谭小芳绩效管理培训ppt课件

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1、谭小芳：绩效管理培谭小芳：绩效管理培训训 一、为什么要推行绩效管理？企业发展 顾客忠诚 顾客满意 优异的服务 高效的员工队伍 员工满意 员工个人发展需要得到满足，个人价值得到提升和实现。 企业人力资源开发与管理模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 对企业的好处建立绩

2、效管理体系的目的假设如果可以建立一套完整的管理体系，使企业如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。高。对各级管理者的好处建立绩效管理体系的目的假设如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样

3、的决策，属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。节省了您的时间。对员工的好处建立绩效管理体系的目的假设员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献将会因此而得

4、到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。而获得升迁或加薪。二、运行中发现了什么问题？有什么难点？1、对推行绩效管理心理上有畏难情绪。绩效管理不能解决目前公司存在的所有问题，但它作为一项管理平台，体现了公司管理创新的决心，也使得现行管理模式下的弊端得以凸现，如管理人员的选拔标准、激励性薪酬体系的建立、公司管理和经营压力的全员性传递、市场化劳动力配置和使用等，都需要配合绩效管理的推行而逐步完善。公司机制创新正在加大力度，加快进度，员工应对公司构建科学、合理的制度体系充满信心。2、不了解公司绩效管理的推进规划。2001年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员启动。2002年：全员实施

5、绩效管理，并与薪酬挂钩。2003年：建立全员基于公司战略、使命和目标的任务分配体系，建立中高层管理人员关键绩效指标体系，完成工作岗位的重要性评估，探索与市场化劳动力标准接轨的办法。2004年：以绩效管理为平台，初步构建有竞争力的人员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。3、认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。做了员工绩效考核不等于做好了绩效管理，员工绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。当前推行绩效管理存在的主要问题是注重考核而忽略了持续性书面业务计划的制定。绩效考核和绩效管理的具体差异列表如下：序序 号号项项 目目绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理1设计重点考核指标关注过去业务计划关注

6、未来2目的薪酬工具发展工具3沟通渠道单向双向4主要压力方员工管理者4、未明确公司绩效管理的导向。运行绩效管理有三种导向：行为导向（工作方式和工作态度）、能力导向（工作能力和基本素质）、结果导向（工作效果和创造的价值）。我公司主要是依据员工对公司的现实贡献即结果导向，行为导向和能力导向作为辅助标准。有些服务性岗位如乘务员、值机员岗位，其行为规范就可保证结果的实现，因此也可基于行为方式制定绩效管理方案。5、未充分重视岗位评估。一个部门是不同岗位的有机结合体，但岗位本身的重要性是有差异的，其市场价位也不一样，甚至存在不可比的情况。如果事前不做岗位评估，可能导致绩效管理结果分档的不合理或操作上的困难。

7、要通过绩效管理逐步拉开岗位之间的差距。由于进行岗位评估需要对工作流程运行的严格分析，工作量和难度都比较大，但作为一项基础性工作，还是必须去做。公司对岗位评估的研究与结果见:职位评估报告0420.doc6、对实行强制分布法有保留意见。强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意：（1）对各档人员的描述要体现“改变状态，以人为本”的理念，对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档人员的激励手段应多样化，有针对性。（3）分配到各个档位的标准应不断调整和提升。7、三级副以上的领导未实行绩效管理。根据公司下发的指导意见，二级正B（含

8、）以上的管理者，不纳入绩效管理的被评估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。管理人员关键绩效指标的设计与确立是当前工作的难点，我们应加快研究进程，建议结合公司的远景和战略（或工作报告），制定管理人员的绩效标准。8、个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。超越自我、发展自我是员工发展的基本理念，员工需要对自身取得的进步与团队业绩的提高负责，而不是去打听其他人的结果。自己和自己比，本部门的业绩与过去比，不断地检讨自我，发展提高。9、个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合。绩效管理是为了促进公司和员工的共同进步，因此在确定工作任务时，要考虑员工的能力特点和发展需要，共同协商公司对员工的培养计

