可持续发展财务管理

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1、Corporate Finance毛毛 付付 根根 博士博士厦门大学会计系厦门大学会计系 教授教授电电 话：话：05922080991电子邮递：电子邮递：企业持续发展与公司现金流动规律企业持续发展与公司现金流动规律n现金流动图n静态分析结构性平衡关系n资产结构性平衡n负债权益结构性平衡n动态分析造血和输血功能机制n静态与动态之间的辩证关系n现金流动规律的启示公司现金流动图公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产筹资活动投资活动经营活动静态分析静态分析结构性平衡关系结构性平衡关系n资产负债结构性平衡基本要求n资产的结构性平衡n负债的结构性平衡n左右两边的结构性平衡资

2、产负债结构性平衡基本要求资产负债结构性平衡基本要求n静态:资产=负债+股东权益n重点在于:结构性平衡资产负债的结构性平衡（静态）资产负债的结构性平衡（静态）季节性流动资产季节性流动资产经常性流动资产经常性流动资产长长 期期 投投 资资固定资产及无形资产固定资产及无形资产自然性融资自然性融资短期借款短期借款所有者权益所有者权益长期借款长期借款资资产产结结构构性性平平衡衡资产负债权益平衡资产负债权益平衡资资本本结结构构性性平平衡衡资产的结构性平衡盘活存量资产之源资产的结构性平衡盘活存量资产之源项目风险报酬结果流动资产小低矛盾矛盾固定资产等大高矛盾1亿2亿1亿1亿1亿2亿4亿4亿投 资 3亿元流动资

3、产 1亿元固定资产 2亿元投 资 3亿元流动资产 2亿元固定资产 1亿元甲公司乙公司例解n某公司应收帐款利用情况：n应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557n360/0.557=646（天/次）n如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200n如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元n10000万元 x 10%=1000万元n该公司当年利润仅为1800万元nDELLn应收账款周转率n 120亿元360n 3333万元n存货周转率n 120亿元60n 2亿元nIBMn应收账款周转率n 120亿元12n 10亿元n存货周转

4、率n 120亿元12n 10亿元负债结构的平衡季节性流动资产季节性流动资产经常性流动资产经常性流动资产长长 期期 投投 资资固定资产及无形资产固定资产及无形资产自然性融资自然性融资短期借款短期借款所有者权益所有者权益长期借款长期借款资资产产结结构构性性平平衡衡资产负债权益平衡资产负债权益平衡资资本本结结构构性性平平衡衡负债结构性平衡负债结构性平衡优化企业资本结构优化企业资本结构项目风险成本结果流动负债大低矛盾矛盾长期负债及权益小高矛盾左右两边的结构性平衡金金额额销售额销售额长期投资、固定资产长期投资、固定资产流动资产流动资产经常性流动资产经常性流动资产季节性流动资产季节性流动资产长期资金长期资

5、金（长期借款、（长期借款、股东权益）股东权益）流动负债流动负债例解例解季节性季节性37.5%经常性经常性37.5%流动负债流动负债51%长期负债长期负债3%权益权益46%季节性季节性31%经常性经常性41%固定资产等固定资产等28%流动负债流动负债56%长期负债长期负债2%权益权益42%固定资产等固定资产等25%资金资金缺口缺口资金资金缺口缺口5137.5% = 13.5%5631% = 25%某上市公司某上市公司2000年年报年年报季节性流动资产季节性流动资产 29%经常性流动资产经常性流动资产 51%流动负债流动负债 64%长期负债长期负债 7%权益资金权益资金 29%固定资产等固定资产等

6、 20%资金资金缺口缺口6429% = 35%5.3动态分析造血和输血功能机制n现金流动过程（流量）-动态中求平衡n现金流量的构成及其分类n现金流入量n现金流出量销售商品、提供劳务收到的现金销售商品、提供劳务收到的现金收到的租金收到的租金收到的税费返还收到的税费返还购买商品、接受劳务支付的现金购买商品、接受劳务支付的现金经营租赁所支付的现金经营租赁所支付的现金支付给职工的现金支付给职工的现金实际缴纳的增值税款实际缴纳的增值税款支付的所得税支付的所得税支付其他税费支付其他税费收回投资所收到的现金收回投资所收到的现金分得股利或利润所收到的现金分得股利或利润所收到的现金取得债券利息收入所收到的现金取

7、得债券利息收入所收到的现金处置固定资产、无形资产和处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额其他长期资产而收到的现金净额购建固定资产等所支付的现金购建固定资产等所支付的现金权益性投资所支付的现金权益性投资所支付的现金债券性投资所支付的现金债券性投资所支付的现金吸收权益性投资所收到的现金吸收权益性投资所收到的现金发行债券所收到的现金发行债券所收到的现金借款所收到的现金借款所收到的现金偿还债务所支付的现金偿还债务所支付的现金发生筹资费用所支付的现金发生筹资费用所支付的现金分配股利或利润所支付的现金分配股利或利润所支付的现金融资租赁所支付的现金融资租赁所支付的现金减少注册资本所支付的现金减

