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1、 李大志 海纳百川,取则行远E T T 课程体系第一篇培训项目运作流程培训项目阶段流程分析阶段设计阶段开发阶段实施阶段评估阶段一、分一、分 析析分析输出（结果）分析输出（结果）参与分析的角色参与分析的角色需求评估的工具需求评估的工具收集资料的类型收集资料的类型培训需求评估培训需求评估理想目标理想目标实际情况实际情况原原 因因解决办法解决办法原因分析原因分析解决问题的办法解决问题的办法不一定是通过培训不一定是通过培训需求评估流程图需求评估流程图会谈会谈重点团队分析重点团队分析记录记录/考察考察调查调查/提问提问企业人力资源状况分析企业人力资源状况分析工作工作/任务分析任务分析受训者分析受训者分析
2、差距分析差距分析原因分析原因分析提出解决的办法：培训或其它解决办法提出解决的办法：培训或其它解决办法培训需求：怎样进行培训？培训需求：怎样进行培训？二、设二、设 计计建立培训目标：必须与经营者战略及行为需求相结合建立培训目标：必须与经营者战略及行为需求相结合确立受训员工与目标的差异确立受训员工与目标的差异决定实施策略决定实施策略决定对培训结果的评估办法决定对培训结果的评估办法确定所需的资源确定所需的资源建立项目计划和预算建立项目计划和预算 培训设计过程培训设计过程 预算预算 课程课程设计设计课程课程描述描述 设计设计的结果的结果 培训形培训形式选择式选择 传授与传授与媒介形式媒介形式培训培训形
3、式形式 目标目标参与设计的角色参与设计的角色经营者；主要执行者；有关问题专家；培训设计者和培训经营者；主要执行者；有关问题专家；培训设计者和培训项目经理；满足其它需要的专家。项目经理；满足其它需要的专家。三、开三、开 发发开开发发课程开发课程开发参与开发的角色参与开发的角色检查材料检查材料预备预备示范示范实践实践复习和应用复习和应用经营者经营者培训设计者或培训项目经理培训设计者或培训项目经理课程开发者课程开发者主要执行者主要执行者有关主题专家有关主题专家有关媒介的专家有关媒介的专家准备所有材料的样本准备所有材料的样本请有关主题专家和主要执行者审阅、评价材料请有关主题专家和主要执行者审阅、评价材
4、料修改修改通过小范围实践进行检查通过小范围实践进行检查修改（如此反复几次）修改（如此反复几次）定稿定稿四、实四、实 施施选择培训者选择培训者确定对培训者的要求：确定对培训者的要求：培训培训者培训培训者使新培训者具备以下能力：主持培训，新课程设计；使新培训者具备以下能力：主持培训，新课程设计；给与新培训者提前实践的机会；给与新培训者提前实践的机会；经过几个周期的培训后，收集他们的反馈；经过几个周期的培训后，收集他们的反馈；不同的培训者的反馈相互交流，集思广益。不同的培训者的反馈相互交流，集思广益。过程管理过程管理对各类培训推出广告或进行市场推销；对各类培训推出广告或进行市场推销；受训者注册；受训
5、者注册；准备教具和其它设备；准备教具和其它设备；确认教授者；确认教授者；订购所需的教材；订购所需的教材；根据注册情况做成本预算；根据注册情况做成本预算；做最初的评估。做最初的评估。参与实施的角色参与实施的角色经营者；项目经理；教师；实施协调人愿与培训管理人员；经营者；项目经理；教师；实施协调人愿与培训管理人员；材料和设备协调员；承包者与对外联络协调员。材料和设备协调员；承包者与对外联络协调员。五、评五、评 价价层次层次类类 型型目目 的的1反应反应学员反应如何？学员反应如何？2知识知识/技技能能学员的知识与技能通过学习之后如何？学员的知识与技能通过学习之后如何？3应用应用学员能否应用所学的知识
6、？学员能否应用所学的知识？4经营结果经营结果从培训前后的结果差异来看培训效果从培训前后的结果差异来看培训效果 四个层次的评价模式四个层次的评价模式 评价方法评价方法面谈：有些问题不好评价时，需通过深入面谈获得；面谈：有些问题不好评价时，需通过深入面谈获得；在受训的人群中抽取重点团组进行调查；在受训的人群中抽取重点团组进行调查；记录记录/发现问题；发现问题；考察考察/问卷调查。问卷调查。 参与评价的角色参与评价的角色经营者；培训设计者经营者；培训设计者/培训项目经理；评价专家；行政支培训项目经理；评价专家；行政支持人员；受训者。持人员；受训者。培训项目操作流程第一部:确定培训需求第二部:制定培训
