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1、当老板的鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。克里奇定理 没有不好的组织，只有不好的领导。美国军事家克里奇第四编第四编领导领导第九章领导第九章领导第十章激励第十章激励第十一章管理沟通第十一章管理沟通1976年7月28日3点42分53.
2、8秒，唐山被夷为平地。 吕家坨矿，当时井下工人1006名，这1006人中，有100多名机关干部，有兄弟单位的打井队，有参加大会战的洗煤厂工人，有下井不足半个月的新工人，还有四十几名女同志。最高的领导是这个矿的革委会副主任贾邦友。 一个临时的党支部和指挥部成立，由贾邦友担任书记和指挥。他鼓励大家：“要看到光明，增强勇气，在撤离过程中，一定要遵守纪律，团结互助，服从指挥。”最后，贾邦友宣布了撤退路线，撤退的顺序是，兄弟单位的同志先走，然后是井上工人、采煤工人，最后是机关干部。“各单位都要先群众后党员，先工人后干部，领导必须最后撤离。” 吕家坨矿的风井是竖井，竖井的梯子道是矿工生还的唯一通道。这梯子
3、长达90多米，分为 14节，每次只能上个人。上的人多，会造成拥挤，甚至梯子倒塌。梯子塌、上井的路就断了。上人少了，又拖延时间，如果地震再次发生，井口变形，剩下的人便会失去生存的机会。“在这种情况下，只有一条路：那就是绝对维护好秩序，做到紧而不乱，以最快的速度按顺序撤离。” “女同志先上！” “新工人上！” “老工人上！” 最后是干部，这是一群真正受人尊敬的领导者。贾邦友最后一个返回地面.唐山大地震时的开滦煤矿：干部最后从煤井里走出来案例：驯服叛逆者 某单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她
4、多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。 老总于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。老总能这样朋友式的平等地
5、和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总试探性地问询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了老总的办公室。 此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。 老总还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的
6、工作，工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。教学要求教学要求v1.清楚掌握领导的含义，理解领导与管理之间的关系。v2.理解领导特质理论，清楚掌握领导风格理论和领导行为理论，清楚掌握权变理论中菲德勒权变理论和情境理论。第一节领导与领导者第一节领导与领导者一、领导的含义一、领导的含义 领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。领导主要包括下列三层含义：1.领导必须有领导和被领导者。2.领导者拥有影响被领导者的能力或力量。3.领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。 领导与领导者领导与领导者 v领导与领导者是两个不同的概念。v领导是一种管理职能，是一种行为过程。v领
7、导者是担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团 。领导与管理领导与管理 1. 1.联系：联系：2. 2. 1. 1. 两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生并发展的，其功能是为了提高社会组织活动的有效并发展的，其功能是为了提高社会组织活动的有效性。性。3. 3. 2. 2. 两者都是社会组织行为活动中一种行为、关系、两者都是社会组织行为活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决策、组织、指挥、协调、激励、职能、过程，都有决策、组织、指挥、协调、激励、控制、监督等具体职能。控制、监督等具体职能。4. 4. 3. 3. 两者的活动实施都需要
