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1、邱晨鹰2016年07月战战战战 略略略略 管管管管 理理理理2024/8/292024/8/291 1第一章 战略管理概论第二章 外部环境分析 第三章 内部环境分析第四章 愿景、使命与战略目标第五章 战略分类与基本战略 第六章 扩张战略 第七章 发展战略第八章 战略分析与选择 第九章 战略实施第十章 战略评价与控制2024/8/292024/8/292 2上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、战略管理的历程2、战略内涵 3、战略管理者4、竞争优势5、企业家精神 6、战略管理的流派与代表著作 7、战略管理模型 2024/8/292024/8/293 3上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1
2、、战略管理的历程早期战略管理理论的起源 武经七书 孙子兵法“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论” 经理的职能 巴纳德（C. Barnard），1938年2024/8/292024/8/294 4上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰近代经典战略管理理论 钱德勒 (A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证战略与结构：工业企业历史的考证 1962 1962年年安德鲁斯 (K.R.Andrews) 设计学派19711971年年 公司战略概念公司战略概念安索夫 (Ansoff) 计划学派19651965年年公司战略论公司战略论19721972年年战略管理思想战略管理思想 1
3、9761976年年从战略计划走向战略管理从战略计划走向战略管理 19791979年年战略管理战略管理 19841984年年植入战略管理植入战略管理2024/8/292024/8/295 5上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰当代竞争战略理论 1980年代竞争战略理论阶段 竞争战略理论竞争战略理论 波特波特1990年代战略管理理论的新发展 核心能力理论核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔普拉哈拉德和哈默尔企业资源学派企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利巴尼，科林斯和蒙哥马利 动态能力观动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩祶思，皮萨罗和肖恩 2000年以来战略管理理论的最新趋势战略是不断试错和学习的结果战
4、略是不断试错和学习的结果 战略是一种意图战略是一种意图 战略是一个应急过程战略是一个应急过程 2024/8/292024/8/296 6上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、战略内涵 战略定义的多样性 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的模式 2024/8/292024/8/297 7上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰综合性综合性战略的特性战略的特性总体性总体性指导性指导性系统性系统性稳定性稳定性反应性反应性全局性全局性层次性层次性动态性动态
5、性前瞻性前瞻性2024/8/292024/8/298 8上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略的构成要素 经营范围（business scope） 资源配置（resource allocation） 竞争优势（competitive advantage） 协同作用（collaborative effect） 2024/8/292024/8/299 9上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略是什么“5P”战略是定位（Position）战略是观念 （Perspective）战略是计谋 （Ploy）战略是计划 （Plan）战略是模式 （Pattern）2024/8/292024/8/29101
6、0上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略不是什么 战略不是战术 战略不是定式 战略不是运营 战略不是工具 战略不是地图 战略不是先于执行 战略不是左脑使然 战略不是时尚 2024/8/292024/8/291111上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、战略管理者战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。 战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。2024/8/292024/8/291212上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略管理者的构成 董事会高层经理中层管理者战略管理
7、部门非正式组织的领导企业智囊团等2024/8/292024/8/291313上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略管理者的任务 战略决策（strategic decision） 变革管理（change management）资源配置（resource allocation）应急处理（emergency treatment）运营管理（operation management)2024/8/292024/8/291414上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、竞争优势竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞
8、争对手更好地创造顾客所需的价值。企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。“胜人者有力，自胜者强”2024/8/292024/8/291515上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰竞争优势的类别 组织内部优势 企业系统内部的内生优势企业系统内部的内生优势 外部市场优势 企业所处的行业环境的竞争优势企业所处的行业环境的竞争优势 2024/8/292024/8/291616上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰持续竞争优势 （SCA）资源基础理论的定义：如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够保
9、持长时期与其他竞争对手之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。2024/8/292024/8/291717上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰持续竞争优势 的条件持续竞争优势持续竞争优势资源资源异质性异质性不完全不完全流动性流动性竞争的竞争的事后限制事后限制竞争的竞争的事前限制事前限制2024/8/292024/8/291818上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、企业家精神 企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。 战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家
10、。2024/8/292024/8/291919上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业家企业家精神精神创新创新精神精神冒险冒险精神精神诚信诚信精神精神合作合作精神精神执著执著精神精神学习学习精神精神敬业敬业精神精神企企业业家家精精神神的的维维度度 2024/8/292024/8/292020上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰创新精神灵魂 冒险精神天性 合作精神精华 敬业精神动力 学习精神关键 执著精神本色 诚信精神基石 2024/8/292024/8/292121上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、战略管理的流派设计学派把战略形成看作是一个概念作用的过程计划学派把战略形成看作是一个
11、正式的过程定位学派把战略形成看作是一个分析的过程企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程认识学派把战略形成看作是一个心理的过程2024/8/292024/8/292222上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰学习学派把战略形成看作是一个应急的过程权力学派把战略形成看作是一个协商的过程文化学派把战略形成看作是一个集体思维的过程环境学派把战略形成看作是一个反应的过程结构学派把战略形成看作是一个转变的过程 2024/8/292024/8/292323上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰制定目制定目标和任标和任务陈述务陈述战略评价战略评价实施实施外部分析外部分析建立建立长期长期目标目标实施实施内部分
12、析内部分析制定制定评价评价选择选择战略战略战略战略实施实施推进推进落实落实战略实施战略实施营销营销财务财务会计会计研发研发CISCIS等等 度量度量评价评价业绩业绩战略制定战略制定战略实施战略实施2024/8/292024/8/292424上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略层战略层次次竞争战略竞争战略职能战略职能战略企企 业业事业部事业部事业部事业部事业部事业部公司战略公司战略生产生产营销营销人事人事财务财务研发研发企业业务企业业务发展方向发展方向获取市场获取市场竞争优势竞争优势操作实施操作实施实现战略实现战略组织结组织结构构战略内战略内容容2024/8/292024/8/292525
13、上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰确定企业愿景、确定企业愿景、使命及战略目标使命及战略目标外部环境分析外部环境分析( (机会与威胁机会与威胁) )内部环境分析内部环境分析( (优势与劣势优势与劣势) )战略分析与选择战略分析与选择战略实施战略实施战略评价与控制战略评价与控制2024/8/292024/8/292626上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、外部环境分析概述 2、PEST分析 3、行业环境分析 4、行业生命周期分析 5、波特“五力模型” 6、竞争者分析 7、利益相关者分析 2024/8/292024/8/292727上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、外部环境分析概述
14、 环境是企业经营活动的背景环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业最重要的是适应环境，顺应环境变化2024/8/292024/8/292828上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰外部环境分析的目的 就是要明确“我们可做什么” 揭示或利用关键机会回避或减少重大威胁2024/8/292024/8/292929上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰环境分析的内容宏观大势研判：社会发展趋势行业前景考察：行业未来态势行业结构分析：竞争合作形势利益相关者分析：关系依赖局势2024/8/292024/8/293030上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰外部外部环境分析境分析外部外部环境分析内容境分析内
15、容结构构宏宏观环境境分析分析行行业环境境分析分析竞争争环境境分析分析利益相关利益相关者分析者分析行行业环境分境分析的方法析的方法行行业生命周生命周期分析期分析波特的五波特的五力模型力模型竞争者分争者分析析竞争争态势矩矩阵2024/8/292024/8/293131上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰替代品替代品供应商供应商潜在潜在竞争者竞争者消费者消费者竞争企业竞争企业经济环境经济环境法律规则法律规则技术环境技术环境社会价值和社会价值和生活模式生活模式人口因素人口因素宏观环境宏观环境公司公司环境分析层次结构环境分析层次结构 2024/8/292024/8/293232上海理工大学上海理工大学
16、 邱晨鹰邱晨鹰2、PEST分析 PEST所代表的是四个主要环境因素：政治/法律（Politics）经济（Economic）社会/文化（Social）技术（Technology） 2024/8/292024/8/293333上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰行业环境行业环境现有竞争对手的威现有竞争对手的威胁胁潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁替代品生产者的威胁供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力政治法律环境政治法律环境经济环境经济环境技术环境技术环境社会文化环境社会文化环境2024/8/292024/8/293434上海理工大学上海理工大学
17、 邱晨鹰邱晨鹰政治、法律环境政治体制 政治形势政局态势 政府态度方针政策 法律法规 2024/8/292024/8/293535上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰经济环境经济周期 GDP规模可支配收入 价格水平经济基础设施2024/8/292024/8/293636上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰社会文化环境人口因素社会阶层文化因素2024/8/292024/8/293737上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰技术环境新技术的应用互联网的普及技术研发的影响2024/8/292024/8/293838上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰外部因素评价（EFE）矩阵外部因素评价矩阵（E
18、xternal Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。 2024/8/292024/8/293939上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、行业环境分析 市场？行业？对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）潜在市场与现实市场提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）2024/8/292024/8/294040上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰行业环境分析的内容 行业的经济特性竞争的激烈程度行业变革的驱动因素行业未来的利润前景
19、2024/8/292024/8/294141上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰第三章 外部环境分析市场规模竞争范围市场增速及行业周期阶段行业集中度消费者数量及规模一体化程度销售渠道产品革新产品差异化程度规模经济学习曲线或经验曲线“进入”或“推出”壁垒行业盈利水平技术变革速度产品原材料行业“蓝海”行业环境主要经济特性：行业环境主要经济特性：行业环境主要经济特性：行业环境主要经济特性：2024/8/292024/8/294242上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰行业分析中的预测方法与技术定量技术（quantitative techniques） 回归分析（regression analys
20、is）趋势外推法（trend extrapolation）时间序列分析（Time series analysis） 动态模型法（dynamic modeling） 2024/8/292024/8/294343上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰定性技术（qualitative techniques）销售人员预测法 德尔菲法（Delphi Method） 头脑风暴法（brain storming） 情境预测法（scenario） 关 键 事 件 分 析 法 （ critical Incident Technique） 2024/8/292024/8/294444上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰
21、邱晨鹰4、行业生命周期分析 市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；只是一般规律；行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；同样适用于产品、企业、个人。2024/8/292024/8/294545上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰成长成长行行业业销销售售引入引入成熟成熟衰退衰退行业生命周期图行业生命周期图2024/8/292024/8/294646上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰市场/行业生命周期各阶段特点发育期发育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期产品系列的拓产品系列的拓展性展性产品品种单一产品品种单一产品系列迅速产品系列迅速扩展扩展扩展缓慢或停扩
22、展缓慢或停止止品种减少品种减少技术的作用技术的作用技术是重要角技术是重要角色色前期：产品技前期：产品技术重要；后期：术重要；后期：生产技术更为生产技术更为重要重要生产工艺和材生产工艺和材料替换是重点料替换是重点技术完全成熟、技术完全成熟、稳定、易于掌稳定、易于掌握握产品技术产品技术高度产品创新高度产品创新主导性产品设主导性产品设计出现计出现渐进性创新，渐进性创新，修修补补修修补补产品很少有改产品很少有改变变2024/8/292024/8/294747上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰市场/行业生命周期各阶段特点发育期发育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期生产技术生产技术柔性制造，工柔性