8、少注册资本所支付的现金现 金经营活动现金流量净额经营活动现金流量净额投资活动现金流量净额投资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产筹资活动投资活动经营活动54321现金流入量的构成及其功能现金流入量的构成及其功能n（1 1）、（）、（2 2）、（）、（3 3）造血功能机制造血功能机制n(4) (4) 、（、（5 5）输血功能机制输血功能机制 n如图所示如图所示上市公司年报分析上市公司年报分析n厦华公司（2000）n厦华公司（2001）公司资金充足程度与现金流量节奏的把握公司资金充足程度与现金流量节奏的把握速

9、度流量现金流入快（慢）（慢）大（小）（小）现金流出慢（快）（快）小（大）（大）资金充足度充足（不足）（不足） 充足（不足）（不足）流量与存量之间的辨证关系流量与存量之间的辨证关系n“动态中求平衡动态中求平衡, ,平衡中求发展平衡中求发展”n存量的结构性失衡对流量的影响存量的结构性失衡对流量的影响n流量的中断对存量的影响流量的中断对存量的影响利润与现金流动的关系利润与现金流动的关系利润有没有现金流量没有有结果关门生存与发展欧美公司在困境中谋生欧美公司在困境中谋生资料来源资料来源: :经济观察报经济观察报2001.10.22 2001.10.22 B4B4n“9.11”恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正

10、笼罩在大西洋两岸。n在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应对更加灰暗的未来。n对于弱者来说，“9.11”带来的灾难是致命的。订单减少5甚至10对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将挺不过去。欧美公司在困境中谋生欧美公司在困境中谋生n要现金，而非利润要现金，而非利润n大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目标都从获取利润突然转向标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法寻找保存现金的方法。不确。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的定性带来的影响，如通用汽车公司的CEO Rick CEO Ric

11、k WagonerWagoner所说：所说：“我们不得不集中全力保证公司能够我们不得不集中全力保证公司能够一一天天熬过去天天熬过去，不得不将更多的注意力放在一些短期的，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。问题上。”远景是那样的不确定，根本无法想象；而远景是那样的不确定，根本无法想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。近期意味着赚钱还是赔钱。n英国航空公司的战略董事英国航空公司的战略董事David SpurlockDavid Spurlock说，英国航说，英国航空公司也在实施各种措施寻找空公司也在实施各种措施寻找保存现金存量保存现金存量的方法的方法欧美公司在困境中谋生欧美公司在困境中谋生n裁员不是

12、万能药裁员不是万能药n在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了19991999年和年和20002000年总和的两倍。仅在年总和的两倍。仅在9 9月份，月份，2020万个职位从薪水册万个职位从薪水册中消失了。中消失了。n但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。西南航空西南航空公司公司就是其中一个。就是其中一个。Fred Fred ReichheldReichheld认为西南航空公认为西南航空公司司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解”。同。同时，他们长期都以时，他们长期都以保守的方式保守的方

13、式处理处理现金和负债现金和负债问题，问题，这对他们非常有利。这对他们非常有利。我国国有企业情况及解困思路我国国有企业情况及解困思路n国有企业基本情况国有企业基本情况n负债过高、包袱过重、资金不足、亏损负债过高、包袱过重、资金不足、亏损n解困基本思路解困基本思路n资产重组和置换资产重组和置换n上市上市n债转股债转股n短期对企业减轻负担有积极作用短期对企业减轻负担有积极作用n长期看是治标不治本的思路长期看是治标不治本的思路 财务帐与会计帐之间的辩证关系财务帐与会计帐之间的辩证关系会计的发展方向会计的发展方向n会计信息使用者：外部或内部会计信息使用者：外部或内部n会计与企业经理人员之间的共同语言会计

14、与企业经理人员之间的共同语言n会计的未来发展会计的未来发展n会计对内报告的要求与会计改革会计对内报告的要求与会计改革n信息代码与管理者的信息要求信息代码与管理者的信息要求经营杠杆与成本管理经营杠杆与成本管理n经营杠杆的含义经营杠杆的含义n经营杠杆与经营风险经营杠杆与经营风险n如何利用经营杠杆作用如何利用经营杠杆作用n利润利润= =销售量（单价单位变动成本）固定成本销售量（单价单位变动成本）固定成本nQ(P-VC)-FCQ(P-VC)-FC经营杠杆基本含义经营杠杆基本含义EBIT营业利润营业利润业务量经营杠杆举例经营杠杆举例 业 务 量 152025变动幅度25 目前25收 入150200250

