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1、人力资源管理 企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 托马斯彼得斯第一部分人力资源管理概述人力资源 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源的数量一、绝对数量 一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。二、相对数量 指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。人力资源的质量人力资源的质量：人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。l健康卫生指标l教育状况l劳动者的技术等级状况l劳动态度指标 人力资源分类一、传统分类法：白领、蓝领二、新的分类
2、法： 非熟练工、熟练工、技工、职员、专业管理人员、工程技术人员、主管人员。人力资源的特殊性l人力资源具有能动性；l人力资源具有两重性；l人力资源具有时效性；l人力资源具有再生性；l人力资源具有社会性。舒尔茨的人力资本理论l舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本理论。l人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。l其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。l人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。对组织的理解个人需求个人需求组织目标组织目标活性系统活性系统企业富有前途企业富有前途工作富有挑战工
3、作富有挑战员工富有成就员工富有成就对人性的基本判断X理论l人的本性是懒惰的；l缺乏进取心；l不愿承担责任；l天生以自我为中心；l经常采取消极，甚至是对抗的态度。Y理论l能够进行自我控制；l能够主动承担责任；l具有解决各种问题的能力；l并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。人力资源管理四大范畴要求要求素质素质报酬报酬需要需要工作工作工作工作人人人人企业人力资源管理系统获取：获取：工作分工作分析、招聘录用析、招聘录用激励：激励：绩效考绩效考评、奖金薪酬、评、奖金薪酬、员工激励员工激励开发：开发：员工教员工教育培训、职业育培训、职业生涯发展生涯发展整合：整合：企业文企业文化、团队建设化、团队建设
4、人力资源管理目标公司战略公司战略基础管理基础管理法法律律环环境境人力资源管理与人事管理l人力资源管理实行的是人本化管理;l将人力视为第一资源，更注重对其的开发；l更具有战略性、整体性和未来性；l人力资源部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理与人事管理传统人事管传统人事管理角色理角色成本中心成本中心 行政专家行政专家提高人事管理效率提高人事管理效率降低企业经降低企业经营成本营成本现代人力资现代人力资源管理角色源管理角色利润中心利润中心战略伙伴战略伙伴保证企业战略实施保证企业战略实施增强企业的增强企业的竞争能力、竞争能力、增加企业的增加企业的利润利润员工代表员工代表提高员工的满意度提高员工的满意
5、度变革推进者变革推进者促进企业的变革促进企业的变革现代管理的中心任务：对人的管理l现代管理是以人为中心的人本主义管理；l管理的基本任务是对资源，尤其是人力资源的有效配置；l管理是通过他人把事情管好。21世纪人力资源管理策略l知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。l员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。l在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知识工作者的管理。21世纪人力资源管理策略l在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。l人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险增加。l人力
6、资源管理的全球化和信息化。21世纪人力资源管理策略l沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。l人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。l人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。加入WTO与中国企业的人力资源开发l加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。l加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。l加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难以维系，必须进行改革。第二部分人力资源规划人力资源规划组织
7、战略目标人力规划营销规划生产规划财务规划研发规划人力资源规划 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源规划的内容l总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算；l各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划 人员使用计划、教育培训计划 薪资激励计划、劳动关系计划 退休解聘计划等。三个层次的人力资源规划制定长期战略组织的环境与实力研究组织使命宗旨 战略、目标制定中期规划规划方案所需的资源组织策略新项目开发制定短期计划预算组织与个人的工作
8、目标项目计划安排预测需求雇员数量雇员结构资源净需求分析问题需求分析外部因素分析内部供给分析制定行动方案招聘提升与调动组织变革培训与发展等企业规划程序人力资源规划程序人力资源规划的基本程序外在环境经营战略组织环境人力资源现状调查分析人力资源需求预测（各级、各类）人力资源供给预测（内部、外部）预测供需人力资源总规划各项人力业务计划制定规划人力资源规划的实施、评估与反馈实施评估人力资源需求调查l组织结构设置、职位设置及其必要性；l现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；l未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况。人力资源需求预测方法一、主观判断法：德尔菲法二、定量分析预测法l工作负荷法l趋势预测法