23、制造，工艺不固定艺不固定生产工艺专门生产工艺专门化化强调效率，自强调效率，自动化动化很少或没有工很少或没有工艺改变艺改变定价模式定价模式价格高而且易价格高而且易变变价格急剧下降价格急剧下降很慢很慢价格低且稳定价格低且稳定促销促销促销对象是促销对象是“革新者革新者”和和“尝鲜者尝鲜者”侧重建立品牌侧重建立品牌形象形象调整策略以适调整策略以适应不同的细分应不同的细分市场市场主要依靠惯性主要依靠惯性维持市场维持市场2024/8/292024/8/294848上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰市场/行业生命周期各阶段特点发育期发育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期竞争者的数量竞争者的数量较少较
24、少越来越多，但后越来越多，但后期行业开始集中期行业开始集中行业进一步集行业进一步集中中新进入者很少，新进入者很少，竞争者继续减竞争者继续减少少市场份额的分市场份额的分布布不稳定不稳定稳定性增加稳定性增加稳定稳定高度集中高度集中竞争的性质竞争的性质有限竞争有限竞争市场的迅速增长市场的迅速增长而掩盖了竞争而掩盖了竞争为了生存，竞为了生存，竞争达到顶峰争达到顶峰竞争者倾向于竞争者倾向于低度竞争低度竞争2024/8/292024/8/294949上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰市场/行业生命周期各阶段特点发育期发育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期进入的难度进入的难度容易，无控制容易，无控制
25、者者一般困难一般困难困难困难很少有新进入很少有新进入者者投资需求投资需求逐渐地投资一逐渐地投资一直持新产品直持新产品为支持增长，为支持增长，资金需求最大资金需求最大为保存生存能为保存生存能力仍需再投资力仍需再投资很少投资，甚很少投资，甚至变卖部分资至变卖部分资产以变现产以变现财务财务没有利润，负没有利润，负的现金流的现金流盈利，但现金盈利，但现金流仍然是负的流仍然是负的盈利下降，但盈利下降，但有正的现金流有正的现金流利润很低，现利润很低，现金流很少金流很少2024/8/292024/8/295050上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、 “五力模型” 行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在
26、加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手2024/8/292024/8/295151上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰行业内对手行业内对手现有公司间现有公司间的竞争的竞争潜在对手潜在对手供应商供应商顾客顾客替代品替代品新对手的威胁新对手的威胁购货商购货商议价能力议价能力购货商购货商议价能力议价能力供货商供货商议价能力议价能力2024/8/292024/8/295252上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业间的战略关系与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择 与被选择；争夺与被争夺。与供应者的关系：同上。与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。与合作者的关系：优势互补、互利互惠;
27、 相互 竞争。2024/8/292024/8/295353上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰五种竞争力量的影响因素 行业内企业的竞争 购买方的谈判力量 供应商的谈判力量 替代品的威胁 潜在加入者的威胁 2024/8/292024/8/295454上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰行业内企业的竞争程度取决于以下因素：行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长程度行业内企业的差别化程度战略赌注行规行业的分散与集中程度投入与退出壁垒2024/8/292024/8/295555上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的
28、多样性风险性2024/8/292024/8/295656上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰购买方的谈判力量主要包括如下因素：行业内企业产品的差别化程度买方对价格的敏感程度买方拥有行业内企业成本结构信息的程度买方行业与供应方行业的行业集中度买方的采购量大小买方的转换成本买方向上游一体化的可能性2024/8/292024/8/295757上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰决定买方力量的因素：买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性2024/8/292024/8/295858上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰决定供方力量的因素：
29、投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前向整合的能力2024/8/292024/8/295959上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰决定替代品的威胁的因素：替代品相对价格表现顾客转换成本客户对替代品的使用倾向替代程度是完全替代，还是部分替代（E-learning 对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代）替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向2024/8/292024/8/296060上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰潜在加入者的威胁潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取
30、决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险) 退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障 2024/8/292024/8/296161上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰进入壁垒：规模经济性学习效应资金需求顾客转换成本进入分销渠道的难易程度预期的市场增长率预想的报复退出壁垒2024/8/292024/8/296262上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰“五力模型”的局限静态分析，不是动态眼光还有相当多的要素没有考虑其他利益相关者：如政府监管其他利益相关者：如政府监管互补品互补品但依然是
31、一个很好的分析行业结构的模型2024/8/292024/8/296363上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、竞争者分析 竞争者的界定引领者（leader） 挑战者（challenger） 追随者（follower） 补缺者（nichers） 2024/8/292024/8/296464上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰竞争者分析的关键问题竞争对手的目标竞争对手经营思想竞争对手的战略途径和方法竞争对手的战略能力竞争对手对竞争的反应2024/8/292024/8/296565上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM：Competitive Pro）主要用于确
32、认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 2024/8/292024/8/296666上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰竞争态势矩阵(CPM)与外部因素评价(EFE)矩阵的差异涉及对象涉及对象关键因素层次关键因素层次 关键因素类别关键因素类别CPMCPM企业自身及竞企业自身及竞争对手争对手宏观、笼统宏观、笼统外部外部/ /内部内部EFEEFE企业自身企业自身微观、具体微观、具体机会机会/ /威胁威胁2024/8/292024/8/296767上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7、利益相关者分析 利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望
33、和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的社团等。 2024/8/292024/8/296868上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业的主要利益相关者内部利益相关者股东、管理层、企业员工股东、管理层、企业员工 外部利益相关者政政府府、购购买买者者和和供供应应者者、贷贷款款人人、社社会会公公众众、社社区区、营营销销中中间间机机构构、竞竞争争者者、特特殊殊利利益益团团体体2024/8/292024/8/296969上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰利益相关者讨价还价的行为模式 不不合合作作合合作作对对 抗抗规规 避避坚定坚定不坚定不
34、坚定融融 洽洽强强 势势折折 中中2024/8/292024/8/297070上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、价值链分析 2、资源与能力 3、知识资源为何成为战略资源 4、核心能力 5、核心能力的培育与管理 6、持续竞争优势 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵 2024/8/292024/8/297171上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、价值链分析 作业链=价值链价值链微观定义：企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过的增加价值的活动过程。企业就是一组价值链基本原则：价值活动应能体现和反映它们对企业
35、竞争优势的贡献。2024/8/292024/8/297272上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰基本价值链的构成基本价值链的构成利利润润内内部部后后勤勤生生产产运运营营外外部部后后勤勤市市场场与与营营销销售售后后服服务务基本活动基本活动人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施技术开发技术开发采购采购辅辅助助活活动动2024/8/292024/8/297373上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰价值链分析的基本内容识别和界定价值活动确认每项活动的价值贡献和成本确认价值链结构性因素2024/8/292024/8/297474上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰价值链分析的意义从企业的
36、观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。 2024/8/292024/8/297575上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、资源与能力 资源：显在、静态、有形的客观使役对象；能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素；有形资源、无形资源、人力资源能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。企业本质上是能力的集合体2024/8/292024/8/297676上海理工大学上海理工
37、大学 邱晨鹰邱晨鹰资源源类型型主要内容主要内容有形有形资源源物物质性性资源源厂房、土地、机器设备等固定资产金融性金融性资源源现有资金和可融通的资金无形无形资源源组织资源源企业的内部组织结构与采购、销售网络技技术资源源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件企企业形象形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、责任感企企业文化文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度，企业形象识别系统（CIS）等人力人力资源源素素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力能力
38、适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等2024/8/292024/8/297777上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰项目目企企业能力能力类型型举例例职能能领域域能能力力营销能力能力敏锐的市场意识准确的市场定位和恰当的促销渠道构建、控制和管理有效的分销和物流体系品牌创建、维护与提升财务能力能力健全的财务管理体制良好的现金流较强的偿付能力资本运作能力人力人力资源开源开发与管理与管理有效的、广泛的、持续的员工培训有效的激励体系管理管理组织能力能力融洽的管理气氛高效的组织运行较高的战略管理水平研研发能力能力快速的产品革新独到的工艺较强的基础研究制造和生制造和生产能力能力敏捷制造、柔性生产精密制造
39、复杂制造管理信息系管理信息系统开开发与集成与集成完整的信息管理体系信息分析和加工电子商务2024/8/292024/8/297878上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰跨跨职能能领域域综合合能能力力学学习能力能力良好的学习氛围企业通过实践进行学习的能力自适应能力创新能力新能力创新意识和创新氛围奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意有效的创新组织和管理战略略谋划能力划能力全球视野对形势、局势、趋势、态势、大势的精准研判审时度势的决断力整合力整合力系统集成能力有效的战略联盟与上下游之间的良好关系，供应链整合能力对资源的发现、整合、调度和优化能力自组织能力领导力力变革管理，危机管理，不确定性管理与
40、驾驭健康的企业文化，充满活力的工作氛围跨文化领导力，分布式领导2024/8/292024/8/297979上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰竞争力（Competencies）指企业拥有的与竞争者不同的资源或能力，或称之为“独特竞争能力”（Distinctive Competencies）。竞争能力的标准稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。 2024/8/292024/8/298080上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、知识资源为何成为战略资源 知识的内涵知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、发现或学习的总和，是从经验而来的加总。显性知识（Codified/Exp
41、licit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge） 2024/8/292024/8/298181上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰知识资源与物质资源的区别 物物质资源源知知识资源源稀缺丰富有限性无限性排他性共享性价值转移价值增值投入产出关系清晰，C-D函数投入产出关系模糊复制成本高复制成本低损耗速度快、一般不可再生，衰亡不会损耗、可以多次和重复交易，永生效用递减效用递增对自然环境的破坏不破坏自然环境功能、效用品位、情趣2024/8/292024/8/298282上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰第三章 内部环境分析自然资源有限性损耗速度快不可再生性复制成本高优
42、势递减便于模仿对自然环境的破坏信息和知识资源无限性不会损耗可以多次和重复交易具有再生性复制成本低优势递增难以模仿保护环境知识资源成为战略资源知识资源成为战略资源知识资源成为战略资源知识资源成为战略资源 ：2024/8/292024/8/298383上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、核心能力 核心能力又称核心竞争力，(美) 普拉哈拉德和(英) 甘瑞哈默，企业核心竞争力，1990。核心能力被界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。2024/8/292024/8/298484上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业
43、资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系企业资源企业资源有形资源：有形资源：财务资源财务资源物资资源物资资源无形资源：无形资源：技术资源技术资源商誉资源商誉资源文化资源文化资源人力资源：人力资源：专业技能和知识专业技能和知识合作和交流能力合作和交流能力激励激励企业能力企业能力竞争优势竞争优势战略战略产业关键成功要素产业关键成功要素风险投资风险投资产业团簇产业团簇核心能力核心能力2024/8/292024/8/298585上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰核心能力的基本特点价值性难以模仿性独特性难以替代性可延展性三个根本要点给顾客的更大的“消费者剩
44、余”核心价值观系统整合2024/8/292024/8/298686上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰核心能力三个相关概念核心竞争力: 技术、知识和组织学习能力。终端产品：企业最终产品. 核心产品: 核心竞争力的有形的体现, 在核心竞争力和核心产品中存在有机联系，可用于多种终端产品2024/8/292024/8/298787上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰核心能力树核心能力核心能力核心产品核心产品各业务单位各业务单位终终 端端 产产 品品 终端产品终端产品: : 叶叶, ,花花, ,果果 业务单元业务单元: : 小的树枝小的树枝. . 核心产品核心产品: : 树干和主枝树干和主枝. .
