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1、1/53管理信息系统第3章 MIS的战略规划和开发方法2/533.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划正确理解正确理解“战略规划战略规划”的含义的含义1. 1. 战略战略(Strategy)(Strategy)v战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包括组织的使命和长期目标；组织的环境约束及政策；组织当前的计划和计划指标的集合2. 2. 决策决策v战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在v战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么3/53正确理解正确理解“战略规划战略规划”的含义的含义3. 3. 风险风险v
2、规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划4/531.1.管理信息系统建设启动的原因管理信息系统建设启动的原因2.2.管理信息系统战略规划的必要性管理信息系统战略规划的必要性vMIS的战略规划组织的战略规划的一部分作用作用 (1) 合理利用信息资源，节省MIS投资 (2) 明确MIS的任务 (3) 指导MIS开发，为将来的评估工作提供依据3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划5/533.3.管理信息系统战略规划的时机管理信息系统战略规划的时机v诺兰模型（美国哈佛大学教
3、授查理诺兰提出）3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划6/533.3.管理信息系统战略规划的时机管理信息系统战略规划的时机(1) (1) 第一阶段：初装阶段第一阶段：初装阶段v这一阶段人们对计算机了解很少，企业个别部门引入计算机，起着一种宣传、启蒙作用v各级管理人员对有关信息技术设备及软件系统，从不了解到有点了解v由于个别部门使用信息技术设备及软件系统，预算费用阶段阶段1初装阶段2蔓延阶段3控制阶段4集成阶段5数据处理阶段6成熟(2) (2) 第二阶段：蔓延阶段第二阶段：蔓延阶段v随着信息技术设备及软件系统在企业的个别部门使用成效显著，企业内部其它部门也纷纷开始购置信息化软、
4、硬件系统v在这个阶段中，计算机主要用来作事务处理，同时还会出现许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等等问题并使这些部门所取得的效益增加，于是开始作购买信息技术设备及软件系统的计划 3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划7/533.3.管理信息系统战略规划的时机管理信息系统战略规划的时机(3) (3) 第三阶段：控制阶段第三阶段：控制阶段v企业内部各个部门都纷纷购置信息技术设备及软件系统，管理部门开始觉察出计算机的数量超出控制范围。计算机预算每年以30%-40%或者更高的比例增长，而投资回收却不理想预算费用阶段阶段1初装阶段2蔓延阶段3控制阶段4集成阶段5数据处
5、理阶段6成熟v随着各个业务部门使用信息技术设备及软件系统的经验积累，也注意到应该组织协调各个业务部门v于是，由企业领导和职能部门负责人组成的信息化领导小组，对整个系统的建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题v这一阶段以计算机为主到以数据管理为主转换为主要特征3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划8/533.3.管理信息系统战略规划的时机管理信息系统战略规划的时机(4) (4) 第四阶段：集成阶段第四阶段：集成阶段v经过前几个阶段，企业已经初步形成各个业务子系统，由于在建立各个业务子系统时，缺乏系统性的规划，从而给这一阶段的各个子系统集成带来困难。因而，为了使各
6、个子系统集成得以顺利实现，企业不但要准备大预算费用阶段阶段1初装阶段2蔓延阶段3控制阶段4集成阶段5数据处理阶段6成熟 量资金，而且还要做好集成计划和组织大量的有经验信息技术人员来做好这项工作3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划9/533.3.管理信息系统战略规划的时机管理信息系统战略规划的时机(5) (5) 第五阶段：数据管理阶段第五阶段：数据管理阶段v在系统集成基本完成后，信息管理提高到一个新的、以计算机为主要技术手段的水平上。计算机成为日常管理工作不可缺少的工具。日常数据处理工作已经普遍由计算机完成。由于20世纪80年代的美国正处于第四阶段，预算费用阶段阶段1初装阶段
7、2蔓延阶段3控制阶段4集成阶段5数据处理阶段6成熟 因此，诺兰没有对此阶段进行详细的描述(6) (6) 第六阶段：成熟阶段第六阶段：成熟阶段v企业各个业务部门都充分利用信息技术设备及软件系统来提高本部门的效益，各个业务部门之间的业务也主要通过信息化设备和软件系统来完成。信息资源成为企业的一个核心竞争要素3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划10/533.3.管理信息系统战略规划的时机管理信息系统战略规划的时机我国使用计算机信息系统的大致阶段（过程）我国使用计算机信息系统的大致阶段（过程）3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划打字发工资会计核算办公各种管理系统
8、19861988198919941995年开始2005年左右开始随着互联网的发展而成熟11/534.4.管理信息系统战略的特点管理信息系统战略的特点(1)(1)目标明确目标明确v面向全局、面向长远，经过努力可以达到(2)(2)可执行性良好可执行性良好(3)(3)灵活性好灵活性好v活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变(4)(4)战略规划不宜过细战略规划不宜过细v战略规划的目的是整个系统确定发展战略、总体结构和资源计划，而不是解决系统开发中的具体问题v它要给后续工作以指导，而不是代替后续工作3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划12/535.5.管理信息系统战略的组织管理信息