7、计划第三部:设计培训课程第四部:选定培训方法第五部:准备培训条件第六部:实施培训内容第七部:评估培训效果第八部:追踪管理实施第二篇培训需求调查技术一、培训需求及其影响因素一、培训需求及其影响因素 培训需求培训需求要求具备的全部 现在已有的还需要的 培训需求培训需求 培训工作使命培训工作使命 影响培训需求的因素影响培训需求的因素常规性因素常规性因素偶然性因素偶然性因素社会发展环境社会发展环境企业发展目标和经营战略企业发展目标和经营战略同类企业培训的发展状况同类企业培训的发展状况员工个人职业发展生涯设计员工个人职业发展生涯设计员工考核员工考核员工行为评估员工行为评估企业资源状况对培训需求的企业资源
8、状况对培训需求的限限 制制新员工加入新员工加入员工职位调整员工职位调整员工工作效率下降员工工作效率下降顾客抱怨投诉顾客抱怨投诉发生生产事故发生生产事故产品质量下降或销售量下降产品质量下降或销售量下降企业内部损耗升高，成本增企业内部损耗升高，成本增加加发生导致员工士气低落的事发生导致员工士气低落的事件件二、现代培训需求分析二、现代培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其
9、成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。动或过程。 特特点点含义含义从主体来看从主体来看从客观来看从客观来看从核心来看从核心来看从方法来看从方法来看从结果来看从结果来看具有多样性，具有多样性，既包括培训部既包括培训部门的分析，也门的分析，也包括对各类人包括对各类人员的分析。员的分析。具有多层次性，既要具有多层次性，既要通过对组织及其成员通过对组织及其成员的目标、技能、知识的目标、技能、知识的分析，来确定个体的分析，来确定个体的现状与应有状况的的现状与应有状况的差距，组织现
10、状与应差距，组织现状与应有状况的差距及组织有状况的差距及组织与个体未来状况。与个体未来状况。通过对组织通过对组织及其成员的现及其成员的现有状况与应有有状况与应有状况之间差距状况之间差距的分析，来确的分析，来确定是否需要培定是否需要培训以及培训的训以及培训的内容。内容。具有多样性，具有多样性，如既可采用如既可采用全面分析法，全面分析法，也可以采用也可以采用绩效差距分绩效差距分析法。析法。具有很强的指具有很强的指导性，即它是导性，即它是确定培训目标、确定培训目标、确定培训规划确定培训规划的前提，也是的前提，也是进行培训评估进行培训评估的基础。的基础。作用作用由人事分类系由人事分类系统向人事开发统向
11、人事开发系统的转换系统的转换形成一个形成一个研究基地研究基地决定培训决定培训价值和成本价值和成本可供选可供选择的方法择的方法能够获得内部能够获得内部与外部的支持与外部的支持确认差距确认差距改变分析改变分析 作作 用用 三大层次三大层次 培训部门培训部门培训主管培训主管工作人员工作人员个体层次个体层次详细说明组织目标详细说明组织目标组织培训气候的确定组织培训气候的确定资源分析资源分析组织层次组织层次 改变组织优先权改变组织优先权人事预测人事预测组织态度组织态度战战 略略 层层 次次三、培训需求分析的方法与技术三、培训需求分析的方法与技术必要性分析方法必要性分析方法 观察法观察法 问卷法问卷法 访
12、谈法访谈法 文献调查文献调查采访法采访法 小组讨论小组讨论 记录、报告法记录、报告法 工作样本法工作样本法 测验法测验法全面性分析方法全面性分析方法全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。行培训及培训内容的一种方法。主要环节主要环节 计划阶段计划阶段 研究阶段研究阶段 任务或技能任务或技能目标阶段目标阶段 任务或技能任务或技能分析阶段分析阶段 任务目录单任务目录单 技能目标技能目标