9、主观判断：德尔菲法l德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可以来自组织外部。l这种方法是在每个专家均不知除了自己以外的其他专家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。主观判断：德尔菲法 运用德尔菲法需要注意的问题：l要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够作出判断，例如生产安排情况和生产趋势。l所提出的问题应该是他们能够答复的问题。l不要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程度；l尽可能简化，特别是不要问那些没有必要
10、的问题；l保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义；l向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。定量分析预测法l工作负荷法：按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳动目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。l趋势预测法：根据过去一段时间的历史数据资料，然后用回归分析方法求得趋势线，将这条趋势线延长，就可预测未来的数值。人力资源供给预测l内部供给预测l外部供给预测人力资源供给预测时需考虑的因素l本地区内人口总量与人力资源率；l本地区人力资源的总体构成；l本地区的经济发展水平；l本
11、地区的教育水平；l本地区同一行业劳动力的平均价格人力资源供给预测时需考虑的因素l本地区人力资源的择业心态与模式；l本地区的地理位置对外地人口的吸引力；l本地区外来人力资源的数量与质量；l本地区同行业对人力资源的需求；l其他本地区外的因素：国家劳动法规等。人力资源总体规划l与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；l有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；l内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测；l人力资源净需求。人力资源净需求表工作工作类别类别1。现有现有人员人员2。计划计划人员人员3。余缺余缺预期人员的损失预期人员的损失11。本期。本期人力资源人力资源净需求净需求
12、4。调职调职5。升迁升迁6。辞职辞职7。退休退休8。辞退辞退9。其他其他10。合计合计高层主管部门经理部门员工合计人力资源各业务计划一、人员招聘计划内容l需要的人员类别、数目、时间；l特殊人力的供应问题与处理方法；l从何处、如何招聘；l拟订录用条件；l成立招聘小组l为招聘而作的广告和财务准备；l制定招聘进度表人力资源各业务计划二、人员升迁计划内容l现有员工能否升迁；l现有员工经培训后是否适合升迁；l过去组织内的升迁渠道与模式；l过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。人力资源各业务计划三、人员裁减计划内容l人员裁减的对象、时间、地点；l经过培训是否可避免裁
13、减；l帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；l裁减的补偿；l其他相关问题。人力资源各业务计划四、员工培训计划内容l所需培训新员工的人数、内容、时间、方式和地点；l现有员工的再次培训计划；l培训费用的估算。人力资源信息系统l为人力资源规划建立人事档案；l通过人事档案支持一系列的管理工作；l为领导者决策提供各种报告。人力损耗曲线050100离职比率%时间（年、月、日）人力损耗分析一、人力损耗指数人力损耗指数人力损耗指数= 100%= 100%二、人力稳定指数人力稳定指数人力稳定指数= 100%= 100%在同一年内离职的人数在同一年内离职的人数在某一年内的平均员工人数在某一年内的平均员工人数现时
14、服务满一年或以上的人数现时服务满一年或以上的人数一年前雇佣的总人数一年前雇佣的总人数适应人员流动，思考留人策略l应该意识到员工流动最终是由市场而不是本企业决定的。l管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。l任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工、不必尽力留住的员工。适应人员流动，思考留人策略 管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的管理措施，具体有以下几个方面：l报酬l
15、职位设计l社交群体l员工招聘工作组织诊断方式l深度访谈l问卷调查第三部分工作分析工作分析的基本术语l工作（=劳动） 有目的的活动工作职责工作任务工作要素工作分析的基本术语l职位（=岗位） 一个人承担并履行的一组产 业性工作l职务 一组类似的职位l职业 性质相同的一群职务职位分类l职系：指一些工作性质相同的职业。l职组：工作性质相近的若干职系总和。l职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级。l职等：工作性质不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级归纳称为职等。职系、职组、职级与职等 职级职级 职职职组职组 系系 员级员级助级助级中级中级副
16、高职副高职正高职正高职企业企业工程技术工程技术技术员技术员助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师正高工正高工会计会计会计员会计员助理会计师助理会计师会计师会计师高级会计师高级会计师统计统计统计员统计员助理统计师助理统计师统计师统计师高级统计师高级统计师管理管理经济员经济员助理经济师助理经济师经济师经济师高级经济师高级经济师高等高等教育教育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研人员科研人员助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师实验人员实验人员实验员实验员助理实验师助理实验师实验师实验师高级实验师高级实验师图书管理图书管理管理员管理员助理馆员助理馆员馆员馆员副
