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1、 项目管理概论汽车xxx公司20 xx.9目录01项目管理基础02项目启动03项目计划04项目执行05项目控制06项目收尾目标：学完本课程，您将建立起项目管理意识、责任意识、反应本能、掌握实际项目管理技能、计划、执行、控制。感谢您下载模板网提供的PPT模板。项目管理基础项目管理基础项目管理总体框架项目管理责任01项目管理基础观念-1项目（Projet)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、活动中项目例子：项目的特点包括：进行项目管理必须考虑项目的特点！项目预定目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间起
2、、终点不确定性可逐渐细化项目组织的开放性项目有其服务对象、客户等项目管理基础观念-2项目管理（Projetmanagement）将相关知识、技能、工具、技术运用到项目活动中，以顺利完成项目的需求、达到项目的目标项目三角（Projettriangle）在有限的资源下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标范围时间质量费用项目管理基础观念-3项目干系人（Stakeholder）项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响.项目组项目
3、经理项目成员项目总监最终用户政府部门项目协议房三方供应商.项目管理基础观念-4交付物（Deliverables)为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物广义和狭义两种1）最终交付物2）中间交付物生命周期（Lifeyle）：为便于项目管理和控制而把项目划分成阶段，也称为项目生命周期生命周期的意义明确生命周期的任务和交付物便于对项目进行监控方便各阶段任务的组织项目管理总体框架”项目管理”管什么？五大类管理过程启动、计划、执行、控制、收尾九大管理领域项目总体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目管理的管理
4、职责实现项目目标实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用质量等子目标计划在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤是有计划地进行组织组织团队、安排与协调项目人员、团队建设领导决策，确立方向、带领队伍激励和监督控制在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况沟通对上级管理层、用户/客户、项目组成员、供应商、分包商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。主要在以下三个层面进行沟通管理：组织层面技术层面个人层面环境/氛围营造营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会项目启动02项目启动项目启动最重要的任务做
5、出立项决定（项目选择），明确项目最终目标提出项目的初步计划，制定项目总体框架发布项目立项书、编制项目任务书-宣告项目启动-委任项目经理，列出项目经理权限和责任-概要描述项目总体目标、总体范围-对项目各方面的总体要求、标准定义-最基本的项目实施条件，如与范围、时间、费用、资源等相关的项目的总体假定、约束等-概要描述总体实施策略、总体资源安排等项目启动项目选择立项决策应考虑的因素-支持明确的商业目标-较好的投资收益率-支持潜在的商业目标-较好的净现值-合理的回本期-作为竞争手段-可满足预算约束条件-存在很大的获益可能性-项目成功的可能性很大-满足技术或系统上的要求-项目启动完整的项目说明（SMAR
6、T）Speifi明确的Measurable可衡量的Ahievable可实现的ResultDriven面向成果的Time有时间要求的“小房，请制作一个PPT格式的培训课件，要求50页左右；以项目管理方法导入为目标，涵盖项目管理的5大类工作展开。本周周末前给我行吗？”项目启动关于项目启动常易于忽略的问题项目组所有成员知道在公司层面项目的总目标吗？项目组所有成员知道领导或客户对项目的总期望和要求吗？项目组所有成员知道项目的交付成果有哪几项吗？知道它们的验收标准吗？项目组所有成员知道项目大致包括哪些工作了吗？是否将总目标分解成小目标了？是否为每一小目标制定实现办法了？是否时时站在工作总目标的角度把握大
7、局？“结合目前公司的项目现状，咱们项目启动时有什么地方忽略了？”项目计划概述项目范围计划工作分解（WBS）时间和资源计划成本/费用计划质量、沟通、风险计划03项目计划项目管理总体框架项目启动项目控制项目收尾执行保障核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划质量管理团队建设沟通管理常规控制风险控制项目管理三大关键之一:计划项目计划的主要意义指导项目实施为项目评估和项目控制提供衡量标准辅助和促进与项目干系人间的沟通记录项目的假设条件记录做出的项目相关的选择决策定义项目审查的时间、内容、程度项目计划的主要意义项目计划需包括任务、子任务；责任及其责任人、时间、资源、验证方法/标准项目计划需要进行调整、变
8、更，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握项目计划是一个反复的过程而非一次性的过程，但须一直保持其完整性和一致性项目计划制定项目计划需注意的问题收集并阅读项目的相关文档与客户讨论项目的需求与配合部门的相关人员讨论工作配合事宜准确理解项目的具体需求列举所有的项目干系人分析项目的特殊性、假定条件、约束为什么要进行项目范围管理？项目过程中遇到的问题把握不准目标和方向，不清楚具体要做哪些事情实际工作中总是遇到些意想不到的或“计划外”的工作工作进行中我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我们与配合的各部门之间、项目经理与项目成员之间因不清楚责任边界，经常为工作“是不是应该这个样子”产生不同的理
