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1、战略管理讲义战略管理讲义王丹王丹参考书目w企业战略管理企业战略管理 王德中编著王德中编著 西南财经大学出版社西南财经大学出版社w企业战略管理企业战略管理 和金生主编和金生主编 天津大学出版社天津大学出版社w企业战略管理企业战略管理童臻衡编著童臻衡编著 中山大学出版社中山大学出版社w企业经营战略管理企业经营战略管理胡建绩等胡建绩等 复旦大学出版社复旦大学出版社w企业经营战略企业经营战略刘冀生编著刘冀生编著 清华大学出版社清华大学出版社w战略管理战略管理 金占明编著金占明编著 清华大学出版社清华大学出版社w竞争战略竞争战略 迈克尔迈克尔. .波特波特 著著 华夏出版社华夏出版社w竞争优势竞争优势
2、迈克尔迈克尔. .波特波特 著著 华夏出版社华夏出版社第一章第一章 企业战略管理概述企业战略管理概述w战略的含义战略的含义w战略管理和竞争力战略管理和竞争力w愿景和使命愿景和使命w利益相关着利益相关着w战略领导者战略领导者w战略管理过程战略管理过程第一节第一节 战略的含义战略的含义人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧开篇案例：开篇案例：隆中对隆中对 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之
3、众，挟天子以令诸侯，也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。可图也。续 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知业。刘璋暗弱，张鲁在北
4、，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。存恤，智能之士，思得明君。续 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。可成，汉室可兴矣。第一节 战略的含义战略最初源自军
5、事领域战略最初源自军事领域战：战斗、战争战：战斗、战争略：策略、谋略、计划略：策略、谋略、计划美国企业美国企业20世纪世纪60年代年代引入企业经营管理中，引入企业经营管理中，泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。全局的谋划。续在西方，起源于希腊文在西方，起源于希腊文“strategos”, ,含义含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。是将军，指指挥军队的科学和艺术。辞辞海海：“军军事事名名词词，对对战战争争全全局局的的筹筹划划和和指挥。指挥。”中中国国大大百百科科全全书书、军军事事卷卷：“是是指指导导战战争争全局的方略。即全局的方略。即”一：关于
6、战略的理解战略是组织对有关全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决定。这一概念包含以下几个要点：一是战略首先是谋划和决策；二是谋划的主体是组织；三是战略具有全局性、长远性和纲领性的特点。续明茨博格的战略定义：战略是计划、计谋、模式、定位和观念。二：企业战略及其特征企业战略及其特征企业战略的含义企业战略的含义广义：目标广义：目标+手段（手段（Andrews,Quinn）狭义：手段狭义：手段(Ansoff,Hofer& Schendel)续定义：定义：企业战略是指企业在激烈竞争的市场企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存与发展而作出的长远性、环境中，为求得生存与发展而作出的长远性、全局
7、性的全局性的规划规划以及为实现企业规划和使命而以及为实现企业规划和使命而采取的竞争采取的竞争行动行动和管理业务的和管理业务的方法方法。续 具体而言，具体而言，企业战略是要确定企业与外部环企业战略是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。优势。战略思考的三个主要问题战略思考的三个主要问题1. 我们身处何处？（现状）我们身处何处？（现状）2. 我们将向何处发展？（目标）我们将向何处发展？（
8、目标）我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体我们将取得什么结果我们将取得什么结果3. 我们如何到达那里（手段）？我们如何到达那里（手段）？企业战略的特征企业战略的特征总体性。企业发展蓝图，制约具体经营活动。总体性。企业发展蓝图，制约具体经营活动。长远性。未来长时间，长远性。未来长时间，35年。年。指导性。确定发展目标和基本途径，激励员工努力指导性。确定发展目标和基本途径，激励员工努力工作。工作。现实性。现有主观因素和客观条件为基础。现实性。现有主观因素和客观条件为基础。 续
9、竞争性。克敌制胜、取得市场竞争胜利。竞争性。克敌制胜、取得市场竞争胜利。风险性。环境不确定性。风险性。环境不确定性。创新性。根据内外环境灵活变化。创新性。根据内外环境灵活变化。稳定性。制定后保持稳定以便于执行。稳定性。制定后保持稳定以便于执行。第二节 战略管理和竞争力一：战略管理战略管理的含义：是企业为实现战略目标，战略管理的含义：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程效的动态管理过程。这里有两点要加以说明w第第一一，战战略略管管理理不不仅仅涉涉及及战战略略的的制制定定和和规规划划，而而且且也也包包含含着着将将制制定定
