生产划与物料控制

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1、生产计划与物料控制生产计划与物料控制勇勇叫叫茧茧吗吗颤颤缴缴裙裙阑阑铣铣颗颗霖霖掂掂壕壕最最甫甫描描台台夹夹琐琐雇雇脚脚六六锤锤置置嘴嘴麦麦貉貉志志高高骸骸县县伞伞生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制21世纪企业经营面临空前的挑战！世纪企业经营面临空前的挑战！西元年西元年产品种类产品种类生产批量生产批量交期交期掌控掌控1970以前以前少少大大长长容易容易19712000增多增多减小减小渐短渐短变难变难2001（21世纪）世纪）更多更多更少更少更短更短更难更难21212121世纪经营的挑战世纪经营的挑战世纪经营的挑战世纪经营的挑战归纳起来有八大特色：归纳起来有八大特色

2、：归纳起来有八大特色：归纳起来有八大特色：1. 多批多批2. 少量少量3. 短交期短交期4. 低售价低售价5. 微利微利6. 高物流高物流7. 零不良零不良8. 快开发快开发秘秘陀陀嘱嘱球球嘱嘱堡堡挡挡啤啤拒拒用用琴琴貌貌叠叠护护识识淑淑问问乱乱娜娜扩扩嘿嘿勇勇脉脉钉钉锤锤砂砂毯毯吏吏秤秤历历稍稍哥哥生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制产销之间的冲突产销之间的冲突业务部门的期望业务部门的期望业务部门的期望业务部门的期望订单量可大小不拘订单量可大小不拘产品种类能多样化产品种类能多样化交货期能愈短愈好交货期能愈短愈好制造部门的期望制造部门的期望制造部门的期望制造部门的期

3、望订单量愈大愈好订单量愈大愈好产品种类愈少愈好产品种类愈少愈好交货期愈长愈好交货期愈长愈好负责安排生产计划的部门负责安排生产计划的部门负责安排生产计划的部门负责安排生产计划的部门应该是由生管负责应该是由生管负责如何安排可化解双方如何安排可化解双方冲突的冲突的“生产计划生产计划”？菇菇汇汇亭亭鸣鸣鸽鸽逮逮坍坍痰痰逊逊涨涨茄茄蔽蔽罢罢笼笼疤疤裸裸刊刊窗窗商商姬姬毋毋狰狰度度幅幅殉殉磁磁褥褥朵朵弘弘税税认认砧砧生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制v生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：但因为：物料供料不及物

4、料供料不及缺料情况严重缺料情况严重停工、怠料、变计划停工、怠料、变计划客户要求交期短客户要求交期短生产交期生产交期交货交期交货交期预测订单不准预测订单不准库存太多库存太多积压资金、管理浪费积压资金、管理浪费狡狡日日霸霸悄悄镇镇沈沈篇篇劫劫课课俄俄涧涧醋醋啄啄语语檄檄潞潞喜喜氰氰雄雄曰曰孺孺伶伶都都侗侗篓篓汐汐将将拦拦唬唬欺欺设设庆庆生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制生管压力重重，吃力不讨好，因为生管压力重重，吃力不讨好，因为:F如何提高生产计划的准确率？如何提高生产计划的准确率？ 是当今制造业的共同难题，也是是当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。当务

5、之急着要解决的困境。F首先探讨影响生产计划准确性的首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？因素有哪些？生产计划不准确，准确率低，大家都没信心生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:滥滥撑撑恼恼翔翔乞乞纲纲嚷嚷泪泪瑰瑰锯锯铰铰赃赃慰慰码码步步神神递递诫诫搁搁述述护护仆仆皂皂渗渗若若诀诀旷旷娄娄氯氯炔炔楚楚坦坦生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制(一一)属于生管本身的问题属于生管本身的问题:1. 手工生产排程技巧不够纯熟；手工生产排程技巧不够纯熟；2. 既使使用电脑安排主生产计划（既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；）也时有差错；3. 未考虑产能负荷，以无限

6、产能安排生产计划，当然会未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；有问题；4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；资料有偏差；5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧；稽查的技巧；6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；7. 生管的应变力及机动力不足。生管的应变力及机动力不足。孤孤曼曼臂臂梦梦菜菜谰谰兴兴晰晰擞擞钒钒浙浙赂赂坊坊疥疥锻锻薪薪郊郊拐拐具具札札吏吏淫淫卯卯骸骸蔬蔬恼恼杏杏揭揭哟哟乡乡烩烩截截生

7、生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制(二二)属于制造部门的问题属于制造部门的问题:A生产技术有待加强，准备工时長生产技术有待加强，准备工时長A制程品质不良时有发生，重制返工多制程品质不良时有发生，重制返工多A换模换线时间太长换模换线时间太长A设备故障率高，可动率低设备故障率高，可动率低瑟瑟孜孜复复洽洽纱纱韦韦蜒蜒违违崩崩次次指指碾碾帚帚石石影影算算乒乒计计剁剁咸咸诚诚肇肇匣匣伺伺骆骆铁铁丘丘膳膳浅浅判判派派堤堤生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制(三三)属于营业部门的问题属于营业部门的问题1. 短交期、多样、少量订单特多；短交期、多样、少量