15、变动成本304050贡献毛利120160200固定成本150150150利 润301050变动幅度400400杠杆程度16（40025）16（40025）经营杠杆的作用经营杠杆的作用n积极作用积极作用n消极作用消极作用n利用经营杠杆提高企业效益利用经营杠杆提高企业效益n利润利润= =销售量（单价单位变动成本）固定成本销售量（单价单位变动成本）固定成本nQ(P-VC)-FCQ(P-VC)-FC经营杠杆与成本管理经营杠杆与成本管理n利润销售额市场份额品牌利润销售额市场份额品牌n组织创新组织创新n业务流程改进业务流程改进4.4 4.4 经营风险控制与成本管理经营风险控制与成本管理n利润销售额市场份额

16、品牌利润销售额市场份额品牌n组织创新组织创新n业务流程改进业务流程改进4.4.1组织创新n传统管理模式的缺陷-纵向一体化n组织创新与成本降低n扁平化组织n横向一体化之趋势1) 传统管理模式纵向一体化n承担过长的建设周期、过大的投资负担n核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动n使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作n在每个领域都直接面临众多竞争对手n最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险戴尔抛弃纵向一体化n戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。n戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集

17、中精力于自身强项市场营销、开发新型产品和管理价值链。戴尔抛弃纵向一体化n“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。”2) 组织创新与成本降低n全球竞争对成本的压力n成本降低的基本途径n产品成本n费用3）企业组织创新（扁平化组织）n扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。n降低管理费用与组织成本n提高信息质量与沟通速度n减少不必要的错误、提高快速反应能力

18、4） “横向一体化”全球制造链与供应链管理n任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力n摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式n在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体4.4.2 业务流程再造n传统组织业务流程之缺陷n业务流程再造的性质n业务流程设计n流程绩效与成本降低之途径n判断作业绩效之手段1）传统组织结构的缺陷n一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解n部门之间在衔接中大量等待n各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间n层次过多,管理费用和组织成

19、本过大n信息传递速度过慢、信息质量较差2）作业流程重组（Micheal Hammer，1990）n业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)的核心思想：n打破企业按职能设置部门按职能设置部门的管理方式，代之代之以业务流程为中心以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。n剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计流程再造n产生nMichael Hammer 在1990年第78期的哈佛商业评论发表了题为再造：不是自动化，而是重新开始的论文，首先提出“流程再造”( BPR, Business Process Reengineering)nMichae

20、l Hammer和James Champy 1993 年合著出版了再造公司企业革命的宣言流程再造nMichael Hammer定义“流程再造”：n“对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”流程再造n4个关键词：n彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新n根本：根本性问题n巨大：大幅度降低成本，减少响应时间n流程：改革的对象是流程流程的定义n为完成一定目标而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。n包括：n一系列活动n活动方式n逻辑顺序和相互关系流程再造的本质n出 发 点：面向顾客需求n对 象：企业流程n主要任务：彻底的

21、、根本性重新思考和设计n目 的：业绩的巨大改善福特汽车公司案例n福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。n改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20。n后来，当他们发现日本一家汽车公司财会部门只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。福特汽车公司原有付款流程福特汽车公司付款流程(旧流程)n当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部门才予以付款，财会部门要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。福特汽车公司新的付款流程福特汽车公司付款流程(新流程)n由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，由计算机将

22、采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入网络的实采购部每发出一张采购单，就将其送入网络的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。动生成付款单据。n财会部的人员减少财会部的人员减少7575，实现了无票化，提高了，实现了无票化，提高了准确性。准确性。3）设计阶段的

23、成本节约产品周期成本n在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来消减成本。所以，必须在产品和生产工艺(流程）的设计阶段确定成本，否则，“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措施本身所需的费用。n以最低的成本生产产品的关键在于，从总成本的角度权衡与产品有关的所有设想和决策。产品寿命周期各阶段成本变化4）作业业绩企业竞争优势的唯一来源n人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力和顾客，但它们之间的业绩不同。其原因就在于作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。作业业绩企业竞争优势的唯一来源n即使占市场统治地位的公司，如果想长

24、期保持统治地位，也必须继续改进作业。n各组织都有着相同的目标改进流程和作业。那些以高质、快速和低价完成流程和作业的组织将最终获胜。改进流程和作业降低成本的有效途径n除非工作量会真正减少除非工作量会真正减少，否则，成本削减行为只能是导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来组织成本的不自觉上升。削减作业，削减作业，成本自然就会减少成本自然就会减少n著名管理学家Peter F Drucker说过：“唯一唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事

25、成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。企业究竟是什么n原则一：企业的任务是为顾客创造价值n原则二：是公司的流程在为顾客创造价值n原则三：企业的成功源于出色的流程绩效n原则四：良好的流程设计、合格的执行人员以及适当n 的运行环境是取得出色流程绩效的保障5）作业成本计算-判别作业效率的手段nABC之必要性nABM模型nABC计算基本原理nABC之作用应收款管理应收款管理n信用标准的制定信用标准的制定n信用评估信用评估n授信标准的确定授信标准的确定n应收款成本效益分析应收款成本效益分析n信用条件信用条件“2/10,2/10,net 30”net 30”信用标准信用标准-5Cs原则原则Characte

