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1、KPI设计设计架构架构 步骤步骤 方法与流程方法与流程一、一、KPI的定义、假设及理论支撑。的定义、假设及理论支撑。（一）（一）KPI的理论基础及假设：二八原理的理论基础及假设：二八原理（二）（二）KPI的定义（关键绩效指标，的定义（关键绩效指标，Key Performance Indicator ）（三）（三）KPI的特点的特点（四）关键绩效评估的意义（四）关键绩效评估的意义（五）常见的（五）常见的KPI类型类型二、二、KPI指标制定流程及注意事项。指标制定流程及注意事项。（一）（一）KPI设计思路设计思路（二）第一步（二）第一步制定目标制定目标（三）第二步（三）第二步设定指标设定指标（四）
2、第三步（四）第三步筛选指标筛选指标（五）第四步（五）第四步为为KPI赋予权重赋予权重（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求（七）指标选择的常见问题（七）指标选择的常见问题 引入：引入： 在公司的使命、愿景、价值观、长期目标及其他战略要素确定后，下一步需要实施的就是将整个公司的指标任务层层分解，并进入实质性的实操与评估。 而在绩效评估中，经常会遇到一个很实际的问题，很难确定客观、量化的绩效指标。如何设置每个岗位的考核指标？如何保证上级和下级的考核指标能够做到相互支撑，进而保证绩效考核体系的有效性？一、KPI的定义、假设及理论支撑。（一）（一）KPI的理论基础
3、及假设：二八原理的理论基础及假设：二八原理（二）（二） KPI的定义（关键绩效指标，的定义（关键绩效指标，Key Performance Indicator ）（三）（三）KPI的特点的特点（四）关键绩效评估的意义（四）关键绩效评估的意义（五）常见的（五）常见的KPI类型类型 （一）（一）KPI的理论基础及假设：二八原理的理论基础及假设：二八原理 二八原理由意大利经济学家帕累托提出的经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，绩效考核的主要精力应放在关键的结果和关键的过程
4、上。因此，绩效考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。 为了提高绩效管理工作的效率，抓住考核的重点，将所设定的绩效指标集中在对一项工作来说关键的一系列指标上，称之为关键绩效指标。 （二）（二） KPI的定义（关键绩效指标，的定义（关键绩效指标，Key Performance Indicator ）（三）（三）KPI的特点的特点 KPI必须是定量化的，如果难以量化，则必须是行为化的。如果这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。 KPI是体现对组织目标有推动作用的绩效指标。KPI是连接员工绩效与组织目标的一个桥梁。保证集团高层的指标可以层层的进行分解，保证组织的凝聚力、向心力。 KPI
5、是组织中关于绩效沟通桥梁，KPI制定过程中，考核人和被考核人需要对工作期望、工作表现和未来工作规划进行沟通探讨。（四）关键绩效评估的意义（四）关键绩效评估的意义使绩效评估更加精准，客观、公正、有效；提高员工的工作效率；促进员工与管理者的沟通；通过考核指标层层分解，层层支持，增强企业凝聚力。KPI如何增强集团的凝聚力？如何增强集团的凝聚力？ 考核体系的构架考核体系的构架集团层目标子公司目标部门目标个人目标（五）常见的（五）常见的KPI类型类型1. 数量。如净利润额，产量、销售额等。2. 质量。如合格率、废品率、报表准确性等。3. 成本。如单位成品成本、投资回报率等4. 时限。如及时性、供货周期等
6、。5. 行为。胜任特征、关键行为事件等。二、二、KPI指标制定流程及注意事项。指标制定流程及注意事项。（一）（一）KPI设计思路设计思路（二）第一步（二）第一步制定目标制定目标（三）第二步（三）第二步设定指标设定指标（四）第三步（四）第三步筛选指标筛选指标（五）第四步（五）第四步为为KPI赋予权重赋予权重（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求（七）指标选择的常见问题（七）指标选择的常见问题根据集团目标制定公根据集团目标制定公司目标司目标筛选筛选KPI为为KPI赋予权赋予权重重分解分解KPIo思o路战略目标如何层层分解？哪些指标最重要？部门和个人应承担哪些关
7、键指标？如何计算KPI?（一）（一）KPI设计思路设计思路（二）第一步（二）第一步制定目标制定目标o目标是根据公司所制定的战略要素进行逐步分解得出的。o根据公司设定的目标分解到各个事业部，各事业部根据所需达成的目标设定部门、一线员工的目标，每个环节都是战略实施不可缺少的一环。目标制定原则目标制定原则以以KPIKPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。o目标必须目标必须SMARTSMART。 Specific Specific 具体具体 Measurable Measurable 可衡量可衡量 Arrival Arr
8、ival 相关性相关性 Relative Relative 相关的相关的 Time Time 时间性时间性 结果结果行为行为高层中层基层（三）第二步（三）第二步设定指标设定指标o根据分解得出的目标来设置具体的考核指标，考核指标设定后应进行适当的评价筛选。o指标设定时应公司级指标设定部门级指标，根据部门级指标设定一线管理人员指标。o在设定一线人员指标时应注意进行岗位分析，结合具体岗位职责来设定具体单个岗位的指标。三原则三原则对该部门工作对该部门工作有激励作用有激励作用该指标分解后该指标分解后该部门有能力该部门有能力控制控制该指标具有很该指标具有很强可测性强可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必
