生产现场问题分析与解决

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1、生产现场问题生产现场问题分析与解决分析与解决What Shall We Talk?内容安排内容安排1、生产管理目标与职责、生产管理目标与职责2、生产现场有哪些问题、生产现场有哪些问题3、现场改善的基本流程、现场改善的基本流程4、解决问题方法与案例、解决问题方法与案例1、生产管理目标与职责、生产管理目标与职责1.客户要求与企业目标客户要求与企业目标2.现场管理者的六大职责现场管理者的六大职责3.现场管理者的三个好习惯现场管理者的三个好习惯PROBLEM PRIORITY与同行竞争与同行竞争与时间赛跑与时间赛跑客户的要求客户的要求现场管理者的六大职责现场管理者的六大职责Delivery 交货Pro

2、duction 生产 Quality 质量Safety、Morale安全、士气Cost 成本n 专注结果专注结果n 眼观大图眼观大图n 紧扣要事紧扣要事6现场管理者的三个好习惯现场管理者的三个好习惯2、生产现场有哪些问题、生产现场有哪些问题1.什么是问题？什么是问题？2.生产现场有哪些问题？生产现场有哪些问题？3.寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法PROBLEM PRIORITY 实实 际际 进进 展展 什么是问题？什么是问题？公公 司司 目目 标标传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义 生产现场有哪些问题？生产现场有哪些问题？准备时间长准备时间

3、长准备时间长准备时间长库库库库存存存存的的的的海海海海洋洋洋洋运输问题运输问题运输问题运输问题缺勤缺勤缺勤缺勤协作问题协作问题协作问题协作问题机器故障机器故障机器故障机器故障供应商供应商供应商供应商能力不足能力不足能力不足能力不足缺乏清洁工作缺乏清洁工作缺乏清洁工作缺乏清洁工作质量问题质量问题质量问题质量问题计划性差计划性差计划性差计划性差生产线不平衡生产线不平衡生产线不平衡生产线不平衡原材料原材料原材料原材料成品运给客户成品运给客户成品运给客户成品运给客户库存是万库存是万恶之源！恶之源！ 生产现场有哪些问题？生产现场有哪些问题？过剩浪费过剩浪费 加工浪费加工浪费不良浪费不良浪费 动作浪费动作

4、浪费等待浪费等待浪费 搬运浪费搬运浪费 库存浪费库存浪费 生产现场的问题不仅仅。生产现场的问题不仅仅。寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法Man1)是否遵循标准？是否遵循标准？2)工作效率如何？工作效率如何？3)有解决问题意识吗？有解决问题意识吗？4)责任心怎样？责任心怎样？5)还需要培训吗？还需要培训吗？6)有足够经验吗？有足够经验吗？7)是否适合于该工作？是否适合于该工作？8)有改进意识吗？有改进意识吗？9)人际关系怎样？人际关系怎样？10)身体健康吗？身体健康吗？小组讨论小组讨论阅读讲义阅读讲义寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法1)设备能力足够吗？设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？能按工

5、艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？是否正确润滑了？4)保养情况如何？保养情况如何？5)是否经常出故障？是否经常出故障？6)工作准确度如何？工作准确度如何？7)设备布置正确吗？设备布置正确吗？8)噪音如何？噪音如何？9)设备数量够吗？设备数量够吗？10)运转是否正常？运转是否正常？Machine寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法1)数量是否足够或太多？数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？是否符合质量要求？3)标牌是否正确？标牌是否正确？4)有杂质吗？有杂质吗？5)进货周期是否适当？进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？材料运输有差错吗？8)加工过程正

6、确吗？加工过程正确吗？9)材料设计是否正确？材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？质量标准合理吗？Material 寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法1)工艺标准合理吗？工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？工作方法安全吗？4)此方法能保证质量吗？此方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？前后工序衔接好吗？Methods3、现场改善的基本流程、现场改善的基本流程1.改善

7、的概念与原则改善的概念与原则2.PDCSSDCA改善流程改善流程PROBLEM PRIORITY全体员工在各自的工作区域内进行：小规模地持续地增值地改变以产生积极影响。改善的概念改善的概念Right First TimeStart with A Small Win改善的概念改善的概念- -是否可以消除是否可以消除是否可以消除是否可以消除- -如果不能消除，可否减少如果不能消除，可否减少如果不能消除，可否减少如果不能消除，可否减少- -如果消除和减少，会出现何种现象如果消除和减少，会出现何种现象如果消除和减少，会出现何种现象如果消除和减少，会出现何种现象- -什么、有多少、怎样变好什么、有多少、

8、怎样变好什么、有多少、怎样变好什么、有多少、怎样变好第一要素第一要素更容易地更容易地第二要素第二要素更便利地更便利地第三要素第三要素更安全地更安全地第四要素第四要素更稳定地更稳定地第五要素第五要素持续不断地变化持续不断地变化改善使操作变得改善使操作变得更容易、更方便更容易、更方便更安全、更稳定更安全、更稳定改善的改善的思考思考1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2、思考如何做，而不是为何不能做、思考如何做，而不是为何不能做3、不找借口，从否定现有的做法开始、不找借口，从否定现有的做法开始4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5、立即改正错误、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善、从