26、r 品德Capacity 能力Collateral 抵押品Condition 状况Capital 资本信用标准信用标准邓白氏（邓白氏（D&B）评级系统评级系统 评分项评分项 评分值评分值 权重权重 付款记录 流动比率 资产负债率 股本结构 销售额 获利能力 经营年限 管理者简历 诉讼 财务增长趋势 房产 职工人数信用标准信用标准邓白氏（邓白氏（D&B）评级系统（续评级系统（续1） 平均信用风险系数 累计加权值 = 累计权重 信用标准信用标准邓白氏（邓白氏（D&B）评级系统（续评级系统（续2） 风险系数风险系数 符符 号号 风险水平风险水平 对对 策策 1.0 1.5RS1 可忽略 可放松信用政

27、策 1.5 2.5RS2 很小 可以信用交易 2.5 3.5RS3 中等 信用交易，须监控 3.5 4.5RS4 高于平均 信用交易，须密切关注 4.5 5.5RS5 较高 寻求担保 5.5 - 6RS6 高 现金交易信用标准信用标准Z计分模型（计分模型（Z Score Model）Z=阿特曼发现，94%的破产企业在破产前一年的Z值低于2.7，相反，97%的非破产企业的Z值高于2.7。一般认为，Z值低于1.8的企业在1-2年内破产的可能性极高，Z值大于3的企业信用良好，而Z值在1.8-3之间的企业处于不明朗的灰色状态信用条件（信用条件（Credit Terms）n信用期限（Credit Per

28、iod）n现金折扣（Cash Discount）n信用金额（ Size of the Account ）n坏帐概率（Probability）应收款成本效益比较应收款成本效益比较信用条件调整决策n设某企业2000年度信用条件是“n/30”,年销售量为60000件，单价为10元，单位变动成本为6.5元，年固定成本为100 000元。该企业根据现有剩余的生产能力，考虑将信用期延长为60天，预计年销售量将增至70 000件，但收帐费用和坏帐费用估计也将分别由目前占销售额的1上升到2。设资本成本为20。请问该企业应否改变信用政策？n增加利润（70 00060 000）x （106.5）n 10 000

29、x 3.5= 35 000（元）n增加成本：n应收帐款平均占用额n原来： (60 000 x 10)/12 = 50 000（元）n方案： (70 000 x 10)/ 6 =166 667（元）n应收帐款机会成本（166 66750 000）x20n 13 333（元）n收帐费用700 000 x 2% - 600 000 x 1%n = 14 000 - 6000 = 8000（元）n坏帐费用 700 000 x 2% - 600 000 x 1%n = 14 000 - 6000 = 8000（元）n利润35 000 （13 333 80008000）n 35 000 29 333n 5

30、 667（元）n该企业应延长信用期。赊销管理的财务效果赊销管理的财务效果n品读成功的商人苦尽甘来的回忆录总是很有意思的。无论他们是聪慧过人的技术权威，还是仅仅拥有一种用途不大的产品的推销商，几乎无一例外，他们都会对现金流量严加控制-特别是力求避免大量持有存货和应收帐款。那些惨遭失败的才子们，则总是专注于高超的技术或巨额的销售,却不同程度地忽略了现金流量的控制-最终导致关门大吉。锐意进取的企业通常都严格控制以下四个方面锐意进取的企业通常都严格控制以下四个方面n年利润增长率大于或等于销售增长率年利润增长率大于或等于销售增长率n追追求求现现金金流流量量效效果果，使使对对外外负负债债达达到到最最低低n

31、追追求求资资产产使使用用效效率率，即即以以最最少少的的资资产产实实现最大的销售目标现最大的销售目标n力求避免不必要的利息费用力求避免不必要的利息费用例解例解n设设某某公公司司销销售售额额为为22002200万万英英镑镑；其其利利润润率率正正好好等等于于全全国国平平均均水水平平44；应应收收帐帐款款回回收收期期也也正正好好等等于于全全国国平平均均水水平平7272天。天。n如如果果其其现现金金回回收收速速度度加加快快1010，即即应应收收帐帐款款回回收收期期为为6565天天，或或达达到到美美国国水水平平3838天，则其利润水平将会因此得到改善。天，则其利润水平将会因此得到改善。项目项目帐龄帐龄72

