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2、西格玛管理法q中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国 际竞争力的巨大需求q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论企业机构面临的挑战企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做 回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高回顾历
3、史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺生存生存生存生存失败失败失败失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺兴旺兴旺兴旺 TEXAS INSTRUMENTDUPONT六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论部分得益于六西格玛的公司部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新要的创新它是我们公司未来领导力的基因
4、组它是我们公司未来领导力的基因组成部分。成部分。” - - 杰克杰克韦尔奇韦尔奇 什么是六西格玛？什么是六西格玛？What is 6 sigma?“六西格玛很可能是这六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。于品质理论的集结总成。” -美国品质协会前主席华森美国品质协会前主席华森 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 6 Sigma管理是: 提高顾客满意程度 降低经营成本和周期 提高组织核心过程的运行质量 提升企业赢利能力的管理方式 获得竞争力和持续发展能力 它希望达到的目标：意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。 什么是六西格玛？什么是六西
5、格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 代表标准差，标准差用于描述各种可能的代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度结果相对于期望值的波动程度。什么是标准差什么是标准差什么是标准差什么是标准差六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论啊啊 ！平均水深！平均水深不是说不是说 4m 4m吗吗 ？愉快的休假愉快的休假.碧波荡漾碧波荡漾到东海度假的到东海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通过跳水来消除长期积望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：着这样一张告示：“
6、注意：注意：平均水深平均水深4 4米米”，对自己的，对自己的游泳水平非常自信的游泳水平非常自信的MIKEMIKE先生想到平均水深是先生想到平均水深是4 4米，米，便毫不犹豫跳进大海里。便毫不犹豫跳进大海里。 但是。被送进了医但是。被送进了医院。院。平均水深平均水深4M6 SIGMASIGMA不仅研究不仅研究“平均平均”，同时更关注，同时更关注“波动（散布）波动（散布）”！六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论平平均均发发生生偏偏移移波波动动（散散布布）大大平平均均发发生生偏偏移移波波动动（散散布布）小小平平均均没没有有偏偏移移波波动动（散散布布）大大平平均均没没有有偏偏移移波波动动（散散布布）小
7、小Bad!Good!六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论91110 = xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论91110Sigma (标准差) = ( - x)2N 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛目标：统计图示六西格玛目标：统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少
8、误差减少误差六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的离散程度越大分布的离散程度越大则则 也越大，反之，也越大，反之，亦然；亦然；分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意味着落在味着落在USL和和LSL之间之间 越多；越多； 1 2 3 ：标准偏差，主要：标准偏差，主要描述一概率分布的离描述一概率分布的离散程度；散程度；34.56六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 例如你每天的上班时间为例如你每天的上班时间为8:30,8:30,同时允许正负同时允
9、许正负2 2分钟的范围，为了方分钟的范围，为了方便，你每天便，你每天8:128:12出门，你的出门，你的“目标目标”时间是时间是1818分钟到办公室。但是实际分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ ）等于）等于2.72.7分钟分钟-意味着你距平均
10、值正负意味着你距平均值正负2 2分钟的指标小于分钟的指标小于1 1个个“西格玛西格玛”18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟20.7分钟分钟（+1） =2.7分钟六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是1818分钟，但变异已经分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持
11、这个范围（通过有效控制你的上班大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）流程）, ,上班时间小于上班时间小于1616分钟或大于分钟或大于2020分钟的机会几乎为零。分钟的机会几乎为零。 18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟 =0.33分钟六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论短期短期短期短期SIGMASIGMASIGMASIGMAPPMPPMPPMPPM合格率合格率合格率合格率% % % %6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛水平列表六西格玛管理法
12、导论六西格玛管理法导论西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3 3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005 5每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6 6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.4
13、99.99966不同西格玛水平的绩效影响不同西格玛水平的绩效影响六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法架构六西格玛管理法架构项目管理项目管理营运指标营运指标管理管理变革管理变革管理流程管理流程管理流程设计流程设计DFSSDFSS流程改进流程改进DMAICDMAIC六西格玛管理组织结构与职责六西格玛管理组织结构与职责六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合