10、出出的的战战略略付付诸诸实实施施的的管管理理，因因此此是是一一个个全全过过程程的的管管理理；第第二二，战战略略管管理理不不是是静静态态的的、一一次次性性的的管管理理，而而是是一一种种循循环环的的、往往复复性性的的动动态态管管理理过过程程。它它需需要要根根据据外外部部环环境境的的变变化化、企企业业内内部部条条件件的的改改变变，以以及及战战略略执执行行结结果果的的反反馈馈信信息息等等重重复复进进行行新新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。一轮战略管理的过程，是不间断的管理。企业战略的构成要素w19651965年，安索夫出版了第一本有关战略的著年，安索夫出版了第一本有关战略的著作作公司战略论公司战略
11、论，他在研究企业多元化经，他在研究企业多元化经营的基础上，提出了战略四要素，认为企业营的基础上，提出了战略四要素，认为企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。认为围、增长向量、竞争优势和协同作用。认为这四种要素可以产生合力，成为企业共同经这四种要素可以产生合力，成为企业共同经营主线。营主线。续战略管理重在改进效能，职能管理重在改进效率。效能指企战略管理重在改进效能，职能管理重在改进效率。效能指企业实际产出达到期望产出的程度，决定企业的发展方向，如业实际产出达到期望产出的程度，决定企业的发展方向，如何何适应环境，做哪些正确
12、的事适应环境，做哪些正确的事；效率指实际产出与实际投入；效率指实际产出与实际投入的比率，关注如何的比率，关注如何把事情做正确，提高效率把事情做正确，提高效率。Effectiveness efficiencyDo right things（做正确的事）：强调方向和效果、效益（做正确的事）：强调方向和效果、效益 Do things right（做事正确）：强调效率（做事正确）：强调效率产品与市场范围确定企业所生产的产品和市场领域。确定企业所生产的产品和市场领域。 它包括企业目前的经营范围（正在干什么）和将来业它包括企业目前的经营范围（正在干什么）和将来业务（应该干什么），保证企业有足够的成长空间。
13、务（应该干什么），保证企业有足够的成长空间。联想与联想与3C。是指计算机（。是指计算机（Computer)、 通讯通讯（Communication)和消费类电子产品和消费类电子产品（Consumer Electrics)。IBM:大型机小型机大型机小型机IT服务。服务。增长向量增长向量指的是企业从现有产品与市场组合增长向量指的是企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营的方向，而不涉及到企业目前产品与市经营的方向，而不涉及到企业目前产品与市场的态势。场的态势。安索夫提出的增长向量安索夫提出的增长向量市场渗透市场渗透扩大占有率扩大占有
14、率产品开发产品开发更新、系列化更新、系列化市场开发市场开发新区域、新顾客新区域、新顾客多元化多元化新市场、新产品新市场、新产品现产品新产品现市场新市场竞争优势竞争优势表明企业在某一产品与市场组合上竞争优势表明企业在某一产品与市场组合上的特殊属性，凭借这些属性可以给企业带来的特殊属性，凭借这些属性可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要想获得竞争强有力的竞争地位。一个企业要想获得竞争优势，它必须做如下考虑：寻求兼并，谋求优势，它必须做如下考虑：寻求兼并，谋求在新行业中获得重要地位；或者企业设置并在新行业中获得重要地位；或者企业设置并保持防止竞争对手进人的障碍与壁垒；或者保持防止竞争对手进人的障
15、碍与壁垒；或者进行产品的技术开发，产生具有突破性的产进行产品的技术开发，产生具有突破性的产品，以替代旧产品。品，以替代旧产品。续w资源数量或质量上的有利差别，如技术、资资源数量或质量上的有利差别，如技术、资金、设备。金、设备。wDELL直销、夏普三星平板电视液晶屏幕、直销、夏普三星平板电视液晶屏幕、中国电信垄断、华为技术中国电信垄断、华为技术协同作用它指明了一种联合作用的效果。安索夫指出，它指明了一种联合作用的效果。安索夫指出，协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。协同作用常常被描述相配合所需要的特征。协同作用常常被描述为为1 11 1
16、2 2的效果，这意味着企业内各经营单的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。位各自努力所创造的效益总和。续销售协同（共同渠道、产品品牌、企业形象）。销售协同（共同渠道、产品品牌、企业形象）。好莱坞电影小说、门票、产品；迪斯尼游玩、产品、食宿好莱坞电影小说、门票、产品；迪斯尼游玩、产品、食宿运行协同（利用现有设备、人员及分摊间接费用）。运行协同（利用现有设备、人员及分摊间接费用）。标志标志307307与世嘉与世嘉管理协同（发挥管理系统作用，各级管理人员通力管理协同（发挥管理系统作用，各级管理人员通力合作