13、绩效分析方法绩效分析方法或称绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而或称绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。主要环节主要环节 发现问题阶段发现问题阶段 预先分析阶段预先分析阶段 资料收集阶段资料收集阶段 需求分析阶段需求分析阶段 需求分析结果需求分析结果问题问题1问题问题2问题问题N组织分析组织分析目标目标内部环境内部环境外部环境外部环境筛选问题筛选问题培训培训是否是否必要必要任务分析任务分析关键工作关键工作工作标准工作标准知识、技能、知识、技能、 态度的要求
14、态度的要求培训培训是否是否必要必要个人分析个人分析理想理想现状现状差距差距培训培训是否是否必要必要确认确认培训培训需求需求建立建立培训目标培训目标其他方案其他方案其他方案其他方案其他方案其他方案否否否否否否培训需求分析的模式培训需求分析的模式 基本培训需求分析模式图基本培训需求分析模式图1培训需求分析的动机模式图培训需求分析的动机模式图绩效差距的认定绩效差距的认定不能做不能做（非机动性的）（非机动性的）工作的协助工作的协助培训培训工作调换工作调换调职或解雇调职或解雇不愿做不愿做（动机性的）（动机性的）薪酬制度不恰当薪酬制度不恰当缺乏或不适当的绩效目标反馈缺乏或不适当的绩效目标反馈沟通渠道不畅通
15、沟通渠道不畅通制度上的制约制度上的制约成本与效益的分析成本与效益的分析技能或知识的欠缺技能或知识的欠缺培训需求分析的模式培训需求分析的模式 2 如何进行分析？如何进行分析？职务说明书中的任务清单绩效标准绩效与标准的差距差距的原因差距程度的判断培训的具体选择数量质量其他不能做不想做个人原因组织原因个人原因组织原因职责职责1 任务任务1、1 职责职责a 任务任务a、1 绩效分析表绩效分析表培训需求分析的模式培训需求分析的模式 进进行行工工作作的的能能力力有效工作有效工作工作无效率工作无效率知道怎样知道怎样 好好（不要干预）（不要干预）机构上的问题（需进机构上的问题（需进一步进行调查分析）一步进行调
16、查分析）不知道怎样不知道怎样凭直觉（有限干凭直觉（有限干预需要谨慎）预需要谨慎）有培训必要（全力以有培训必要（全力以赴进行）赴进行）培训需求的工作分析模式培训需求的工作分析模式3学习目的工作学习目的工作 知知 识识 技巧、技能技巧、技能 态态 度度 员工掌握员工掌握了的知识了的知识需要了解需要了解的知识的知识员工掌握了员工掌握了的技巧技能的技巧技能需要学习掌握需要学习掌握的技巧技能的技巧技能需要调整的需要调整的工作态度工作态度制定培训计划、项目制定培训计划、项目在职培训在职培训脱产培训脱产培训方案实施方案实施评估培训评估培训进行必要的培训进行必要的培训培训需求的培训需求的内容分析模式内容分析模
17、式4第一步第一步一、问题说明一、问题说明二、造成问题的原因二、造成问题的原因问题分析问题分析工作单工作单11.2.3.21.2.3.31.2.3.第二步第二步一、行动（做什么）一、行动（做什么）二、理由（为何要采取此行动）二、理由（为何要采取此行动）三、活动步骤（怎样做）三、活动步骤（怎样做）工作计划工作计划工作单工作单培训培训管理管理人员素质人员素质其他其他培训需求的问题分析模式培训需求的问题分析模式51、员工工作正确吗？员工工作正确吗？2、员工知道如何做吗？员工知道如何做吗？是否？是是是是是是否否否否否否口头询问测验检查需要认知的培训4、工作努力向做好吗？、工作努力向做好吗？3、员工称职吗
18、？、员工称职吗？5、心理上的障碍、心理上的障碍6、健康的及个人的问题、健康的及个人的问题7、激励的问题、激励的问题8、惩戒的问题、惩戒的问题需要认知的和心理动力的训练减低和消除冲突外界的帮助需要情感的辅导和其他的技术再评估决定开始开始培训需求分析的逻辑培训需求分析的逻辑推理模式图推理模式图6培训需求分析的模式培训需求分析的模式 培训解决方案培训解决方案为工作调转做准备为工作调转做准备工作要求变化工作要求变化为晋升做准备为晋升做准备预期的工作技能要求预期的工作技能要求非培训解决方案非培训解决方案充分的员工技能充分的员工技能满意的工作绩效满意的工作绩效不充分的员工技能不充分的员工技能前瞻性培训需求