32、天天帐龄帐龄65天天帐龄帐龄38天天销售额销售额22 15022 15022 150利息前利润利息前利润(7%)1 5421 5421 542应收帐款应收帐款(=借款借款)4 3703 9452 306利息费用利息费用(10%)437395231净利润净利润1 1051 1471 311销售利润率销售利润率(税前税前)5.0%5.2%5.9%利润增加利润增加-42206借款减少借款减少-4252 064不同帐龄的应收帐款回收的可能性不同帐龄的应收帐款回收的可能性项目项目回收的可能性回收的可能性%赊销期内赊销期内100逾期逾期60天天80逾期逾期180天天50逾期逾期12个月个月10信用期限（信

33、用期限（Credit Period）n“3/10, Net 60 ”n表示无论销售何时发生，发票从5月1日起生效，该发票金额必须在6月30日前付清。如客户能够在5月10日前付款，则可以享受3%的现金折扣。信用 现金折扣 365天资本 = 成本 100% - %现金折扣 支付期限 - 现金折扣期收帐政策n坏帐损失n X 收帐费用加强收帐管理的影响收帐政策n设某企业2000年度年销售额为600 000元，平均收帐期为60天，收帐费用占销售额的1，坏帐损失占销售额的2。2001年度公司准备加强收帐管理，此项工作将使收帐费用提高到占销售额的3，由此将使平均收帐期缩短到30天，并使坏帐损失降低到销售额的

34、1。设资本成本为20。请问该企业应否改变收帐政策？n应收帐款平均占用额n2000年 600 000/6 = 100 000（元）n2001年 600 000/12 = 50 000（元）n应收帐款机会成本n （100 000 50 000）x 20%n 50 000 x 2010 000 （元）n收帐费用600 000x(3% - 1%) n = 600 000 x 2% =12 000（元）n坏帐损失600 000 x(1%-2%)n = 600 000 x (1%) = -6 000 （元）n利润（10 000 6 000）12 000n 4 000（元）n公司应该加强收帐管理收帐政策收帐

35、政策寄送书面催款函寄送书面催款函致电财务经理致电财务经理专人登门拜访专人登门拜访法庭诉讼法庭诉讼措辞严厉的催款函措辞严厉的催款函投资决策投资决策n实物投资固定资产及长期投资实物投资固定资产及长期投资n金融投资金融投资1）. 企业发展中面临的矛盾n利润、成长和控制n短期绩效、长期绩效和成长机会n不同群体的绩效预期n成长机会与注意力1.1 利润、成长与控制n 成长n n 利润 控制企业战略1.1 利润、成长与控制n创新 获利能力 发展壮大n疏于控制 风险 走向衰亡n例如：巴林银行、巨人集团1.2 短期绩效、长期绩效和成长机会n短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力）n长期绩效：持续盈利 创新与变化

36、n成长机会：长远发展的资源配置1.4 发展机会与注意力n太多的发展机会n新产品、新服务、多元化经营、国际市场n稀缺的资源n财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束n能否集中精力处理一件事情2）. 成功战略的基础n公司战略与经营战略n竞争市场的动力n企业的资源与能力n战略的4“P”战略的起源战略的起源孙子兵法孙子兵法约公元前 360年 “知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也不战而屈人之兵，善之善者也”企业家的三大问题企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优

37、势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”强有力的价值诉求nE-commerceIBMnDirect ModelDellnJust do itNikenEveryday low priceWalmart什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 战略战略目标目标环境环境资源和能力资源和能力 战略要素n我们为顾客提供的价值是什么?n我们如何提供顾客价值?n我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同

38、。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”我们怎样才能获我们怎样才能获得高盈利得高盈利?我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?我们在一个经营我们在一个经营领域内怎样参与领域内怎样参与竞争竞争?公司战略公司战略竞争策略竞争策略战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能我们怎样才能不断改进和创不断改进和创新新?利益利益 顾客感觉到的顾客感觉到的 (顾客情愿为之付款)成本成本创造的总价值创造的总价值创造价值的成本创造价值的成本价值创造内部成本采购的供应材料消费者盈余消费者盈余利益利益消费者保留消费者保留的价值的价值公司的公司的利润利润公司获得的公司获得的价值价值(竞争竞

39、争)价格价格成本成本创造的创造的总价值总价值内部成本采购的供应材料创造价值创造价值的成本的成本价值创造对比价值获取竞争竞争的起点的起点: 行业吸引力行业吸引力 一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑:- 社会工作者: “你为什么要抢银行?”- 盗贼: “因为那里有钱。”实施行业分析实施行业分析分析分析5大因素大因素剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素 有利因素有利因素 = 机会机会不利因素不利因素 = 威胁威胁产品和服务的替代品的产品和服务的替代品的威胁威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方

40、价格谈判能力买方价格谈判能力 行业长期利润的来源行业长期利润的来源:公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 将战略作为堡垒行业定位学派1970年代至年代至1980年代：年代：注重行业注重行业 (细分市场细分市场) 选择和选择和定位定位 。有些位置相对要好一些： 竞争； 产品寿命周期； 进入和转移； 市场份额带来的好处； 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS. 可口可乐DeBeersBayer将战略作为能力行业定位学派建立在资源基础建立在资源基础上的学派上的学派1980年代到年代到1990年代：年代：注重能力识别、开发和杠杆作注重能力识别、开发和杠杆作用。

