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1、PWCG Next Cell生生产产革新人才育成方案革新人才育成方案改善实践力（现场课题解决能力向上）经营理理念念作作业、 、工工程程、 、线平平衡衡改改善善能能力力意意识问题解决的方法解决的方法动作研究作研究时间研究研究工程分析工程分析线平衡平衡分析分析稼稼动分析分析设备稼稼动向上向上生生产线布局布局改善改善原价知原价知识JIT、 、VMI、 、SCM日日完善日日完善生生产革新的意革新的意义 級級 級級推推进担担当当与与现场管管理理者者全全体体高高级干干部部与与责任任者者1級級生生产中的中的经营通通过BS、 、PL表看表看经营6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月全员宣传、揭示板更新
2、（理念与工具）全员宣传、揭示板更新（理念与工具）系长以上系长以上TPS培训培训系长以上生产革新内部研系长以上生产革新内部研修，小组实践课题展开修，小组实践课题展开精益生产内部研修（精益生产内部研修（IE），），现场实践展开现场实践展开PC生产革新生产革新制造责任者制造责任者研修研修PC生产革新课长级研修（生产革新课长级研修（2回），回），现场实践展开现场实践展开各部门各部门IE培训，培训，标准作业手顺书做成标准作业手顺书做成TPM培训，设备保全能力提升培训，设备保全能力提升PC生产革新生产革新线系长研修线系长研修Next Cell生生产产革新理念革新理念 起源于起源于20世世纪60年代以丰田年
3、代以丰田为代表的日本汽代表的日本汽车制造制造业，通，通过实施施JIT生模式，以低成本、高生模式，以低成本、高质量的量的突出突出优势迅速占迅速占领美国市美国市场。 。通过杜绝浪费以缩短生产周期以实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短前期、最佳安全性、最高员工士气最佳品质、最低成本、最短前期、最佳安全性、最高员工士气即时生产（即时生产（JIT)在正确时间生产正确数量的正确零部件 花时间规划持续性流程拉式制度快速切换整合物流作业自动化自动化（就地品质管理）（就地品质管理）使问题显现 一出现问题就自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地品质管理解决问题的根本原因（5W）人员与团队人员与团队 挑选人事系统
4、、决策共同目标交叉培训减少浪费减少浪费 现场现物解决问题5个“为什么”注意浪费情况持续改进持续改进稳定的生产（生产均衡化）稳定的生产（生产均衡化）稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程视觉管理视觉管理“精益生产模式精益生产模式”理念理念原则原则1价值观价值观（Value）原则原则2价值流价值流（Value Stream）原则原则3流动流动（Flow）原则原则4拉动拉动（Pull）原则原则 5尽善尽美尽善尽美（Perfection）价值只能由最价值只能由最终用户来确定终用户来确定从原材料到成从原材料到成品赋予价值的品赋予价值的全部活动全部活动创造价值的各创造价值的各个活动（步骤）个活动（步骤）流动
5、起来流动起来让用户按需求拉动生产让用户按需求拉动生产改进的结果必然是价值流动速度显著加快。改进的结果必然是价值流动速度显著加快。精益生产方式精益生产方式精益生产五项原则精益生产五项原则PWCG Next Cell 生产革新精益生产推进（生产革新精益生产推进（TPS）Next Cell生生产产革新理念革新理念最快、最轻最快、最轻库存为零，库存为零，L/T缩短缩短经营资本成本经营资本成本最大化最大化实现最快实现最快,最轻，最强最轻，最强的生产制造的生产制造最最强强制造体制，成制造体制，成本力本力战胜他社他社营业利利润最大化最大化 拉动式生产拉动式生产强化制造体制强化制造体制以以“库存存”为标准衡量
6、是否准衡量是否实现最最经济的生的生产按需生产按需生产利用最小资源利用最小资源“库存库存”乃万恶之源乃万恶之源1 1、掩饰了现场对应力弱、掩饰了现场对应力弱、掩饰了现场对应力弱、掩饰了现场对应力弱2 2、掩饰了经营不善、掩饰了经营不善、掩饰了经营不善、掩饰了经营不善生产不安定生产不安定流程复杂流程复杂, ,切换能力弱切换能力弱, ,大批量生产大批量生产 制造制造L/TL/T长长瞬间对应能力差瞬间对应能力差, ,提前估计生产提前估计生产操动率提高操动率提高, ,就可获利的体制就可获利的体制不预留库存不预留库存, ,就无法增加销售就无法增加销售开发时间长开发时间长, ,无法跟上市场变化无法跟上市场变
