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1、QCQC小组活动培训教材小组活动培训教材终端生产部终端生产部2004-05QCQC小组起源介绍小组起源介绍QCQC小组的目的、意义小组的目的、意义-全员参与、为企业献计献策，积极改善产全员参与、为企业献计献策，积极改善产品质量、开发新增长源；品质量、开发新增长源； -激发全员主动参与您身边对企业管理激发全员主动参与您身边对企业管理/ /质量质量改进，节流增效；改进，节流增效；-营造营造“鼓励创新、精益求精、务实快变鼓励创新、精益求精、务实快变工作气氛和企业文化。工作气氛和企业文化。-强化团队意识，人人参与、大家动脑、鼓强化团队意识，人人参与、大家动脑、鼓舞士气、解决问题、挑战目标舞士气、解决问
2、题、挑战目标-运用品管手法及开研讨会，激发小组每个运用品管手法及开研讨会，激发小组每个员工潜能、预防问题发生、提高解决问题能力员工潜能、预防问题发生、提高解决问题能力-建立文明的、心情舒畅的生产、效劳、工建立文明的、心情舒畅的生产、效劳、工作环境作环境 。三、QC小组目的、意义q自愿参加，上下结合； q实事求事，灵活多样。q团队大小最好5 - 6人为宜，一般最多不超过10人，最少不少于3人。qQC小组活动的开展以不影响本职工作为前提 QC小组的组建的原那小组的组建的原那么么明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性现场型QC小组效劳型QC小组“攻关型“QC小组管理型QC小组“创新型QC小
3、组最新理念QCQC小组的分类：小组的分类： QCQC小组的特点：小组的特点： QCQC小组的组建的小组的组建的特点及分类特点及分类要解决的课题及到达的目标要解决的课题及到达的目标-是从末发生过的，没有现状可调查是从末发生过的，没有现状可调查为实现预定的目标可以有多种方案为实现预定的目标可以有多种方案-必须对各种方案进行可行性分析及评价，必须对各种方案进行可行性分析及评价，-必要时要进行模拟试验，必要时要进行模拟试验，选出最正确方案为其主要内容选出最正确方案为其主要内容运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品工程效劳、新工具、新方法，实现预期目标工程效劳、
4、新工具、新方法，实现预期目标“创新型课题创新型课题 “创新型与创新型与“改进型的差异改进型的差异“创新型创新型追求优良度追求优良度寻找恋人寻找恋人策略追求型策略追求型HOW型型怎怎么么样样追求思路追求思路系统图系统图创造性研究创造性研究“改进型排除恶劣度追踪犯人原因追求型WHY为什么追求为什么特性因素图因果图分析性研究1 1、遵循、遵循PDCAPDCA循环循环 -P -Pplanplan表示方案，表示方案， -D -Ddodo表示执行，表示执行， -C -Ccheckcheck表示检查，表示检查， -A -Aactionaction表示处理。表示处理。2 2、以事实为依据，用数据说话、以事实为
5、依据，用数据说话 - -为什么选这个课题？为什么选这个课题？ - -为什么制定这个目标？为什么制定这个目标？ - -问题的症结在哪里？问题的症结在哪里？ - -为什么确定这几条主要原因？为什么确定这几条主要原因？四、四、QCQC小组活动的程序小组活动的程序QCQC小组活动程序小组活动程序2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果目标达到目标未达到9 制定巩固措施10 总结和下一步打算1 课题选择P PD DC CA A四个阶段，八个步骤课题选择范围：课题选择范围： 现场型现场型QCQC小组小组 效劳型效劳型QCQC小组小组 “ “攻关型攻关型QC
6、QC小组小组 管理型管理型QCQC小组小组 “ “创新型创新型QCQC小组最新理念小组最新理念如何选择课题？如何选择课题？选择课题思路，一般有三个方面：选择课题思路，一般有三个方面： 指令性课题； 指导性课题； 由小组自行选择课题选题常用方法有：选题常用方法有： 调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、 水平比照、流程图等。水平比照、流程图等。选题要注意以下几点问题：选题要注意以下几点问题：1 1课题宜小不宜大。课题宜小不宜大。2 2课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题，课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。不可抽象。 3