9、须能够激励业绩。可预测性高更方便各部门数据收集并制定合理的指标值。与该部门联系密切，不超出部门能力范围。123123指标设计原则指标设计原则控制管理控制管理成本成本控制折旧等制控制折旧等制造费造费控制电费费用控制电费费用控制药剂费用控制药剂费用控制运河水费控制运河水费控制水资源费控制水资源费控制生产人控制生产人员工资员工资控制生产成本控制生产成本控制成本控制成本设备维修费设备维修费碱铝耗量碱铝耗量液氯耗量液氯耗量运河水费运河水费水资源费水资源费生产人员工资生产人员工资设备完好率设备完好率供水电耗供水电耗控制生产用车控制生产用车费用费用汽车维修费汽车维修费燃料费燃料费养路费养路费控制存货成本控制
10、存货成本采购成本控制率采购成本控制率库存成本控制率库存成本控制率配送成本控制率配送成本控制率控制水表销售费用控制水表销售费用销售费用率销售费用率某集团整体目标指标设计分解后的目标案例：某企业依据目标案例：某企业依据目标 设定考核指标设定考核指标 目标来源：集团层战略使命及长期目标1. 财务类财务类指指标标2. 市市场场客客户类户类指指标标3. 内部运内部运营类营类指指标标4.学习与成长类指标学习与成长类指标1.1产值指标完成率2.1新增供水公忽树3.1管网漏水率3.19制定和完善公司安全生产管理办法4.1核心员工流失率1.2产值指标超额率2.2供水量增长率3.2管网设施完好率3.20水费回收率
11、4.2关键人才培养率1.3利润指标完成率2.3售水量增长率3.3销售计划完成率3.21服务规范性4.3关键人才培养率1.4利润指标超额率2.4水费回收率3.4设备完好率3.22服务的及时性4.4核心价值观的认同度1.5人工成本2.5新增施工项目数3.5出厂水质合格率3.23服务标准一贯性4.5员工满意度1.6水资源费2.6用户合理投诉次数3.6管网水浑浊度合格率3.24自主服务设施4.6行业与规范的一致性1.7运河水费2.7供水热线服务满意度3.7水质指标检测完成率3.25 组织结构优化状况4.7制度贯彻执行情况1.8药剂费2.8新业务增长率3.8水质检测异常结果反馈及时性3.26决策权分配的
12、合理性1.9供水电耗2.9政府满意度3.9水质检测业务培训合格率3.27建立和完善人力资源管理制度1.10设备维修费2.10市政管网改造合理化建议的采纳次数3.10责任事故发生次数3.28薪酬与绩效工作计划完成率1.11生产用车费3.11完成项目合格率3.29培训项目计划完成率1.12采购成本控制率3.12管网设施检测任务完成率3.30关键人才流失率1.13库存成本控制率3.13设备质量准备合格率3.31企业信息化建设计划完成率1.14配送成本控制率3.14小额安装及时率3.32信息资料利用的服务满意度1.15销售费用率3.15水表管理达标率3.33信息系统维护的服务满意度1.16管理用车费用
13、3.16年度基建计划完成率案例：某公司根据平衡计分卡思想对案例：某公司根据平衡计分卡思想对KPI进行提炼和归类表进行提炼和归类表（四）第三步（四）第三步筛选指标筛选指标o并不是设定出所有的考核指标都适用于实操，因此应对指标进行筛选，筛选应从可控制性、可测算性、可控制性、可测算性、影响大小、指标的重复性、指标是否过时影响大小、指标的重复性、指标是否过时五个方面进行测算。o一个合理的指标需要符合全部五项标准，即使有一项不符合，也不可作为最终考核指标。指标类别评估指标可控可测影响大非重复指标非过时指标结果财务类水资源费生产用车费 预算成本控制率 市场客户类设备质量标准合格率 新增项目数内部运营类业务
14、单元提案办结率项目完成及时率学习与成长类行业与规范一致性核心员工流失率案例：某公司对指标进行评估的结果案例：某公司对指标进行评估的结果（五）第四步（五）第四步为为KPI赋予权重赋予权重o对权重的分配主要考虑指标对经济效益的影响程度、可控制性、可测量性三个方面进行适当分配。注意点：o通常权重最小不小于5%，最大一般不超过30%（5% X30% ），权重一般为5%的倍数。o根据不同时间段的工作重心不同可经上级领导批准后对指标的权重进行调整。（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求企业发展阶段主要特征1 初创期产品及服务构想对技术和技术创新要求高2 上升期基础建设
15、、员工培训、财务经营计划、市场营销在企业发展壮大中尤其重要3 投资回报期收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得特别重要4 扩张期进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制度建设尤其重要由于公司的各事业部成立时间不同，发展的成熟度也有所差异，因此在考核中要考虑公司的实际情况。企业发展阶段对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研发指标企业战略管理指标1较强弱弱很弱很强很弱2强很强 较强强强弱3很强强很强较强弱较强4强强强强强很强（七）指标选择的常见问题（七）指标选择的常见问题 1. 错误的增值指标 2. 工作产出项目过多 3. 绩效指标无法被证明和评估 4. 评估指标不够全面 5. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6. 绩效标准缺乏超越的空间问题思考：问题思考：o1. 考核中是否会出现部门整体指标完成情况不佳而部分员工绩效指标完成较好的情况？如果有，这种情况是否合理？如何看待？o2. 对于多个部门、跨部门同事共同参与的考核指标如何进行考核任务划分？o谢谢大家！谢谢大家！