45、 核心竞争力核心竞争力: :树根树根2024/8/292024/8/298888上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、核心能力的培育方法内部开发演化法蕴育法外部获取兼并法联合开发2024/8/292024/8/298989上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段竞争力要素整合阶段竞争力要素整合阶段核心产品市场的开发阶段核心产品市场的开发阶段核心能力培育的三个阶段核心能力培育的三个阶段2024/8/292024/8/299090上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰核心能力管理找出现有的核心能力组织工作组来界定核心能力
46、确定核心能力的要素构成高层领导参与制定获取核心能力的计划培养新的核心能力部署核心能力保护并保持核心能力的领先地位避免核心能力刚性2024/8/292024/8/299191上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰 十年后领先十年后领先 为了保持并扩大现为了保持并扩大现 有市场份额，需要哪些有市场份额，需要哪些 新的核心能力？新的核心能力？ 大商机大商机 参与未来最诱人的参与未来最诱人的 市场，需要培育哪些新市场，需要培育哪些新 核心能力？核心能力？ 填补空白填补空白 通过更好地利用现通过更好地利用现 有的核心能力，提高我有的核心能力，提高我 们在现有市场中地位的们在现有市场中地位的 机会是什么？
47、机会是什么？ 空白领域空白领域 通过创造性地重新通过创造性地重新布署或重新组合现有核布署或重新组合现有核心能力，我们能够创造心能力，我们能够创造的新产品或新的服务是的新产品或新的服务是 什么？什么？新新的的现现有有的的核心核心能力能力现现 有有 的的新新 的的市市 场场制定获取核心能力计划制定获取核心能力计划2024/8/292024/8/299292上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、持续竞争优势 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。 2024/8/292024/8/299393上海理工大学上
48、海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰第一曲线第一曲线第二曲线第二曲线第三曲线第三曲线竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势来来自自一一系系列列竞竞争争优优势势的的收收益益时间时间现在现在未来未来企业竞争优势持续流企业竞争优势持续流2024/8/292024/8/299494上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰核心能力与持续竞争优势竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。核心能力创造企业可持续竞争优势机制。2024/8/292024/8/299595上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰产业产业环境环境机会与需求整合生产核心能力创造企业可持续竞争优势机制核心能力创造企业可持续竞争
49、优势机制核心核心能力能力核心核心产品产品最终最终产品产品战略资源战略资源创造创造构建持续竞争优势持续竞争优势2024/8/292024/8/299696上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1997年提斯（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen） 提出战略的动态能力观。动态能力是指“企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力”。 强调组织与管理能力和创新能力，开拓创新以克服能力中的惯性和刚性，是动态能力理论的灵魂和特征。企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。 2024/8/292024/8/299797上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰动态能力理论基本点动
50、态能力理论的逻辑思维通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。企业动态能力是一种开拓性的能力；动态能力理论的战略目标是不断创造新优势；动态能力具有开放性特征；动态能力处于一种动态的非均衡状态；动 态 能 力 关 注 与 竞 争 对 手 间 的 战 略 互 动（Strategic Interactions）。 2024/8/292024/8/299898上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7、内部因素综合评价（IFE）矩阵内 部 因 素 评 价 矩 阵 （ Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵）对企业内部各
51、个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价，确定企业竞争地位，以帮助企业生产、经营决策者制定有效的战略。2024/8/292024/8/299999上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰资源资源能力能力核心能力核心能力战略战略识别企业的资源和能力分析资源和能力的联系价值链分析评估资源能力相对优势识别核心能力内部环境分析框架内部环境分析框架2024/8/292024/8/29100100上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、企业哲学、宗旨、理念、核心价 值观2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动 2024/8/292024/8/29101101上海理工大
52、学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。2024/8/292024/8/29102102上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业宗旨 从事什么事业，成为什么性质。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。2024/8/292024/8/29103103上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰经营理念对企业经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定。特征：开创性、指导性 、适应性 、相对稳定性、
53、传播性、简明性 2024/8/292024/8/29104104上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业核心价值观是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”；企业文化的核心；是企业完成使命，实现愿景的保证。2024/8/292024/8/29105105上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰四者之间的关系企业企业哲学哲学企业企业宗旨宗旨经营经营理念理念核心核心价值观价值观2024/8/292024/8/29106106上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、愿景（VISION）愿景的涵义愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述
54、，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。2024/8/292024/8/29107107上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业企业方向方向企业企业前景前景企业企业优势优势愿愿景景愿愿景景的的构构成成2024/8/292024/8/29108108上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰愿景的构成内容企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。同时，有相对持久且富有说服力的效力。企业前景：揭示企业面临的战略机会，但不宜局限在具体的产品或细分市场。企业优势：不仅需要描述发展方向和机会，还需要提出利用这些机会的方式。2024/8/292024/8/29109109上海理工大学上海理工大学 邱
55、晨鹰邱晨鹰员员工工管管理理过过程程文文 化化最高管理层最高管理层组织结构组织结构价值价值观观存在存在理由理由战略战略愿景的框架愿景的框架 2024/8/292024/8/29110110上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰愿景的作用凝聚（solidify） 导向（orientation） 激励（inspirit） 竞争（competitiveness） 合作（cooperation） 2024/8/292024/8/29111111上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、使命 （mission）使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。 使
56、命又称为宗旨、纲领、目的和任务等，都表明组织或个体存在的理由和价值追求。 2024/8/292024/8/29112112上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰有效企业使命陈述：反映对未来增长方向的判断为战略的选择提供标准为产生和甑别备选战略提供基础是动态的有助于产生多种可行的备选战略内容宽泛，不过分具体有效地调和企业的不同利益相关者达到具体性和一般性之间的平衡2024/8/292024/8/29113113上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰使命的构成要素企业目的企业目的 经营理念经营理念 经营范围经营范围 企业定位企业定位 公众形象公众形象 利益群体利益群体 2024/8/292024/
57、8/29114114上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰愿景、使命与价值观的相互关系： 愿景愿景使命使命核心价值观核心价值观反映反映指导指导反映反映指导指导2024/8/292024/8/29115115上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。2024/8/292024/8/29116116上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰伦理关系企业与投资者（股东）、员工、消费者、上下游合作者（供应商、分销商、零售商）、竞争者、媒体等的关系
58、；伦理意识企业的道德风气、道德传统、道德心理、道德信念等；伦理准则营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等 2024/8/292024/8/29117117上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰商业伦理规范由四大构成要素：目的、手段、准则和自律四者组成的一个有机系统。 商业伦理规范三方面要求： 客观性层次性阶段性2024/8/292024/8/29118118上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰商业伦理建设 思想上高度重视伦理取向要突出社会责任 重视领导的表率作用 求同存异，加强沟通 2024/8/292024/8/29119119上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业社会责任广义：指企
59、业作为社会的一份子，应该对社会发展做出自己的贡献，并履行相应的服务社会、贡献社会的责任。狭义：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。2024/8/292024/8/29120120上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰美德美德责任责任伦理伦理责任责任法律法律责任责任经济经济责任责任企企业业社社会会责责任任金金字字塔塔 2024/8/292024/8/29121121上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰社会责任的动因经济学视角：利益相关者理论企企业业对对利利益益相相
60、关关者者必必须须承承担担包包括括经经济济责责任任、法法律律责责任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。 法理学视角：企业公民企企业业为为了了表表达达出出对对人人类类、社社区区以以及及环环境境的的尊尊重重，所所做出符合道德及法律规范的发展策略。做出符合道德及法律规范的发展策略。 社会学视角：和谐社会企业承担社会责任是社会和谐的内在要求。企业承担社会责任是社会和谐的内在要求。2024/8/292024/8/29122122上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、战略目标 战略目标（strategic objectives）是企业愿景和使命的具体化和细化
61、，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。2024/8/292024/8/29123123上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略目标的分类基于所涉及时间的长短，分为长期目标和短期目标；基于所涉及范围的不同，分为总体战略目标和经营单位战略目标；基于所属层次的不同，分为公司层战略目标和业务层战略目标。2024/8/292024/8/29124124上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略目标的特征可度量性：战略目标应该是具体的、可度量和可检测的。激励性：战略目标是企业经过努力所能达到的程度，要在可行性和挑战性之间建立平衡。 系统性：战略目标是由企业总目标、分目标以及诸多子目标构成的一个网状的
62、有序系统。 相对稳定性：战略目标不能因为企业内外部环境的变化和市场行情的波动而轻易改变。2024/8/292024/8/29125125上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略目标体系: 生产生产财务财务产品产品技术技术人力资源人力资源企业企业职工职工社会社会福利福利竞争竞争战略目标战略目标2024/8/292024/8/29126126上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰第四章 愿景、使命与战略目标 获利能力生产能力产品结构人力资源开发员工福利市场竞争地位财务状况技术水平企业发展社会责任战略目标的内容：战略目标的内容：战略目标的内容：战略目标的内容：2024/8/292024/8/291
63、27127上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略目标分解职能分解，指将战略目标按职能部门分解，它包括纵向分解和横向分解。 时间分解，把战略计划的长期目标，从时间上分解为一个个短期目标，使企业的长期行为转化为短期安排。 综合协调，指按照时间的同步和有序、职能的相互协调和各种资源在时间和部门、项目上的平衡原则对战略目标分解进行的综合协调工作。 2024/8/292024/8/29128128上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、战略导向与使命驱动 战略导向企业的发展经历了机会导向、利益导向、产品导向、绩效导向、资本导向、客户导向、竞争导向等诸多导向之后，逐渐向战略导向演化。 2024/8/
64、292024/8/29129129上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰使命驱动旨在表明，企业经营行为的根本动力和终极动力是使命使然。与资源驱动、资本驱动或知识驱动相比，使命驱动更内在，力量也更强大；与利润驱动和成就驱动相比，使命驱动效用更持久。 2024/8/292024/8/29130130上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、顾客价值 2、总体战略 3、竞争战略 4、职能战略 5、低成本战略 6、差异性战略 7、聚焦战略 2024/8/292024/8/29131131上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、顾客价值顾客价值的涵义顾客价值的经济学分析，消费者剩余营销理论，顾客让渡价
65、值顾客认知价值 2024/8/292024/8/29132132上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业、顾客与竞争者的关系竞争结构、竞争战略的实质是： 如何给予顾客较之竞争者更多的价值企业企业顾客顾客竞争者竞争者交换关系交换关系交换关系交换关系竞竞争争关关系系2024/8/292024/8/29133133上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰增加顾客价值增加顾客认知利益降低顾客付出代价顾客成本货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等增加顾客价值的方法三种一般竞争战略特色竞争战略把握顾客价值变化2024/8/292024/8/29134134上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、企业战