8、行为主体两者的活动实施都需要行为主体, , 而其实现都而其实现都需要主体拥有某种权威需要主体拥有某种权威, ,客体的服从。客体的服从。5. 5. 4. 4. 两者都有主体、客体、目标、中介（手段）、两者都有主体、客体、目标、中介（手段）、环境等基本相同的构成要素和活动原理、原则、秩环境等基本相同的构成要素和活动原理、原则、秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化的。下相互转化的。 1.1. 领导的过程大多是战略性、综合性工作的过程；管理过程则主要是进行战术性、专业性工作的过程。2.2. 领导对管理有统率性；管理对领导具有执行性。3.3
9、. 领导职能偏重于运筹；管理职能偏重于实践。4.4. 领导的重心是解决组织方向、目标、路线问题；管理的重心是解决效率和效果。5.5. 领导的对象只能是人及其事业；管理的对象可以是人、财、物、时间、信息等一切资源。6.6. 领导的实践活动是科学与艺术的统一；管理的实践活动是科学与技术的统一。7.7. 领导具有导向性；管理具有强制性。8.8. 领导的主体原则上是集团，管理的主体主要是个体。9.9. 领导者与被领导者的区分和作用多有相对性；管理者与被管理者的区分和作用多具有绝对性。区区 别别二、领导的作用二、领导的作用v（一）指挥作用 隋书裴矩传v（二）协调作用 思想协调 目标协调 利益协调 信息协
10、调v（三）激励作用三、领导者的素质三、领导者的素质（一）领导者的素质（一）领导者的素质1.思想素质2.知识素质缺少工作的相关知识，往往会影响领导者的决策力度和决策水平倒霉的国防部长古滕贝格出身贵族家庭，年轻，仕途一帆风顺。2009年2月，他担任德国史上最年轻经济部长，2009年10月开始担任德国国防部长，有报道说他是惟一敢跟默克尔唱反调的人，是德国最受欢迎的政界明星之一，有“德国奥巴马”之称。2006年，古滕贝格在德国拜罗伊特大学取得法学博士学位。大约两周前，德国有法学教授指认，古滕贝格博士毕业论文多处引用报纸和学术文章内容，未注明出处。德国媒体随后曝出，他的论文涉嫌剽窃。随后，古滕贝格决定放
11、弃博士头衔，承认论文中存在学术性错误，“表示真诚的遗憾”，但不会辞去国防部长职位。拜罗伊特大学2月23日宣布，收回授予他的博士学位。一些德国民众戏称古滕贝格为“楚谷歌贝格”和“剪切粘贴部长”，要求他辞职2011年3月1日，德国国防部长古滕贝格在柏林宣布辞职。 沉默的年轻市长3.专业技能使自己成为专家。作为一个领导，如果是从基层开始做起来，其技术能力和专业技巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为成功的领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学
12、。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，领导的权威自然而然就会树立起来。所以每天领导不妨抽一点时间来充实专业技能。 4.身体素质v5.心理素质爱迪生在实验室几天几夜的奋斗，失败了1000多次，他的朋友说：“失败了这么多次，难道还不应结束吗？”失败1000多次，在旁人眼中简直是一场灾难，但它却告诉了爱迪生：有1000多种材料不适合做灯丝。在他的不懈努力之下，最后终于用钨做成了灯丝。 1809.2.12，生日 1816年 他的家人被赶出了居住的地方。1818年 他母亲去世1831年 经商失败 1832年 竞选州议员落选1833年 借钱经商，破产，花17年才把
13、债还清。1834年 再次竞选州议员赢了1835年 订婚后就快结婚了，但伊人却死了1836年 完全精神崩溃，卧病在床六个月1838年 争取成为州议员的发言人，但没有成功1840年 争取成为选举人失败了！1843年 参加国会大选 落选了！1846年 再次参加国会大选这次当选了！1848年 寻求国会议员连任失败了！ 1849年 想在州内担任土地局局长的工作被拒绝！1854年 竞选美国参议员落选了！1856年 争取副总统的提名得票不到100张1858年 再度竞选美国参议员再度落败1860年 当选美国总统 你有他命苦吗？v（二）提高领导集体的素质（二）提高领导集体的素质v1.年龄结构v2.知识结构v3.