9、系统战略的组织(1)(1)思想动员思想动员(2)(2)规划领导小组规划领导小组v“一把手原则”、“主要领导参加”v信息系统规划负责人和企业其他有关部门的主要负责人组成v信息系统规划负责人必须掌握一套成熟的科学规划方法(3)(3)人员培训人员培训v对高层管理人员、用户分析员以及规划领导小组其他成员进行培训，使他们掌握制定管理信息系统规划的方法(4)(4)规定进度规定进度v应该为规划工作一个大体上的时间限制，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划13/536.6.管理信息系统战略规划的内容和步骤管理信息系统战略规划的内
10、容和步骤(1)(1)管理信息系统战略规划的内容管理信息系统战略规划的内容vMIS的目标、约束及总体结构v单位（企业、部门）的现状v业务流程现状、存在的问题、流程重组v对影响规划的IT发展的预测v近期计划3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划14/536.6.管理信息系统战略规划的内容和步骤管理信息系统战略规划的内容和步骤(2)(2)制订战略规划的具体步骤制订战略规划的具体步骤3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划15/537.7.管理信息系统战略规划的技术成果管理信息系统战略规划的技术成果(1)(1)系统开发立项报告系统开发立项报告v对新系统开发的初步设想。
11、主要内容包括现行系统的描述及存在的问题、新系统的期望目标和需求、项目经费预算及来源、开发进度和计划完成期限、项目验收标准和方法、可行性研究的组织及预算、有关文档和其他需要说明的问题(2)(2)可行性研究报告可行性研究报告v主要内容包括新系统的目标、要求和约束、进行可行性研究的基本原则，对现行系统分析的描述及存在的主要问题，新系统对现行系统的影响，系统开发的投资和效益的分析，系统开发的各种可选方案及比较，可行性研究的有关结论等3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划16/537.7.管理信息系统战略规划的技术成果管理信息系统战略规划的技术成果(3)(3)系统开发计划书系统开发计划
12、书v内容主要有新系统开发的目标、基本方针、人员组织、开发阶段等的描述，各主要开发阶段的任务、人员分工及负责人、时间分配、资金设备投入计划等，各项工作任务的验收方法和标准，系统开发中的单位、人员、开发阶段、责任与权益等的衔接、协调方式及协调负责人等3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划17/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划18/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1
13、)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）v由IBM公司于20世纪70年代提出v自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法A.BSP法的作用a)确定出未来信息系统的总体结构信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序b)对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划19/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）vBS
14、P法的优点信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击B.BSP法的工作步骤a)准备工作：成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划b)调研c)识别管理功能：确定系统功能模型u识别系统功能的方法通常有两种a)归纳法：对现行各职能部门的职能进行整理、归纳b)演绎法：从各管理决策所需的信息角度出发，由高到低来分析企业的管理功能3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划20/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)
15、(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）某制造企业的功能模型3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划21/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）B.BSP法的工作步骤d)定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动，例如产品预测、材料库存控制等业务处理活动或决策活动3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划22/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息
16、系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划某企业组织某企业组织/ /过程矩阵过程矩阵23/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）B.BSP法的工作步骤e)业务过程重组f)定义数据类：识别数据类，有实体法和过程法实体法：实体法是先识别系统的实体，如记账凭证、物资、产品等，然后用四种类型的数据类描述每个实体，这四种类型的数据为：计划型、统计型、存储型和事务型，然后把数据类型作在一张表上就得到
17、了实体/数据类型表3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划24/53 实体数据类记账凭证设备材料人员计划资金筹措计划设备使用、添置、维修、保养材料需求人员需求计划统计统计销售收入、成本、应收、应付设备利用率材料耗用各类人员统计存储凭证文件设备维护使用记录材料入库、出库记录职工档案事务记账设备进出记录采购记录、收发调动、晋升记录8.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划25/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管