66、略分类总体战略竞争战略职能战略2024/8/292024/8/29135135上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰不同层次战略关系图不同层次战略关系图总体战略总体战略职能战略职能战略竞争战略竞争战略服服从从、体体现现、支支撑撑指指导导、规规范范、约约束束2024/8/292024/8/29136136上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰总体战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性，基础性和协同性，体现企业哲学和核心价值观。 制订总体战略的主体董事会成员、企业总经理和其他高级执行经理。 集团公司是总体战略决策的核心。 2024/8/292024/8/29137137上海理工大学上海理工大学 邱
67、晨鹰邱晨鹰总体战略决策的关键问题公司资源投入以及投资的优先序列 公司多元化战略战略协同有所不为 2024/8/292024/8/29138138上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰常用的总体战略一体化战略 多元化战略 加强型战略 防御型战略战略外包 并购战略 战略联盟 . 2024/8/292024/8/29139139上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、竞争战略 竞争战略，业务层战略或业务单元战略竞争战略的制定者竞争战略的实质竞争战略的核心 2024/8/292024/8/29140140上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰竞争战略的主要内容 ：权变对业务所在行业、宏观经济、政治形
68、势以及其他相关领域中的变化作出积极反应。 运筹制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。 铸能建立、铸造有竞争价值的核心能力。 协同协调和统一各职能部门的战略行动。 2024/8/292024/8/29141141上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰竞争战略的分类低成本战略 差异性战略 最优成本供应商战略 基于低成本的聚焦战略 基于差异性的聚焦战略 2024/8/292024/8/29142142上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰低成本战略低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。
69、 格兰仕 2024/8/292024/8/29143143上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰差异性战略差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品，或采取与同类厂家炯异的营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客。“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；差异化可实现的方面：工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。 2024/8/292024/8/29144144上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰最优成本供应商战略 通过综合低成本和差异性二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手拥有
70、最优/最低的成本和价格。 行业过度竞争的产物物美价廉 。 2024/8/292024/8/29145145上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰基于低成本的聚焦战略 低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。 细分市场小型专业化企业的竞争力大型成本领先企业的威胁2024/8/292024/8/29146146上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰基于差异性的聚焦战略差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。 联邦快递公司2
71、024/8/292024/8/29147147上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰不同竞争战略的特点竞争争战略略战略特点略特点低成本低成本成本成本领先、先、规模模经济差异性差异性产品差品差别化化最最优成本供成本供应商商低成本、差异性低成本、差异性低成本聚焦低成本聚焦低成本、聚焦低成本、聚焦细分市分市场差异性聚焦差异性聚焦差异性差异性产品、聚焦品、聚焦细分市分市场2024/8/292024/8/29148148上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、职能战略 职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。研究开发战略采购战略生产运营战略市场营销战
72、略财务投资战略人力资源战略公关战略2024/8/292024/8/29149149上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰职能战略的特点 支持性 具体性 时效性 参与性 弱一致性 2024/8/292024/8/29150150上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、低成本战略 低成本战略亦称成本领先战略（Over all cost leadership），是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。 2024/8/292024/8/2
73、9151151上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰传统成本管理与现代成本控制广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。2024/8/292024/8/29152152上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰传统成本管理与现代成本控制时间成本。不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本，还应该看其耗费的时间成本和机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。 规模化定制 。既满
74、足客户的个性化要求，又实现了低成本的规模化批量生产。 2024/8/292024/8/29153153上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰大规模生产大规模生产完全竞争市场完全竞争市场标准化或同质化产品标准化或同质化产品产品具有较高弹性价格产品具有较高弹性价格购买者具有很强的议价能力购买者具有很强的议价能力低成本低成本战略战略低成本战略的条件低成本战略的条件 2024/8/292024/8/29154154上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰成本领先战略的优势 就竞争而言，凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润。 就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位
75、的基础上争取更多市场份额； 就供应商而言，承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响 。2024/8/292024/8/29155155上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰低成本战略的陷阱技术变革竞争对手模仿 顾客偏好的改变 过分追求低成本把成本领先看成简单的价格竞争 2024/8/292024/8/29156156上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰开发成本优势一个简单的判据是：公司价值链上的累积成本，必须低于竞争对手的累积成本。 开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地控制管理价值链活动成本的各个因素。改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
76、2024/8/292024/8/29157157上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、差异化战略 差异化战略（differentiation strategy），是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化这个概念是以迈克尔波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在。 2024/8/292024/8/29158158上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰波特的三大基本战略本质上就是一种战略：差异化战略。明兹伯格在1988年所著一般战略走向综合结构一书中已指出，波特的低成本
77、战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是手段，低价格方才是真正目的。低成本其实是一种价格差异化。同理，聚焦战略也是差异化战略中的一种，即范围或区域上的差异化。2024/8/292024/8/29159159上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰差异化战略的理解差异化产品或服务的具体内容 差异化战略有效实施的内外部条件 差异化战略的产品和服务独特性不同的战略会导致不同程度的差异化 差异化战略的市场范围2024/8/292024/8/29160160上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰差异化战略与低成本战略的关系两种战略的定位的矛盾低成本战略主攻的是市场份额差异化战略主攻的则是利润率在竞争性
78、市场上，市场份额和利润率互为代价“势”和“利”的关系的调和2024/8/292024/8/29161161上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰差异化战略的实施精要研究顾客 研究竞争对手 清晰直白地向客户传递产品的价值和特色 切忌过度差异化 集中稀缺资源于关键性的经营职能 创新思维 持续差异化 加强组织工作和环境建设 2024/8/292024/8/29162162上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7、聚焦战略聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而强”、“小而大”、“
79、小而特”成为可能。2024/8/292024/8/29163163上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰聚焦战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分市场，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供更为满意的服务，建立顾客忠诚；聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营；其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场；建立成本或差异优势。市场细分优势兵力2024/8/292024/8/29164164上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰聚焦战略的适用条件 具有需求完全不同的用户群；在相同的细分市场中，竞争对手不实行聚焦战略；企业的资源不允许追
80、求广泛的细分市场；没有竞争厂商在相同的细分市场上进行专业化经营；2024/8/292024/8/29165165上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰行业中各细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在很大差异；小市场具有很好的成长潜力；拥有有效服务目标细分市场的资源和能力；产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度；服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。2024/8/292024/8/29166166上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰聚焦战略的风险目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小。竞争对手从目标市场中找到再细分的市场，并采用聚焦战略。产品销量可能变小，产品要求
81、不断更新，造成生产费用增加，削弱成本优势。竞争厂商的模仿战略，瓜分细分市场的利润。细分市场差异减弱降低进入目标小市场的进入壁垒。实施聚焦战略的厂商的退出成本和代价很高。2024/8/292024/8/29167167上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰实施聚焦战略的要旨选好聚焦的战略目标和途径；聚焦战略的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的增长潜力；产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍； 对小型企业而言，可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势；对大中型企业而言，必须与差异化战略或成本领先战略结合。 2024/8/292024/8/29168168上海理工大学上海理工大学
82、 邱晨鹰邱晨鹰1、兼并收购战略 2、一体化战略 3、多元化战略 4、多元化战略的实施 5、需要澄清的几种说法 6、全球化战略 2024/8/292024/8/29169169上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、兼并收购战略 并购是兼并(mergers)与收购(acquisitions)的统称。 兼并（mergers） 收购（acquisitions）2024/8/292024/8/29170170上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰兼并与收购的异同同：在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段,都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。异：在于二者所带来的法律后果不同，收购只会
83、使企业的控制权发生转移,而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失。 2024/8/292024/8/29171171上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰并购动因降低进入壁垒和发展风险 发挥协同效应 促进跨国发展 实现快速扩张加强市场控制力 获取关键技术和重要人才 追求代理成就 降低交易费用 发掘利用目标公司的潜在价值 避税 2024/8/292024/8/29172172上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰并购类型 按并购双方在并购后的法律地位划分吸收型（A+B=A） 新设法人型(A+B=C) 控股型 按并购双方产业特征划分 横向并购（horizontal M&A） 纵向并购（ver
84、tical M&A） 混合并购（conglomerate M&A） 2024/8/292024/8/29173173上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰按中介机构是否参与分类 直接收购 间接收购 按支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购 按并购动机划分 善意并购 恶意（敌意）并购 2024/8/292024/8/29174174上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰按是否利用目标公司本身资产支付并购资金划分 杠杆收购(leveraged buy-out) 非杠杆收购 按照并购出资方式划分出资购买资产式并购出资购买股权式并购股票置换资产式并购股票置换式并购按照并购操作来划分 品牌特许型
85、，托管型，租赁型，承包型，划拨型，债权债务承担型，管理者收购型和联合收购型等2024/8/292024/8/29175175上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰并购战略要点 明确并购目的 产业分析 审慎选择目标公司 做好尽职调查（Due Diligence） 正确估计自身实力 依法合规操作 妥善处理各种关系 2024/8/292024/8/29176176上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰并购后的整合有形整合经营战略整合人力资源整合组织与制度整合资产债务整合财务整合等无形整合文化整合 2024/8/292024/8/29177177上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、一体化战略 纵
86、 向 /垂 直 一 体 化 （ vertical integration）前向一体化（forward integration）特许经营（franchising）后向一体化（backward integration）横向一体化（horizontal integration）2024/8/292024/8/29178178上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰制造企业制造企业另一同类另一同类企业企业一体化战略形式一体化战略形式后向后向前向前向顾客顾客供应原料（煤）供应原料（煤）最终购买者最终购买者水平水平一体化一体化 纵纵向向一一体体化化2024/8/292024/8/29179179上海理工大学