17、）。合作）。（ERPERP） 协同有利于资源有效利用，合理经营，起到加速器协同有利于资源有效利用，合理经营，起到加速器的放大作用，提高企业的获利能力。在多元化战略的放大作用，提高企业的获利能力。在多元化战略中尤为明显。中尤为明显。续四者关系：相辅相成，共同构成战略的内核。四者关系：相辅相成，共同构成战略的内核。产品与市场领域明确企业获利能力的产品与市场领域明确企业获利能力的范围范围；增长向量明确范围增长向量明确范围扩展方向扩展方向；竞争优势是获；竞争优势是获利能力的利能力的保证保证；协同效应是获利能力实现的；协同效应是获利能力实现的加速器加速器。战略管理层次战略管理层次一般说来，一个企业的战略
18、可划分三个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。公司战略决定企业目的和目标、企业重大方针与计划、企业经营业务类型、企业组织类型、企业对用户和职工及社会的贡献。即公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。续公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。经营战略经营战略：C/B S or Division Competitive or Bus
19、iness Strategy选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务）选择企业各分部在相关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率）续经营战略即事业部战略。包括竞争战略和市场营销战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。职能战略职能战略：OS Operational Strategies为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹
20、安排。职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略。人事策略等职能策略。续如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”（Do the right things）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Do the things right）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。续w公司战略、经营战略以及职能战略构成了
21、一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。事业部结构事业部结构董事会董事会总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地产品（地区）事业部区）事业部销售部门销售部门采购部门采购部门生产部门生产部门职能部门职能部门职能部门职能部门B产品（地产品（地区）事业部区）事业部C产品（地产品（地区）事业部区）事业部公司层公司层职能层职能层事业部层事业部层二、竞争力与竞争优势二、竞争力与竞争优势战略管理理论发
22、展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。战略竞争力与可持续竞争优势当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企
23、业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战！持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战！4931201001912年世年世界界100强强被收购、被收购、或破产或破产仍生存，但不再仍生存，但不再是世界是世界100强强1995年仍是世年仍是世界界100强强竞争优势的形成竞争优势的形成 1.1.企业创新形成的竞争优势企业创新形成的竞争优势n打破原有游戏规则，树立新规则打破原有游戏规则，树立新规则 2.2.提高适应能力而形成的竞争优势提高适应能力而形成的竞争优势n预测预测n应变应变n1.1.成本和质量方面的竞争优势成本和质
24、量方面的竞争优势 n2.2.时间和专有知识方面的竞争优势时间和专有知识方面的竞争优势n3.3.设置进入的壁垒设置进入的壁垒 n4.4.实力优势实力优势 竞争优势的获得途径竞争优势的获得途径n1.1.防止模仿防止模仿n隐蔽突出表现，深藏不漏隐蔽突出表现，深藏不漏n提高模仿障碍、降低模仿动力提高模仿障碍、降低模仿动力n把优势形成的原因模糊化把优势形成的原因模糊化n使竞争对手资源重组有困难使竞争对手资源重组有困难n2.2.保持创业精神保持创业精神竞争优势的保持竞争优势的保持企业的超额收益战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经
25、常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。企业超额收益的相对性企业超额收益的相对性A企业企业B企业企业B行业行业A行业行业A行业行业A企业企业B企业企业B行业行业超额收益的构成企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势争者更有持久的竞争优势 -由创造价值的方式决定由创造价值的方式决定企业所在的行业是或高收益的行业企业所在的行业是或高收益的行业 -由创造价值的方向决定由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会企业把握住了市场机会 -由创造价值的时机决定由创造价值的时机决定