41、用。内在因素驱动的定位西南航空公司纽柯钢公司Wal-MartHamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.从SWOT 到现代战略分析优势劣势机遇威胁资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境将战略作为创造力PositioningSchool建立在资源基础上的学派企业家企业家学派学派1990年代以后：年代以后：注重动态竞争、创新和更新能力注重动态竞争、创新和更新能力价值创新；改变游戏规则；创造新的经营模式；超竞争Kim & Mauborgne; Hamel; DAveni; Brown & Eisenhardt 3M

42、IKEAVirgin价值创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵，善之善者也 ”n行业设想行业设想 : 行业状况可以塑造n战略重点战略重点: 创造买方价值的重大突 破以支配市场 消费者利益消费者利益成本成本什么是竞争优势什么是竞争优势 ?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力或高收益的能力 。 只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势 : 拥有对关键拥有对关键 资源资源 的的 特许使用权特许使用权 建

43、立了建立了专有资产专有资产 开发出开发出无法模仿的无法模仿的能力能力竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资源基于资产基于资产基于能力基于能力 使用独特的原材料或地理位置使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可 特许获取信息特许获取信息 特许特许 (或优先选择或优先选择) 使用高素质劳动力使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力 特许获得供应商特许获得供应商 特许获得廉价资本特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势高质量态势 由于已建立

44、的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理销售网络的管理 良好的品牌良好的品牌/声誉声誉 专利专利 专有的科技知识专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性 更快的产品开发更快的产品开发 更好的信息管理更好的信息管理竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和和比竞争对手更低的成本比竞争对手更低的成本研发研发生产生产营销营销综合管理综合管理资源资源 人员人员 财务财务 供应商供应商 信息信息 外部支

45、持外部支持资产资产 操作设施操作设施 信息技术信息技术 品牌品牌能力能力 技术与管理知识技术与管理知识 能力能力 职能职能 相关的质量相关的质量 时间时间 成本成本 定制定制 覆盖面覆盖面 认知形象认知形象 创新创新 .顾顾客客价价值值2.1 公司战略与经营战略n2.1.1 公司战略n使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法n关关 注注 点：点：公司资源应该投向哪里n回答的问题：公司资源应如何配置。n应参与那些业务的竞争n应向当前的业务投入多少资源等公司战略与经营战略n2.1.2 经营战略n如何在业已确定的市场中进行竞争n例如：n如何吸引顾客n如何将自己同竞争对手区分开来n如何提供独特而有价值

46、的东西2.2 竞争市场的动力n经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题n市场的性质是什么？n谁是主要的竞争对手？n游戏规则是什么？n潜在的利润有多大？n .企业的竞争环境：决定获利能力的竞争力量产业竞产业竞争争对对 手手供应方供应方 替代品替代品经销方经销方 潜在进入潜在进入者者行业获利能力行业获利能力产业竞争者n我们所处行业是朝阳产业还是夕阳产业？n我们的竞争者是多还是少？n我们是否拥有核心竞争能力？n消费者改用竞争者的产品或服务的转换成本是多大？n竞争者的所有制结构如何？我们的市场对它们的重要程度如何？消费者(经销方）n谁是我们的消费者谁是我们的消费者? ?每个消费者的购买量为多少

47、每个消费者的购买量为多少? ?愿不愿意买更多愿不愿意买更多? ?什么情况下买更多什么情况下买更多? ?n哪些消费者（群体）对我们特别重要哪些消费者（群体）对我们特别重要? ?n如何对待不同的细分市场如何对待不同的细分市场? ?他们为什么买我们的产他们为什么买我们的产品或服务品或服务? ?这些产品或服务对他们有什么好处这些产品或服务对他们有什么好处? ?n他们对价格的敏感程度如何他们对价格的敏感程度如何? ?对质量、服务和其他对质量、服务和其他因素的敏感度怎么样因素的敏感度怎么样? ?供应商n谁是我们的主要供应商？我们的购买量是多大？谁是我们的主要供应商？我们的购买量是多大？我们会向谁购买更多或

48、者更少？在什么情况下会我们会向谁购买更多或者更少？在什么情况下会买更多或更少？买更多或更少？n哪个供应商（群体）对我们特别重要？哪个供应商（群体）对我们特别重要？n哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠性？还是服务？或四种因素都很重要？性？还是服务？或四种因素都很重要？n更换供应商的成本有多大？更换供应商的成本有多大？替代品n市场上我们的产品或服务的替代品是什么？n它们在价格、质量和性能方面与我们的产品有什么区别？n我们的顾客会不会改用竞争者的产品或服务？潜在竞争者n新的竞争者进入我们市场的障碍是什么？n我们的品牌强度如何？n新竞争者模仿我们经营手

