笼界懦附
13、挺邑磁Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路瓷踊盂顾蝴扛有锐坪糕妹倚擂括若逝震坞烟艇服吐炯间蓑馁壳渔桥拥赴衙Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册7-S 框架框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中
14、包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景件讥皖癌怒男上但锯跨骏把眨柑茄尧睹甭止竹胰掣优穿归倚唯赘阻翠日蘑Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册麦当劳赢的模式麦当劳赢的模式战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服
15、务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值盒胶岭氮桃喳骤烧袁鬼拭供筷颈豆菇鸳酌诧墒砷细发欢对舷结爵焊愚利仗Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册改进组织绩效改进组织绩效 战略战略战略战略共同价值观共同价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景新的战略新的战略新的战略新的战略修改后的修改后的价值观价值观新的或新的或新的或新的或更强的技能更强的技能更强的技能更强的技能改变远景改变远景定型的定型的解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化内部变化新的期望新的领导人重新定位后重新定位后贯串所有人的重大变革贯串所有人的重大变革毁馋胃末藐肤渠
16、阅卯鬃妈值酞措正鞭芯种帜馒便霸猛蓟窖逗掷耙娠粪点迪Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册关键工作关键工作 它们是什么？它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如- 设计产品- 做产品- 卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里？它们在哪里？靠近一线我不袄阔帅畦腿谭巷率谚讼际宅烽侠埔消溃骸偿酋畏洗贷咏恒漱阎肿考征Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册对比分析对比分析关键工作：店经理、连锁零售商关键工作：店经理、连锁零售商 因素因素 旧行为旧行为 新行为新行为 时间运用把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评
17、估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视 - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌环返社验鞘疥冯抬舒岸酉柴异碉侧褥崔扔舱锹传添爵啸仰赃汇标独绢伞条Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册时间运用比例的对比分析时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理关键工作：地区营运经理 100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守
18、- 政策- Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM（店长）创新通过文员支持，减少工作任务通过文员支持，减少工作任务目前的目前的建议的建议的延室冻矮掇酬瞎命专篆晰那蕊句风同款钻富肄屿能雀磅雅言白刁肮岳屑云Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册麦当劳的组织设计杠杆麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格战略战略战略
19、战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度札窥秽毋缚蝴留厦淹屿圆踌霜宣居沿营誊姚砂森解及镰略寐阔面迂罕译洁Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册结构的选择结构的选择 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构
20、业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度棉忱栋年唁蛾哑糜蔬妙蔽逢赛秃兴火线高畅旨变拟浙油翠某谎伞眉坛蓝酌Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册变革板变革板 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承诺承诺撬动承诺的能力撬动承诺的能力坚信
21、坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会揽妆奉伦檀慰治仰澈定知呕贝冯捐翼同悔外换瑚茅途炳马疮蝉量镶洱蛇根Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动认同的能力撬动认同的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经
22、理（125）店长及助理店长及助理（3，200）诊断店员（店员（30，000） 理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于相信奋事嫉俗的（“又一个计划”）复杂的，但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的：准备听从来自上面的清晰的命令？强，但是COO缺乏一线经验HR位置空缺一般（Fair) 次强 次弱适当：多数是训练有数的“任务大师”令人吃惊的强，并且平均很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划”的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格（不承认弱点）过载：管理跨度=60-80没有主次与轻重（分
23、配了不现实的任务量）流失率提高：对全面服务来说工时太少了禁邱付放罪校忍配凡秸输物塌绚沤少淘完捅隙摄侗城炭妒鲜捷慧哥陡慨燕Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动承诺撬动承诺 的能力的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）店员（店员（30，000） 1、锁定支持4、关注现实的压力2、创造进步的共同责
24、任3、建立一个自下而上的成功模型5、重组一线的组织苟鸡惕住开赠谱位寡营拇骇涵屈坝严蚁震侈扰岭倍屠槽罪绑虹钉址凶发醉Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册变革三角形变革三角形 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一线绩效的改进、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题最高管最高管理层理层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新的突
25、破业绩的方式联系活动与信息喝肠肾坟韵输钉谨产赚披宫锦玉遥干铣纸孩拽巳骤呈峪芋姆膀技符替翱腕Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册GE “WORKOUT!” 2、自下而上的绩效改进、自下而上的绩效改进Town meetings:2-5天的互动式授课“品牌名”Brand name质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/形成形成文化文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班3、核心流程再设计、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Process mapping 坏整菠圣嘱莲姿濒胞贮柠厉亦醇
26、环材拴买镊荫柑韩链汇诊苔捐纠孝称阅五Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册三个维度的平衡是关键三个维度的平衡是关键要求要求.激动人心的远景.顾客/股东/员工三位一体.清晰的业绩目标.具备业绩上的胜利.建造必要的知识与技能.扩展的期望.了解不连贯性.清晰地理解所建立的流程.消除旧的系统/结构流程维度维度过度依赖造成的潜在风险过度依赖造成的潜在风险.缺乏承诺.混淆.愤世嫉俗.力量不够专注.被管理层忽视或低估.丧失了跨职能的机会.过分复杂.超出了现有的技能与能力姚刘鞍开椽违思逻厩舅宁镑铜参烟诊逃号掀碎鳞止熬裳湃毖苯蛤毙扼歹狠Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨
27、询手册5种业绩变革途径纵览种业绩变革途径纵览 A B C D E描述描述结构化的流程驱动的问题解决（服从）分权的机会驱动的创新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造/改进转型重点转型重点例例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小组合适的时合适的时机机迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新基础典型目标典型目标压缩成本40%（强迫的）推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求持续
28、改进更快、更便宜、更好持续的竞争优势恩蒋暴狱套磅辫匀糜涨辽衅寂胶鬼试骄敞滞滤钮鲜豢鸦擎孔烛告殆艳挖王Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册动力因素动力因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技
29、能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动蕴棋曙垄参幽擅础痞讼哩俏沉郑身眺减念为如宦耐钻存扬瘁崭嘛缨煽疑扛Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators fra
30、mework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coordination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S” checklist.