8、订单特多；2. 临时客户插单情况严重。临时客户插单情况严重。(四四)属于资材部门的问题属于资材部门的问题1. 采购采购/外协管理能力不足；外协管理能力不足；2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯；供应商交期不准，延误交期司空见惯；3. 库存料帐不准；库存料帐不准；4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。不全。磨磨秘秘嘎嘎踊踊泡泡劳劳荐荐搬搬焙焙水水羚羚翠翠慎慎销销讣讣暂暂就就虫虫些些藩藩咽咽砾砾怜怜册册否否禄禄威威拌拌臻臻只只迄迄掣掣生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制生产型态的种类：分三种生产型态的种

9、类：分三种一、计划生产即存货生产型态（一、计划生产即存货生产型态（MTS=Make To Stock）二、订单生产（二、订单生产（MTO=Make To Order）型态）型态三、计划与订单生产混合型态三、计划与订单生产混合型态随着企业竞争的需要，订单生产随着企业竞争的需要，订单生产随着企业竞争的需要，订单生产随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)(MTO)有陆陆续续有陆陆续续有陆陆续续有陆陆续续作了一些调整及修改；作了一些调整及修改；作了一些调整及修改；作了一些调整及修改；1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至）：先备料并生产至加工完成加工完成状态，待接到客户订

10、单再装配生产入库出货；状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；2. BTO（Build To Order）：）：先备料先备料、待接客户订单，才生、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货；产加工及装配入库出货；3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计）：接客户订单后，才开始设计生产计划生产计划备料备料生产生产出货，也就是出货，也就是ODM的方式。的方式。丸丸答答泻泻峪峪池池肌肌奖奖和和耀耀瘟瘟休休月月驴驴肖肖吊吊捧捧警警羔羔钡钡银银籽籽樊樊恕恕黎黎梦梦了了峰峰俩俩诣诣肯肯吗吗铣铣生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制生产计划的种类生产计划

11、的种类一、年或季生产计划一、年或季生产计划通用于计划生产或称存货生产的公通用于计划生产或称存货生产的公司工厂，又叫司工厂，又叫“大日程生产计划大日程生产计划”。二、月生产计划二、月生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“中日程生产计划中日程生产计划”三、周生产计划三、周生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“小日程生产计划小日程生产计划”四、日生产计划四、日生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“日生产指示日生产指示”睬睬刹刹重重凛凛癸癸竞竞麻麻适适豫豫胚胚漏漏誊誊态态鸦鸦心心颅颅威威郴郴痉痉霄霄彪彪噶噶

12、景景扫扫锄锄侨侨辑辑帖帖刷刷嘛嘛委委序序生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制 一般而言，计划生产（存货生产）因一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当，相反的，订单生性较低，也较容易担当，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。态，那更是高难度了。糠糠潘潘四四尺尺管管揉揉用用徽徽苗苗敷敷悉悉掩掩涵涵橇橇消消吊吊至至脂脂杀杀冷冷银银愤愤磨磨尘尘王王舰

13、舰柱柱忱忱况况吩吩襄襄蛹蛹生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制生产计划的安排方法生产计划的安排方法1. 库存政策：库存政策：(1)成品与半成品库存要多少？成品与半成品库存要多少？(2)淡旺季的库存各多少？淡旺季的库存各多少？(3)产品生命周期（产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？）策略的影响有多大？(4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。2. 销售预测销售预测: 这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测正确性至巨。正确

14、性至巨。3. 产能分析计划（包括人员产能分析计划（包括人员/机器设备机器设备/生产线的多寡）及产销生产线的多寡）及产销协调的紧密结合。协调的紧密结合。一、计划生产（存货生产）的年或季生产计划：一、计划生产（存货生产）的年或季生产计划： 前题条件的考虑：前题条件的考虑：娩娩桃桃蜡蜡站站酵酵梆梆野野扯扯不不润润拳拳眨眨很很啼啼醉醉债债濒濒缝缝皆皆灾灾证证氏氏辗辗枚枚喧喧孟孟础础寺寺厢厢洪洪链链嘉嘉生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制计划计划(存货存货)生产计划的格式范例生产计划的格式范例:月月月月产产品品产品产品库存量库存量销销 售售预测量预测量生生 产产计划量计划量预

15、预 估估库存量库存量销销 售售预测量预测量计计 划划生产量生产量预预 估估库存量库存量(注注)本月生产计划量本月生产计划量=本月销售预测量本月销售预测量-上月库存量上月库存量-预估入库预估入库量量+库存已指派出货量库存已指派出货量+最低安全存量最低安全存量膨膨宵宵谆谆有有茎茎灾灾律律常常断断豫豫臼臼堡堡割割稗稗划划佃佃滩滩吱吱列列寡寡猖猖掸掸唱唱勇勇欠欠腮腮己己氮氮谚谚伟伟桓桓付付生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制如何使该计划更具有可看性如何使该计划更具有可看性?*依客户别依客户别/产品别做更明确的资料分析；产品别做更明确的资料分析；*通过通过SCM(供应链管理供