18、理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）B.BSP法的工作步骤过程法：它利用前面定义的企业过程，分析每一个过程利用什么数据、产生什么数据，可以用“输入过程输出”形象表达3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划26/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）B.BSP法的工作步骤g)定义信息系统总体结构3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划27/533.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划2
19、8/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）B.BSP法的工作步骤h)确定总体结构中的优先顺序：即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划i)完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划29/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）B.BSP法的工作步骤3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划30/538.8
20、.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)(1)企业系统规划法（简称企业系统规划法（简称BSPBSP）C.传统的BSP法在应用中存在的问题BSP方法的核心是识别企业过程， 在识别过程阶段， 由于过于注重局部，没有强调从全局上描述整个企业业务流程，不能保证功能的完整性和整体性。在定义数据类时， 也存在这一问题BSP在需求分析阶段带有一定的盲目性， 例如在识别过程时， 它要求尽可能地列出更多的过程， 不管这些过程是否符合逻辑，大小是否一致，而这一点正是后面合并和调整过程阶段浪费时间的原因，列出的过程过多过于琐碎导致分析矩阵过大而难以对其进行分析，也因此增加了对企业
21、问题的评价和子系统的划分的难度。由于信息系统开发时间长，在此期间企业某些生产方式和管理方式可能会发生变化，原有的信息系统计划没有充分考虑到这一点，导致在系统开发阶段又反复修改需求计划，浪费大量的人力物力3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划31/538.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)(2)关键成功因素法（简称关键成功因素法（简称CSFCSF）v由哈佛大学的William Zani和MIT的John Rockart提出v关键成功因素（Critical Success Factors,简称CSF）指的是对企业成功起关键作用的因素v关
22、键成功因素法通过分析，找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划步骤步骤了解企业（或MIS）的战略目标识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同), 例如，对汽车制造业可能是制造成本控制；对保险业是新项目开发和工作人员的效率明确各关键成功因素的性能指标和评估标准3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划32/533.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划企业目标2、CSF识别3、性别指标识别4、数据字典定义1、目标识别8.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的
23、常用方法(2)(2)关键成功因素法（简称关键成功因素法（简称CSFCSF）33/533.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划8.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)(2)关键成功因素法（简称关键成功因素法（简称CSFCSF）v例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力34/53缩缩短短制制造造工工期期3.1 3.1 管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划8.8.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)(2)关键成功因素法（简称关键成功因素法（简称CSFCSF）35/53缩缩短短制制造造工工期期8.8
24、.制订管理信息系统战略规划的常用方法制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)(2)关键成功因素法（简称关键成功因素法（简称CSFCSF）36/531.1.企业流程重组的概念企业流程重组的概念先看武汉一个汽车年审点年审的流程先看武汉一个汽车年审点年审的流程车主排队打开引擎盖打开引擎盖拓印、初审拓印、初审缴 费出示行车证、出示行车证、保险单保险单上检测线出示行车证、出示行车证、保险单保险单取 车取检验证出示行车证、出示行车证、保险单保险单验电子眼记验电子眼记录、录、ETCETC缴费缴费37/53车主排队验电子眼、验电子眼、ETCETC，打开引擎盖，拓，打开引擎盖，拓印、初审，缴费（利用网络）印、初
25、审，缴费（利用网络）出示行车证出示行车证上检测线凭身份证取车及检验证1.1.企业流程重组的概念企业流程重组的概念先看武汉一个汽车年审点年审的流程先看武汉一个汽车年审点年审的流程38/5339/531.1.企业流程重组的概念企业流程重组的概念v1990年，美国的Michael Hammer博士提出了“业务流程重组”（BPR），并将它引入西方企业管理领域vBPR是对企业间和企业内的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩明显改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境40/532.2.企业流程重组的原则企业流程重组的原则以过