26、随机（或投机）因素所致。随机（或投机）因素所致。注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。就不要想从中获取超额收益。第三节 愿景和使命一、愿景愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。愿景指明了公司未来几年的前进方向。同时，有效的愿景还可以指引和激励员工。联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。续麦当劳的愿景：成为世界上最好的快餐服务餐厅。制定公司愿景时需要思考的一些问题w我们现在从事哪些领域的经营活动?w我们希望进入哪些领域?w我们的顾
27、客将来会有那些需求?w利益相关者对我们有哪些期盼?w谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?w我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?w哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?w企业未来环境的“情景”大致是什么形态?二、使命一个企业不是由它的名字、章程和公司条例一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的使命定义的。只有明来定义的，而是由它的使命定义的。只有明确了使命和目的，才可能制定明确、现实的确了使命和目的，才可能制定明确、现实的目标。目标。 彼得彼得德鲁克德鲁克愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。使命比愿景更加具体。续联想集团
28、的使命：为客户利益而努力创新。 联想公司价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 。成就客户致力于客户的满意与成功 ；创业创新追求速度与效率，专注于对客户和公司有影响的创新 ；精准求实基于事实的决策与业务管理 ；诚信正直建立信任与负责的人际关系。续麦当劳的使命：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我们都为顾客提供优质的服务。企业使命定位为企业发展指明方向，是企业战略制定和实为企业发展指明方向，是企业战略制定和实施的前提和行动基础。施的前提和行动基础。企业生存目的定位企业生存目的定位企业形象定位企业形象定位企业经营哲学定位企业经营哲学定位企业使命描述特性：特性：使
29、企业使命描述成为使企业使命描述成为 态度宣言：态度宣言：不是对具体细节陈述，要唤起人们对不是对具体细节陈述，要唤起人们对企业的好感和热情，有助于产生和考虑多种可行目企业的好感和热情，有助于产生和考虑多种可行目标和战略。标和战略。 调解分歧：调解分歧：许多企业无法提出，是未协调好矛盾，许多企业无法提出，是未协调好矛盾，这说明内部不统一；在成功的时候描述，不要失败这说明内部不统一；在成功的时候描述，不要失败时才提出描述，救急。时才提出描述，救急。 顾客导向：顾客导向：应认定企业产品（服务）对用户的功应认定企业产品（服务）对用户的功效。注意：用户购买的和珍视的永远不是产品，而效。注意：用户购买的和珍
30、视的永远不是产品，而是效用，即产品和服务对他们的功用。是效用，即产品和服务对他们的功用。 社会政策宣言：社会政策宣言：表述对社会的责任感。表述对社会的责任感。要素（9要素）顾客、产品或服务、市场、技术、要素）顾客、产品或服务、市场、技术、生存、增长和盈利的关切、经营观念、自我生存、增长和盈利的关切、经营观念、自我认识、对公众形象的关切、关心雇员认识、对公众形象的关切、关心雇员总结：总结： 使命、愿景和战略的区别使命、愿景和战略的区别 为企业内所有决策为企业内所有决策提供前提提供前提 描述一个持久的事描述一个持久的事实实 可以是一个无限时可以是一个无限时期的解答（而没有时期的解答（而没有时间限制
31、）间限制） 为内部和外部人员为内部和外部人员提供指导提供指导 指导战略和组织的指导战略和组织的发展发展描述一个鼓舞人心的描述一个鼓舞人心的事实事实 可以在一个特定时可以在一个特定时期内实现期内实现 主要是为内部人员主要是为内部人员提供指导（有些口号提供指导（有些口号也可提供给外部人员）也可提供给外部人员）列出一系列举措以列出一系列举措以提高产品或服务的提高产品或服务的水平水平 描述描述公司战略选择公司战略选择的的“价值价值方方案案” 随市场状况、消费随市场状况、消费者变化而不断完善者变化而不断完善 限制在内部使用限制在内部使用使命使命远景远景/愿景愿景战略战略公司为什么存在？公司为什么存在？领
32、导者希望公司发展领导者希望公司发展成什么样？成什么样？击败现有及潜在竞争击败现有及潜在竞争者的计划者的计划第四节 利益相关者一、利益相关者的理解：是指能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人、群体和组织。二、利益相关者的分类资本市场利益相关者：股东、主要的资本供应者（如银行）。产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会。组织利益相关者：员工（管理人员、非管理人员）一、何谓战略管理者？一、何谓战略管理者？企业的战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外企业的战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实