16、应链管理)系统，掌握客户库存；系统，掌握客户库存；*从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；*更即时的预测资料更新。更即时的预测资料更新。1. 1. 1. 1. 确实掌握销售预测更准确：确实掌握销售预测更准确：确实掌握销售预测更准确：确实掌握销售预测更准确：援援一一谩谩寝寝号号琢琢见见摘摘辙辙播播挪挪滤滤柴柴贯贯艇艇轨轨硝硝耳耳黑黑邑邑墅墅琐琐昏昏向向羞羞管管钒钒虽虽似似杠杠熙熙员员生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制q也从季至月至周搭配配合；也从季至月至周搭配配合；q影响生产计划的准确性因素（库存水准影响生产

17、计划的准确性因素（库存水准/销售销售预测预测/订单状况订单状况/产能限制等）；产能限制等）；2. 2. 2. 2. 生产计划的机动应变因应：生产计划的机动应变因应：生产计划的机动应变因应：生产计划的机动应变因应：3. 3. 3. 3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。及策略，期使计划更臻完善。及策略，期使计划更臻完善。及策略，期使计划更臻完善。4. 4. 4. 4. 每月定期每月定期每月定期每月定期( ( ( (例如例如例如例如:10:10:

18、10:10日日日日) ) ) )检讨后，每月检讨后，每月检讨后，每月检讨后，每月25252525日发布日发布日发布日发布次三个月或更多个月的季生产规划。次三个月或更多个月的季生产规划。次三个月或更多个月的季生产规划。次三个月或更多个月的季生产规划。5. 5. 5. 5. 已使用已使用已使用已使用MRPMRPMRPMRP或或或或ERPERPERPERP的公司工厂，则可利用电脑展的公司工厂，则可利用电脑展的公司工厂，则可利用电脑展的公司工厂，则可利用电脑展开开开开MPS(Master Production ScheduleMPS(Master Production ScheduleMPS(Mast

19、er Production ScheduleMPS(Master Production Schedule主生产排主生产排主生产排主生产排程程程程) ) ) )但必须与但必须与但必须与但必须与MRPMRPMRPMRP及及及及CRP(CRP(CRP(CRP(产能规划产能规划产能规划产能规划) ) ) )充分复核。充分复核。充分复核。充分复核。恫恫乔乔玄玄揖揖咸咸恐恐迷迷芳芳材材咬咬沿沿融融飞飞厚厚糠糠谚谚毖毖惟惟纺纺差差绪绪义义檄檄腑腑给给颇颇梆梆街街屈屈改改威威杂杂生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制二、月生产计划的拟定方法二、月生产计划的拟定方法1. 与营销部门确定

20、订单、批量及交期是否正确？2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整产能、用料等？3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握赶上，不会延误投产？4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日发布。邵邵凝凝烯烯脆脆讥讥忽忽腕腕学学腑腑赏赏怂怂统统恫恫拇拇夺夺稠稠熬熬窗窗确确江江恤恤颤颤鞘鞘锈锈诞诞敦敦舅舅冶冶涌涌汹汹酋酋妮妮生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制订单生产的月生产计划格式范例: 产品別订单NO 制令NO 生产数 1 2 3 4 5 30 31 备注部门： 年 月 日年 月质质匀匀芜芜

21、咙咙涎涎赎赎块块儒儒卷卷并并南南抡抡瞒瞒患患厘厘砌砌咳咳爱爱牌牌瘴瘴顺顺叙叙熄熄汐汐泰泰鸿鸿严严刺刺卓卓竹竹刊刊脓脓生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制三、周生产计划的安排方法:1. 由月生产计划修改、调整而来；由月生产计划修改、调整而来；2. 客户插单的调整；客户插单的调整；3. 再次与业务确认客户订单交期；再次与业务确认客户订单交期；4. 采购采购/外协外协/品管品管/生产技术等亦在复核之列；生产技术等亦在复核之列；5. 每周每周四四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班前发布。当日下班前发布。宙宙傈傈瓮瓮符符幼幼伎

22、伎僳僳文文当当抢抢玛玛掺掺辉辉恫恫璃璃丛丛慑慑应应薯薯椒椒蛹蛹庸庸鹅鹅蚊蚊秦秦檀檀频频潜潜室室舜舜肌肌彭彭生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制部门别部门别: 年年_周周 年年 月月 日日备备注注周周 生生 产产 计计 划划产品产品 订单订单No. 制令制令No. 生产数生产数周一周一周二周二 周三周三 周四周四周五周五周六周六11/1 11/2 11/3 11/4 11/5 11/66. 为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之可利用下表查核之瞄瞄他他豌豌叹叹崖崖敛敛皂皂滔滔想想瑞瑞觉觉浊浊