26、程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动取消不必要的信息处理环节，取消冗余信息集以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工处理过程41/533.3.企业流程重组的内容企业流程重组的内容(1)(1)技术的再造技术的再造v用信息技术改造企业的信息基础结构(2)(2)组织结构的再造组织结构的再造(3)(3)企业文化的再造企业文化的再造v变革精神、员工培训、人才竞争、主人翁责任感(4)(4)人的再造人的再造v实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平42/534.4.企业流程重组
27、的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法v分析原有流程的问题，设计新流程43/53工 厂出口商国外国外进口进口商商零售商消费者4.4.企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例44/53财务科财务科银行、税务银行、税务工工 厂厂业务科业务科运运 输输客客 户户4.4.企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例45/53财务科财务科业务科业务科业务管理系统业务管理系统企业应用数据库企业应用数据库银行、税务局银行、税务局仓储仓储包装、运输包装、运输
28、客客户户工工厂厂宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例4.4.企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤与方法46/531.1.开发管理信息系统的策略开发管理信息系统的策略(1)(1)“自下而上自下而上”的开发策略的开发策略v基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）(2)(2)“自上而下自上而下”的开发策略的开发策略v基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统策略优点缺点备注自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性能不一定良好）缺乏整体优
29、化；开发过程存在大量的重复工作一般发生在“初装”和“蔓延”阶段自上而下整体性和逻辑性强复杂、繁琐47/532.2.开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法(1)(1)结构化系统开发方法的基本思想结构化系统开发方法的基本思想v怎样理解结构化：两层意思：程序设计结构化、开发步骤结构化v结构=规范48/532.2.开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法(2)(2)信息系统的生命周期信息系统的生命周期49/532.2.开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法(2)(2)信息系统的生命周期信息系统的生命周期v第一阶段：系统规划：对企业的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查，确定信息系统的
30、发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，研究建设新系统的必要性和可能性。根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书v第二阶段：系统分析：根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。这个阶段又称为逻辑设计阶段，解决“做什么”的问题50/532.2.开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法(2)(2)信息系统的生命周期信息系统的生命周期v第三阶段：系
31、统设计：解决“怎么做”的问题。考虑实际调试具体设计实现逻辑模型的技术方案，也即设计新系统的物理模型。这个阶段又称为物理计阶段。这个阶段又可分为总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档是系统设计说明书v第四阶段：系统实施：系统实施阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。这一阶段的任务包括计算机等设备购置、安装和调试，程序的编写和调试，人员培训，数据文件转换，系统调试与转换等。此阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织v第五阶段：系统运行与维护51/53优 点v结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局性，特别适合开发大型MIS缺 点v开发过程繁琐，周期长，难以适
32、应环境的变化2.2.开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法(2)(2)信息系统的生命周期信息系统的生命周期v结构化开发方法的优缺点52/532.2.开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法(3)(3)原型法原型法v基本思想53/53优优 点点简易，用户容易接受缺缺 点点不适合开发大型系统，因为返工现象特别严重2.2.开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法(3)(3)原型法原型法v优缺点54/532.2.开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的方法(4)(4)面向对象方法（面向对象方法（Object-Oriented MethodObject-Oriented Method1.1.对象对象v对现实世界中一个实体的一种模拟工具v例：Windows的窗口，每个学生，一本图书等2.2.属性属性v描述对象的静态特征v如Windows颜色、大小；学生的姓名、性别等；图书书名、作者、出版社、单价等3.3.方法方法v模拟对该对象的一些事件，多会引起对象的状态发生变化v如显示Windows，打开学生表等，方法是一段程序4.4.类类v具有相同属性特征和行为规则的多个“对象”的一种统一描述v对象是类的一个实例55/53Thank You!