7、化计划生产无法对应市场变化计划生产无法对应市场变化无灵活的生产体系无灵活的生产体系转变转变争取争取争取争取“0”“0”在库，实现有竞争力的在库，实现有竞争力的在库，实现有竞争力的在库，实现有竞争力的QCDQCD 在必要的时候必要的时候，按需要的数量需要的数量，便宜地便宜地、安全地安全地、以好的品质好的品质生产需要的东西。需要的东西。对应生生产量的量的变化（柔性）化（柔性）缩短制造短制造L/T（制造周期）（制造周期）提高品提高品质意意识和降低不良和降低不良设备投投资少少中中间在在库少少立即反映改善效果立即反映改善效果作作业者的者的热情提高情提高生生产能力提高能力提高对应生生产量的量的变化（柔性）
8、化（柔性）缩短制造短制造L/T（制造周期）（制造周期）提高品提高品质意意识和降低不良和降低不良设备投投资少少中中间在在库少少立即反映改善效果立即反映改善效果作作业者的者的热情提高情提高生生产能力提高能力提高单元化革新的目的单元化革新的目的全力满足客户的要求全力满足客户的要求单元化的目的单元化的目的公司经营的贡献公司经营的贡献单元化生产的背景单元化生产的背景Next Cell生生产产革新工具革新工具简简介介6SK1、何、何谓6SK？6SK就是指整理、整顿、清洁、清扫、习惯、身美、健康2、 、6SK推推进的要点：（杜的要点：（杜绝8大浪大浪费现象）象）预防工伤事故有效预防火灾现场清洁、整齐、明朗、
9、有序，利于稳定、提高质量流程有条不紊，故障一目了然，可提高工作效率定置定位管理，有效利用空间减少损耗，有效利用资源环境清洁，改善保健卫生环境优美，令人心情开朗3、 、6SK对生生产现场带来什么好来什么好处： ：等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费缺货损失制造过多（过剩）浪费整理整顿清洁清扫习惯健康由由整整理、理、整整顿顿开开始，始，彻彻底底的的经经营营革革新新身美基础基础5S升华升华6SKNext Cell生生产产革新工具革新工具简简介介价价值值流流图图VSM为了将放在SCM轴位置的制造革新活动从部分适应到整体适应、并与经营成果相联系。1、作成物、作成物资与信息流程与信息流程图的目
10、的的目的对象范围：对象范围：SCM轴全体轴全体 顾客顾客供应商供应商理由从来的体系：无法将部分最佳与经营成果相联系在分业体制下，除了自己能看见的范围外均无法活动通过通过SCM轴全体（销售）流程的可视化轴全体（销售）流程的可视化共有化，配合活动成员的视线共有化，配合活动成员的视线方向方向配合活动成员的视线、活动的方向配合活动成员的视线、活动的方向将现在物资与信息的停滞、滞留、中断等实行可视化将现在物资与信息的停滞、滞留、中断等实行可视化明确目标与各相关部门共有明确目标与各相关部门共有2、在制造革新活、在制造革新活动中物中物资与信息流程与信息流程图的位置的位置顾客视点顾客视点经营视点经营视点顾客的
11、要求：交货期短没有库存（CCM 资金流动顺畅）现状：需要改变什么？现状：需要改变什么？顾客的要求与现状间的反差反差产生的主要原因“物资与信息流程图物资与信息流程图”可视化可视化共有化共有化目标：改变成什么？目标：改变成什么？“物资与信息流程图物资与信息流程图”能回应顾客要求的目标目标值现状与目标间的反差（反差：活动课题）可视化可视化共有化共有化活动日程活动日程课题展开课题展开（深入实践活动）怎样改变怎样改变?3、基本步、基本步骤书写物资流程书写物资流程在右上方写顾客流通上的库存重点工序（只需框和名称）供应商工序间/材料库存工序之中物资流程的箭头L/T与实际装配/加工时间提取物资的时间书写信息流
12、程书写信息流程营业性的部门 （销售公司、代理店等）事业部/工厂内管理部门 的工序BOX在流通的信息及工序 BOX中Next Cell生生产产革新工具革新工具简简介介IE分析分析1 1 1 1、标准作业时间的概念、标准作业时间的概念、标准作业时间的概念、标准作业时间的概念: : : : 在规定的作业条件下在规定的作业条件下在规定的作业条件下在规定的作业条件下, , , ,用标准的作业方法用标准的作业方法用标准的作业方法用标准的作业方法作业的时候作业的时候作业的时候作业的时候, , , ,必要的所需时间必要的所需时间必要的所需时间必要的所需时间2、时间测定、时间测定: 把作业分割成每个作业把作业分