19、分析模式图前瞻性培训需求分析模式图71 1、为什么要培训？、为什么要培训？2 2、谁需要培训和需要什么培训？、谁需要培训和需要什么培训？ 人的生活依赖技能的发挥。他能胜任却不做，这是人的生活依赖技能的发挥。他能胜任却不做，这是一个管理问题；若他无法胜任，则是个培训问题。一个管理问题；若他无法胜任，则是个培训问题。管理领域的问题无法运用培训来解决，而需要返回管理领域的问题无法运用培训来解决，而需要返回到管理中去解决。到管理中去解决。 第一区：第一区：工作态度好，岗位工作态度好，岗位知识和技能符合要知识和技能符合要求；求； 第二区：第二区：工作态度不好，岗工作态度不好，岗位知识和技能符合位知识和技
20、能符合要求；要求；第四区：第四区：工作态度不好，岗工作态度不好，岗位知识和技能不符位知识和技能不符合要求；合要求；第三区：第三区：工作态度好，岗位工作态度好，岗位知识和技能不符合知识和技能不符合要求；要求；q 背景说明q概况说明q实施说明q信息的陈述或表示q信息的分析（以及采用的方法）q结果与培训目标的比较q培训项目计划的调整与是否实施提出的建议撰写培训需求分析报告撰写培训需求分析报告第三篇.培训效果评估技术 衡量培训效果的几个标准衡量培训效果的几个标准培训结束的感受培训结束的感受个人良好工作习惯的养成个人良好工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力培养企业核心能
21、力培养经济效益提高经济效益提高？培训是否起到作用了培训是否起到作用了主要应针对下列情况进行评估：主要应针对下列情况进行评估：q新开发的课程新开发的课程q新教员的课程新教员的课程q新的培训方式新的培训方式q外请培训公司进行的培训外请培训公司进行的培训q出现问题和投诉的培训出现问题和投诉的培训还应综合考虑下面几点问题：还应综合考虑下面几点问题：q从实践和工作负荷量上考虑是否值得进行从实践和工作负荷量上考虑是否值得进行 评估；评估；q评估的目的是什么；评估的目的是什么；q重点要对培训的哪方面进行评估；重点要对培训的哪方面进行评估；q谁将主持和参与评估；谁将主持和参与评估；q如何获得、收集、分析评估的
22、数据和意见；如何获得、收集、分析评估的数据和意见；q以什么方式呈报评估结果。以什么方式呈报评估结果。一、评估的目的一、评估的目的培训培训项目项目评估决定的作出评估决定的作出评估的可行性分析评估的可行性分析明确评估的目的明确评估的目的明确操作者和参与者明确操作者和参与者评估规划评估规划评估操作和评估操作和数据的收集数据的收集数据的整理数据的整理和分析和分析定量分析定量分析定性分析定性分析评估报告评估报告培训项目无价值培训项目无价值培训项目有价值培训项目有价值中止中止培训评估程序图培训评估程序图 人们试图将培训评估人们试图将培训评估看作一种测定培训成看作一种测定培训成本和收益的工具。本和收益的工具
23、。二、评估的基本程序二、评估的基本程序Level 1Level 1反应反应ReactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level 5 Level 5 投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）三、评估的层面三、评估的层面Level 1. Level 1. 反应评估反应评估(Reaction)(Reaction) 目的 了解受训者对于训练之满意程度
24、 衡量对象 课课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质 方式 使用问卷、口头询问、座谈Level 2. Level 2. 学习评估学习评估(Learning)(Learning) 目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 衡量对象 与课程相关之知识(Knowledge) 与课程相关之技能(Skill) 与课程相关之态度(Attitude) 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level 3. Level 3. 行为评估行为评估(Behavior)(Behavior) 目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象