17、研究馆员副研究馆员研究馆员研究馆员社会与职业l不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的；l不同职业需要具备不同独特资质的人来完成；l一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职业上去。苏格拉底眼中的正义社会什么是工作分析工作分析：是对组织中某个特定工作职（岗）位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析。l工作描述：确定工作的具体特征；l任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。为何需要工作分析l是人力资源规划的基础；l有助于选拔和任用合格人员；l有助于设计积极的员工开发计划；l为绩效考评提供标准和依据；l有助于实现公
18、平报酬；l有助于人力资源开发管理之整合功能的实现；l实现人力资源调控的基本保障。工作分析的过程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段发展趋势反馈信息准备阶段 准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组织工作小组，具体的工作如下：l组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；l确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；l利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；l把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；l提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书
19、提出拟解决主要问题。调查阶段 调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：l编制各种调查问卷和调查提纲；l到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境；l对主管人员、在职人员广泛进行调查问卷，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关信息，做好面谈记录；分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具体工作如下：l仔细审核、整理获得的各种信息；l创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；l归纳、总
20、结出工作分析的必需材料和要素。完成阶段 完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“工作说明书”。具体工作如下：l根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作说明书”l将草拟的“工作说明书”与实际工作对比；l根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；l修正“工作说明书”；l形成最终“工作说明书”，并应用于实际工作，同时注意收集应用的反馈信息，不断进行完善和修改。组织机构变革的趋势l扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通；l小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构；l弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定
21、的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；组织机构变革的趋势l虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐；l网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化。工作设计工作设计：是以工作职（岗）位为核心的一系列带创造性的的组织设计工作。l工作简化和专业化l工作扩大化l工作丰富化l岗位轮换第四部分员工招聘员工招聘l确保组织发展所必需的高质量人力资源；l弥补组织内人力资源供给不足；l为组织注入新的管理思想；l个人发展目标和组织目标的统一；l扩大
22、组织的知名度；l有利于劳动力的合理流动。员工招聘程序人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请招募预审发面试通知面试考试体检、资料核实甄选选拔安排试用正式录用录用评估评估招聘过程中用人部门和人力资源部门招聘过程中用人部门和人力资源部门的工作职责分工的工作职责分工用人部门人力资源部门1、招聘计划的制定与审批3、招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出4、应聘者初选，确定参加面试的人员名单2、招聘信息的发布3、应聘者申请登记，资格审查5、通知参加面试的人员7、负责面试、考试工作6、面试、考试工作的组织8、个人资料的核实、人员体检9、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定12、正式
23、录用决策14、员工培训决策16、录用员工的绩效评估与招聘评估17、人力资源规划修订10、试用合同签订11、试用人员报到及生活方面安置13、正式合同的签订15、员工培训服务16、录用员工的绩效评估与招聘评估17、人力资源规划修订一、人员招募l招聘计划的制定与审批l招聘信息的发布：范围、时间、层次性l应聘者提出申请内部招募l提升l工作调换l工作轮换l内部人员重新聘用内部招募的优点l为组织内部员工提供发展的机会；l为组织节约了大量的招聘费用；l简化了招聘程序，为组织节约了时间，省去了许多不必要的培训项目；l减少了组织因职位空缺而造成的间接损失；l由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选择的人员更加可