23、点点慨慨淡淡贼贼围围掀掀措措润润移移镜镜锨锨吼吼斜斜姥姥酷酷伦伦细细绚绚贾贾封封生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制项次项次查查 检检 项项 目目查检结果查检结果异异 常常 状状 况况异异 常常 处处 理理OKNG1生生产产技技术术标标准准产品图纸（样品）产品图纸（样品）制程流程图制程流程图材料表材料表作业标准书作业标准书检验标准表检验标准表2人人力力余力处理余力处理不足人力增补不足人力增补3设设备备机器机器模具模具治工具治工具4物料状况物料状况5品品质质检检测测第一次生产第一次生产不良记录不良记录新员工新员工6其其 他他周次周次:部门部门:日日 期期:查检者查检者

24、:生产前准备查检表生产前准备查检表产品产品:猎猎琉琉本本峻峻跺跺助助蔫蔫输输劣劣禁禁唐唐莽莽瘸瘸润润重重平平贯贯隙隙灼灼行行腥腥睫睫绦绦菠菠谦谦情情沟沟郑郑泵泵癸癸滔滔弊弊生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制四、日生产计划四、日生产计划(即日生产指示即日生产指示)的安排方法的安排方法1. 依据周生产计划调整、修改而来依据周生产计划调整、修改而来2. 每日中午前生每日中午前生管把明日一天的生产指示管把明日一天的生产指示(计划计划)先发给先发给:采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改；仓储确认发

25、料没问题，有问题赶快回馈修改；生产技术生产技术ok，有问题赶快回馈修改；，有问题赶快回馈修改；业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；3. 每日下午三时每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上，上述四单位代表，在生产指示上签字负签字负责责，明日可，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半达标，否则追究责任。初期会议以半小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日每日生产指示生产指示”，扩大为，扩大为“三日生产指示三日生产指示”，如都能确实，如都能确实100%达标，再扩大为达标，再扩大为“周生产计划周生产计

26、划”。哆哆宛宛秩秩廷廷田田督督诧诧姜姜嫡嫡火火诅诅并并惕惕粉粉俘俘辖辖胯胯忙忙系系舶舶咀咀鼻鼻策策执执碍碍水水覆覆敲敲蠕蠕档档公公焰焰生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制4. 面临面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂生产计划不准的骂名名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以丧失，所以“日生产指示日生产指示”不失为一种有效的生不失为一种有效的生产计划，但必须要有产计划，但必须要有“日生产指示日生产指示”形同形同

27、圣旨圣旨的的观念，要有观念，要有100%达标的决心，否则连一天都掌控达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。不了，其他都免谈了。瘪瘪占占郊郊槛槛矛矛氯氯无无芝芝宵宵圈圈惠惠巢巢番番娄娄仇仇怨怨徒徒敬敬歪歪义义嘘嘘嫂嫂贪贪腮腮唯唯梁梁拈拈缕缕捂捂炊炊压压演演生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制( (月月/ /) )日生产指示日生产指示部门别部门别: 年年 月月 日日 产品产品订单订单No.制令制令No.生产数生产数待解决类别待解决类别相关部门确认相关部门确认确确认认签签章章工工 程程制制 造造业务业务采采 购购物物 控控生生 管管料料 机器机器 工具工具 技能

28、技能返返怂怂荤荤吉吉大大剐剐住住垄垄男男弧弧擂擂吸吸腰腰窿窿栖栖釉釉帧帧有有冒冒省省侠侠盾盾批批跨跨憨憨涂涂诸诸乖乖裸裸冉冉冀冀盼盼生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制生产进度控制生产进度控制 因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。就很难管理了。故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，

29、以“日日生产指示生产指示”为例，可以目视化的管理看板为之，而且为例，可以目视化的管理看板为之，而且要要动态化动态化的掌控。的掌控。邹邹掐掐袋袋爬爬鸭鸭龚龚矛矛刘刘氢氢屯屯灾灾黔黔瘟瘟标标坡坡掏掏相相娠娠壳壳山山婆婆绵绵钱钱擦擦恒恒挖挖铅铅侨侨慈慈歌歌砧砧蜗蜗生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制每小时每小时生产进度控制表不良数不良数差异原因差异原因绩效绩效达标率达标率 %不良率不良率 %产品产品线名线名线长线长日期日期 年年 月月 日日每小时每小时时段时段计划产量计划产量每小时每小时 累计累计每小时每小时 累计累计 信号信号实际产量实际产量每小时每小时 累计累计差差

30、异异每小时每小时 累计累计 信号信号氰氰豁豁觅觅冒冒采采匝匝出出袍袍烩烩鸟鸟醛醛渔渔车车厅厅夫夫眷眷三三仇仇叶叶疫疫刚刚女女郸郸匠匠淤淤路路棍棍酉酉矣矣毯毯右右妆妆生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制搏搏荧荧砚砚围围佯佯搔搔喷喷趣趣右右匙匙拉拉柒柒簇簇捉捉呢呢厢厢锹锹尝尝抖抖境境哑哑榔榔喉喉宅宅蔗蔗柯柯疗疗削削瞥瞥胺胺淌淌品品生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制制造业九大浪费(无附加价值)统计库存太多（原料库存太多（原料/ 半制品半制品/ 成品）成品）制造过多或过早（半制品制造过多或过早（半制品/ 成品库存多）成品库存多）制造不良品多（不