25、 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、Focus Group、行动计画、IDP(个人发展计划)、360度回馈Level 4. Level 4. 成果评估成果评估(Result)(Result) 目的 测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估Level 5. Level 5. 投资报酬率评估投资报酬率评估(ROI)(ROI) 目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 方式 收集Hard Dat
26、a及Soft Data四、定量评估法：成本四、定量评估法：成本-收益分析法收益分析法TE(E2E1) TSTC其中：其中：TE培训效益；培训效益；E1培训前每个受训人员一年内产生的效益；培训前每个受训人员一年内产生的效益；E2 培训后每个受训人员一年内产生的效益；培训后每个受训人员一年内产生的效益；TS培训的人数；培训的人数；T培训效益可持续的年限；培训效益可持续的年限；C培训成本。培训成本。1、计算培训效益、计算培训效益A培训效益公式培训效益公式B u=T*N*dt*SDrN*C其中U-培训方案的价值培训对效益产生持续影响的时间受训人员数Dt受训人员与未受训人员平均绩效差别SDr未受训人员的
27、工作绩效每个人的培训费用2、计算培训投资回报率、计算培训投资回报率IRTE/C100%其中：其中：IR投资回报率；投资回报率；TE培训效益；培训效益；C培训成本。培训成本。问卷评估法行为观察法汇报评估法五、定性评估法五、定性评估法 1.决定进行评估 2.确定评估方案 3.收集评估信息 4.数据整理分析 5.撰写评估报告六六.评估的步骤评估的步骤 1.客观性原则 2.实用性原则 3.连续性原则 4.方向性原则 5.相符性原则 6.可靠性原则 七七.评估的原则评估的原则 1.对培训效果进行合理判断,了解是否达到目标要求2.确定学员的知识技术能力的提高或行为改变是否直接来子培训本身3.找出培训不足,
28、归纳教训以便改进4.发现新的培训需求,为下次培训提供重要依据,同时,对成功的培训的肯定性评价也可以提高学员的兴趣,激发对培训活动的积极性和创造性 八八.评估的价值评估的价值5.检查培训的费用效益,合理配置资金6.客观的评价讲师和培训工作者的绩效7.为管理者决策提供所需的信息 1.注意不要抛开培训目标2.注意不要故意找茬3.注意不要做表面文章4.注意不要故弄玄虚5.注意不要赶时间评估6.注意不要评估没价值的项目7.注意不要资金不足时评估8.注意不要等经费超限/时间超长时再评估 九九.评估的注意事项评估的注意事项评估报告的构成：评估报告的构成：q培训背景说明培训背景说明q培训概况说明培训概况说明q
29、培训评估的实施说明培训评估的实施说明q评估信息的陈述或以图示表示评估信息的陈述或以图示表示q培训评估信息的分析培训评估信息的分析q培训评估结果与培训目标的比培训评估结果与培训目标的比较较q培训项目计划调整或是否实施培训项目计划调整或是否实施的建议提出的建议提出报告撰写要点：报告撰写要点：q要用辩证的眼光来分析问题要用辩证的眼光来分析问题q要在下结论之前确定真凭实据要在下结论之前确定真凭实据q要考虑到评估者本人存在的偏要考虑到评估者本人存在的偏见见q要考虑到培训评估的短期效果要考虑到培训评估的短期效果和长期影响和长期影响十、撰写培训评估报告十、撰写培训评估报告 实战模拟：我是培训主管实战模拟：我是培训主管1、某黄金线路公交车，连续、某黄金线路公交车，连续2个月（同比）票个月（同比）票款收入下降款收入下降12个百分点，请分析造成票款收入下降个百分点，请分析造成票款收入下降的原因，并且找出解决方案与实施建议。的原因，并且找出解决方案与实施建议。（要求说明使用的分析工具）（要求说明使用的分析工具）2、请设计一期新员工培训计划（课程设计、培训活、请设计一期新员工培训计划（课程设计、培训活动实施及评估内容）。动实施及评估内容）。 准备时间准备时间20分钟。分钟。谢谢！