7、3关于选题理由，应直接写出选此课题的目的关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。和必要性，不要长篇大论地陈述背景。1、课题选择、课题选择课题名称原那么上可按以下方式决定： 的要解决什么指质量、效率、本钱消耗方面的管理特性要解决对象指产品、工序过程、作业的名称如何进行指提高还是降低、增大还是减少选择选择课题名称注意点课题名称注意点1、课题名称防止“口号 + 抽象2、课题名称防止是“手段 + 目的3、带着手段来寻求课题制约了QC小组充分发挥创造力、想象力。1、是否符合上级方针；2、重要性；3、迫切性；4、难易程度；5、可实施性；6、经济性；7、予期效果；8、时间性；
8、9、与小组全员的关系课题选择的评估课题选择的评估数据收集数据收集 真实、有效真实、有效用数据说话。对现状调查取得的数据要整理、分类进行分层分析，以便找到问题的症结所在。现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。2、现状调查、现状调查3、设定目标设定目标设定目标要注意以下三个问题：设定目标要注意以下三个问题： 1、目标要与问题相对应；2、目标要明确表示；3、要说明制定目标依据设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。度。也是为检查活动的效果提供依据。q上级指定的课题上级指定的课题-
9、先选择课题，后设定目标再进行现状调查；q 小组自选课题小组自选课题-选择课题后作现状调查，再设定目标值。*注意要点注意要点*4 4、分析原因、分析原因分析原因要注意以下四个问题：分析原因要注意以下四个问题：1 1、针对所存在的问题分析原因；、针对所存在的问题分析原因；2 2、分析原因要展示问题的全貌，可从、分析原因要展示问题的全貌，可从“4M1E“4M1E即即人人ManMan、机器、机器MachineMachine、材料、材料MaterialMaterial方法方法MethodMethod、环境、环境EnvironmentEnvironment或或5M1E5M1E，即增加一个测量即增加一个测量
10、MeasureMeasure这几个角度展开分析；这几个角度展开分析；3 3、分析原因要彻底；、分析原因要彻底；4、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。5 5、确定主要原因、确定主要原因确定主要原因按以下三个步骤进行：确定主要原因按以下三个步骤进行：1、把因果图、系统图或关联图中的未端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因在末端因素中选取；2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认主要原因的常用方法有以下几种：确认主要原因的常用方法有以下几种：1 1现场验证；现场验证；2 2现场测试、测量
11、；现场测试、测量；3 3调查、分析。调查、分析。 确定主要原因为制定对策提供了依据，确定主要原因为制定对策提供了依据，“确认做确认做得好，可为制定对策打下好的根底。确定主要原因得好，可为制定对策打下好的根底。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。验设计法。确定主要原因确定主要原因6 6、制定对策、制定对策制定对策三步骤：制定对策三步骤：1 1、提出对策；、提出对策；2 2、研究、确定所采取的对策、研究、确定所采取的对策-分析研究对策的可行性；分析研究对策的可行性；-分析研究对策实施的可实施性；分析研究对策实施的可实施性；防
12、止采用临时性的应急对策；防止采用临时性的应急对策；尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。做到的对策。3 3、制定对策表对策表要按、制定对策表对策表要按“5W1H“5W1H原那么制定。原那么制定。1)Why-为什么，说明为什么制定对策，即工程、现状和问题；2What-做什么，做到什么程度，即目标值；3Where-在哪里，答复在哪里进行；4Who-谁，答复谁来做，即负责人；5When-何时，答复何时进行和完成，即完成限期；6How-怎样，答复怎样来进行和完成，即对策措施。 5W1H5W1H是什么是什么？7 7、实施对策实施对策对策制定完后，小组