9、划，并将其作为工作任务的一个组成部分，增强员工的市场竞争力。培养方式有：培训、挑战性任务、岗位锻炼等。专员资深专员首席专家T5T3T4T6专家专业技术岗位序列（Technology）助理T2专家级专员级助理级操作员T1操作员级行为标准行为标准能力标准能力标准行为能力行为能力评价评价任职资格任职资格评价评价我拿到证书啦！我拿到证书啦！学习标准自检评估申请准备面谈评估改进或培训评审评估推动培训（养料）标准牵引企业员工职业化过程企业员工职业化过程10、考核标准的战略导向和操作性不强。岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于工作任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变化性导致考核标准的变化，因而

10、岗位职责难以衡量绩效。在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联系在一起来考核才具有操作性。目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多，没有引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，因此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。11、有人说：“没有时间做绩效管理。”绩效管理是各级管理者日常工作的主体，无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁有效的绩效管理方案。如采取分级负责制、侧重大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面谈来减少考核的次数。三、如何解决与克服？三、如何解决与克服？1 1、进一步理解公司绩效管理的理念、进一步理解公司绩效管

11、理的理念2 2、进一步掌握绩效管理的操作技术、进一步掌握绩效管理的操作技术 1、进一步理解公司绩效管理的理念见2001/9/3王昌顺总经理签发的中国南方航空股份有限公司关于全面推进绩效管理工作的指导意见基本原则:1、突出绩效，量化评价：弱化不产生绩效的指标，以数据来解释业绩。2、分层分类，逐级考核：每个员工可由直接主管考核，更上一级确认和调整，并与公司战略相联。3、从实际出发，公正、公平：结合年度工作任务和岗位特点制定考核标准和办法。4、突出重点，便于操作：对易量化的岗位来说，3-5个关键绩效指标就可涵盖一个员工80%以上的责任。5、考核结果的应用：奖惩不是目的，但它是一种价值导向，是必不可少

12、的一环。第三条：（绩效管理的定义） 绩效管理是根据公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。第四条：（绩效管理的基本理念） 绩效管理的基本理念是改变状态、以人为本。将公司面临的压力逐级传递到每一位员工，建立赛马机制，激活工作状态，增强生存危机感。同时，尊重员工能力和需求的差异，量才而用；支持员工的个人发展，追求公司发展和员工事业的共同进步。第五条：（绩效管理的工作重心） 绩效管理的工作重心是事前指导、全程跟进、充分交流。绩效管理应从事后考评转移到事前指导上来，管理

13、者与员工注意密切联系，相互沟通，管理者必须一直跟进、评估和改善员工的绩效行为，把握工作节奏。第二十三条：（人力资源部门在绩效第二十三条：（人力资源部门在绩效管理工作中的角色）管理工作中的角色） 各单位的人力资源部门是政策的制定各单位的人力资源部门是政策的制定者、推行者和监督者，也是培训师和咨询者、推行者和监督者，也是培训师和咨询顾问，又是服务中心。各级管理者也有责顾问，又是服务中心。各级管理者也有责任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工作。作。第第二二十十四四条条：（各各级级管管理理者者的的责责任任定定位）位） 各各级级管管理理者者的的统统筹筹规规划划能能力力

14、、任任务务分分配配能能力力、判判断断决决策策能能力力、辅辅导导协协调调能能力力等等将将在在很很大大程程度度上上影影响响本本单单位位的的整整体体绩绩效效和和其其下下属属员员工工的的绩绩效效，其其压压力力与与责责任任将将远远大大于其下属。于其下属。三、如何解决和克服？三、如何解决和克服？ 2、进一步掌握绩效管理的操作技术、进一步掌握绩效管理的操作技术 绩效管理的周期（过程）绩效管理的周期（过程）核心价值观行为准则技术知识计划计划反馈反馈评估与发展评估与发展激励激励绩效管理的过程之一：计划绩效管理的过程之一：计划 1. 1. 对比公司和部门战略目标确定本单位对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要