14、配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主绿带绿带黑带黑带 团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者4 周培训周培训*1 个项目完成个项目完成2 周培训周培训3次次10天的培训天的培训每月召开会议以回顾进每月召开会议以回顾进程程财务财务/IT/人力资源人力资源 主黑带4 周的培训周的培训多项目完成多项目完成高级培训高级培训六西格玛基础结构六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论怎么导入六西
15、格玛？怎么导入六西格玛？How to 6 sigma?六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论实施领域实施领域领导力领导力领导力领导力流程流程流程流程方法论方法论方法论方法论文化文化文化文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAICDMAIC设计方法论：DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma6 Sigma领导框架六西格
16、玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤第第1 1阶段阶段评估设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6
17、Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估项目项目选择选择测量六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论建立项目跟踪系统建立项目跟踪系统六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论绿带培训流程绿带培训流程定制培训教材定义测
18、量培训分析培训辅导辅导绿带考试六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论黑带培训流程黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论黑带培训计划：第一、二周黑带培训计划：第一、二周题目题目六西格玛管理总论六西格玛管理总论以及定义阶段以及定义阶段测量阶段测量阶段分析阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介 及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛 计算1.建立流程能力2.订立绩效目
19、标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论黑带培训计划：第三、四周黑带培训计划：第三、四周题目题目改进阶段改进阶段控制阶段控制阶段能力改进阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分 析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效
20、团队7.影响他人训练六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论DMAIC DMAIC 方法论方法论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛（六西格玛（DMAIC)DMAIC)项目实施步骤项目实施步骤定义定义定义定义测评测评测评测评分析分析分析分析改进改进改进改进控制控制控制控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论应用统计学解决问题应用统计学解决问题统计问题统计问题统计方案统计方案实际问题实际问题实际方案实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自动控制器改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方
21、差分析t-检验流程分析分析分析分析分析总则VOCSIPOCCE 矩阵定义定义定义定义数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析测量测量测量测量确定解决方案风险分析试行计划改善改善改善改善QC 图表文件整理监控控制控制控制控制不仅是一个分类的工具不仅是一个分类的工具, ,在流程在流程改善中确定每一步如何操作改善中确定每一步如何操作, ,可可以想像当每个人都使用同种方以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应法时会产生较大协同效应. .六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛重要应用工具六西格玛重要应用工具q质量功能展开（QUALITY FUNTIO
22、NAL DEPLOYMENT)q鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)q柏拉图法则（PARETO CHART)q失败模式和影响分析（FMEA)q统计流程控制（SPC)q防错法（MISTAKE PROOFING)六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论QFD:QFD:质量功能展开质量功能展开qq鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及 流程设计中流程设计中流程设计中流程设计中qq使用步骤：使用步骤：使用步骤：使用步骤
23、： 1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论最大功率输出3随时使用保障4稳定5部件寿命长2效率高4可维持2容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年强烈正相关强烈正相关正相关正相关负相关负相关强烈负相关强烈负相关需要什么需要什么如如何何达达到到方向方向越多越好越多越好越少越好越少越好固定量固定量关系关系强烈强烈9 9适中适中3 3微弱微弱
24、1 1六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3项目要求项目要求项目要求项目要求主要任务主要任务主要任务主要任务主要流程主要流程主要流程主要流程客户需求项目要求主要流程步骤服务领域应用服务领域应用服务领域应用服务领域应用关键项目要求主要流程步骤主要任务六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3项目要求项目要求项目要求项目要求主要任务主要任务主要任务主要任务主要流程主要流程主要流程主要流程客户需求功能要求组建特征产品领域应用产品领域应用产品领域应用产品领域应用关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋 4主要任务主要任务主要任务主要
25、任务生产流程关键流程变量六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论6西格玛实践寻宝图西格玛实践寻宝图前期工作前期工作与项目选定与项目选定范围与文件范围与文件培训培训形成团队与形成团队与界定项目界定项目再发现机会再发现机会表彰团队和表彰团队和交流成果交流成果跟踪进度和控制跟踪进度和控制已获得的成绩已获得的成绩优先排序，计划优先排序，计划与对方案进行实验与对方案进行实验提炼与实施方案提炼与实施方案找出问题的根源找出问题的根源与提供解决方案与提供解决方案明确希望的后果明确希望的后果分析现状分析现状成为一名合格成为一名合格的黑带的黑带培训和辅导培训和辅导绿带绿带在其他改进方面在其他改进方面起先锋作用起先锋作用从这里开始从这里开始6 6 Tools定义定义测量测量控制控制改进改进分析分析