87、上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰水平一体化战略水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其的控制。水平一体化已成为当今战略管理的一个最显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动，通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。2024/8/292024/8/29180180上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰水平一体化战略的实施条件企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；规模的扩大可以提供很大竞争优势；企业具有管理更大的组织所需要资金与人才；市场经济日益发达，生产出现结构性过剩；改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重
88、复建设等现象。2024/8/292024/8/29181181上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰水平一体化的战略优势规模经济获取无形资产减少竞争对手较容易的生产能力扩张2024/8/292024/8/29182182上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰水平一体化战略的风险政府法规限制整合与管理问题技术扩散问题2024/8/292024/8/29183183上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应商的控制。垂直一体化旨在同一个行业之中扩大公司的竞争范围，它没有超出原来行业
89、的界限，惟一的变化是行业的价值链体系之中公司的业务单元跨越了若干个阶段。垂直一体化可以是整体一体化（参与行业价值链的所有阶段），也可以是部分一体化（进入整个行业价值链的某些阶段）。2024/8/292024/8/29184184上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰垂直一体化和垂直解体过程部门部门B B部门部门A A企业企业B企业企业A A市场交易垂直一体化内部交易（垂直解体）资源外取2024/8/292024/8/29185185上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰垂直一体化战略的优势经济性内部控制和协调经济信息经济节约交易成本的经济提升差别化稳定性可控性统筹性防卫性2024/8/2920
90、24/8/29186186上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰垂直一体化战略的劣势需克服移动壁垒的成本资本投资需求降低改换或转换的灵活性存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力增加经营杠杆弱化激励2024/8/292024/8/29187187上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰解体战略（Deintegration）解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包（outsourcing）解决。典型的包括维修服务、数
91、据处理、会计以及其他一些管理支持活动。2024/8/292024/8/29188188上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 多元化战略类型集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification）安索夫矩阵 2024/8/292024/8/29189189上海理工大学上
92、海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰多元化战略动因产品系列化开拓新领域分散风险调整企业的主业2024/8/292024/8/29190190上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰集中多元经营战略集中多元化：增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场相关性：有形关联，无形关联有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。2024/8/292024/8/29191191上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰集中多元经营战略的成长方向开发紧密相关的技术；将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；进入可以
93、共享销售系统和广告影响的业务；进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。2024/8/292024/8/29192192上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰集中多元经营战略的条件企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；增加新且相关的产品将会显著地促进现有产品的销售；企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品；相关的新产品所具有的季节性销售波动，正好可以弥补企业现有生产周期的波动；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；企业拥有强有力的管理队伍 2024/8/292024/8/29193193上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰横向多元经营战略横向多元经营（horizont
94、al diversification），是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。客户更需要企业提供一揽子的解决方案。IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。2024/8/292024/8/29194194上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰横向多元经营战略的条件通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加；企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补；企业在既有业务
95、或产品线上进行拓展的边际成本很低。 2024/8/292024/8/29195195上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰混合多元经营战略混合多元经营：从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。混合式多元经营是一种创建股东价值的财务方法 资金关系多元化：史玉柱参股华夏银行人才关系多元化：TCL香港引入通讯人才-手机信用关系多元化：房地产公司替某开发商担保联合多元化：上市公司资本经营随处可见2024/8/292024/8/29196196上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰混合多元经营战略的条件企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降；企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金
96、与管理人才；企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业；收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合；企业现有产品的市场已经饱和；历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断控制。 2024/8/292024/8/29197197上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰混合多元经营战略的动因加速企业成长充分利用现有资源和优势加强核心竞争力调整产业结构 2024/8/292024/8/29198198上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰混合多元经营战略的优势协同效应、规模经济和（或）范围经济 分散经营风险资源利用率更高企业收益更加稳定并购增加财富有效解决企业内部投资不足 2024/8/29
97、2024/8/29199199上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰混合多元经营战略的风险行业进入和退出风险经营风险内部经营整合风险 2024/8/292024/8/29200200上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰 市场市场产品产品现有现有新新现有现有市场渗透市场渗透相关多样化相关多样化( (产产品开发品开发) )新新扩展扩展( (市场开发市场开发) )无关多样化无关多样化安安索索夫夫矩矩阵阵2024/8/292024/8/29201201上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、多元化战略的实施 多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型主导集约型主导扩展型关联集约型关联扩散
98、型非关联型。与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品相关多元化经营非相关多元化经营。 2024/8/292024/8/29202202上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰进入新领域的关键要素 选择好时机把握好节奏 选择好对象选择好次序战略协同静态 横向协同动态 进程协同 由“广而泛”转向“专向精” 铸造核心能力多元化经营的不二法门2024/8/292024/8/29203203上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、几种说法的解读 多元化经营能规避风险？鸡蛋不要装在一个篮子？ 多元化经营是陷阱？东方不亮西方亮？2024/8/292024/8/29204204上海理工大学上海理工大
99、学 邱晨鹰邱晨鹰6、全球化战略 全球化的三个阶段全球化1.0时代 1492年到1825年全球化2.0时代 1825年到2000年全球化3.0时代 2000年至今 2024/8/292024/8/29205205上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰全球化何以可能空间扁平化贸易自由化商务电子化生产社会化经营虚拟化2024/8/292024/8/29206206上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰全球化动因 寻求增长 规模经济收益 充分利用自身优势 降低成本 减轻竞争压力 分散商业风险 享受国外优惠政策 提高声誉和影响力 2024/8/292024/8/29207207上海理工大学上海理工大学
100、邱晨鹰邱晨鹰全球化基本战略定位 “成本-差异化”维度全球化战略（global strategy） 国际化战略（international strategy） 跨国化战略（trans-national strategy） 多国化战略（multinational strategy） 2024/8/292024/8/29208208上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰“赢利性-合法性”维度本国中心主义(Ethnocentrism)多中心主义(Polycentrism)地区中心主义(Region centrism)全球中心主义(Geocentrism) “市场-资源”维度 海外市场开拓者海外资源利用
101、者全球市场经营者本地市场竞争者 2024/8/292024/8/29209209上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰低低 因地制宜的压力因地制宜的压力 高高高高 降降低低成成本本的的压压力力 低低全球化全球化Global国际化国际化International跨国化跨国化transnational多国化多国化Multinational成本成本差异化维度差异化维度2024/8/292024/8/29210210上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略略类型型优势劣劣势全球化全球化具有充分开发和利用规模经济性、区位经济性和经验曲线效应的能力。一招鲜吃遍天。缺乏因地制宜性。国国际化化具有向国外市场
102、转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值的能力。缺乏因地制宜性，难以实现区位经济性，不能充分利用经验曲线效应。多国化多国化具有通过因地制宜实现产品和营销定制化、本土化的能力。无法实现区位经济性，无法开发和利用经验曲线效应，难以向外国市场转移独特竞争能力。跨国化跨国化具有充分开发和利用经验曲线效应和区位经济性的能力，具有实现产品和营销定制化的能力，有利于组织内部知识的学习、共享、转移和核心能力的迁移。由组织问题所带来的实施困难。2024/8/292024/8/29211211上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰“赢利性赢利性-合法性合法性”维度维度 低低 合法性合法性 高高 高高 盈盈利利性
103、性 低低全球全球中心主义中心主义地区地区中心主义中心主义多中心多中心主义主义本国本国中心主义中心主义2024/8/292024/8/29212212上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰市场市场- -资源维度资源维度 低低 市场全球化程度市场全球化程度 高高高高 资资源源全全球球化化程程度度 低低海外资源海外资源利用者利用者本地市场本地市场竞争者竞争者全球市场全球市场经营者经营者海外市场海外市场开拓者开拓者2024/8/292024/8/29213213上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰全球化战略的路径内部成长：速度慢，风险可控；收购兼并：快速，收购整合难度大，失败率高；战略联盟：快速，合
104、作关系脆弱和不可控 。从易到难划分为五个阶段许可经营出口海外投资战略联盟全球跨国公司 2024/8/292024/8/29214214上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰全球化方式的优劣势比较全球化方式全球化方式优势劣劣势许可可经营低开发成本、低风险。缺乏对技术的控制权，无法实现区位和经验曲线经济。出口出口具有实现区位优势和经验曲线效应的能力。高运输成本，贸易壁垒，与当地营销代理的冲突。海外投海外投资分享世界各地经济的成长和全球热点区域经济发展带来的收益，实现资产的全球配置，寻求新的增长，获取合作伙伴的知识，分担开发成本，分散单一市场系统性风险，回避单一市场的周期性变化。不确定性高，存在经营
105、风险、金融汇兑风险、关税和市场准入风险、政局风险、金融欺诈等诸多风险，缺乏对技术的控制权。战略略联盟盟要素双向或多向流动，优势互补，资源共享，风险共担，组织化优势，降低市场交易中的各类费用，易于获得信息、知识、技巧和经验。联盟代价高昂，合作一方的机会主义行为，盟友间不可避免的矛盾，“同床异梦”，核心技术或内部知识可能外泄，联盟解体后企业将面临同以前联盟成员新一轮更剧烈的竞争，有潜在成为兼并收购对象的风险。全球跨国公司全球跨国公司价值链分解与整合的战略优势，核心知识和能力铸就的经营优势，新型内部化优势，整合供应链的系统优势，规模经济、范围经济和速度经济形成的效益优势。高风险，强化了经营杠杆，弱化
106、了激励，退出壁垒高，容易患“巨人症”。2024/8/292024/8/29215215上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰全球化经营的挑战和风险社会、语言、文化、宗教、传统、价值体系、人口、环境、政治、政府、法律、基础设施等诸多方面的差异东道国贸易政策、外汇汇率变动等 国际间的政治局势 国外购买者的偏好、市场状况、分销渠道、长期增长潜力 2024/8/292024/8/29216216上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰跨国公司面临的新挑战 以物品为基础的生产转向高技能、高技术和以服务为基础的生产；生产方式由大规模集中转向灵活分散；企业经营的基本条件由与工业经济相适应，向与信息经济相适应转
107、变；从产品竞争转向组织竞争；企业的获利能力更多地取决于企业的R&D投资力度和知识网络；全球性和本地化两方面的特征；亚洲新兴市场正在崛起全球领袖企业。2024/8/292024/8/29217217上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、电子商务战略 2、网络环境下的盈利模式和竞争战 略 3、虚拟经营战略 4、战略联盟 5、产业集群 6、突变视域下的发展战略 2024/8/292024/8/29218218上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、电子商务战略 电子商务战略是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机
108、，以提高企业盈利能力和竞争能力。广义电子商务(E-Business) 狭义电子商务(E-Commerce) 电子商务的种类B2B，B2C，C2C，B2M，B2G2024/8/292024/8/29219219上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰电子商务的类别类别描述描述例子例子企业与消费者间电子商务（B2C）企业向消费者个人销售产品或服务W 通过网站向消费者销售商品企业间电子商务（B2B）企业向其他企业销售产品或服务Grainger.Com通过网站向其它企业销售工业品企业与经理人间的电子商务（B2M）企业向所生产产品的销售者或者其工作者销售产品或服务以中国市场为例，传统电子商务网站面对1.4