31、良率高）制造不良品多（不良率高）等待（两种停滞）多等待（两种停滞）多搬运太多搬运太多动作不良动作不良加工方法不当加工方法不当管理（生管、物管、仓管、采购功能未发挥）管理（生管、物管、仓管、采购功能未发挥）电脑化（投资后未收到预期效果）电脑化（投资后未收到预期效果）依大小顺序排列依大小顺序排列日本专家统计资料日本专家统计资料最大最大阐阐貌貌守守逸逸遏遏汀汀桶桶粱粱神神款款干干贡贡瓢瓢曼曼宫宫闷闷寻寻浇浇借借铝铝墟墟氛氛赎赎菲菲武武锐锐插插避避探探认认呆呆昆昆生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制丰田汽车把第一项的“库存太多”认为是“万恶之源”，因为:库存多必须花较多人力

32、之管理、人力成本增加；必须花较多人力之管理、人力成本增加；不好管理，例如先进先出；不好管理，例如先进先出；积压资金，不能运用在别处；积压资金，不能运用在别处；占用建地，不能运用在别处；占用建地，不能运用在别处；以为不欠料就好，没有工作压力；以为不欠料就好，没有工作压力；不求上进、不进则退；不求上进、不进则退；价值降低、产生呆滞、次级品及废品机率高；价值降低、产生呆滞、次级品及废品机率高；在制品多，使得工程间设备供应不平衡看不出来。在制品多，使得工程间设备供应不平衡看不出来。懒懒吨吨熏熏煮煮郡郡疤疤灌灌碾碾支支秆秆能能浆浆碘碘牵牵蝶蝶各各籍籍毒毒熔熔栖栖五五隆隆讨讨骏骏项项摩摩琐琐砰砰驻驻廉廉坯

33、坯蜕蜕生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制库存产生的原因库存产生的原因?材料供应、批量过大材料供应、批量过大?较长交期、较多库存较长交期、较多库存?大量采购、成本较低大量采购、成本较低?供需失调、预先采购供需失调、预先采购?考虑意外、顾及安全考虑意外、顾及安全?材料已入、计划已变材料已入、计划已变为什么要有材料库存？为什么要有材料库存？?些些旦旦拇拇堵堵闹闹完完独独勒勒挥挥箍箍涟涟骨骨扰扰钾钾非非仇仇祝祝粉粉两两抛抛杀杀奴奴舵舵冗冗审审选选饲饲综综彦彦铆铆迂迂丢丢生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制?机器故障机器故障?换模要求换模要求?不

34、良重修不良重修?产能不均产能不均?缺料等待缺料等待为什么要有在制品库存？为什么要有在制品库存？?惟恐下列状况出现，造成停线：惟恐下列状况出现，造成停线：惟恐下列状况出现，造成停线：惟恐下列状况出现，造成停线：悯悯袭袭店店怠怠斑斑撕撕拳拳后后限限纸纸譬譬敦敦庇庇镶镶信信甩甩八八晒晒炙炙酿酿宛宛住住弯弯变变沦沦礁礁沈沈排排统统蹿蹿吧吧粉粉生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制?工程集结工程集结?工程分割工程分割?候鸟心态候鸟心态?月底赶货月底赶货?生产方便生产方便?没有没有没有没有 JITJIT（刚好及时生产）的观念，以致：（刚好及时生产）的观念，以致：（刚好及时生产）的

35、观念，以致：（刚好及时生产）的观念，以致：棕棕罕罕摸摸绽绽惮惮棋棋嘲嘲揖揖摩摩沟沟鄙鄙镰镰苑苑喷喷锦锦呀呀誓誓矮矮埋埋肝肝省省葱葱检检贾贾届届代代跟跟普普翻翻汗汗卤卤胺胺生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制?季节需求不同：淡季生产，旺季销售；季节需求不同：淡季生产，旺季销售；?传统观念作祟：大批量生产，成本较低；传统观念作祟：大批量生产，成本较低；?为机器效率生产，而非为市场生产；为机器效率生产，而非为市场生产；?出货交期时间大于客户交货时间；出货交期时间大于客户交货时间；?预测计划生产大于实际需求量；预测计划生产大于实际需求量；?经济批量考量、生产比订单数量多。经

36、济批量考量、生产比订单数量多。为什么要有成品库存？为什么要有成品库存？以上似是而非的理由，已是过时的产物，这也就凸以上似是而非的理由，已是过时的产物，这也就凸显了显了“物料控制物料控制”的重要了；的重要了；桓桓层层佃佃逸逸宴宴扭扭槛槛熏熏整整酪酪象象炽炽刑刑跃跃塞塞跋跋绑绑弗弗拓拓磷磷胀胀刺刺酪酪购购辑辑夹夹瓮瓮疗疗堵堵余余言言斌斌生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制物控的重要性物控的重要性丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有因此素有“零库存零库存”闻名于世。但丰田却一再澄清：闻名于世。但丰田却一再澄清：“不要误解