49、法的难度如何？企业竞争战略与核心能力n没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业n并不是所有的行业参与者都能获利并不是所有的行业参与者都能获利n行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量的对比的对比n这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因企业大多最终以失败告终的原因? ?2.3 企业的资源与能力n企业的优劣势分析-战略定位的基础和前提n企业竞争战略n差异化战略n低成本战略

50、n重点集中战略2.3 企业的资源与能力n分析企业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方n资产：由企业拥有或控制支配，能为企业带 来未来收益的资源。包括：n流动资产n生产性资产n无形资产n版权、专利权、商标；商誉；许可证；租约2.3 企业的资源与能力n表内表内资产项目必须符合两个条件：n对企业具有未来的价值n能够以货币计量n表外表外资产项目无形资源（最重要资产）n核心竞争力n市场特许权n与供应商和顾客形成的网络和关系从资源到竞争优势资源的独特性n偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同）n买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）n拆不开（资源的互补性）(firm-specific asse

51、ts)n带不走（资源属于企业而不是个人）战略战略行业的关键行业的关键成功因素成功因素竞争优势竞争优势组织能力组织能力 资源资源有形的有形的 无形的无形的 人人 资金方面资金方面 实物方面实物方面 技术技术 声誉声誉 文化文化 技能技术诀窍技能技术诀窍 沟通和协作能力沟通和协作能力 动机动机资源、能力和竞争优势之间的联系资源、能力和竞争优势之间的联系“能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力”2.3.1 核心竞争力n1）性质n企业独有的、领先于竞争对手的、并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。n2）表现形式n国际水准的研发能力 优秀的产品设计n超群的市场营销手段

52、控制成本的能力n出色的信息处理能力 出色的制造技术2.3.1核心竞争能力n3）类型n功能性技巧n市场技巧n嵌入资源2.3.1核心竞争能力n(1)功能性技巧企业内功n性质n在某项业务的主要领域内的优势n表现形式n研发能力3M公司创造价值的独门暗器n生产质量日本汽车制造商驰骋市场的不传之秘n独到的市场营销手段n通用面粉(General Mills)傲视群雄的看家本领2.3.1核心竞争能力n(2)市场技巧企业外功n性质n企业对市场需求的快速有效的反应能力。n目的n了解自己的产品或服务对于消费者的价值n评价企业对提供这些价值所具备的能力n关键反应能力：n对价格、质量、灵活性、可靠性、服务等所有能为消费

53、者和市场细分创造价值的因素。n如：美国运通、强生公司2.3.1核心竞争能力n(3)嵌入资源n性质n代表潜在优劣势的有形资源n表现形式n厂房、分销渠道、信息技术n特点n历史交易价格记录在资产负债表上n是企业核心竞争力的重要组成部分n不能简单以历史交易价格衡量其价值2.3.1核心竞争力n经过长时间的积累。可口可乐、默克公司n比较难于复制n决定企业竞争优劣势的关键因素n属于第一个吃螃蟹的人n企业赖于生存的血液，最重要的资产2.3.2 市场特许权n狭义n允许某一企业使用某一商标或者销售某一特定商品的合同协议。如：麦当劳、汉堡王n广义n企业独有的、能够吸引消费者按照市场承认的价格购买其产品或服务的能力。

54、n消费者选择或者愿意出更高的价格购买具有品牌认知度和忠诚度的商品或服务2.3.2市场特许权n企业最重要的资产之一n能为企业带来源源不断的收入和利润n表外资产项目，除非有交易行为发生2.3.3 关系与网络n与供应商关系供应商关系特别重要的情形：n只有为数极少的供应商可供选择n供应商提供的产品或服务的替代品也很少n供应商的产品或服务对于企业在竞争中获胜非常重要n调换供应商的成本很高2.3.3关系与网络n与顾客关系顾客关系对企业很重要的情形：n一个消费者的购买量占企业销售总额的相当大部分n产品或服务具有统一的标准，便于消费者从其他地方购得n买家的转换成本不高2.4 战略的4个Pn战略前景(persp

55、ective)n战略定位(position)n战略计划(plan)n战略行动方式(patterns of action)SWOTn前景n定位n计划n模式(方式）竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务经营战略绩效评估行 动竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。CB成本领先CB特色CB竞争优势与一般战略竞争优势与一般战略一般战略一般战略: 成本对比特色成本对比特色 低成本成本价值价值/特色特色Ritz Ca