109、亿网民，而B2M面对则是14亿的中国公民！消费者电子商务（C2C）网上集市的参与者可以彼此买卖商品。由于其中一方是卖方，其行为类似于一家企业。消费者和企业在易趣网上集市里彼此进行交易。企业与政府间电子商务（B2G）企业向政府机构销售产品或服务CAL-Buy门户网站允许企业在网上向加州政府销售产品。2024/8/292024/8/29220220上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰电子商务对传统商业模式的改变 非中间化（disintermediation） 强化了与消费者的互动 显著地降低了交易成本，极大地提高了交易效率 改变了市场准入条件，为中小企业提供了更多机会 2024/8/292024
110、/8/29221221上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰电子商务的效用宏观层面有利于宏观调控、中观调节和微观调整，将政府、市场和企业乃至个人平等、高效、低成本地连接起来。 促进整个宏观经济的高效化、节约化和协调化，加速全球经济一体化的进程，推动了全球网络化供应链的形成。 微观层面经营管理规范化 企业资源数字化 业务流程集成化 市场响应实时化 2024/8/292024/8/29222222上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰电子商务战略的关键问题电子商务电子商务战略战略标准标准配送配送交易交易安全安全支付支付担保担保信用信用知识知识产权产权电子电子技术技术商务商务2024/8/29202
111、4/8/29223223上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、网络环境下的盈利模式 经纪商模式（brokerage model）：中介商 广告商模式：网站、注意力/刺激性营销、免费模式 信息媒体模式：推荐者系统、注册模式 销售商 在线营销 生产商模式 合作附属模式 社区服务模式 内容订阅模式 2024/8/292024/8/29224224上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰网络环境下的低成本战略 减少商品的交易和流通环节，从而降低成本。 降低企业同客户和供应商之间商务联系的费用，大幅降低信息收集和处理费用。 通过第三方物流等实现零配件和成品上的零库存，以更短的时间和更灵活的方式实现订单
112、、发货单等的发送和接受，缩短生产周期。 2024/8/292024/8/29225225上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰网络环境下的差异化战略 企业可以通过网络更好地了解用户的需求，得到更多的信息反馈，从而产生更多的创新思维和产品构思企业可以借助于技术进步的成果促进产品的差异化网络的特点使得服务内容的差异化变得相对容易2024/8/292024/8/29226226上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰网络环境下的聚焦战略网络时代，无目标的广告在网络上已经转变为对产品有兴趣的消费者的定向宣传，从而更有利于企业聚焦重点客户。虚拟社区 2024/8/292024/8/29227227上海理工
113、大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、虚拟经营战略 虚拟公司是指企业把重心放在自己擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而将其它没有比较优势的工作或性价比较低的事项外包给外部完成，从而使企业资源效用最大化。 虚拟经营是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团，通过非资本纽带媒介生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。 2024/8/292024/8/29228228上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰虚拟经营的效用 有限资源，无限能力 各展其长，各得其所 驾驭变化，快速响应 柔性结构，弹性运作 轻装上阵，零沉没成本
114、 2024/8/292024/8/29229229上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰虚拟经营的运作形式虚拟工厂 虚拟职能部门 虚拟销售网络 虚拟战略业务单位（SBU） 企业共生 策略联盟 动态企业联盟 2024/8/292024/8/29230230上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰虚拟经营的要旨不为我所有，但为我所用 掌握关键性资源 保护知识产权 平衡价值链的各个环节 突出互补性 广泛采用信息技术 强化核心竞争优势 充分释放无形资产的能量 2024/8/292024/8/29231231上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、战略联盟 战略联盟（Strategic Alliance
115、）是指两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的行动，这种行动使有关企业得以发展建立成一种相对稳固的合作伙伴关系。 2024/8/292024/8/29232232上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略联盟类型股权性联盟合资相互持股 非股权性联盟技术开发联盟 OEM协议 合作生产联盟 市场营销与服务联盟 特许经营 多层次合作联盟 2024/8/292024/8/29233233上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略联盟的要旨明确联盟意图 选择合作伙伴 联盟设计 联盟谈判 联盟实施和风险控制 经营运作的有效性 控制权问题 同业竞争问题 20
116、24/8/292024/8/29234234上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、产业集群 产业集群是产业内部和相关产业的企业以及相关社会机构，为了达到资源共享、风险共担、降低成本、提高收益的目的，在地理上集中、在空间上集聚的现象。从外部看，集群是一个大量生产同类产品的企业集团，体现产品生产的规模经济；从内部看，在集群内通过弹性的分工体系来组织生产，从而形成范围经济。2024/8/292024/8/29235235上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰产业集群的运作机制 专业化分工与协作机制集群内企业的专业化分工与协作可以使企业专注于价值链的某一环，能使某项生产技艺专门化，以提高资产专用性
117、，实现企业内部规模经济，分享集群的聚集效益。 竞争与合作机制产业集群内企业的竞争不是一味的竞争，而是合作基础上的竞争。 2024/8/292024/8/29236236上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰产业集群效应外部经济效应 规模经济效应 扎堆效应 知识溢出效应 网络效应 创新效应 风险与成本分摊效应 品牌与广告效应 2024/8/292024/8/29237237上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、突变视域下的发展战略 “渐变论”或“连续性” 的代表人物是达尔文。 法国数学家勒内托姆勒内托姆 结构稳定性和形态发生学 1972年事物的质变既可以通过飞跃的方式，也可以通过渐变的方式实
118、现；质变的过程是稳定的，它就是一个渐变的过程；质变的过程是不稳定的，则是一个飞跃的过程；只要适度改变条件，飞跃和渐变之间是可以相互转化的。 2024/8/292024/8/29238238上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业成长模式在稳定的市场环境中，企业通过内部改良渐进扩张获成长；在稳定的市场环境中，企业通过内部的变革，突破稳态获得成长；在剧烈波动的市场环境中，企业通过内部改良，渐进调整获得稳定成长；在剧烈被动的市场环境中，企业通过内部变革，改进获得成长。企业内部条件决定“渐进模式”或“突变模式” 2024/8/292024/8/29239239上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰小
119、小大大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作 继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段创业阶段2集体化阶段集体化阶段3规范化阶段规范化阶段4精细阶段精细阶段规规模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重2024/8/292024/8/29240240上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰反梯度推移指不是象通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平衡发展的突变和创造性毁灭。 范式转移(paradigm shift) 托马斯库恩 （美）突变型再造和创新企业变革和再造是对固有基本信念的挑战
120、 企业再造和变革要在经营业绩上取得显著的改进企业突变型再造和创新实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁 2024/8/292024/8/29241241上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业就是细节，市场的竞争就是细节上的竞争！洛仑兹蝴蝶效应现象事物发展的结果对初始条件和边界条件具有极为敏感的依赖性。初始条件极小的偏差将会引起结果的巨大差异。 “魔鬼在细节”密斯凡德罗21世纪的商业时代，是一个以1决定胜负的时代！ 2024/8/292024/8/29242242上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰满意解与最优解有限理性不追求绝对最优的决策，转而追求简洁高效的满意解甚至非劣解（Pareto解
121、）即可。 突变论指出高度优化的设计（最优解）很可能有许多不理想的性质，因为在结构上、性能上追求最优，通常鲁棒性很差，稳定性不高，对方案中可能的缺陷具有高度敏感性。 2024/8/292024/8/29243243上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、战略分析方法 2、战略态势3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择 2024/8/292024/8/29244244上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、战略分析方法 SWOT分析安索夫，1956年优势S（Strengths）劣势W（Weakness）机会O（Opp
122、ortunities）威胁T （Threats）优势劣势：着眼于企业自身的实力 及其与对手的比较(内)机会威胁：将注意力放在外部环境 变化及对企业可能影响(外)2024/8/292024/8/29245245上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰保持空白优势-S列出优势12劣势-W列出弱点12机会-O列出机会12SO战略发挥优势，利用机会12WO战略利用机会，克服弱点12威胁-T列出威胁12ST战略利用优势，回避威胁12 WT战略减少弱点，回避威胁12 SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵2024/8/292024/8/29246246上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰第八章 战略分析与选择B
123、CG矩阵市 场 份 额 和 市 场 地 位 分 析 法 BCG矩 阵 一种较现实的内部环境静态分析法市场份额分析 市场份额 = 发生以下变化都会增加市场份额的机会： 整体市场迅速增长； 技术、社会价值观和法律环境的变化； 有利的竞争条件该企业的市场销售额该企业的市场销售额全部市场销售额全部市场销售额2024/8/292024/8/29247247上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰波士顿咨询集团(BCG)矩阵促进多部门经营企业的战略制定； 自主经营的分公司(或利润中心) 组成业务组合；企业的各分公司在不同的产业竞争, 需要建立自己单独的战略。2024/8/292024/8/29248248上
124、海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高低低野猫野猫 catcat明星明星 starstar金牛金牛 cash cawcash caw瘦狗瘦狗 dogdog需需求求增增长长率率2024/8/292024/8/29249249上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4 45 56 68 87 72 21 13 322%20%18%16%14%12%10% 8% 6% 4% 2% 01041.5210.40.30.10.20.5明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题市市场场成成长长率率相相 对对 市市 场场 份份 额额波士顿公司的成长波士顿公司的成长- -份额矩阵份额矩
125、阵2024/8/292024/8/29250250上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛问号问号问号问号名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛# 3# 2# 1市市场场增增长长率率市市场场增增长长率率（a a）成功的路线）成功的路线（b b）失败的路线）失败的路线高高低低低低高高成长成长- -份额矩阵的应份额矩阵的应用用2024/8/292024/8/29251251上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵相对市场地位分析在内部业务和外部行业优势中建构起联系可采取的策略问题业务：发展策略 扩大市场份额，甚至 不惜放弃近期收入来达到目标； 金牛业
126、务：维持策略保持市场份额；明星业务：收获策略 增加短期现金收入， 不考虑长期影响； 瘦狗业务：放弃策略出售和清理某些产品， 以把资源转移到更有潜力的领域。2024/8/292024/8/29252252上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰QSPM矩阵定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix，QSPM矩阵），是战略决策阶段的一种重要分析工具。方法是通过专家打分，比较各种战略能否充分利用外部机会和内部优势，减弱外部威胁消除内部弱点，反映各战略的优越程度。2024/8/292024/8/29253253上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰关关
127、键因素因素权重重战略略A A战略略B B战略略C C得分得分总得分得分得分得分总得分得分得分得分总得分得分外部因素外部因素因素因素1 1因素因素2 2因素因素3 3内部因素内部因素因素因素1 1因素因素2 2总计2024/8/292024/8/29254254上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰大多数情况下，影响战略计划系统设计的主要因素有：企业规模外部环境的稳定程度企业内部企业管理的复杂程度企业文化和管理风格 2024/8/292024/8/29255255上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、战略态势战略态势选择的逻辑分析过程由外部分析内部分析战略态势分析三部分构成。战略态势主要由企
128、业内部资源环境决定；充分预计到内部资源环境变化的难度； 要重点注意宏观经济中的风险因素。 2024/8/292024/8/29256256上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰稳定型战略态势的特性企业战略目标是维持现有的市场地位 企业将减少对创新产品或服务的投入，重点放在改善现有产品和服务的质量上； 企业对业绩增长的要求有所降低。 2024/8/292024/8/29257257上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰稳定型战略态势的选择战略变革或继续高速发展的风险过大，稳定型战略风险较小；稳定型战略相对容易推行；高速发展之后，需要采用稳定型战略进行适度调整；在外部环境出现重大变化时，采用稳定型
129、战略可进行收缩防御。 2024/8/292024/8/29258258上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰稳定型战略态势的路径谨慎战略 无变化战略 暂停战略 维持利润战略 2024/8/292024/8/29259259上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰增长型战略态势的特性追求的市场份额和市场占有率的增长；初期利润率不高，但后期则可获得超额利润；企业往往是行业新规则和新产品的提供者；增长型战略更关注如何引导市场，而不是简单地适应市场。增长型战略的表现形式:在单一产品上增加市场占有率；通过垂直一体化向产业链的两头延伸；通过水平一体化或多角化进入新的领域。2024/8/292024/8/29
130、260260上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰增长型战略态势的选择 体现领导人的价值改善企业的经营绩效 提高投资收益 加速经验积累 2024/8/292024/8/29261261上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰增长型战略态势的路径同心多元化战略 纵向一体化 横向一体化 复合多元化 集中生产单一产品或劳务 2024/8/292024/8/29262262上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰调整型战略的特性 短期性和策略性 注重成本控制 过渡性调整型战略的路径 转向战略放弃战略清算战略2024/8/292024/8/29263263上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、战略转型与