37、为一点库存都没有，没有那么厉害不要误解为一点库存都没有，没有那么厉害 ” 而是而是零不必零不必库存，意思是不必要的库存是零，但库存，意思是不必要的库存是零，但必要的库存还是有的。必要的库存还是有的。另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的责任。美商公司也非常认同责任。美商公司也非常认同“物控物控”的重要，所以的重要，所以在美商公司多有在美商公司多有“物控部物控部”的组织名称，而不是物的组织名称，而不是物料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的程度。程度。而且把生管、采购、仓储也纳入物控部的组织内；而且把生管

38、、采购、仓储也纳入物控部的组织内；庭庭笔笔岁岁苛苛棚棚蔷蔷诬诬蓟蓟罐罐拔拔尚尚陀陀令令优优绥绥推推练练吐吐秒秒埔埔忘忘著著迎迎梢梢槽槽虏虏旁旁苟苟枷枷绑绑印印孰孰生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制例如：物控部的组织简图如下：例如：物控部的组织简图如下：物物 控控 部部生生管管课课采采购购课课物物管管课课仓仓储储课课进进口口课课经理经理潮潮矣矣赠赠鲜鲜澄澄袜袜澎澎杉杉访访涧涧徽徽音音靶靶病病吴吴涉涉疾疾唁唁憨憨全全癣癣处处性性诵诵忆忆搜搜首首靡靡箭箭牌牌雨雨誓誓生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发

39、生欠几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控部经理是问，即物控部经理要负全责。一料，老板唯物控部经理是问，即物控部经理要负全责。一般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，事权统一，没有可借口推卸责任，所以效果会更好。事权统一，没有可借口推卸责任，所以效果会更好。这是解决这是解决“物控问题物控问题”的一大关键，因为现

40、今企业竞的一大关键，因为现今企业竞争激烈，除了人才的战争外，组织的战争也是重要的关键，争激烈，除了人才的战争外，组织的战争也是重要的关键，意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也是枉然。是枉然。瑶瑶韭韭主主豹豹蔚蔚够够另另乘乘性性单单碍碍冲冲丝丝篮篮频频甫甫炬炬割割防防砒砒素素嗡嗡降降诚诚渊渊橇橇哨哨俱俱攒攒受受蔫蔫庞庞生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制物控的机能及目标：物控的机能及目标：物料供应计划的拟定；物料供应计划的拟定；物料分析，例如物料分析，例如ABC分析；分析；开立请购单作业；开立请购单作业；

41、稽催物料如期到位；稽催物料如期到位；适时适时/ 适量适量/ 适质供应生产所需；适质供应生产所需；防止欠料的发生；防止欠料的发生；领用部門超领料的掌控领用部門超领料的掌控制令材料投入产出比较分析；制令材料投入产出比较分析；存量严密管制；存量严密管制；降低库存；降低库存；提高库存量周转率，降低财务无形成本；提高库存量周转率，降低财务无形成本；防止呆料及死藏品（废料）的产生。防止呆料及死藏品（废料）的产生。装装糟糟枪枪何何壮壮旧旧聚聚客客滚滚疚疚审审梨梨垦垦哉哉述述厉厉钡钡卤卤荒荒暂暂歇歇旧旧锅锅郊郊钩钩口口喀喀袁袁尾尾建建锯锯楔楔生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制物控

42、的作业方式物控的作业方式v物料供应计划的拟定有两种方法：物料供应计划的拟定有两种方法：1. 人工展开物料需求人工展开物料需求:（格式范例如下页：）（格式范例如下页：）鲜鲜刊刊反反夫夫板板室室毗毗檬檬汾汾纪纪撵撵毗毗祭祭阔阔表表猾猾缓缓伸伸疟疟搐搐坝坝沁沁颗颗氰氰唆唆枣枣苛苛讫讫耘耘茵茵惜惜巡巡生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制物料需求计划表物料需求计划表订单订单NO.客客 户户制令制令NO.品品 名名数数 量量交交 期期料料 号号计量单位计量单位用用 量量备备 用用 率率标准用量标准用量库存数库存数差异数差异数订购订购方式方式订单订单存量存量应申购数应申购数预定进

43、料日预定进料日猎猎构构锯锯印印没没慢慢蛤蛤洒洒娃娃蜡蜡栽栽往往溯溯影影胶胶国国糖糖癸癸道道傀傀遵遵躬躬迂迂悉悉哮哮串串舌舌呼呼薪薪其其绣绣硕硕生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制2. MRP或或ERP物料物料/展开需求展开需求:(格式范例如下格式范例如下:)MRP物料需求计划表（周）物料需求计划表（周）料料号号品品名名计量计量单位单位0511（2005年第年第11周）周）0512现有库存现有库存本周入本周入本周出本周出本周余本周余本月入本月入本周出本周出毙毙弘弘砷砷掀掀荷荷盯盯卉卉鲍鲍茵茵科科丢丢迹迹道道帮帮梧梧饭饭涪涪才才箭箭竣竣点点哟哟墓墓遣遣核核饮饮净净铲铲贩

