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1、管理人员培训课程强你的权力来自哪里？1.合法权组织制定2.报酬权利益引诱3.强制权惩罚威胁弱 4.专家权专业技能 5.典范权人格魅力强化团队意识（旧） 以职务为中心（新） 衔接断层专业技能1. 工作职业化2. 外在表现3. 内在的素质专家权典范权人格魅力1.负责任2.自信3.工作态度4.榜样员工的认同专家权典范权员工向心力 团队学习力 员 工监 督教授、协议管 理 人 员你的上司怎么看你？1、主动报告你的工作进度 让上司知道2、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语 让上司轻松3、不犯两次过错，接受批评 让上司省心4、不忙的时候主动帮助他人 让上司有效5、主动改善 提高效率 客房部 餐饮部 工
2、程部 采购（仓管）部 财务部 要求/指令1要求/指令2要求/指令3要求/指令4 部门A 部门B 部门C 部门D 部门EAG HFEDCBAFBCEDABECD团队型领导团队型领导2AFBCED强化团队意识 （旧）以职务为重心 （新）衔接断层思考了 + 决策力 + 执行力 顾客在哪里? 重要 VS. 紧急 / 效果 VS. 效率？ 谁是接班人？企业文化是看不见的软件 （旧）口号、目标、希望 （新）将价值观融入行为任何“目标管理”都不会自动实现 目标要“量化”在每一月（周、日）和 每一个过程里。 目标要从“细节”上寻求“方法”。 管理者 顾 客 员工 顾客 经理人员 工 我们要照顾好员工， 他们就
3、会照顾好客户， 进而照顾好我们的利润。 “亚洲最佳雇主” ups（联合包裹） 亚洲区总裁 带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 安德鲁 卡内基 （Andrew Carnegie） 造机 会 伟人的五项特质（timing） （traits） 智力 监督力 自信 主动（积极） 果决时 势英 雄团队精神在各个生活过程中的教育与规范世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。家 庭企 业学 校社 会（伦理）（规章）（秩序）（纪律）产品差异由顾客决定。会抱怨的顾客是好顾客，老顾客哪里去了？重要性
4、= 影响深远紧急性 = 需要立刻处理1 很重要 很紧急3 不重要 很紧急2 很重要 不紧急4 不重要 不紧急效 果 = 达成预期目标效 率 = 产出 / 投入1 有效果 有效率3 无效果 有效率2 有效果 无效率4 无效果 无效率意 愿 = 愿意投入工作的态度能 力 = 完成任务的条件1 有意愿 有能力3 无意愿 有能力2 有意愿 无能力4 无意愿 无能力企业文化公司发展 团队精神 创新学习 企业文化 = 公司成员共有的价值观 + 想法（意思决定模式） + 行为模式 战略、组织与业绩中看不见的软件部分（1）故事（2）仪式（3）实质象征（4）语言dominant culture或core val
5、ues （主文化） （核心价值） 主文化与次文化subculture（次文化）说明： 组织文化与部门文化 国家文化与族群文化 强势文化与弱势文化1. 个人拥有独立自主权的程度2. 鼓励员工冒险的容忍程度3. 设定目标与绩效期望的程度4. 各部门彼此协调运作的程度5. 经理人支持部属的程度6. 规定与管制办法多寡的程度7. 成员认同于整个组织的程度8. 薪酬给与根据员工绩效的程度9. 允许员工公开争执与批评的程度10. 内部沟通受到职权层级限制的程度 动作研究 + 省工原理 标准步骤 + 严格要求 科学方法 + 效率改善 目标管理的细节量化 时间度量 + 流程设计 各项成本单价记录 + 划分原则
6、 产能分析 + 劳动力或机器负荷“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？团队 team 条件：1自主性 2思考性 3协作性 监督型领导参与型领导团队型领导群体group 团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？参考作法 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。 团队的第二个前提是“思考性”。会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常
7、发掘问题点（原因、症结）？参考作法 检查每个人的新知摄取量 包括阅读和整理相关产业信息 。 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见 。 模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。 团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？ 检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决 。 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。参考作法 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 /
8、 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0 开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。参考作法 处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作 （抗争） （自我牺牲）（团队协作）（妥协） （逃避） 有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。 公司决定的就是对的 。（麦当劳语）参考作法 停顿型组织断层断层断层断层工程部客房部餐饮部前厅部水疗部参考作法 强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示 。 再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方 。 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处 。 积压公文的弊病非得解决不可 。参考作法 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持 。 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。