24、靠，提高了招募的质量。外部招募l广告l学校l猎头l网络l招聘会等二、人员选拔l资格审查与初选l面试l人才测评l体检、资料核实l人员甄选面试的组织形式l结构型面试l非结构型面试l压力面试l行为描述面试（BD面试）人才测评l心理测试：职业能力倾向性测试 个性测试 价值观测试 职业兴趣测试 情商测试l智能测试：智力测试 技能测试 专业知识测试气质类型气质类型适合的职业适合的职业胆汁质（兴奋型）胆汁质（兴奋型）导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、外事接待员、消防员、采购员等多血质（活泼型）多血质（活泼型）管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察、保安人员、行政人员、宣传工作者等粘液质（安静型）粘液质（
25、安静型）医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、统计员、档案管理员、打字员等抑郁质（抑制型）抑郁质（抑制型）检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘书、实验员、研究员等确认员工的做人个性人员甄选l人员甄选标准l人员甄选的决策模式 单一预测决策模式 复合预测决策模式单一预测决策模式单一预测决策模式：从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者的决策模式。应聘者甲应聘者乙应聘者丙职位年龄年龄资历资历学历学历政治思想政治思想水平水平组织领导能组织领导能力力事业心事业心健康健康家庭家庭综合综合得分得分甲44在职副科长4年高中稳重老练，善于抓思想政治工作对有关业务较熟悉，分析
26、、判断、组织能力强兢兢业业，但谨小慎微，魄力不大每天坚持工作8小时良好、无后顾之忧得分0.50.90.8110.80.81乙35在职副科长1年大专热情高,但不善于抓思想政治工作对基层情况较了解,接受力强,有创新精神事业心强,立志作贡献,有魄力每天坚持工作12小时家庭负担较重得分10.70.90.80.8110.4权权重重W1W11 11 11 11 11 11 11 11 16.86.86.66.6W2W20.50.51 10.50.51 10.80.80.80.80.70.70.30.34.854.854.714.71W3W31 10.50.50.90.90.80.81 10.80.80.7
27、0.70.30.34.974.975.225.22示例复合预测决策模式复合预测决策模式：在一次招聘中分别测定众多求职者,并把他们安排到多种不同性质的职位上去。应聘者乙应聘者丁应聘者戊职位应聘者甲应聘者丙职位职位应聘者应聘者 职位职位ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30.30.80.50.40.220.70.50.50.50.50.40.70.40.50.130.80.40.70.60.10.50.60.60.20.340.60.40.50.30.40.40.70.40.10.150.70.90.50.20.40.40.30.30.20.1示例10位应聘者在5种职位上的综合能力
28、倾向性得分表已知职位1、2、3、4、5所需的最低能力倾向性分数分别为：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要从这10人中选出5人来担任不同的职位。三、人员录用l试用合同l员工的安排与试用l正式录用人员录用原则l因事择人，知事识人l任人唯贤，知人善用l用人不疑，疑人不用l严爱相济，指导帮助四、招聘结果的成效评估1、成本效益评估l招聘成本：招聘总成本、招聘单位成本l成本效用评估：录用人数/招聘总成本2、录用人员数量评估l录用比：录用人数/应聘人数100%l招聘完成比：录用人数/计划招聘人数100%l应聘比：应聘人数/计划招聘人数100%3、录用人员质量评估第五部分员工培训员工培训的目的l育道德
29、l建观点l传知识l培能力诊原因培养解决问题的能力找问题列主次作权衡出对策定决策付实施三维学习立方体模型自主交往实践FCEDGBHA培训的具体方法l案例教学法l亲验性练习法 结构式练习 角色扮演 心理测试人力资源培训（HRT）系统模型需求确定目标设置计划拟定活动进行总结评价情况分析：组织工作个人第六部分薪酬制度激励的形式l外在报酬：是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包括薪酬、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形式支付的福利等。l内在报酬：是指由于员工自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。薪酬制度概述薪酬的实质薪酬：对个人贡献的回报而得到的
30、各种类型的酬劳，这种贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。薪酬实质上是一种公平的交换或交易，同时是一个员工工作与责任的象征。由以下三部分组成：l工资l奖励l福利薪酬制度概述合理的薪酬制度l公平性l竞争性l激励性l经济性l合法性薪酬制度概述如何保证企业分配的公平性l薪酬制度要有明确一致的原则指导，并有统一的、可以说明的规范做依据。l薪酬制度要有民主性与透明性。l领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。薪酬制度概述新经济时代企业价值分配新特点l企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。l资本所有
31、者与知识工作者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。薪酬制度概述新经济时代企业价值分配新特点l人才的自身能力的差异性形成价值创造的差异性，因而也决定了价值分配水平的差异性。l员工薪酬结构调整的核心是当期收入与预期收入的调整。l知识型员工实现价值增值的主要方式是“流动”，流动已经成为人才的内在需求。l知识型员工的工作过程无法监控，因此需要强化“绩效”与“薪酬”之间的相关性。薪酬制度概述个人经济报酬的主要决定因素工作定价个人经济补偿组织 报酬政策支付能力工作 工作分析工作评价员工 依工作表现支付依工作技能支付资历经验潜力组