13、割成每个作业要素作业要素作业,测定每个作业要素测定每个作业要素的时间。的时间。3、步骤、步骤:把分析对象拍成影像 把作业分割成每个要素作业明确要素起止点 用秒表测量510次时间 记录各要素时间 汇总各要素时间 测定结果： 最短的循环为标准作业时间联合作业分析是：联合作业分析是：联合作业分析是考虑实行联合作业的各作联合作业分析是考虑实行联合作业的各作业主体的作业过程，相互的作业时间表达业主体的作业过程，相互的作业时间表达成流程表，区分单独、联合、成流程表，区分单独、联合、不稼动的各性质，明确改善目标的分不稼动的各性质，明确改善目标的分析技术析技术联合作业分析的目的：联合作业分析的目的：按照按照流
14、程表，明确等待的损失和作流程表，明确等待的损失和作业的时间，减少这样的损失。业的时间，减少这样的损失。 標準作業的要素標準作業的要素生产节拍时间生产节拍时间、作業順序、作業順序、標準等待標準等待记入作业顺序记入作业顺序/要点要点/安全安全/品质品质/环境环境/理由理由 记入每一作业顺序的时间记入每一作业顺序的时间 用图片说明用图片说明 明确作业要领明确作业要领 时间观测用表时间观测用表联合作业分析联合作业分析表准作业组合票表准作业组合票改善改善时间观测用表时间观测用表联合作业分析联合作业分析标准作业组合票标准作业组合票标准作业手顺书标准作业手顺书IE分析流程分析流程Next Cell生生产产革
15、新工具革新工具简简介介标标准作准作业业 、何、何谓标谓标准作准作业业： ：标准作业组合票是工作中实现的反复作业标准化工具的活用。什么是标准作业就是确定生产周期时间、进行作业量及作业顺序的人员配置，各作业需要多少秒、应该按照怎样的作业顺序、有什么作业要点是否遵守（安全、品质、环境）等决定的基准。何谓现场力何谓现场力持续排除浪费的能力持续排除浪费的能力浪浪费可可视化化何谓标准化何谓标准化明确整个工作的基本流程正常异常的可视化3、构筑、构筑 标准作业标准作业 的工具：的工具：确定标准作业 、进行改善的道具有2个标准作业组合票、 标准作业票；2 2、根据生产周期时间来工作：、根据生产周期时间来工作：平
16、均每天操动时间（定时）生产周期时间平均每天需要数另外、平均每天需求量月操动天数每月生产需求量生产需求量由顾客决定生产周期的定义：生产周期的定义：包括直接、间接、研究开发、采购、营业等在内的所有工作；生产周期时间相当于顾客购买商品的速度（个秒）。依照这 个速度来分配作业、进行生产是非常重要的。日日改善所作成的工作顺序规则成果的成果的显现化化副线圈插入标准作业手顺及作业CT时间副线圈插入改善后作业步骤标准动作及动作的标准CT时间；副线圈插入标准作业顺序及指示；要求：作业者必须严格按照图示内容及时间标准作业，杜绝动作浪费； 表示品质检查，要求作业者在进行标有”“的动作步骤时，必须进行相关品质确认。
17、表示安全注意，要求作业者在进行标有” “的动作步骤时，必须注意安全。 表示标准在制品，要求本岗位只能有一个在制品，不得超出标准。根据产量的须求变化而决定是否存在，具体以产量要求的节拍时间而定，如TT时间12.5秒时,需要增加一名作业者.Next Cell生生产产革新工具革新工具简简介介看板看板 、何、何谓谓看板：看板：是实现及时生产的一个工具，通常是一个放入长方形塑料带里的卡片。 可分为交接看板和半成品看板。交接看板记载后工序从前工序领取产品的种类和数量；半成品看板指定前工序必须生产的产品的种类和数量。2、理解看板的、理解看板的规则规则： ：向后工序交接对实物务必加看板只生产向后工序交接的产品
18、按看板的展示顺序生产平准化生产 3、了解看板的效果：、了解看板的效果：减少库存由搬运次数和生产方式得知效果的获取方法眼睛可以看得见的管理交接看板交接看板半成品看板半成品看板看板传递的方式看板传递的方式4、基本步、基本步骤1后工序搬运人员将需要数量的交接看板及空箱送往前工序置场；2.后工序搬运人员领取部品，取下半成品看板放入接收箱；3.搬运人员用交接看板替换取下的半成品看板；4.后工序一旦开始作业，交接看板必须放入交接看板接收箱中；5.前工序生产一定数量的部品时,要从看板接收箱中收集半成品看板,按取下顺序放入 生产指示看板箱内;6.按照放置在同一接收箱中的半成品看板的顺序生产部品;7.部品对应的看板在生产过程中以成对的形式被移动;8.部品一旦加工完成,部品和半成品看板就被放入置场,方便后工序搬运人员随时领取。平准化生产平准化生产