15、达每个领域要达到的工作成果。到的工作成果。 2. 2. 保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。贡献。 3. 3. 确定每个领域成果的权重或优先级。确定每个领域成果的权重或优先级。 4. 4. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。确定测量领域成果的方法，尽量具体。 5. 5. 确定评估的标准。确定评估的标准。 6. 6. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）准）绩效计划的三个载体：绩效计划的三个载体：关键绩效指标（关键绩效指标（KPI） 用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指用来衡

16、量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。标，是对工作效果最直接衡量方式。关键工作任务关键工作任务 由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。键工作任务进行考核。能力发展计划能力发展计划 主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施的能力发展

17、需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。方案，跟踪评估能力发展落实情况。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标 绩效管理体系愿景愿景公司战略（挑战）公司战略（挑战）关键成功要素关键成功要素KSF工作目标工作目标公司级公司级KPI部门级部门级KPI员工级员工级KPI头脑风暴法头

18、脑风暴法载体一：载体一：确定确定KPI的步骤的步骤学习与发展学习与发展 - 雇员满意度雇员满意度 - 团队精神团队精神 - 信息利用程度信息利用程度 -员工培训时间与培训投入员工培训时间与培训投入财务财务-成本最优成本最优-利润利润-流动资金流动资金愿景愿景使命使命战略战略客户客户 - 客户满意度客户满意度 -市场占有率市场占有率内部业务流程内部业务流程- 有效的内部控制有效的内部控制 - 有效的供应商管理有效的供应商管理- 综合利用多种获得资源的途径综合利用多种获得资源的途径- 流程不断改进流程不断改进设计工具设计工具平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡内在逻辑平衡记分卡内在逻辑财务财务客户客户内

19、部业务流程内部业务流程学习与发展学习与发展因因果果测试关键绩效指标（测试关键绩效指标（KPI）A、该指标是否可理解？、该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？是否有可能被误解？B、该指标是否可控制？、该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？绩效考核结果是否能够被基本控制？C、该指标是否可实施？、该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种

20、行动对指标结果产生影响？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？该指标是否可信？D、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）E、该指标是否可衡量？、该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？F、该指标是否可低成本获取？、该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否

21、可以直接从标准表上获得？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否可以定期衡量？G、该指标是否与整体战略目标一致？、该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？H、该指标是否与整体绩效指标一致？、该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中上一

22、层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）设计案例设计案例见：见：南航部门南航部门KPI指标设计指标设计040419.doc载体二：关键工作任务（工作目标）工作目标分解与设定远景和战略利益相关者利益相关者公司目标业务单元目标部门经理目标个人目标目标的基本原则SMART原则具体的（具体的（Specific)：具体的绩效或成果具体的绩效或成果可衡量的可衡量的(Measurable)：质量数量时间的及时质量数量时间的及时性费用性费用互相认可的（互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可上级和下属均认可实际

23、可行的实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关（与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与与企业的成功紧密相关企业的成功紧密相关目标的基本原则SMART原则目标S具体的M可衡量的A可操作的R有意义的T时间性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%到2002年5月15日改善工作流程目标规范做什么？（动词）做什么？（动词） “增加增加”做的对象？（影响的对象）做的对象？（影响的对象） “新订单新订单”什么结果？（目标结果）什么结果？（目标结果） “1010”什么时间？

24、（时间性）什么时间？（时间性） “到到20022002年年2 2月月1 1日日”目标的三个来源目标职位说明书业务计划业务实际载体三载体三: :能力发展计划能力发展计划 通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参与并制定出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书专相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书专业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估结业资格证书轮岗工作表

25、现评估结果项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。和指导。标准的制定标准的制定基于个人特点的标准基于个人特点的标准侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而不是他做了什么。不是他做了什么。可能不是合理有效的标准，因为：可能不是合理有效的标准，因为：A、标准必须同工作本身联系起来；标准必须同工作本身联系起来；B、个人