9、解甚至导致纷争无法估算项目工期、安排进度、无法进行预算的估算，即使估算出也可能不准确，无法制作一个详细、全面的项目计划不清楚项目有哪些具体的任务、无法对项目进行监控、难以验收、难以安排项目成员的具体工作，总是“跟着感觉走”无法评估项目范围变更对项目造成的影响为什么要进行项目范围管理？解决办法项目立项书项目的“宪章”清晰、明确、完备地定义项目的工作任务及其子任务，即工作范围，明确什么工作且仅该部分工作包括在该项目范围中明确定义产品交付物、工作任务、服务等工作范围的相关条件：假定、约束、对方责任、依赖条件等制定WBS（WorkBreakdownStruture工作分解结构）整个项目管理的核心对项目
10、范围达成共同的理解，并确认共同的理解，制定项目范围说明书（SopeStatement）基础的基础对项目范围定义的详细程度至少达到基本定义和详细定义两层次的要求对范围的变更进行控制量化验收标准WBS工作分解结构关于WBSWBS是一组面向交付的项目组成部分，是整个项目工作的结构化分解，以层次结构的形式构成整个项目任务的定义和组织所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内是整个项目计划过程的核心，可作为其他项目计划的其他部分的重要基础WBS常用来表达或确认对项目范围的理解由项目组骨干甚至全体项目组成员共同完成WBS中的每一项通常用一个唯一的标号来备注，该标号可以用来组
11、织和表达费用和资源的使用要创建一个好的WBS必须对项目及项目的范围有很好的理解，并具有很好的技术基础WBS中层次最低的各项通常称为工作包（workpakages)，工作包可再被分解为项目活动（特别是在项目进度计划中）WBS工作分解结构WBS的主要目的把工作范围说明书中的各项任务分解为更加具体的、更详细的、更便于管理的细项提高时间、资源使用和费用成本的预算精度为项目状况评估和监控定义一个计划基准便于项目任务和责任的分配安排WBS工作分解结构项目目标任务一1任务二2任务四4任务三3活动2.2.2活动2.2.1活动2.2.3活动2.2n子任务2.1子任务2.2子任务2.3子任务3.1子任务3.2层次
12、一层次二（工作包WorkPakages）层次NWBS工作分解结构WBS分解的要点分解出来的是工作/活动/任务，而不是输出成果由不同人员或部门完成的工作可考虑拆分开一次活动即可达到多个目的的项不需拆分最好、尽量用动宾词组作为活动名称40小时/80小时法则注意加上准备工作、检查、评审、验证活动注意为文档编写、沟通等活动安排工作包项目成员一起讨论、编制，请熟悉各专门业务的人员编制或补充该部门内容WBS工作分解结构WBS分解方法按生命周期分解按主要工作/部件分解按项目的各工作归属分解（按组织）其他（复合法）WBS编制的三大准则完备：所有任务都在WBS之内详细：可管理、可控、便于以此为基础制定其他计划尽
13、量逻辑化：使项目干系人便于理解，方便后续项目管理项目时间计划如何制定进度计划进行项目活动定义列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动（结合WBS分解）项目活动排序分解任务，确定各项目活动间的相互关系，任务排序活动工期估算估算要完成各项目活动所需的时间-具体任务是什么-任务间有什么关系-资源可用性的情况-资源能力的资源-风险的情况项目进度表编制分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表工期压缩，资源平衡，得到进度计划项目时间计划活动排序技术PDM优先图形法各节点框表示一项活动，数字表示工期开始A3D8B4E26F3结束项目时间计划关键计划是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期
14、代表了完成项目的最短时间关键路径中任何一活动的延期将导致整个项目的延期有经验的项目经理会把较多精力集中在关键路径中的活动上关键路径可能多于一条找出关键路径的两种方法：-找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径-计算每一活动的Slak；包含Slak为0的活动的路径即为关键路径Slak（Float）：自由时差，获得最多可延期二不会引起整个项目延期的时长，又称浮动时间。-Slak=最晚开始时间-最早开始时间，或最晚结束时间-最早结束时间-关键路径在项目实施过程中可能会发生变化项目时间计划活动工期估算的辅助方法类比法（AnalogousEstimaing）单位时间估算（Quant
15、itativelybaseddurations)专家判断（ExpertJudgments）三点法（PERT法）Expeted-Value=（Q+4M+P）/6-Q：最理想工期时间-M：最悲观工期时间-P：最可能工期时间项目时间计划附1：资源平衡（ResoureLeveling）调整项目进度计划以提供资源使用效率，最先得出的进度计划通常与资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进度方案（如出现资源使用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡项目资源包括：人力资源、设备、材料可利用项目进度表中的Slak进行资源平衡关键的罕有资源通常先安排在关键路径中经过资源平衡后的进度计划通常比原
16、来的计划需要更长的是资源柱状图项目时间计划附2：资源柱状图资源平衡之前资源数量时间（月份）项目时间计划附2：资源柱状图资源平衡之后资源数量时间（月份）项目时间计划目前公司项目时间计划中常出现的问题没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断进度计划的作出未考虑项目在时间、资源等风险因素，为分析关键路径及其关键路径上的风险时间计划作出无依据，只有一个大致估计项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标未以WBS为基础作出一张活动、时间、资源结合为有机体的进度资源计划项目资源计划项目资源计划要解决的问题：项目的全部工作需要多少人、什么人来做？他们在项目团队中各承担什么责任？他们各自参与项目的时间多长？项目团队采用何种组织结构来执行？项目启动时估算项目所需要的资源？项目过程中需要用到何种重要设备和材料？项目的中关键罕有的资源是否安排在关键路径上？项目费用/成本计划项目费用计划过程包括：费用估算估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算）费用分配把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准费用估算方法：类比法-采用以前类似项目的