56、rlton（里兹卡尔顿，豪华饭店）Sheraton（希尔顿，普通饭店）Travelodge（小旅店）高低高三种基本战略的关系n差异化人无我有n重点集中人有我优n成本领先人优我廉实物投资决策实物投资决策n市场的把握是长期投资项目成功的关键市场的把握是长期投资项目成功的关键n技术及产品特性和优势技术及产品特性和优势n利润利润= =销售量（单价销售量（单价- -单位变动成本）单位变动成本）- -固定成本固定成本n市场份额决定销售量的大小，关注市场分析市场份额决定销售量的大小，关注市场分析n全球观分析投资项目的可行性全球观分析投资项目的可行性金融投资决策金融投资决策n特点：可分割性、流动性、相容性特点

57、：可分割性、流动性、相容性n风险特征风险特征n投资组合投资组合市场风险总体总体风险风险公司公司特有特有风险风险股数风险投资组合与核心竞争力投资组合与核心竞争力n投资组合理论投资组合理论n核心竞争力核心竞争力n多元化投资问题多元化投资问题财务杠杆财务杠杆EPS净资产净资产利润率利润率EBIT财务杠杆与财务风险例解财务杠杆与财务风险例解甲方案乙方案负债（10）50150权益（10元）15050合计200200情况1情况2情况32020甲乙甲乙甲乙EBIT161620202424利 息515515515税前利润111155199所 得 税5.50.57.52.59.54.5税后利润5.50.57.5

58、2.59.54.5发行在股数155155155每股收益（EPS）0.36 0.10 0.50 0.50 0.67 0.90变动幅度-34%-80%+34%+80%财务杠杆程度1.741.74(24-15) .5/5=.90(24-5) .5/15=.66515(24-5) .5/15=.66(16-5) .5/15=.365(24-15) .5/5=.90(16-15) .5/5=.1015财务杠杆与财务风险例解财务杠杆与财务风险例解n 借款借款150 x 8% = 12n 利息利息150 x 10% = 15n （3）n 权益权益 50 x 8% = 4n 归属于股东利润归属于股东利润 1财

59、务杠杆与财务风险例解财务杠杆与财务风险例解n 借款借款150 x 12% = 18n 利息利息150 x 10% = 15n 3n 权益权益 50 x 12% = 6n 归属于股东利润归属于股东利润 9财务杠杆与财务风险例解财务杠杆与财务风险例解n借款借款150 x 6% = 9n 利息利息150 x 10% = 15n (6)n权益权益 50 x 6% = 3n归属于股东利润归属于股东利润 （3）EBIT-EPS无差异点选择n EPSn0.5n 20 EBIT综合杠杆作用n销售收入 Q X Pn变动成本 Q X VC n贡献毛益 (Q X ( P-VC ) 投资决策(经营风险) n固定成本

60、FC 经营杠杆作用n营业利润 EBIT n利息 In税前利润 EBT 筹资决策(财务风险)n所得税 T 财务杠杆作用n税后利润 EAT综合杠杆 (综合综合)复合杠杆的计量复合杠杆的计量“免费午餐免费午餐”与资本成本与资本成本n资金所有者资金所有者 金融市场金融市场 资金使用者资金使用者n资本成本的基本含义资本成本的基本含义n会计理论与资本成本的理解会计理论与资本成本的理解n权益资金的资本成本权益资金的资本成本权益资本的资本成本例解权益资本的资本成本例解n发起人股 10 000万股n社会公众股 10 000万股（每股发行价5元）n合 计 20 000万股权益资本的资本成本例解权益资本的资本成本例

61、解n股 本 20 000n资本公积 40 000n盈余公积 n未分配利润 转增送股权益资本的资本成本例解权益资本的资本成本例解第1年第2年第3年转增及送股比例10转510送510转510送5股本20 00040 00080 000权益资本的资本成本权益资本的资本成本n转增与送股使企业得到喘息的机会，达到以时转增与送股使企业得到喘息的机会，达到以时间换空间的目的间换空间的目的n转增与送股将是使企业的股本扩容转增与送股将是使企业的股本扩容n如果利润增长速度跟不上股本扩容速度，将是如果利润增长速度跟不上股本扩容速度，将是企业的企业的EPS逐年下降逐年下降nEPS=净利润净利润/公司发行在外普通股股数

62、公司发行在外普通股股数资本成本的应用资本成本的应用-股票定价股票定价n由于由于 P=D/k， 所以所以nP = EPS/ k n EPS X (1/k)n由由P=D/k同理可得，同理可得，nk=D/P 。n假定公司采用假定公司采用100现金股利现金股利政策，则政策，则nk = EPS/ P,由此可得：由此可得：n1/k = P / EPS = 市盈率市盈率n故故 P EPS X 市盈率市盈率资本成本的应用资本成本的应用-投资项目评价投资项目评价nNPV： 贴现率的选择贴现率的选择nIRR： 基准收益的选择基准收益的选择财务计划与资本结构的合理选择财务计划与资本结构的合理选择n资金调度与资本结构资金调度与资本结构n资本结构的平衡选择资本结构的平衡选择n财务计划的编制与企业资金调度财务计划的编制与企业资金调度