26、的特性非常难以定义。（个人的特性非常难以定义。（Q：如何定如何定义独立性？）义独立性？）基于行为的标准基于行为的标准侧重于工作是如何完成的。侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。类标准就十分重要。当基于行为的标准与绩效反馈结合起来当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。时这类标准就十分有用。可能不是合理有效的标准。可能不是合理有效的标准。基于结果的标准基于结果的标准这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争。效率和市场竞争。这类标准侧重于工作的结果

27、，而不是工作是如何完这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。成的。当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。这类标准不尊重工作职位本身。说明：说明：我们当前制定的岗位标准与扣分加分标准均可继续我们当前制定的岗位标准与扣分加分标准均可继续使用，但一定要基于工作目标与计划。使用，但一定要基于工作目标与计划。人力资源开发与利用效益评价系统人力资源开发与利用效益评价系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务

28、运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤: : 1 1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。时间。 2 2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个

29、考核周期、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。的工作计划。 3 3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。安排。 4 4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标。工作目标和绩效目标。绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日项目工作计划预期目标绩效面谈评分 第一次第二次第三次面谈时间8月 日10月 日12月 日部门工作

30、任务优良差优良差优良差1234绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日项目计划内容预期目标绩效面谈评分 第一次第二次第三次面谈时间8月 日10月 日12月 日个人发展计划优良差优良差优良差1234绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日项目工作计划预期目标绩效面谈评分 第一次第二次第三次面谈时间8月 日10月 日12月 日发展与创

31、新优良差优良差优良差1234 IBMIBM公司公司绩效计划样本绩效计划样本During this assessment period, I commit to:During this assessment period, I commit to:WinWinObjectives:Objectives:Results:Results:ExecuteExecuteObjectives:Objectives:Results:Results:TeamTeamObjectives:Objectives:Results:Results: PepsiPepsi公司公司绩效计划样本绩效计划样本Part1:Ob

32、jectives(Part1:Objectives(工作目标与计划）工作目标与计划）1.1.Driven Objective: (Driven Objective: (驱动目标，最多列出驱动目标，最多列出5 5项）项）2.2.Long Term Objective:Long Term Objective: （长期目标）（长期目标）3.3.People Development ObjectivePeople Development Objective（团队发展）（团队发展）4.4.Personal Development Objective:Personal Development Object

33、ive:（个人发展）（个人发展）上述每项共同部分上述每项共同部分: :Performance Weight Performance Weight （绩效权重）（绩效权重） Bonus WeightBonus Weight（奖金权重）（奖金权重）Calibration:Calibration:（标准）（标准）Appraisal:Appraisal:（评价）（评价） PepsiPepsi公司公司绩效计划样本绩效计划样本Part2:Employee Comments(Part2:Employee Comments(员工描述）员工描述）Part3:Rating (SAT,AT,OT,BTPart3:R

34、ating (SAT,AT,OT,BT四档）四档）Part4:Salary Recommendation(Part4:Salary Recommendation(薪酬建议）薪酬建议）Part5:Incentive Plan (Part5:Incentive Plan (激励计划）激励计划）员工(团队)信息关键职责岗位系数第一部分：关键绩效指标指标名称权重目标值完成情况主管评价团队领导评价1、2、3关键绩效指标总评分值：第二部分：关键工作任务关键任务权重完成情况自评结果主管评价团队领导评价1、2、3工作目标完成结果评分：总分：（）（60%和40%根据实际情况作调整）第三部分：能力发展计划发展领域

35、具体行动期望结果主管评价团队领导评价1、2、3第四部分：绩效等级与激励个人绩效等级团队绩效定位其它物质、精神激励绩效管理的过程之二：绩效反馈绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能

36、或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：可以采用以下两种方式：（1 1） 经常性指导和反馈；经常性指导和反馈；（2 2） 定期召开绩效回顾会议。定期召开绩效回顾会议。绩效管理的过程之三绩效管理的过程之三评估评估 1 1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。上达到工作目标。 2 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成