33、施的领导者和组织环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。二、战略管理者由二、战略管理者由哪些人员组成？哪些人员组成？战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。的是董事会和高层经理。第五节第五节 战略管理者战略管理者三、企业管理者在战略管理中的责任三、企业管理者在战略管理中的责任企业管理者和战略管理层次企业管理
34、者和战略管理层次实现企业各层次战略的具体方法和实现企业各层次战略的具体方法和步骤步骤基层管理者和职基层管理者和职工骨干工骨干战术战术制定和实施公司战略、事业部战略制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略相配合的职能战略职能机构的中级职能机构的中级管理人员管理人员职能战略职能战略制定和实施公司战略之下的相关事制定和实施公司战略之下的相关事业部战略业部战略事业部主要事业部主要管理者管理者事业部事业部战略战略制定和实施企业的宗旨、目标、政制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略策和战略企业高层管理者企业高层管理者公司战略公司战略战略管理工作重点战略管理工作重点责责 任任 者者战略层次战略层次企业
35、管理者与战略管理过程企业管理者与战略管理过程（续（续）1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；总体战略的事业部战略；2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4、按照公司方针、政策与程序进行管理、按照公司方针、政策与程序进行管理事业部主要事业部主要管理者管理者1、制定公司的任务和战略；、制定公司的任务和战略；2、确定公司各事业部门的任务；、确定公司各事业部门的任务；3、按照任务给各部门分配资源；、按照任务给各部门分配资
36、源；4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；、批准各事业部的计划、预算和主要投资；5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照、考核各事业部的工作，保管整个公司按照战略规划顺利运行。战略规划顺利运行。企业高层企业高层管理者管理者战略管理过程中的主要任务战略管理过程中的主要任务企业管理者企业管理者企业管理者与战略管理过程企业管理者与战略管理过程（续表）（续表）战略管理过程中的主要任务战略管理过程中的主要任务企业管理者企业管理者1、参与制定公司战略；、参与制定公司战略；2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；核与监督，保证执行的一致
37、性；3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；问题，向公司高层管理者提出建议；4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；导者提出专门性意见；5、制订职能部门系统的战略、目标和职责；、制订职能部门系统的战略、目标和职责；6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；及考核评价，提出建议；7、在需要的地方提供职能方面的服务。、在需要的地方提供职能方面的服务。职能部门职能部门管理者管理者企业各层次管理者职责比较企
38、业各层次管理者职责比较高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管基层管理者理者战略管理高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者作业管理高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管基层管理者理者经营管理四、四、战略领导：战略领导：是一种可以预测、展望、保持灵活是一种可以预测、展望、保持灵活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。有效战略领导者必须具备有效战略领导者必须具备的八项关键特性的八项关键特性 w提出与传达为人共享的愿景的能力w服务与公仆意识w愿意承担风险与不断创新w具有强烈的自信心、战略的自我超越w系统思考下的竞争意识w认
39、识到工作中伦理与信仰虔诚的重要性w活到老学到老w创造性思维第六节第六节 战略管理过程战略管理过程战战略略管管理理过过程程战略管理的过程模型战略管理的过程模型实施外部分析确立企业使命制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析反馈反馈战略实施战略实施战略评价战略评价战略制定战略制定反馈反馈练习1 1. .现现有有产产品品与与现现有有市市场场领领域域组组合合而而产产生生的的一一种种企企业业成成长战略是（）长战略是（）A.A.市场渗透战略市场渗透战略 B.B.市场开发战略市场开发战略 C.C.产品开发战略产品开发战略 D.D.多元化战略多元化战略2.2.与与传传统统的的职职能