32、织成员人力资本/资金资本劳动力市场 报酬调查生活费用工会地区与行业特点经济法规薪酬制度概述确定薪酬水平需考虑的因素l劳动力市场l政府法律、法规l企业董事会和经营层领导的态度l职工心理承受力l企业的价值取向薪酬制度概述薪酬制度的类型l自然人工资体系l职位工资体系l绩效工资体系（奖金）l结构工资体系 3P+M薪酬制度概述自然人工资体系l自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制是其中的一种。l劳动者的潜在劳动包括的内容有： 职工的文化程度 劳动者的专业知识和专业技能水平 劳动者的工作经历和经验自然人工资体系职位工资体系l职位工资是指以岗位 劳动责任
33、、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的职位级别作为工资报酬的根据，工资多少以职位为转移，职位成为发放工资标准的一种工资支付制度。l它的主要的特点是对岗不对人，职位工资的比重应该占到整个工资收入的60%以上。l实行职位工资，要进行科学的职位分类和职位评价，在此基础上确定职位工资标准和工资差距。职位工资体系职位工资设计程序制定企业的付酬原则与策略职位设计与工作分析职位评价工资结构设计拟写企业文化及策略等文件组织结构设计编写职务说明确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行、控制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等职
34、位工资体系职位评价方法比较的基础比较的基础比较的范围比较的范围综合整体比较综合整体比较（定性式）（定性式）因素分解比较法因素分解比较法（定量式）（定量式）职位对职位职位对职位排序定级法排序定级法因素比较法因素比较法职位对预设标尺职位对预设标尺标尺套级法标尺套级法标尺评分法标尺评分法工资职位评价方法间的比较职位工资体系排序定级法（排级法）排级法：通常以工作说明作基础，把全企业的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职位的高低。职位工资体系标尺套级法（套级法）套级法：预先制定一套供参照用的等级标准（即所谓“标尺”）再将各待定级的职位与之比照（即所谓“套级”）从而确定该
35、职位的相应级别。示例职位工资体系等级等级职位说明职位说明1级级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规划及严密检些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规划及严密检查与指导下进行的。查与指导下进行的。 2级级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。并需作一些独立判断与处理。3级级主管三名或更多从事主管三名或更多从事1级或级或2级工作的人员；需对会计等一定级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识
36、基础；需进行复杂的运算。专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算。文秘类职位分级标准职位工资体系标尺评分法（评分法）评分法：与套级法不同之处在于，不是对各待评职位作总体评价，而是找出这些职位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了企业对职位占有者的要求。示例职位工资体系付酬因素付酬因素1级级2级级3级级4级级5级级一、所需技能一、所需技能1. 职位专业知识职位专业知识2. 专业工作经验专业工作经验3. 主动性与独创性主动性与独创性1422142844284266425688567011070二、所付努力二
37、、所付努力4. 体力上的要求体力上的要求5. 智力上的要求智力上的要求1052010301540205025三、所负责任三、所负责任6. 对设备对设备7. 对材料或产品对材料或产品8. 对别人的安全对别人的安全9. 对别人的工作对别人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作条件四、工作条件10. 工作环境工作环境11. 危险性危险性1052010301540205025付酬因素等级划分范例职位工资体系专业工作经验专业工作经验 本因素测度的是以特定专业知识从事给定职位的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职位必需的技能所要求的。在需要事先的工作
38、经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职位所需的总体经验的贡献和补充。 1级：3个月或以下 4级：3年以下至5年 2级：3个月以上至1年 5级：5年以上 3级：1年以上至3年 范例职位工资体系评分数工资率转换表举例范例工资职级12345678分数范围101 150151 200201 250251 300301 350351 400401 450451 500月薪（元）160 210200 250240 290280 330320 370360 410400 450440 490职位工资体系因素比较法因素比较法：与评分法不同的是，无需预先开发出一个“评比标尺”，而
39、是先在本企业中找出若干有代表性的关键职位作职位评价时的参照物。通常包括以下六个环节：l选择付酬因素l确定关键职位l依次按所选各付酬因素，将各关键职位从相对最高到最低，排出顺序l为各关键职位按各付酬因素分配薪酬值l比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序l对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价职位工资体系因素工资比较表范例月薪月薪技能技能智力智力体力体力责任责任工作条件工作条件1481401321241161081009284766860524432模模修修装装叉叉运运模模修修叉叉装装运运运运装装模模修修叉叉模模装装修叉修叉运运运运叉叉修修装装模模钻钻钻钻钻职位工资体系工资结构设计ab职位评价分
