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1、绩效指标量化知识绩效指标量化知识为什么要量化？为什么要量化？ 1、为了实现考核公平、公正，考核要反映被考核人的真实绩效。 2、为了核算考核得分，为考核应用做基础。 3、量化指标找出差距，为绩效提升做数据准备。 4、绩效指标量化绩效指标量化43214321法法4 4个标尺：数量、质量、成本、时间个标尺：数量、质量、成本、时间3 3个步骤：量化、细化、流程化个步骤：量化、细化、流程化2 2个答案：结果和行动个答案：结果和行动1 1个原则：个原则：SMARTSMART原则原则绩效指标量化方法绩效指标量化方法4 4个标尺：数量、质量、成本、时间个标尺：数量、质量、成本、时间 衡量标准主要有四种类型：数
2、量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率等； 质量类标准：质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性等； 成本类标准：成本类标准：成本节约率、投资回报率、费用控制率等； 时间类标准：时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期等。绩效指标量化方法绩效指标量化方法 对定量的目标，我们可以多从数量、成本数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量质量、时间、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意
3、程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。4 4个标尺个标尺3 3个步骤：量化、细化、流程化个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不能细化尽量流程化。3 3个步骤个步骤（1 1）能量化的尽量量化：）能量化的尽量量化： 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对
4、这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。3 3个步骤个步骤维度维度目标转化描述目标转化描述 考核依据考核依据 数量1、每月召开质量协调会议一次2、每周都要对重点部门进行质量巡检X次 会议记录巡检记录质量1、产品质量达标率要在X%以上2、质量管理体系年审复核通过客户评议年审记录时间1、出现的任何质量问题，都必须在X天内解决2、每月X号上交本月质量分析报告，报告符合要求质量记录分析报告成本质量造成的损失必须控制在X元之内财务统计例例1 1、提高质量水平、提高质量水平（2 2）不能量化的尽量细化：）不能量
5、化的尽量细化： 作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。3 3个步骤个步骤岗位职责岗位职责考核指标考核指标 考核标准考核标准 文件起草文件的通过率领导交办的文件能够X次通过制度检查人员违规次数 人员违规次数不多于X次公司会议组织及时性人员满
6、意度 会议能够准时举行参与人员满意度达到X%后勤服务人员满意度各部门满意度达到X%例2：办公室主要工作不能细化的尽量流程化：不能细化的尽量流程化： 职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿打字排版交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。3 3个步骤个步骤流程流程指标指标标准标准接稿客户满意度对人
7、员要求能及时答复，无不礼貌举止打字文稿质量优秀：能纠正原文中的语法错误良好：能主动纠正原文中的错别字合格：文稿100%无错别字排版版面质量版面美观大方，令人赏心悦目版面设计一次完成，不需要客户反复修改交稿及时性总是能在客户要求的时间之前完成例例3、打字员的评价标准：、打字员的评价标准：2 2个答案：结果和行动个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 2 2个答案个答案 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员
8、一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。 2 2个答案个答案 “加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以照轻重缓急进行安排。当然，
9、这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。 其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可
10、以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。1 1个原则：个原则：SMARTSMART原则原则 SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。 S：（Specific） 明确的； M：（Measurable）可衡量的； A：（Achievable）可达到的； R：（Realistic） 现实性； T：（Time Bound）有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。 1 1个原则个原则谢谢收看