37、绩。素的结果与成绩。 3 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。核周期内的工作目标。 4 4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。的能力提供反馈。 5 5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。的职业发展目标。 6 6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，、员工应该利用绩效评估的机会与自己的

38、主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。以及达到目标所面临的障碍。 7 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。评估的周期评估的周期1 1、取决于工作本身的特点。取决于工作本身的特点。 （1 1）区分高级职位与低级职位）区分高级职位与低级职位 （2 2）避免过长与过短）避免过长与过短2 2、取决于评估的目的。、取决于评估的目的。 （1 1）沟通）沟通 （2 2）提升与培训）提升与培训 （3 3）薪酬分配）薪酬分配谁参与评估？（评估参与人）谁参与评估？（评估参与人）参与评估的人可包括：上级、员工本人、参与评估的人可包括：上级、员

39、工本人、同事或团队成员、下同事或团队成员、下属、客户和计算机评估属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。系统。注意确定各参与人评估的权重。举例：见举例：见绩效管理制度绩效管理制度040419(P3）.doc评估方法有哪些？评估方法有哪些？1、图尺度评价法。、图尺度评价法。2、关键事件法。、关键事件法。3、行为锚定法。、行为锚定法。4、目标管理法。、目标管理法。graphicratingscale图尺度评价法：在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按

40、照相应的等级确定其各个要素所得的分数。criticalincidentmethod关键事件法：首先将员工在平时工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与员工进行讨论和审查。behaviorallyanchoredratingscale,BARS行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。ManagementbyObjectives，MBO目标管理法：先与员工共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与员工就工作目标的达成进

41、度进行讨论的工作绩效评价方法。四种工作绩效评价工具的主要优缺点四种工作绩效评价工具的主要优缺点工 具优 点 缺 点图尺度评价法使用较为方便；能提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定员工何种绩效“ 正确”或“ 错误”，确保对当前绩效进行评价和指导 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“ 行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。要更多的时间来沟通绩效评估中可能出现的问题绩效评估中可能出现的问题 缺乏明确的绩效考核标准

42、，或标准主观性缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不现实，可衡量性太差、评估者的失误，太强，不现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（晕轮效应（HALO EFFECTHALO EFFECT）、居中趋势、偏松、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良。良。解决办法解决办法制定合理科学的考核标准制定合理科学的考核标准 对评估者进行培训对评估者进行培训 建立反馈机制建立反馈机制建立绩效评估的反馈系统 工作绩效绩效评价面谈通常是整个绩效管理工作绩效绩效评价面谈通常是整个绩效管理系统的中心部分。系统的中心部分。 面谈的三种类型：面谈的三种

43、类型： 令人满意可以提升制定开发计划令人满意可以提升制定开发计划 令人满意不能提升维持现有绩效令人满意不能提升维持现有绩效 不令人满意可以改善绩效改善计不令人满意可以改善绩效改善计划划 不令人满意不能改善调整岗位不令人满意不能改善调整岗位 看看CDCD光碟。光碟。( (绩效面谈，绩效面谈，2020分钟。）分钟。）绩效评估的等级区分 见见绩效管理制度绩效管理制度040419(P6）.doc绩效管理的过程之四：绩效奖励绩效管理的过程之四：绩效奖励 把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评估结果的运用。是评估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个

44、高度激励员工去取得薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。在工作计划中确定的目标的环境。 绩效奖励形式可考虑个性化。绩效奖励形式可考虑个性化。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。目标和制定决策时的

45、影响力等。 绩效管理关键技术小结绩效管理关键技术小结核心价值观行为准则技术知识计划计划反馈反馈评估与发展评估与发展激励激励四、绩效管理运行总结 1、调研（验收）的主要标准： 依据公司2002年2月25日下发的关于进一步开展绩效管理工作的几点意见中规定的十条标准。 2、评分标准 验收小组做好面谈记录，给出基本评价。评价分为三等，分别为：优（3分）：回答准确，解释清楚，能主动提供有关书面材料，充分体现了实施绩效管理后良好的精神风貌、工作状态。良（2分）：回答基本正确，书面材料基本齐全，能够配合本单位开展绩效管理工作。一般（1分）：回答为“不知道”或答非所问，对实施绩效管理的某些环节知之甚少，对绩效