40、数实付工资1.单线d职位评价分数实付工资2.折线c典型工资结构线职位工资体系工资结构设计用途l开发出企业的工资系统；l用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据。职位工资体系工资分级方法职位评价分数实付工资100 200 300 400 500 1000850700550400 1 2 3 4 5工资等级职位评价分数实付工资100 200 300 400 500 1000850700550400 1 2 3 4 5工资等级职位工资体系绩效工资体系（奖金）l绩效工资是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度，工资支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。佣金制和计件工资就是绩效工资的典型
41、形式。l在实践过程中，绩效的衡量往往通过员工的绩效考核，根据员工考核的结果而增发的奖励性工资。绩效工资体系奖金的支付方式l现金支付l延迟支付l混合支付l股票奖励绩效工资体系员工福利制度福利类型福利类型占总劳动成本占总劳动成本%退休金与各类保险费退休金与各类保险费12.1有资事假病假及其他休假有资事假病假及其他休假9.5社会保险失业补助及其他法定福利社会保险失业补助及其他法定福利9.0午间休息，上洗手间等付薪的停工时间午间休息，上洗手间等付薪的停工时间3.5其他金钱性与服务性福利其他金钱性与服务性福利2.5小计小计36.6员工福利制度福利制度的作用l能吸引和保持住人才。l对企业生产率提高与运营成
42、本的降低，都有着间接而巨大的积极作用。员工福利制度员工福利类型经济性福利额外金钱性收入 超时酬金住房性福利 交通性福利教育培训性福利 饮食性福利医疗保健福利 意外补偿金离退休福利 带薪节假文体旅游性福利 金融性福利其他生活性福利非经济性福利咨询性服务保护性服务工作环境保障中国特殊国情确定的某些福利员工福利制度第七部分绩效管理权然后知轻重度然后知长短物皆然 心为甚 孟子绩效管理概述组织需要绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效绩效管理概述绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的
43、形成绩效管理组织体系职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理概述建立有效的绩效管理体系l有效的绩效考评体系要基于企业的战略目标。l规范员工的行为。l激励、指导员工为实现企业的目标而努力。l保障员工的应有权益。l正确处理“个体考核”和“实体考核”的关系。绩效管理概述有效的绩效管理体系l有效的绩效管理应该是有效率（Efficiency）的。l有效的绩效管理应该是有效益（Effectiveness）的。绩效管理概述绩效管理的关键要素l关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。l开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程。l绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动。绩效管理概述绩效考
44、评价值评价体系绩效管理l是一个过程，而不是一个简单的行为。l是有时效性的。l是有层次性和针对性的。l是有指向性的。l不是孤立的事件。绩效管理概述绩效管理的困境l主观上的缺失：领导倾向于高估他所喜欢 的员工。l成见上的缺失：领导有低估某名员工业绩 或表现的倾向。l过程上的缺失：领导出于某些方面的顾虑， 使考评偏离实际。绩效管理概述目的决定方向目的决定内容目的决定手段明确绩效考评的目的绩效考评目的绩效考评，为什么l作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调、奖酬。l确认员工训练与发展的需要。l作为挑选及衡量管理计划有效性的标准。l向员工提供回馈并因此作为员工个人和职业发展的媒介。l作为恰当区分业绩层次的
45、结果，绩效考评能够帮助诊断组织问题。绩效考评目的员工绩效考评目的员工绩效考评目的人事决策员工发展反馈组织问题诊断员工培训计划目标检查有效性标准绩效考评目的才、义、信、勇、谋 绩效考评的核心内容工作业绩 工作态度 工作能力 为人品行 做人个性绩效考评内容明晰员工的工作业绩工作效率工作效益工作任务绩效考评内容明晰员工的工作业绩一、工作效率l组织效率l管理效率l机械效率绩效考评内容明晰员工的工作业绩二、工作任务l工作数量l工作质量绩效考评内容明晰员工的工作业绩三、工作效益l经济效益l社会效益l时间效益绩效考评内容把握员工的工作能力l考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对
46、值。l通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础上快速、大幅度的提高能力。l能力指标尽可能量化。l分解能力培养计划，分段实施。绩效考评内容清楚员工的工作态度l从两个角度考核 1.理想工作态度（最高标准） 如：雷锋倾向 最佳工作模式 2.最低职业道德（最低标准） 如:纪律要求 出勤 守纪 保密l尽可能量化： 客户访问率 服务满意度 出错率l尽可能贴近岗位： 个性化指标 个性化纪律绩效考评内容绩效指标设定的现实难题l绩效评估的结果并不总是很清晰。l在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何衡量。l除了对个人绩效进行评估以外，还需要评估团队的绩效。绩效指标设定关键绩效指标
47、（KPI） 考虑到绩效评估的效率，往往会将绩效指标集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，这就是关键绩效指标。l关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。l关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。l通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。绩效指标设定设定关键绩效指标的程序一第一步：确定工作产出l确定工作产出的基本原则 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则l制订客户关系示意图绩效指标设定秘书经理业务人员财务部秘书职位的客户关系示意图起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信