14、专业结构v4.能力结构v5.气质结构第二节领导理论第二节领导理论v一、领导特质理论一、领导特质理论 （一）传统领导特质理论（一）传统领导特质理论传统领导特质理论认为，领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。（二）现代领导特质理论（二）现代领导特质理论现代领导特质理论认为，成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。 领导特质理论评价领导特质理论评价vv单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的特
15、质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的特质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的特质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许多非领导者也可能具备大部分这样的特质。多非领导者也可能具备大部分这样的特质。多非领导者也可能具备大部分这样的特质。多非领导者也可能具备大部分这样的特质。 二、领导风格理论与领导行为理论二、领导风格理论与领导行为理论研究者把目光从内在特征转移到外在行为上，研究者把目光从内在特征转移到外在行为上，研究者把目光从
16、内在特征转移到外在行为上，研究者把目光从内在特征转移到外在行为上，认为组织可以通过训练正确的领导行为而使人认为组织可以通过训练正确的领导行为而使人认为组织可以通过训练正确的领导行为而使人认为组织可以通过训练正确的领导行为而使人们成为优秀领导者。们成为优秀领导者。们成为优秀领导者。们成为优秀领导者。（一）领导风格理论（一）领导风格理论库尔特勒温 Kurt Lewin 1890.09.091947.02.12德裔美国心理学家，传播学的奠基人之一，社会心理学的先驱，也是首先将格式塔心理学原理用于研究动机、人格及团体社会历程的心理学家。1944 1944 1944 1944 年在麻省理工学院创办群体动
17、力研究中心后，勒温再将格式塔心理学原年在麻省理工学院创办群体动力研究中心后，勒温再将格式塔心理学原年在麻省理工学院创办群体动力研究中心后，勒温再将格式塔心理学原年在麻省理工学院创办群体动力研究中心后，勒温再将格式塔心理学原理扩大用于群体社会行为的研究。他指出，任何一个群体都会具有格式塔的特理扩大用于群体社会行为的研究。他指出，任何一个群体都会具有格式塔的特理扩大用于群体社会行为的研究。他指出，任何一个群体都会具有格式塔的特理扩大用于群体社会行为的研究。他指出，任何一个群体都会具有格式塔的特征：群体是一个整体，群体中每个成员之间，都会又彼此交互影响的作用，他征：群体是一个整体，群体中每个成员之间
18、，都会又彼此交互影响的作用，他征：群体是一个整体，群体中每个成员之间，都会又彼此交互影响的作用，他征：群体是一个整体，群体中每个成员之间，都会又彼此交互影响的作用，他认为群体中每一成员都具有交互依存的动力。此即勒温提倡的群体动力学认为群体中每一成员都具有交互依存的动力。此即勒温提倡的群体动力学认为群体中每一成员都具有交互依存的动力。此即勒温提倡的群体动力学认为群体中每一成员都具有交互依存的动力。此即勒温提倡的群体动力学（group dynamicsgroup dynamicsgroup dynamicsgroup dynamics）。勒温根据群体动力学的理念，进一步从事群体领袖领导）。勒温根据
19、群体动力学的理念，进一步从事群体领袖领导）。勒温根据群体动力学的理念，进一步从事群体领袖领导）。勒温根据群体动力学的理念，进一步从事群体领袖领导风格类型与群体作业绩效关系的研究。风格类型与群体作业绩效关系的研究。风格类型与群体作业绩效关系的研究。风格类型与群体作业绩效关系的研究。他以类似童子军群体作业的方式进他以类似童子军群体作业的方式进他以类似童子军群体作业的方式进他以类似童子军群体作业的方式进行研究，将被试分为条件大致相似的三组，各组作业活动相同，惟行研究，将被试分为条件大致相似的三组，各组作业活动相同，惟行研究，将被试分为条件大致相似的三组，各组作业活动相同，惟行研究，将被试分为条件大致
20、相似的三组，各组作业活动相同，惟各组领袖的领导风格分为三种类型：各组领袖的领导风格分为三种类型：各组领袖的领导风格分为三种类型：各组领袖的领导风格分为三种类型：独裁型领导（独裁型领导（独裁型领导（独裁型领导（authoritarian leadershipauthoritarian leadershipauthoritarian leadershipauthoritarian leadership）：）：）：）：群体的一切活动完全由领群体的一切活动完全由领群体的一切活动完全由领群体的一切活动完全由领袖个人决定，群体中所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。袖个人决定，群体中所有成员只能依令行事