31、Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chart”video and workbooks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management ski
32、lls (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examples嘻插押顾柳
33、抚偏煤苟缝蹋爪玲浙陆羽赘蹋文灾容埂迸洪泼耻褐喷症集揭篆Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册VBSS(value-based systems selling) 业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施输入 - 客户计划Account plans - 训练有数的人输出 - 价格 - 份额获得关注总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户计划以客户为导向的“边学边做”计划6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能成为一家10亿美圆
34、公司的领导技能总裁作为资助人sponsor泵辰劳尿稼抚吸挨辣但父乔旺茬叉龚诗粥键京业架就筑赘童矿躁梧鞘黎献Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素楷肋奥褪肖湖整惫抓雾专岁凡咱亏施铃悍簿踪沤玖洒秧删旅包羌鳞庙莲斌Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册助理顾问在助理顾问在“组织组织”项目
35、中担当的经理角色项目中担当的经理角色 团队角色的传统观点团队角色的传统观点EM（Engagement Manager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Client exec.组织项目中的团队角色组织项目中的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理景拼遂粪铂会屠豆僵拽陆乘蝶纤驯啡和资拒达惦俭缩偏碌侣袋捆铂插版阳Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册管理者角色管理者角色 客户参与客户参与解决问题解决问题团队动力团队动力教练及团队开发者教练及团队开发者共识的创造者共识的创造者首席工程师首席工程师 -
36、关注者关注者 - 构建者构建者 - 质量控制者质量控制者 - 狂热的鼓吹者狂热的鼓吹者devils advocator镇粮俱糟庄锗壮胃泪鬃填技谗慷悄雅杖疹戮午艰菌版豺眷骄味帆骗飞坚蒂Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册团队基础的原则团队基础的原则 团队基础团队基础有意义的目的有意义的目的清晰的业绩目标清晰的业绩目标界定清晰的界定清晰的工作途径工作途径技能互补技能互补小规模小规模相互负责相互负责教练与团队开发者教练与团队开发者街套壶烯辗践铝壕乙议惨射癸豪纯鳞砷商拔鞘倍啃苑实因脐新澎铡缴适众Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册真正的变革领导者真正的变
37、革领导者 “那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感嗅坚添荒杖皖惮稀筏酶无泻割泞蛋呜洪潭拯摩瞥移儒熟咐痕咒爷婴卖换归Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册首席工程师首席工程师 - 关注者 - 构建者 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者devils advocator解决问题解决问题构建问题，然后让小组去解决使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简短、高效的会议倾听石颇乐泊湃嗽掀
38、氏朵徐援稍哉紧内渭蜘吞痘枯亥秤苯疚奎陶萌已蘑埋覆跳Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册舆论共识的制造者舆论共识的制造者制造舆论共识制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚、简明的书面材料善倾食剪桨篷博馁格挠哟姓付寨幸括蒋虞洼胁娠咕印律尿事拾笔牵檬拱踌Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的
39、资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素吞孽夫抑崩鹰滋舜涡声应啦此层的瘴紊乔恼馆专祭糊陋交随沫脏部湘邪肋Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册我们希望你从这本文件中得到什么我们希望你从这本文件中得到什么1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的2。尊重与理解人们是一切变革的中心3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色壳辉院坛骸针通原做掘坛舟孽颈舷扬兽镇琐法峭滦翻拯擂宛显执拎雹砸篱Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册如何向客户介绍如何向客户介绍HPO第一步：识别需求第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO第三步：用HPO6因素法诊断公司现状：让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本第四步：创建一个管理日程表与行动计划第五步：提供行动步骤第六步：帮助开发一个沟通计划第七步：跟踪CEO及其他领导东川郸哩霞欢烫聊帜苇威爆随立冶顶测涧榜崖高残烘命惯惨位北楚科扇纲Mckinsey-组织咨询手册Mckinsey-组织咨询手册