131、战略权变 战略转型是企业为了动态地适应内外部环境的变化，或者为了利用潜在的机会，而将原战略转变为新战略的行动。战略内容转换战略过程转换 2024/8/292024/8/29264264上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略转型的动因 改善绩效水平适应环境变化 优化资源配置 战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力 2024/8/292024/8/29265265上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰利润利润时间时间第三层面第三层面创造有生命力的创造有生命力的未来业务机会未来业务机会第二层面第二层面发展新兴业务发展新兴业务第一层面第一层面拓展并确保
132、核心业务的运作拓展并确保核心业务的运作2024/8/292024/8/29266266上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略权变计划战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个：将潜在威胁降至最低；抓住出乎意料的机会。利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran)权变计划的优势权变计划的制定步骤2024/8/292024/8/29267267上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰权变因素因素权变战略略企业规模大企业中企业小企业大企业战略中企业战略小企业战略产品-市场适应度产品开发期、引进期产品成长期产品成熟期产品衰退期低成本战略市场
133、渗透战略、市场开发战略产品开发战略、差异化战略产品退出与转型战略企业职能市场营销研发部门市场职能战略研发职能战略行业发展前景朝阳产业成熟产业夕阳产业进攻战略守持战略退却战略产品市场领域区域市场全国市场全球市场聚焦战略加强型战略全球性战略2024/8/292024/8/29268268上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、大企业战略 大企业的特征规模大 与政府联系紧密，要承担更多的社会责任 外部联系广，拥有很强的市场话语权 资源充足，抗风险能力强 前后向关联度大、反应慢 2024/8/292024/8/29269269上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰大企业的“大”是指财物资源足、人力资
134、源多、市场规模众，从而有大的能力和影响力。大企业的战略选择原则稳健原则 业务组合的资源平衡原则 社会责任原则 2024/8/292024/8/29270270上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰大企业的战略观 稳定性目标明确性风险分散性主动性综合性2024/8/292024/8/29271271上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰大企业的竞争战略 大企业的进攻战略如何发挥企业现有的优势。如何拓展现有的产业链。 大企业的防御战略 防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额；其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额 大企业的并购战略有明确的战略目标；有较强的资金实力；有足够的人力资源，以应对
135、并购后的整合 2024/8/292024/8/29272272上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰大企业的国际化战略经营范围经营的优势国际化的战略进程期望目标 大企业的应对竞争对手战略 降价反击联合分销商阻止对手进入大量采购，提高产量2024/8/292024/8/29273273上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、中小企业战略 中小企业的特征规模小、资源有限经营风险大竞争力弱，市场份额小组织结构简单，决策机制灵活常缺少明确的发展思路融资困难 2024/8/292024/8/29274274上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰中小企业战略选择原则 立足自己的比较优势确定适度的市场范围
136、 构建有特色的商业模式 2024/8/292024/8/29275275上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰中小企业的主要战略中小企业的基本竞争战略中小企业的低成本战略中小企业的差异化战略中小企业的聚焦战略 2024/8/292024/8/29276276上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰中小企业的市场补缺战略 进入现有企业所忽视的小市场、市场缝隙，并且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将专注于目标客户作为取胜的关键。中小企业的市场追随战略搭便车战略 依附型战略 2024/8/292024/8/29277277上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨
137、鹰中小企业的联盟战略通过联合结盟增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本。中小企业的高新技术战略在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命安身，实现发展，应成为中小企业成长的主流模式。 2024/8/292024/8/29278278上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰中小企业的模仿战略中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业有差异的、可相互替代的而非全然不同的产品。中小企业的搅局战略 发现搅局的切入点 通过创新突破规则 2024/8/292024/8/29279279上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、以小搏大应对不对称竞争战略 世界已进入“非”时代:力量非对称、竞争非均衡力
138、量非对称、竞争非均衡对策非典型、发展非线性对策非典型、发展非线性局势非常态、信息非完备局势非常态、信息非完备合约非完全、环境非确定合约非完全、环境非确定未来非可测未来非可测2024/8/292024/8/29280280上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰进攻的六种战略占很大比重：正面进攻战略正面进攻战略选择进入细分市场的数量一个二个或以上是否为行业领导者所从事的细分市场进入细分市场的数量与提供产品或服务的数量是该细分市场是否占行业领导者总销售的重大比例占很小比重：侧翼进攻战略侧翼进攻战略进入该细分市场，预计在发展之后，能否获得行业领导地位是：迂回进攻战略迂回进攻战略否：游击战略游击战略提供
139、的产品或服务不覆盖所有细分市场 无差异进攻战略无差异进攻战略提供产品覆盖所有的细分市场 差异化进攻战略差异化进攻战略2024/8/292024/8/29281281上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰侧翼进攻战略通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。 侧翼进攻要把握以下三个原则：选好突破口进攻速度要快切忌削弱自身的核心能力 2024/8/292024/8/29282282上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰游击战略 中小企业因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。中小企业实施
140、游击战略的要旨：要选准进攻位置要建立一个快速反应的机制要随时准备撤退 2024/8/292024/8/29283283上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰游击战略与侧翼进攻战略的异同项目目侧翼翼进攻攻游游击战不同点不同点目的目的最终向在位者主流市场发起进攻获取利润巩固自身永久立足点方法方法持续进攻在位者薄弱的细分市场对在位者各个细分市场进行突击持持续时间直至攻、防中一方彻底放弃持续时间长一旦遇到在位者反击，立即撤退，持续时间短相同点相同点细分市分市场选择在位者较为薄弱的细分市场2024/8/292024/8/29284284上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰迂回进攻战略 迂回进攻战略开始
141、并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。迂回进攻的方式在产品或服务对象上进行迂回 采用多元化的迂回策略 2024/8/292024/8/29285285上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰迂回进攻与侧翼进攻战略的异同项目目侧翼翼进攻攻迂回迂回进攻攻不同点不同点方法方法持续进攻在位者薄弱的细分市场在细分市场站稳后，向主流市场进攻进攻策略攻策略直至攻、防中一方彻底放弃在细分市场中积蓄一定实力后，然后逐步进攻主流市场相同点相同点目的目的最终向在位者的主流市场发起进攻细分市分市场选择在位者较为薄弱的细分市场持持续时间持续时间长2024
142、/8/292024/8/29286286上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰柔道战略利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其采取行动的不利因素。柔道是借力打力击败对手，有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：移动：使对手失去平衡并压制他们的最初优势；平衡：帮你与对手交战并躲开攻击；杠杆借力：能帮你将对手打倒。 当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模 的对手。2024/8/292024/8/29287287上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7、成长路径与成长方式选择 企业成长涉及自身能力、规模、业
143、务范围这三个方面，分别对应成长经济、规模经济和范围经济，三种经济的复合状态“复合经济”构成企业成长理论的核心。 企业成长模式成长过程：专业化多元化归核化 成长方式：克隆虚拟多元化 成长逻辑：价值创新成长的极限 2024/8/292024/8/29288288上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业成长的常见方式：扩大规模多元化经营 企业成长的行业选择的影响因素：多元化的协同性 企业能力 市场结构 行业前景 业务关联性 2024/8/292024/8/29289289上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业成长的区位选择产业集群 大量企业的聚集可以产生溢出效应。 区位成本决定区位的因素有三点
144、：运输成本、劳动力成本和聚集状态。 市场获取 一是市场当前的容量；二是市场相关产品的开发潜力；三是市场开发时间的长短 。2024/8/292024/8/29290290上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业成长路径与方式的选择核心能力企业成长核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略市场渗透市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化混合多元化收缩剥离清算出售核心产品虚拟运作战略联盟2024/8/292024/8/29291291上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、战略实施的过程、阶段和基本原 则 2、资源配置 3、战略力量场与变革管理
145、4、“7S”模型 5、公司治理结构 6、战略与组织 7、战略与企业文化 2024/8/292024/8/29292292上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、战略实施的过程、阶段和基本原则 战略实施与战略制定的区别 战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程直觉与分析技能激励和领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调2024/8/292024/8/29293293上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略实施的八大任务安装信息和运作系统以使公司职工可以更好地完成战略任务建立一个具有成功实施战略所需的能力、实力和资源力量的组织对具有战略关键性的活动分配大量
146、的资源制定支持战略的政策实行促进战略实施工作进行的战略领导使工作环境、企业文化与战略相匹配将激励机制同战略目标相关联开展最佳实践活动并促进不断改善战略实施者的行动计划：现在需要做什么为以后做铺垫？哪些事情需要很多资源投入？那些事情可以授权他人来做？2024/8/292024/8/29294294上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略实施过程阶段理解新战略：使命、目标、产业和业务接受新战略：对企业管理人员和员工培训战略目标分解、组织结构调整、战略资源配置考核与激励、战略领导、企业文化建设、信息支持系统建立监测标准、检测实际业绩、采取调整措施战略发动战略发动战略计划战略计划战略运作战略运作战略
147、控制战略控制2024/8/292024/8/29295295上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略实施的基本原则统一领导原则次优选择原则 阶段目标原则 坚韧原则 权变原则 2024/8/292024/8/29296296上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、资源配置 配置资源是战略执行的第一步 有形资源的配置无形资源的配置 战略与资源的关系资源是战略实施的重要保障 战略的目标之一是提高资源的利用效率 战略应该促进资源的有效储备战略资源分析方法价值链分析2024/8/292024/8/29297297上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略资源的配置方法 战略资源配置的原则 首先抓住产
148、业成功的关键要素 把握任务时序上的缓急 保留适当的战略资源冗余 战略导向的资源配置 战略资源的分配人力资源分配资金资源分配 2024/8/292024/8/29298298上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略与资源的动态组合业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整合型资源选择协调型资源退出型资源保持型战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应。2024/8/292024/8/29299299上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰 战略与资源配置效果分析矩阵第一象限第二象限第三象限第四象限支持战略程度高低亏损盈利资源优势整合资源保持资源选择
149、协调资源快速退出盈利状况2024/8/292024/8/29300300上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略与资源的动态相乘效果现有资源的配备现有战略产品/市场/技术/财务现有资源储备战略实施战略日常经营的资源积累将来的战略将来的资源储备2024/8/292024/8/29301301上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、战略力量场与变革管理 变革管理强制变革 (force change)教育变革（educative change）理性或自利变革（rational or self-interest change） 2024/8/292024/8/29302302上海理工大学上海理工大
150、学 邱晨鹰邱晨鹰动力动力阻力阻力2024/8/292024/8/29303303上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、“7S”模型 Thomas JPeters和 Robert HWaterman 追求卓越-美国企业成功的秘诀硬件要素战略（Strategy）结构（Structure）制度（System） 软件要素 人员（Staffs）作风（Style）技能（Skills）共同价值观（Shared values）2024/8/292024/8/29304304上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰彼德斯沃特曼“7S”模型战略战略共同共同共同共同价值观价值观价值观价值观结构结构结构结构制度制度
151、制度制度作风作风人员人员人员人员技能技能技能技能2024/8/292024/8/29305305上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰新“7S”模型 股东满意度(Stakeholder satisfaction)战略预测(Strategic soothsaying)速度(Speed)出其不意(Surprise)改变竞争规则(Shifting the rules against the competition)告示战略意图(Signaling strategic intent)同时的一连串的战略出击(Simultaneous and sequential strategic thrusts)20