48、件接待来访客人提供相关财务数据和票据差旅安排会议后勤其他日常服务绩效指标设定设定关键绩效指标的程序二第二步：建立评估指标l确定评估指标的基本原则（SMART） Specific 具体的 Measurable 可度量的 Attainable 可实现的 Realistic 现实的 Time-bound 有时限的l关键绩效指标的类型绩效指标设定关键绩效指标的类型指标类型 举例 证据来源数量 产量 业绩记录 销售量 财务数据 利润质量 破损率 生产记录 独特性 上级评估 准确性 客户评估成本 单位产品的成本 财务数据 投资回报率 时限 及时性 上级评估 到市场时间 客户评估 供货周期 绩效指标设定设定
49、关键绩效指标的程序三第三步：设定评估标准 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平绩效指标设定业绩考评标准诸多工作要素得到良好贯彻的状况（卓越标准）示例诸多工作要素达到可以接受的状况（基本标准）绩效指标设定某电器厂某电器厂20002000年前六个月产品质量不良率的事实年前六个月产品质量不良率的事实：l按照一周的时间来计算不良率，良好的状况是不良率为1%，一共有两周达到这个标准。l在前六个月中，只有一周的单周不良率最高为9%。l除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%8%之间，其中，2%有三次，8%有两次。l根据过去六个月的不良率统
50、计，单周不良率的平均值为5%。l2%3%设为最优。绩效指标设定有效的业绩考评标准l业绩标准是基于工作而不是工作者。l业绩标准是可以达到的。l业绩标准是应该得到大家认可的。l业绩标准应当是经过同意而制定的。l业绩标准是可以改变的。绩效指标设定谁来制定绩效标准l主管先考虑所有因素，暂拟标准，再与下属讨论而至达成协议。主管需倾听下属的意见并愿意接纳好的建议；l下属先暂订标准再送予主管，取得同意。主管应先告知下属，其所拟订标准并不一定就是成案。l主管、下属分头拟订标准，再相互比较讨论，最终形成共识，并统一结论。绩效指标设定理解与接受绩效标准l符合实际并且可以达到（满足下属员工的需要）；l必须略高于平均
51、状况（满足管理者及管理者的监督者需要）；l必须能够根据实际情况的变化而相应加以改变；l绩效标准要“软硬指标”搭配，“定量”与“定性”指标相结合。绩效指标设定常用的绩效考评标准等级等级分值分值优优良良中中差差32.4 3.01.6 2.30.8 1.50 0.743.1 4.02.1 3.01.1 2.00 1.064.8 6.03.6 4.72.3 3.50 2.275.7 7.04.6 5.63.5 4.50 3.4107.6 105.1 7.52.6 5.00 2.5分段式标准绩效指标设定常用的绩效考评标准考核要项考核要项考核标准考核标准计分计分指挥协调能力指挥协调能力能指挥协调员工50能
52、指挥协调项目+20能指挥协调系统+30评语式标准1.积分评语标准累计积分评语标准等分积分评语标准考核要项考核要项分值分值考核标准考核标准用人能力用人能力4A掌握本部门分类人员的长处,合理安排,得1分;B能够注意培养人才,得1分;C能够识别人才,有选拔下属员工的先例,得1分;D能够用人,正副领导之间相互尊重,共事较好,得1分。绩效指标设定常用的绩效考评标准考核内容考核内容考核要项考核要项考核标准考核标准能力能力责任性责任性坚持以责任为中心，热爱本职工作，坚持以责任为中心，热爱本职工作，不拖拉，不相互扯皮推卸责任。不拖拉，不相互扯皮推卸责任。敏感性敏感性主动准确吸收利用先进经验，对事主动准确吸收利
53、用先进经验，对事务反应敏捷。务反应敏捷。处事能力处事能力办事讲速度，充分利用时间，处事办事讲速度，充分利用时间，处事既有原则又不乏灵活。既有原则又不乏灵活。评语式标准2.期望评语标准绩效指标设定常用的绩效考评标准内容内容考核要项考核要项考核标准考核标准能力能力信息沟通信息沟通能力能力信息沟通的方向常常是：信息沟通的方向常常是：下级接受信息的态度：下级接受信息的态度：向上传递信息的准确性：向上传递信息的准确性：量表式标准 向下 多数向下 有上有下 上下左右报有怀疑 可能怀疑 小心翼翼 乐于接受 一贯不准确 时常不准确 一般准确 几乎总是准确绩效指标设定常用的绩效考评标准考核要项考核要项个人素质个
54、人素质考核要点考核要点擅长擅长交际交际责任感责任感强强纪律性纪律性强强劳动热情劳动热情高高学习热情学习热情高高54321012345孤独孤独弱弱弱弱低低低低对比式标准绩效指标设定常用的绩效考评标准行为特征标准l5营业员了解到附近的商场也卖完了，就再通过业务部门同百货公司联系了解什么时候，什么商店有货，然后再告诉客户。l4营业员打电话到附近商场，了解一下是否有货，然后告诉顾客。l3营业员说，我们商场卖完了，你到附近的商场去看看，或许有。l2营业员说，刚卖完，您过几天再来看看。l1营业员说，卖完了，说完就走了。l0营业员不理睬顾客，不耐烦地走开了。绩效指标设定常用的绩效考评标准目标管理标准l在不增
55、加成本的前提下，保持生产差错率不高于3%。l在不增加成本的前提下，提高每个组员（包括本人）的平均产量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。l在现有培训费用预算内，完成对本小组至少两名组员的培训，使他们能够胜任各项主要工作。绩效指标设定常用的绩效考评标准被考核职位：行政秘书被考核职位：行政秘书A.打字速写 权重30%评价等级：1 2 3 4 5 以每分钟60个字的速度按照适当的格式准确地将来自以下各个方面的指令打成文件：口头指示、录音记录、手写笔记、总经理手写材料、手写会议纪要；打印通知、会议议程、工作日程等内部材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营报告和其他各种报告，包括文本
56、和表格；打印从报刊杂志摘选下来的文章；整理和打印文件、备忘录、文件副本以及其他依据要求打印的文件。评语：工作模拟标准1：未能达到工作要求 2：基本达到工作要求 3：全部达到工作要求 4：很好地达到工作要求 5：超过了工作要求 绩效指标设定组织目标分解工作单元职责PDCA绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效期间评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断绩效管理工作流程图绩效管理过程一、绩效计划绩效计划是关于工作目标和标准的契约l员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？l达成目标的结果是怎样？l这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？l从何处获得关于员工工作