21、，不容许有任何异议。袖个人决定，群体中所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。袖个人决定，群体中所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。 民主型领导（民主型领导（民主型领导（民主型领导（democratic leadershipdemocratic leadershipdemocratic leadershipdemocratic leadership）：）：）：）：群体的一切活动，由领袖和群群体的一切活动，由领袖和群群体的一切活动，由领袖和群群体的一切活动，由领袖和群体成员共同讨论而后决定，在讨论过程中，领袖以群体成员之一身份参与，鼓体成员共同讨论而后决定，在讨论过程中，领袖以群体成员之一身
22、份参与，鼓体成员共同讨论而后决定，在讨论过程中，领袖以群体成员之一身份参与，鼓体成员共同讨论而后决定，在讨论过程中，领袖以群体成员之一身份参与，鼓励大家发表意见，力求达到集思广益的目的。励大家发表意见，力求达到集思广益的目的。励大家发表意见，力求达到集思广益的目的。励大家发表意见，力求达到集思广益的目的。 放任型领导（放任型领导（放任型领导（放任型领导（laissez - faire leadershiplaissez - faire leadershiplaissez - faire leadershiplaissez - faire leadership）：）：）：）：对群体作业进行方式，
23、对群体作业进行方式，对群体作业进行方式，对群体作业进行方式，领袖不闻不问，完全由群体成员凭其所好各行其是。领袖不闻不问，完全由群体成员凭其所好各行其是。领袖不闻不问，完全由群体成员凭其所好各行其是。领袖不闻不问，完全由群体成员凭其所好各行其是。 结果发现：在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；在独结果发现：在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；在独结果发现：在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；在独结果发现：在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；在独裁型领导之下，群体成员之间由攻击性行为产生；在放任型领导之下，群体工裁型领导之下，
24、群体成员之间由攻击性行为产生；在放任型领导之下，群体工裁型领导之下，群体成员之间由攻击性行为产生；在放任型领导之下，群体工裁型领导之下，群体成员之间由攻击性行为产生；在放任型领导之下，群体工作绩效最差。此项研究对以后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极作绩效最差。此项研究对以后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极作绩效最差。此项研究对以后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极作绩效最差。此项研究对以后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极性影响。性影响。性影响。性影响。（二）领导行为理论（二）领导行为理论大大字字不不识识的的老老太太太太如如何何领领导导一一个个企企业业？（二
25、）领导行为理论（二）领导行为理论员员工工为为什什么么都都恨恨周周扒扒皮皮？1.俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究v对领导者的行为归纳为结构维度和关怀维度。v1）结构维度：指为达到组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度。 v2）关怀维度：指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。 2.密歇根大学的研究密歇根大学的研究 将领导者行为分为二个维度：员工导向和工作导向。 1）员工导向：员工导向：员工导向：员工导向：领导者重视人际关系，关心下属的个人成长、发展和成就等需求，并承认人与人之间的不同。 2）工作导向）工作导向）工作导向）工作导向：领导者主要关注于群体任务的完
26、成情况，对员工采用严格的监督，强调工作技术或任务事项，将下属视为达到目标的工具。3.管理方格论管理方格论( (德克萨斯州立大学的研究德克萨斯州立大学的研究) )三、权变理论三、权变理论权变理论认为有效的领导行为应随被领导权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。者的特点和环境的变化而变化。领导成效领导成效=f(=f(领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境) )权变理论产生的社会环境 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局
27、势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingen
28、cy Leadership Model）。 （一）菲德勒权变理论（一）菲德勒权变理论弗雷德菲德勒（Fred EFiedler）， 美国当代著名心理学和管理专家。他提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。 他的主要著作和论文包括一种领导效能理论（1967），让工作适应管理者（1965），权变模型领导效用的新方向（1974），以及领导游戏：人与环境的匹配等。 主要观点v有效领导取决于三种关键因素有效领导取决于三种关键因素1）领导者风格 2）领导者的情境控制 3）领导者风格与情境控制的交
29、互作用类比：ABC=AB一、领导者风格的确定(问题A)v通过开发LPC表(Least-Preferred Co-worker)，即最难共事者量表来确定个体的领导风格。“LPC”分低的领导者趋向于任务领导型 “LPC”分高的领导者趋向于关系导向型二、领导者情境控制（问题B）2.1影响情境控制的三个要素 F1 领导者成员关系 双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差； F2 工作任务的结构 工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确 F3 领导所处职位的权力强弱 是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下
30、属的实有权力决定的2.2 情境类型v领导者的情境控制类型 T=F1(好、坏)*F2（好、坏）*F3（好、坏）类比 T =八种情境类型好朋友一般朋友仇敌三、领导者风格与情境控制的交互作用（问题C）在有利环境和不利环境中，采用任务导向型领导比较有效；在中等环境条件下采用关系型领导方式较有效。好好差差明确明确明确明确不明确不明确不明确不明确强强强强强强强强弱弱弱弱弱弱弱弱12345678有利环境有利环境中间状态中间状态不利环境不利环境任务导向型任务导向型关系导向型关系导向型任务导向任务导向上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情境类型情境类型情境状态情境状态有效领导方式有效领导方式菲德
31、勒模型菲德勒模型提高领导有效性的途径：提高领导有效性的途径：替换领导者以适应情境；替换领导者以适应情境； 改变情境以适应领导者改变情境以适应领导者情境理论(生命周期理论)Situational Leadership 情情境境理理论论管管理理学学领领导导理理论论之之主要观点 领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整。Paul HerseyKenneth Blanchard 领导情境理论也称为领导生命周期理论，是由美国心理学家卡曼(A.Korman）首先提出的，后来由赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）共同创立
32、的。 情境理论的内容1.下属成熟度的四个阶段2.领导者的四种领导风格3.下属与领导风格的匹配 4.领导情境理论模型1. 成熟度：确定你的下属类型成熟度：确定你的下属类型成熟度分为四个阶段：成熟度分为四个阶段：成熟度是个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。工作成熟度：一个人的知识和技能。心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。2.领导风格领导风格:确定你的领导方式确定你的领导方式 根据领导行为的二维特性将领导行为分为任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：3 .领导风格如何与下属成熟度相匹配四个成熟阶段和四种领导类型如何匹配呢？案例解说：射雕英雄传中的领导艺术不思进取的杨康同志（M1的典型代
33、表） 最佳领导方式S1指示型高任务低关系大愚若智的郭靖同志（M2的典型代表） 案例解说：射雕英雄传中的领导艺术最佳领导方式S2推销型高任务高关系童心未泯的周伯通同志（M3的典型代表） 案例解说：射雕英雄传中的领导艺术最佳领导方式S3参与型低任务高关系奋斗不息的欧阳峰同志（M4的典型代表） 案例解说：射雕英雄传中的领导艺术最佳领导方式S4授权型低任务低关系领导风格与下属成熟度的配合高关系低任务低关系低任务低关系高任务高关系高任务总结：情境理论是关于如何领导四种下属的学问M1（不成熟）（既不能干又不想干）M2（较不成熟）（想干却不能干）M3（较成熟）（能干却不想干）M4（成熟）（既能干又想干）S1（指示）（高任务低关系）S2（推销）（高任务高关系）S3（参与）（低任务高关系）S4（授权）（低任务低关系）杨康郭靖周伯通欧阳峰管理范例：某校长如何应用领导情境理论 某校校长管理教师分三种情况： 对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。 对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。 对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 四、其它领导理论四、其它领导理论 v（一）领导的归因理论v（二）领袖魅力的领导理论v（三）事务型领导与变革型领导演讲完毕，谢谢观看！