152、24/8/292024/8/29306306上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰新“7S”模型破坏的远见：破坏的远见：更高的股东满意度战略预测破坏的能力：破坏的能力：速度出其不意破坏的战术：破坏的战术：改变竞争规则告示战略意图战略出击2024/8/292024/8/29307307上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、公司治理结构 公司治理的内涵狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系。 广义的公司治理，不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利益相关者。 2024/8/292024/8/293
153、08308上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰公司治理的结构体系 公司治理的主体，股东，债权人、雇员、顾客、供应商、政府和社区等在内的广大公司利益相关者。 公司治理的客体，是指公司治理的对象和范围。公司治理的对象：经营者， 董事会公司治理的范围：公司治理边界2024/8/292024/8/29309309上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰公司治理机制公司治理机制是委托人实施的机制，调整股东与高层管理人员的利益关系。内部治理机制主要分类：董事会制度基于业绩评价的CEO激励机制委托代理理论逆向选择模型，签约前道德风险模型，签约后2024/8/292024/8/29310310上海理工大学上海
154、理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、战略与组织 战略与组织结构的关系是决定与服从的关系，即战略决定组织结构的类型，组织结构服从于企业战略。钱德勒组织就是围绕一个共同目标同心协力工作的一个群体，往往能完成独立的个人无法完成的目标。 组织五个必不可少的要素：人员职位职责关系信息 2024/8/292024/8/29311311上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰公司组织结构的类型简单结构 职能型组织结构 事业部型组织结构 区域型组织结构 顾客型组织结构 矩阵式结构 2024/8/292024/8/29312312上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略和组织结构战略选择决定了组织结构形式；特定的战略与特
155、定的结构结合才能推动战略目标的实现；组织结构会限制战略的选择和执行；组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然是改良，而不可能是改革 企业战略最先对经济发展做出反应。 2024/8/292024/8/29313313上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略和组织结构战略和组织结构的关系：战略选择决定了组织结构所需要采取的形式；特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目标的实现；组织结构会限制战略的选择和执行；组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然是改良，而不可能是改革。战略的前导性和结构的滞后性2024/8/292024/8/29314314上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰在
156、不同的发展阶段企业应有不同的战略，企业的组织结构也要相应做出反应。 战略类型与组织防御型战略组织 开拓型战略组织 分析型战略组织 反应型战略组织 2024/8/292024/8/29315315上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略发展阶段同组织结构的匹配发展展阶段段特征特征组织结构构数量数量扩大大战略略阶段段企业的外部环境比较稳定，只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。从简单结构到职能结构地区地区扩散散战略略阶段
157、段随着企业的进一步发展，一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度和需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部和部门，与此相适应，企业的组织结构需调整为事业部制。从职能结构到事业部制结构纵向一体化向一体化战略略阶段段随着企业所承受的竞争压力增大，为了减少竞争压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公机构和多部门的组织结构，各部门之间有很强的业务依赖性。从事业部制到矩阵结构多种多种经营战略略阶段段在企业发展进入成熟期后，为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品
158、系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，实施多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局，包括形成各个战略经营单位（SBU）。从事业部到战略经营单位(SBU)2024/8/292024/8/29316316上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰7、战略与企业文化 企业文化的含义：宗旨、价值观、作风、规范企业文化的结构： 物质层、制度层、精神层企业文化的性质：无形性、软约束性、稳定性、个性企业文化的作用： 导向、约束、凝聚、激励、辐射2024/8/292024/8/29317317上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略与企业文化的关系大大小小大大文化的变化文化的
159、变化1 12 23 34 41 1、加强文化、促进战略、加强文化、促进战略2 2、现有人员作用、现有人员作用3 3、注重文化改变、注重文化改变4 4、引进、提拔新人、引进、提拔新人组组织织的的变变化化2024/8/292024/8/29318318上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略导向的企业文化特征引领性、方向性、全局性、长期性、基础性管理多元文化的方法 整合吸收分割瓦解 2024/8/292024/8/29319319上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业文化作为一种战略是形成长期竞争优势的关键因素在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中 大量同质中小企业竞争中在企业成长发展
160、中的高速扩张期2024/8/292024/8/29320320上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、战略评价与控制概述 2、战略评价与控制的三项基本活动 3、有效的战略评价与控制 4、战略信息系统（SIS） 5、战略管理工具 6、流程再造（BPR） 2024/8/292024/8/29321321上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业战略执行流程图确定目标总体战略制订详细计划（预算）决策论证、资源分配、定责目标实施评估咨询指导、反馈控制、调节考评结果、实施奖惩、总结反馈：目标是否完成？经验教训，下一阶段调整内、外部环境变化计划阶段执行阶段战略评价阶段2024/8/292024/8/29
161、322322上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰1、战略评价与控制的必要性 战略未成为全体职工的共识组织成员缺乏协作的愿望信息受阻客观条件不具备授权导致战略失控管理者会犯错误环境变化分工协作的需要2024/8/292024/8/29323323上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略评价与控制有利于：战略共识 分工协作 适应环境 战略执行力2024/8/292024/8/29324324上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰2、战略评价与控制的基本活动 考察企业战略的内在基础战略绩效的度量与偏差分析采取纠正措施 2024/8/292024/8/29325325上海理工大学上海理工大学 邱晨
162、鹰邱晨鹰战略控制的分类按照时间分类事前控制、事中控制、事后控制按照内容分类财务控制、生产控制、营销控制、质量控制、成本控制按照企业组织层次分类经营控制、管理控制、监督控制 2024/8/292024/8/29326326上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业战略评价与控制程序图战略控制战略控制战略评价战略评价考察企业战略的内在基础度量战略绩效实际绩效是否达到标准是采取纠正措施纠正能否达到理想效果结束制定评价标准是否重新开始该过程否2024/8/292024/8/29327327上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰3、有效的战略评价与控制 兼顾长期和短期 充分的反馈 及时的反馈 2024/
163、8/292024/8/29328328上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略评价分析标准 一致性(Consistency)协调性(Consonance)可行性(Feasibility)优越性(Advantage)2024/8/292024/8/29329329上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略评价实施的要点 信息收集要准确、全面、及时 战略评价要适度 评价指标要全面 评价要重激励，而不是重惩处 2024/8/292024/8/29330330上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰有效的战略控制 适度控制原则 重要性原则 例外原则 适应性原则 激励为主原则 信息反馈原则 2024/8
164、/292024/8/29331331上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略管理实践中的若干问题 重规划而轻实施重整体而轻局部 战略缺乏企业自身特色 实施过程中缺乏动态控制 2024/8/292024/8/29332332上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰4、战略信息系统（SIS） 战略信息系统，就是运用信息技术去支持或体现企业竞争战略和企业计划，从而使企业获得或维持竞争优势，或削弱竞争对手的竞争优势。（美）惠兹曼，战略信息系统企业战略管理和信息管理的整体配合和有机协调2024/8/292024/8/29333333上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略信息系统（SIS）的主要功能是
165、，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高企业竞争力。SIS的具体功能信息分析功能企业重大决策分析预测功能企业生产和销售战略分析功能2024/8/292024/8/29334334上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰SIS功能的主要特征目标一致性；信息共享性；战略协同性；快速反应性；模拟预测性；价值链的集成统一性。 2024/8/292024/8/29335335上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略信息系统结构信息发布信息输入供应商外部环境竞争者合作者企业外部信息企业外部信息生产
166、信息财务信息人事信息库存信息物流信息销售信息技术研发企业内部信息企业内部信息信信息息处处理理平平台台办办 公公 自自 动动 化化 系系 统统支持管理决策意见反馈市场信息输入信息发布2024/8/292024/8/29336336上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰战略信息系统实施常见的问题管理层的重视不够；规划结果仍需进一步分析；没有信息技术开发的培训计划；规划的成功依赖于信息技术的带头人；未能找到一个符合适当标准的规划小组组长；没有足够的计算机支持；忽视了计划的实施问题；对IT部门的优势和弱势分析不足；对技术环境的分析不足。 2024/8/292024/8/29337337上海理工大学上海
167、理工大学 邱晨鹰邱晨鹰5、战略管理工具 “平衡计分卡（BSC）理论”罗伯特卡普兰，哈佛商业评论明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 增强公司长期战略计划编制的工具。平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯，这是一个动态的持续的战略执行过程。 在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标2024/8/292024/8/29338338上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰平衡计分卡的适用条件具有明确发展战略 具有完善的信息传递和反馈系统具有完整的价值链
168、平衡计分卡的主要指标 财务指标 顾客指标 内部运作指标 学习和成长创新指标 2024/8/292024/8/29339339上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰平衡计分卡的实施流程平衡计分卡平衡计分卡1、澄清企业的愿景与战略2、沟通与链接4、战略的学习与反馈3、规划及设定目标和战略行动方案2024/8/292024/8/29340340上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰平衡计分卡（BSC）的优点平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具，转变成为战略实施的工具，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，可以平衡长期和短期、内部和外部，确保企业
169、持续发展。 2024/8/292024/8/29341341上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰平衡计分卡（BSC）的不足部分指标难以量化和考核指标体系四个方面的关系尚未完全明晰目标多元可能会干扰企业决策企业实施成本大平衡计分卡应与其他战略管理工具结合使用2024/8/292024/8/29342342上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰标杆学习(Benchmarking) 标杆学习也被称为标杆管理或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高
170、全球竞争力最有用的一个管理工具。 2024/8/292024/8/29343343上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰标杆学习的类型及比较标杆学杆学习的的类型型优点点缺点缺点内部内部标杆学杆学习资料容易收集与分析促进部门间沟通不涉及企业机密视野狭窄内部偏见没有突破性创新竞争型争型标杆学杆学习信息可以直接比较可以利用已有数据重新审视竞争策略信息收集困难加深敌对态度企业道德问题功能型功能型标杆学杆学习可能产生突破性创新找到真正的最佳典范资料收集困难信息可能无法比较2024/8/292024/8/29344344上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰标杆学习的实施流程明确学习主题锁定学习对象收集资
171、料数据制订学习措施采取变革行动评估与反馈2024/8/292024/8/29345345上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰对标杆学习的反思 企业伦理问题 标杆学习过程中遵守企业伦理道德守； 法律问题明确界定标杆学习的对象及方面；实施问题 实施过程中的偏差及培训的必要性；模仿问题标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。2024/8/292024/8/29346346上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰6、流程再造（BPR） （美）迈克尔哈默(Michael Hammer) ，1990企业流程再造的核心思想是，以企业长期发展战略需要为出发点，以流程价值再增值设计为中心，强调打破传统的职能
172、部门界限，提倡组织改进、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的企业流程，从而使企业适应日益加剧的市场竞争和瞬息万变的外部环境。 2024/8/292024/8/29347347上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰流程再造的程序时间系统诊断选择核心流程重新设计型实现重新设计试运行结果分析修正建立面向整体流程的系统模型另选流程进行量的设计2024/8/292024/8/29348348上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰流程再造的实施企业流程再造实施应遵循的原则 以提高企业核心能力为目标 以市场为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理2024/8/292024/8/29349349上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰企业流程再造的实施流程业务流程诊断业务流程改造策略 流程再造 组织实施与持续改善 2024/8/292024/8/29350350上海理工大学上海理工大学 邱晨鹰邱晨鹰