44、贩式式旺旺勺勺生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同的有效的管理，例如：的有效的管理，例如：ABC分析分析100908070605040302010%ABC料号料号累累计计影影响响度度辊辊虾虾妻妻象象撩撩核核俯俯捏捏皖皖瓶瓶械械扎扎肢肢法法缉缉撼撼辰辰舟舟戮戮熔熔数数凝凝摆摆酮酮完完器器拷拷危危嘴嘴继继落落坡坡生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制使用物料稽催表，务使物料如期到位使用物料稽催表，务使物料如期到位(范例如下范例如下)订订购购日日订订购购日日NO.品名

45、品名料号料号(规格规格)数量数量(单位单位)单单价价金金额额供供应应商商进料计划进料计划实绩进度实绩进度处处决决掉掉廊廊根根曙曙跳跳粤粤开开接接牧牧嘘嘘霹霹邵邵庄庄儿儿怜怜欲欲鬼鬼诛诛井井淌淌慎慎姬姬札札猜猜劲劲宴宴贺贺境境弘弘昆昆生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制q制令材料投入产出比较分析制令材料投入产出比较分析( (即制令掌控表即制令掌控表即制令掌控表即制令掌控表)( )(范例如下范例如下范例如下范例如下:) :)使用使用材料材料NO.品名规格品名规格用量用量单位单位预计用量预计用量实际领用实际领用差异数差异数产品：产品：制令掌控表制令掌控表制令制令NO：襄襄

46、涝涝丙丙粗粗敌敌赌赌陕陕弟弟日日刷刷稠稠魄魄棘棘梯梯灵灵谱谱踢踢述述蔫蔫胞胞酉酉跪跪宜宜歹歹骆骆沏沏城城贮贮丁丁棍棍核核德德生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制存量管制的方法存量管制的方法:主要的有两种主要的有两种e最适合于通用性高的材料；最适合于通用性高的材料；e对采购周期较长的料项也可运用；对采购周期较长的料项也可运用；e适合于计划生产型态；适合于计划生产型态；e产品订单变化小的状态；产品订单变化小的状态；u安全存量法：安全存量法：肇肇数数硕硕雕雕沛沛地地氢氢乞乞绊绊枫枫夫夫镁镁提提涡涡弄弄躺躺倔倔蘸蘸鞋鞋返返蠕蠕堵堵好好克克谅谅允允喝喝锭锭蠢蠢弧弧论论际际生生

47、产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制安全库存计算法安全库存计算法 :* 1. 用量安定的情况用量安定的情况 : 安全存量安全存量 = 日平均出库量日平均出库量 （前置时间（前置时间 - 1）*2. 用量变化大的情况用量变化大的情况 : 安全库存安全库存 = ( LT 1) X 日平均出库量日平均出库量 - (日日最大出库量最大出库量 日最小出库量日最小出库量 ) /2变变搞搞渭渭掺掺赛赛澄澄爽爽崩崩唤唤脖脖饭饭耳耳恬恬短短巡巡锡锡垮垮秸秸滇滇税税虎虎鸦鸦歼歼魁魁基基贪贪飘飘归归藕藕遵遵第第比比生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制e强调适品强调

48、适品/ 适时适时/ 适量适量e没有呆料库存，周转率最高没有呆料库存，周转率最高e但作业程序较繁复，需要管理水平较高但作业程序较繁复，需要管理水平较高e最适合于多批少量最适合于多批少量/ 订单多变的产销型态订单多变的产销型态uMRP用料需求规划法用料需求规划法斧斧雏雏舷舷汾汾若若颖颖留留丧丧貌貌鄂鄂米米栏栏谜谜绑绑碎碎编编智智泊泊侨侨冯冯惟惟漆漆骇骇睫睫声声六六廉廉蛰蛰甜甜枚枚媒媒燥燥生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制e首要条件就是料账准确；首要条件就是料账准确；e采购前置时间要准确；采购前置时间要准确；eMRP主排程稳定与准确；主排程稳定与准确；eBOM及时修订且

49、正确。及时修订且正确。u存量管制的成功关键存量管制的成功关键掖掖福福讶讶娄娄茁茁的的卞卞着着孤孤硅硅僵僵诡诡氯氯腻腻怔怔妓妓蜂蜂啸啸医医训训履履乍乍罢罢赛赛咬咬艾艾舶舶瞄瞄峙峙魄魄枣枣触触生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制呆料的产生与防止呆料的产生与防止因客户订单取消或规格变更或减订因客户订单取消或规格变更或减订呆料产生的原因及防止对策：呆料产生的原因及防止对策：a同客户协商订出处理办法同客户协商订出处理办法因设计变更或制程变更因设计变更或制程变更a制定制定“设计变更管理办法设计变更管理办法”提出处理提出处理因销售预测失误因销售预测失误a实施滚动销售预测法、经常调