40、能管管理理相相比比，战战略略管管理理对对企企业业发发展展来来说说，重重在在改改进进效效能能，是是一一种种高高层层次次管管理理、整整体体性性管管理理和和( ( ) )A.A.计划性管理计划性管理 B.B.应用性管理应用性管理C.C.动态性管理动态性管理 D.D.持续性管理持续性管理3 3. .不属于企业的成长方向战略有不属于企业的成长方向战略有( )( )A.A.市场渗透战略市场渗透战略 B.B.市场开发战略市场开发战略 C. C. 产品开发战略产品开发战略 D. D. 财务战略财务战略 4.4.不属于企业的协同效应的是不属于企业的协同效应的是( )( )A A. .销售协同效应销售协同效应 B
41、.B.生产协同效应生产协同效应 C. C. 投资协同效应投资协同效应 D. D. 管理协同效应管理协同效应案例一w “居安思危”的联华超市w 联华超市初创于1991年5月。迄今为止经历了三个不同的发展阶段：19911995年的初创阶段，19961997年的调整阶段，1997年至今的重组扩张阶段、联华超市在1997年拥有 30家连锁门店、24亿元销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿元销售额，公司以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。w联华超市在最初发展过程中就十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都
42、是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。w1996年联华超市进人发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排名位于前20位的永昌超市。w1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股合资子公
43、司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。 w在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展8001000m2标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了 2 0003 000 m2左右的综合型食品加强超市，配备商品15 000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10 00030 000 m2的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。此外，联华超市有限
44、公司还将联华便利店的发展视为其主力生态延伸的新业态，形成了多元业态的经营网络。w联华超市的未来发展思路是继续以提升资本运作水平和提高资产经营能力为着眼点，在市区以合资收购的方法继续扩大规模优势，尤其是加快、加大联华便利店的资本扩张力度和进程，巩固生态领先地位。在郊县将通过对现有合资公司的资产重组，确保其郊县的规模优势。在市外将积极与当地合作伙伴进行战略联盟，发挥优势互补的组合效应，迅速确立区域相对规模优势。 w“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经营理念。注重个性化的经营特色是联华超市得以快速发展的关键。1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了
45、生鲜食品的经营。 w1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏。云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽。蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种的商品。 w从联华近年来的实践
46、看，其个性化经营模式成功地实现了三个转变：一是建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的转变；二是突破了传统的商业经营体制，实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴有科技含量的转变。w 此外，联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴近日常消费的生活日用品为切人点，以同样的品质，不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日用小商品系列。截至到1998年，联华超市开发了 1000多个品种的定牌商品，销售额从1997年的 1142万元猛增到146亿元，联华品牌的洗洁精和包装盆菜还双双荣获“上海市畅销商品”称号。开发品牌，提炼品牌、形成品牌，联华的品牌战略推动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。w案例分析题w （l）联华超市在战略管理上注重了哪些因素？为什么？w （2）根据联华的实践，你能大致描述它采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？w （3）根据案例分析，归纳一个你自己关于战略的概念。