13、成员应严格按照对策表列出的改进措施方案加以实施。在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。* QC小组活动记录编号：*-*活动时间活动次序出席人员主持人记录人活动主题： 活动内容纪要： QCQC小组活动记录表小组活动记录表8 8、检查效果、检查效果对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较按PDCA循环方法进行，如未能到达目标值，小组应进一步分析原因或从现状调查开始再进行新的一轮PDCA循环；计算经济效益实事求是，不可夸大指活动期间包括稳固期二至三个月；
14、检查效果检查效果效果比照工具：效果比照工具：通常，表示现状调查时用什么工具，通常，表示现状调查时用什么工具， 比照效果时仍用什么工具比照效果时仍用什么工具常用工具：常用工具： 排列图、排列图、 直方图、直方图、 折线图或控制图、折线图或控制图、 柱状图、柱状图、 饼分图。饼分图。9 9、制定稳固措施、制定稳固措施对策表中通过实施已证明了有效措施如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等初步纳入有关的标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理方法、制度；再到现场确认，是否按照新的方法操作工作和执行了新的标准、方法、制度；在取得效果后的稳固期内要好记录，进
15、行统计，用数据说明成果的稳固状况。1010、 总结及今后打算总结及今后打算成果完成后，小组成员要在一起围绕以下内容认真进成果完成后，小组成员要在一起围绕以下内容认真进行总结：行总结：通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些是成功的，用得好，面，在方法的应用方面，明确哪些是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有缺乏之处需要改进，还有哪些方面还不大成功，
16、尚有缺乏之处需要改进，还有哪些心得体会；哪些心得体会；认真总结通过此次活动所取得的无形效果。认真总结通过此次活动所取得的无形效果。请试着复述14步法并牢记！请试着复述四个阶段八个步骤QC小组活动的根本程序小组活动的根本程序五、QC小组活动案例分析六、QC小组各阶段工具的应用“两图一表的联合应两图一表的联合应用用别名：柏拉图、pareto图功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析具体：1、按重要顺序显示出每个质量改进工程对整个质量问题的影响；2、识别进行质量改进的时机。排列图排列图50%0%100%排列图排列图排列图排列图别名：石川图、鱼刺图功能：分析问题
17、可能的原因，或影响产品质量的各种因素用途：分析原因或影响因素，加以控制因果图因果图因果图应用实例请每个小组试着画因果图分类、再进一步分析原因对策表对策表制定对策三步骤：制定对策三步骤：1 1、提出对策；、提出对策；2 2、研究、确定所采取的对策、研究、确定所采取的对策-分析研究对策的可行性；分析研究对策的可行性；-分析研究对策实施的可实施性；分析研究对策实施的可实施性；-防止采用临时性的应急对策；防止采用临时性的应急对策；-尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。做到的对策。3 3、制定对策表对策表要按、制定对策表对策表要按“5W1H“5W1
18、H原那么制定。原那么制定。1)Why-为什么，说明为什么制定对策，即工程、现状和问题；2What-做什么，做到什么程度，即目标值；3Where-在哪里，答复在哪里进行；4Who-谁，答复谁来做，即负责人；5When-何时，答复何时进行和完成，即完成限期；6How-怎样，答复怎样来进行和完成，即对策措施。 5W1H5W1H是什么是什么？别名：核查表、调查表、分析表功能：对数据进行整理和粗略分析用途：常用于其它工具的前期统计工作例：不合格品分项检查表：检查表检查表别名：柱状图、分布图功能：分析数据的规那么性，尤其是中心值和分布状况直方图直方图直方图直方图控制图控制图别名：管制图、控制图原理：产品质
19、量是具有变异的产品质量的变异具有统计学规律性质量变异的偶因和异因目的：查找异因，加以消除准那么：区别偶因和异因的准那么：3西格玛原那么置信度：99.73%平均值极差XR控制图控制界限线的计算公式：中心线上控制界限下控制界限X图：XUCL=X+A2RLCL=XA2RR图：RD4RD3R应用控制图的极差应用控制图的极差控制图控制图过程能力是指生产过程在一定时间内处于统计控制状态下制造产品的质量特性值的经济波动幅度。它又称为加工精度。过程能力指数CP =1、分布中心与公差中心重合TLTUT技术要求过程能力CP=T66TUTL过程能力过程能力控制控制2、分布中心与公差中心偏离的情况此时为了真实反映式序