46、管理持茫然、观望或抵触态度。 被验收单位名称 样本数量 被验收人情况姓名 部门职务岗位谈话记录：简评：得分：绩效管理验收记录表绩效管理验收记录表3、单位验收结果计算方法 该单位个人基本评价总分单位平均分 该单位验收样本数 单位单位: :某二级机构某二级机构 样本数量样本数量: : 30 30人人 项 目 统 计 情 况支持绩效管理期盼 3 人支持 26 人否认 1 人与战略相联上级有规划 4 人个人有计划 5 人无计划 21 人立足改善有持续帮助 5 人有面谈 24 人只作考核 1 人工作状态明显改变 6 人有变化 23 人无变化 1 人接受考核结果接受 26 人基本接受 3 人不接受 1 人

47、激励性正激励为主 15 人正负兼顾 10 人 负激励为主 5 人差异分布支持 11 人接受 17 人不接受 2 人管理者素质拥护 4 人接受 22 人否认 4 人岗位评估已做 0 人想做 5 人没概念 25 人考核标准关键绩效指标 2 人岗位标准 14 人繁琐的各类标准的汇集 14 人其它说明1.公司领导分工，直接审查各部门的绩效管理方案，并监督运行。 2.公司制定了2002年工作规划，将重大工作落实到部门。 3.有书面的工作任务分解表和面谈表，考评结果按比例控制，并已兑现二三月奖金，但差距很小。 4.飞行员和三级副以上人员没有进行绩效管理。 5.基层考核者的素质参差不齐。 总分84分平均分2

48、.80分4、数据分析、数据分析 （1）数据来源于前数据来源于前28家验收单位。家验收单位。 （2）样本总量：样本总量：579人。人。 项目统计情况支持绩效管理期盼:106人 支持:458人与战略相关个人有计划:229人立足改善有持续帮助:193人接受考核结果接受:429人 基本接受:119人差异分布不接受:61人管理者素质否认:44人岗位评估已做:21人 想做:172人考核标准岗位标准:281人繁琐的各类标准的汇集:190人工作状态明显改变: 231人 有变化:317人绩效管理主要指标统计员工支持绩效管理吗？人力资源系统现状分析数据来源数据来源: 罗兰贝格文化审计报告罗兰贝格文化审计报告绩效管

49、理有助于提升工作状态吗？员工愿意接受考核结果吗？绩效管理是否与公司战略或部门规划相关联？绩效管理是否遵循“立足改善、加强沟通”的理念?员工是否接受差异分布？本部门是否开展了岗位重要性评估？员工考核标准是什么？结 论 公司推行绩效管理取得了一定的公司推行绩效管理取得了一定的效果，但各单位也存在不少需要持效果，但各单位也存在不少需要持续性改进的问题续性改进的问题。主要体现在。主要体现在:效 果1.大部分员工对推行绩效管理表示理解和支持。 2.大部分员工感受到压力，工作积极性和责任心有所增强。3.大部分员工对考核结果表示接受。4.大部分员工接受或支持考核结果的差异分布。存在的问题1.绩效管理没有真正做到从公司战略出发，个人工作计划性不强，工作分解不到位。2.一些单位认为绩效管理就是绩效考核，对员工缺乏持续性帮助。3.岗位重要性评估还处于起步阶段。4.还没有做到根据关键绩效指标来考核。 绩效管理不是一场运绩效管理不是一场运动，而是管理者对于业绩动，而是管理者对于业绩渴望的外化呈现，是员工渴望的外化呈现，是员工职业发展的动力平台。职业发展的动力平台。