57、结果的信息？l员工的各项工作目标的权重如何？绩效管理过程一、绩效计划绩效计划是一个双向沟通的过程管理者下属o组织整体的目标是什么o我们业务单元的目标是什么o对下属的期望是什么o对下属工作应制订什么样的标准下属管理者o自己对工作目标和如何完成工作的认识o自己所存在的对工作的疑惑或不解之处o自己对工作的计划和打算o完成工作需要的资源绩效管理过程一、绩效计划参与和承诺是制订绩效计划的前提l员工参与l正式承诺绩效管理过程二、绩效实施与管理绩效实施与管理中的误区l绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。l对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。l认为花费
58、时间做记录是一种浪费。绩效管理过程二、绩效实施与管理 绩效实施与管理过程实际上是持续的绩效沟通过程，通过持续的沟通对绩效计划进行调整。沟通的方式有：l正式的沟通方式 书面报告：工作日志、周报、月报、总结等 会议沟通 面谈沟通l非正式的沟通方式 走动式管理 开放式管理 工作间歇时的沟通 非正式活动绩效管理过程驿站传书背景：模拟古时的文书传递，将报告通过驿站一站一站地传递，最终交给需要的那个人。目标：我会给最后一个人一组数字，他要将这些数字依次传递给最前面的人，最前面的人将结果写在黑板上，我会纪录时间，传递准确和快速的队取得优胜。规则：所有人不得发出任何声音成员间不得传递任何物品前面的人不许回头后
59、面的人不许将手伸到前面人面前不得利用任何工具管理沟通游戏三、绩效评估 绩效评估的方法l评级量表法l强迫分布法l个体排序法l配对比较法l人物比较法绩效管理过程评级量表法考核要素考核要素第一次考核第一次考核第二次考核第二次考核第三次考核第三次考核事实依据事实依据知识技能 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D理解力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D判断力 30 24 18 1
60、2 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D表达力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D纪律性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D协作性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D积极
61、性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D各次得分评语S 极优A优B良C中D差最终得分一次+二次+三次档次划分评语S：200分以上A：180-199分B：126-179分C：84-125分D：42-83分最终档次S A B C D168162192174绩效管理过程强迫分布法为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有把绩效优秀的员工区分开来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例作出限制，例如：等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足比例 10% 20% 45% 20% 5%绩
62、效管理过程强迫分布法（考虑部门团队绩效）当部门业绩完成情况为A级时等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足比例 10% 30% 45% 15% 0%当部门业绩完成情况为D级时等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足比例 0% 15% 25% 40% 20%绩效管理过程个体排序法姓名姓名序号序号姓名姓名序号序号A10F1B7G9C4H3D8I5E6J2部门：财务部员工个数：10个绩效管理过程配对比较法对比人对比人ABCDE“+”的个数的个数A+2B+4C+3D0E+1部门：后勤部员工个数：5个绩效管理过程人物比较法被考核者被考核者考核项目：工作积极性考核项目：工作积极性基准人姓名：吴军基准人姓名：吴军档
63、次档次姓名姓名12345ABCDE与基准人员相比，在相应栏目中打1更为优秀 2比较优秀 3相似 4比较差 5更差绩效管理过程绩效评估的实施一、企业绩效考评的实施是以企业官方正式文件公司员工绩效考评规程为执行依据的。二、一套完善的评估行动实施体系囊括如下三个不可或缺的部分：l员工绩效考评流程图；l员工绩效考核方案；l员工绩效考核表。绩效管理过程被考核者被考核者专家自我评估下级考核上级部门主管领导同级员工由谁来进行员工绩效考评绩效管理过程常用的组合式考评方法员工做出自我评估主管领导对其做出考评，得到初评结论由专家、上级部门组成的考核委员会对被考评者做出最终结论绩效管理过程如何确定考评期限l按考评对
64、象的职务层次来安排；l按考评对象的组织管理方式安排；l按考评的目的和用途安排。绩效管理过程如何选择考评时机l回避法l快速法l结合法绩效管理过程四、绩效反馈面谈考评面谈想要达成什么l对下属员工的表现双方有一致的看法；l指出优点所在；l指出待改进的缺点；l双方对某项缺点的改进计划，达成共识；l协议下一个考核阶段，主管领导希望下属员工所做的事（也就是工作要项及业绩标准）。绩效管理过程绩效反馈面谈的原则l建立并维护彼此的信赖l清楚地说明面谈的目的l鼓励下属说话l避免对立与冲突l集中在业绩，而不是个性性格l集中于未来而非过去l优点与缺点并重绩效管理过程绩效管理的发展趋势l“能力开发取向型”取代“记分查核型”l“双向沟通型”取代“主管中心型”l“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”l“重视软件型”取代“硬件中心型”l“多面评价”取代“纵向评价”绩效管理过程第八部分企业文化企业文化是企业的使命宣言l生存的意义和理由l产业链中的价值企业文化是企业的价值立场l核心价值观l把握价值立场l遵守价值立场企业文化是企业的法则体系l行为规范l为人处事原则l成功有道企业文化是企业的心理契约l共同利益的约定l公正的价值分配制度l对知识与才干的尊重企业文化是企业的共同愿景l共同心愿，说到做到l内在的冲动和外在的感召力企业文化是一种动力谢 谢！