20、的加工能力，必须用一个考虑了偏离量的新的过程能力指数CPK来评价过程能力。CPK=1-KCP=6T2T/2过程能力过程能力控制控制过程能力指数的评定过程能力指数的评定别名：散点图、相关图功能：分析对应变量之间的相关关系相关关系分类：正相关、负相关、不相关 散布图散布图分层法分层法别名：层别法例：作用：认识事务； 打破现状，提出新的策略； 促进协调，统一思想； 适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。 亲和图亲和图关联图关联图对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的方法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；经屡次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，
21、准确抓住重点；便于成员取得一致意见；把要实现的目的与需要采取的措施或手段，一级一级系统地展开，以明确问题的重点，寻找最正确手段或措施。分类：构成因素展开型、措施展开型例：措施展开型：系统图系统图系统图系统图请试着将末端原因填写完整利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。得出解决问题的设想。分类：L型、T型、X型、Y型、C型五种例：X型矩阵图：矩阵图矩阵图把推进方案所必须的各项工作，按其时间顺序和附属关系，把推
22、进方案所必须的各项工作，按其时间顺序和附属关系，用网络形式表示的一种矢线图。用网络形式表示的一种矢线图。特点：特点：易于重新推敲方案阶段方案，制定最正确方案；易于重新推敲方案阶段方案，制定最正确方案；容易处理实施过程中出现的情况变化和方案变更；容易处理实施过程中出现的情况变化和方案变更；能迅速得到由于局部作业给整个方案带来影响的准确情报，能迅速得到由于局部作业给整个方案带来影响的准确情报，从而尽早采取措施；从而尽早采取措施；容易找出关键路线，采取措施，缩短日程；容易找出关键路线，采取措施，缩短日程； 方案规模越大，其优越性越明显；方案规模越大，其优越性越明显； 目标明确，重点突出，可以进行高效
23、率的管理。目标明确，重点突出，可以进行高效率的管理。 箭条图箭条图1技术任务书3732104695811机加工工艺4规程零件设计10铸件设计8技术设计制订材料320铸造工艺规程3工夹具制造20制订工时定额3装配设计10原材料准备5工艺装备制造4615工艺装备设计木模准备1案例一生产制造箭条图箭条图别名：矢线图、方案评审法PERT、关键路线法CPM。例：某建筑施工工程箭条图是在制订方案阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策措施，以最大的可能性到达理想结果的一种方法。别名：过程决策程序图法、重大事故预测图法PDPCPDPC法法特点：使用预测科学和系统论的思想方法，对实现
24、理想目点进行多方案设计。在动态实施过程中，随着事态开展所产生的各种结果及时调整方案，运用预先安排好的程序来保证到达预期结果。用途：1、用于制订方针目标的实施方案；2、用于制订新产品的研制方案；3、用于制订攻关课题的实施方案；4、用于组织均衡生产；5、用于组织材料供给；6、用于制定双边或多边谈判方案。PDPCPDPC法法A0PDPC法的根本形式法的根本形式A1C1A2A3A4AnZB1B2B3BnC2C3D2D1CnDnD3A0表示初始状态Z表示理想目点设备突然发生故障停机组织抢修，机电人员到位配件不全，无代用件调试运转交付保证均衡生产领取备件更换调整工装、刀具外购无货外购配件更换备件修复旧件，
25、临时应急使用确认质量要求能否到达安排其它设备临时生产机电人员不到位A0A1A2A3A4B1ZC1B2C2D4D3D2D1PDPC法的案例法的案例头脑风暴法头脑风暴法 采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着中采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。一种集体创造思维的方法。别名：畅谈法、集思法别名：畅谈法、集思法特点：不受常规束缚；特点：不受常规束缚； 创造性思考；创造性思考； 运用灵感。运用灵感。 原那么：禁止批评和否认；原那么：禁止批评和否认； 自由设想，无拘无束；自由设想，无拘无束； 多多益善；多多益善； 结合改善。结合改善。 谢谢！谢谢！