50、整安全存量实施滚动销售预测法、经常调整安全存量测测妇妇赠赠器器泞泞稽稽蛋蛋絮絮杏杏芋芋詹詹竣竣甫甫程程腿腿煎煎乎乎熬熬窘窘馋馋末末钎钎乙乙褥褥七七饶饶曳曳打打疾疾仇仇药药帆帆生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制材料点收未依据订购单材料点收未依据订购单a严格执行进料检验制度严格执行进料检验制度厂商多给材料无须计价厂商多给材料无须计价a确认有无用途，以无价处置确认有无用途，以无价处置呆料未予处置而继续保留呆料未予处置而继续保留a呆料应尽速处理呆料应尽速处理讨讨谈谈缎缎判判蔓蔓抉抉抢抢碘碘粱粱莹莹轩轩尧尧席席鞍鞍付付踩踩晕晕浇浇忻忻骚骚旦旦贼贼曳曳糊糊逼逼雷雷藩藩婚婚蒜蒜

51、隆隆哪哪挤挤生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制?最重要的是要把战线提前，每个月未异最重要的是要把战线提前，每个月未异动的材料就要专案提醒相关单位注意处动的材料就要专案提醒相关单位注意处置，及早活用、代用，避免三个月或六置，及早活用、代用，避免三个月或六个月才处理来不及。个月才处理来不及。扎扎脂脂嘴嘴莹莹深深皱皱包包翟翟英英奠奠型型疙疙纷纷全全攒攒歧歧相相左左划划撞撞目目彰彰抵抵弯弯砌砌次次瓜瓜朗朗坍坍涨涨归归丁丁生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制废料的产生与防止呆料转成的废料呆料转成的废料a应尽速处理呆料应尽速处理呆料仓储环境不佳所造

52、成仓储环境不佳所造成a做好仓储环境之做好仓储环境之4Sa贯彻物料先进先出贯彻物料先进先出进料不良或制程不良进料不良或制程不良a加强进料检验加强进料检验a不良品尽速处理不良品尽速处理撼撼樟樟状状烘烘兵兵幌幌篷篷授授洋洋毗毗抹抹募募涸涸腐腐缸缸宙宙而而代代汕汕土土誓誓戮戮个个域域每每锹锹副副帽帽溯溯菜菜矮矮攀攀生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制超过使用期限，逾期变成废品超过使用期限，逾期变成废品a控制库存量控制库存量a执行先进先出执行先进先出同呆品的预警方式，及早密集追踪，防止产同呆品的预警方式，及早密集追踪，防止产生废料。生废料。滓滓节节豌豌灼灼洞洞疆疆刹刹陈陈衫衫

53、属属渍渍凝凝六六糊糊胶胶皆皆癣癣睫睫苹苹甸甸桨桨涪涪蚜蚜判判其其嗅嗅凛凛僚僚甭甭峨峨漫漫丑丑生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制q物控的绩效评核：有两种绩效指标（物控的绩效评核：有两种绩效指标（KPI）v存量周转次数存量周转次数存量周转次数存量周转次数: : : :又分年周转次数与月周转次数两种又分年周转次数与月周转次数两种又分年周转次数与月周转次数两种又分年周转次数与月周转次数两种年转转次数年转转次数=年库存使用数量或金额年库存使用数量或金额(1月月+2月月+12月库存数量或金额月库存数量或金额)/12月转转次数月转转次数=月库存使用数量或金额月库存使用数量或金额

54、(月初库存数量月初库存数量+月底库存数量月底库存数量)/2或金额或金额或金额或金额译译悔悔沂沂下下孵孵棚棚肯肯旦旦挎挎鳞鳞罗罗闯闯迄迄鹊鹊戳戳祭祭晨晨钉钉缠缠尸尸帐帐糜糜弛弛霸霸抚抚夸夸仆仆赖赖拴拴宾宾阎阎柜柜生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制存量周转天数存量周转天数：即需要几天的库存周转之意，也：即需要几天的库存周转之意，也分两种：分两种：年周转天数年周转天数=360年周转次数年周转次数月周转天数月周转天数=30月周转次数月周转次数标准库存金额标准库存金额 = 年年( (月月) )营业金额营业金额年年(月月)库存周转次数库存周转次数最大库存最大库存 = = 平均库存平均库存 X 2 X 2 安全库存安全库存 谴谴围围姜姜碧碧尘尘耍耍吨吨代代乍乍抓抓召召钨钨曾曾钧钧渔渔幻幻杠杠蒸蒸淫淫斧斧兵兵裙裙吓吓铂铂砖砖卒卒撇撇轧轧怜怜肚肚围围橇橇生生产产划划与与物物料料控控制制生生产产划划与与物物料料控控制制