9、不花钱的项目开始改善7、遇难而进，凡事总有办法、遇难而进，凡事总有办法8、问、问5次次“为什么？为什么？”，找出根本原因，找出根本原因9、众人拾柴火焰高、众人拾柴火焰高10、改善无止境、改善无止境现现场场改改善善的的基基本本原原则则改善的基本原则改善的基本原则改善的优先顺序改善的优先顺序改善时，以改善时，以成本成本和是和是否否容易容易达到来决定优达到来决定优先顺序。先顺序。人方法物料机器改善的优先顺序改善的优先顺序计划Plan试行Do核查Check实施Action未达未达到预到预计的计的结果结果找到浪费找到浪费/收集数据收集数据确定预计结果确定预计结果/找到方案找到方案实施方案实施方案评估结果

10、评估结果达到预期结果达到预期结果标准化标准化防止再发生防止再发生改改善善过过程程改善的流程改善的流程聆听讲座聆听讲座The Continuous Improvement Tool改善的工具改善的工具: SDCA PDCA 时时间间改改进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action目前状况目前状况改善后状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场现场改善改善标准化标准化改善与改善与PDCA循环循环问题分析与解决之道问题分析与解决之道1.问题讨论问题讨论2.PDCA问题解决的八个步骤问题解决的八个步骤3.相关工具

11、与方法应用相关工具与方法应用4.简单问题处理方法简单问题处理方法PROBLEM PRIORITY生产现场录像生产现场录像与图片观摩与图片观摩生产现场问题展开。生产现场问题展开。我们日常需要解决的问题我们日常需要解决的问题有哪些？有哪些？(10+)小组讨论：小组讨论：P-D-Q-C-S-M步步 骤骤关关键键应用工具应用工具P1 1 界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图2 2 原因分析原因分析找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图3 3 确认要因确认要因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图4 4 制定对策制定对策针对主要

12、原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图D5 5 实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6 检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 7 总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工8 8 遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程问题解决的流程1、界定问题三步法、界定问题三步法n明确问题范围明确问题范围 n收集数据、信息等事实收集数据、信息

13、等事实 n确认问题并量化确认问题并量化第一步：第一步：明确问题范围明确问题范围 从以下方面开始：从以下方面开始：哪些事情偏离了常态：月度汇报哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交未及时交哪些业务指标不理想：每月生产哪些业务指标不理想：每月生产效率指标效率指标预期该发生的没有发生：现场改预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降善之后成本应下降善于观察，善于观察，高标准高标准1、界定问题三步法、界定问题三步法品质方面常见的问题点品质方面常见的问题点:不良率高、投诉率高、品质异常等不良率高、投诉率高、品质异常等;成本方面常见的问题点成本方面常见的问题点:人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等人员

14、空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;产量方面的问题点产量方面的问题点:库存多、资材损耗、产量少、货期延误等库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;管理方面常见的问题点管理方面常见的问题点:士气低落、安全隐患、现场环境等士气低落、安全隐患、现场环境等.善于善于寻找现场问题寻找现场问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题1、界定问题三步法、界定问题三步法第二步：第二步： 收集数据、信息等事实收集数据、信息等事实 养成下列好习惯：养成下列好习惯：业务指标的定期跟踪业务指标的定期跟踪注重基于数据作决定注重基于数据作决定深潜深潜digintodetail!JackWelch1、界定问题三步法、界定问题三

15、步法有关质的衡量有关质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的衡量有关量的衡量:产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的衡量有关成本的衡量:产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等不良率等;有关安全的衡量有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的衡量有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作

16、业件数改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.现场问题现场问题的的衡量衡量找出存在的主要问题找出存在的主要问题1、界定问题三步法、界定问题三步法业务业务组织组织现在现在将来将来第三步：第三步：确认问题并量化确认问题并量化1、界定问题三步法、界定问题三步法 要用数据说话，为目标设定提供依据要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关：收集的数据应与课题有关： 数据要有客观性数据要有客观性 要有时间约束要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结对数据要分类整理，以找出症结343

17、434341、界定问题三步法、界定问题三步法举例举例课题：降低某塑料制品不合格率课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到从已有统计报表中得到1-31-3月份共有不合格品数月份共有不合格品数128128件，逐件统计不合格缺陷件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了的种类和数量，形成了XXXX制品缺陷统计表和排列图。制品缺陷统计表和排列图。序号序号缺陷类别缺陷类别发生频数发生频数频率频率% %累计频率累计频率% %1 1顶部充不满顶部充不满108108606060602 2气气 孔孔404022.222.282.282.23 3成型不良成型不良14147.87.890904 4表面疵点表

18、面疵点7 73.93.993.993.95 5 色斑色斑4 42.22.296.196.16 6变形变形3 31.71.797.897.87 7其它其它4 42.22.2100100合计合计180180100100XXXX不合格品缺陷统计表不合格品缺陷统计表3535XXXX不合格品缺陷排列图不合格品缺陷排列图36020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部顶部充不满充不满气孔气孔成型成型不良不良表面表面疵点疵点色斑色斑变形变形其它其它10840147434 60%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频频 数数从排列图可以看出，从排列图可以看出

19、，“顶部充不满顶部充不满”缺陷是缺陷是XXXX不合格品缺陷的症结不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。具体方法介绍具体方法介绍 1 1、调查表、调查表成品抽样检验及外观不合格品成品抽样检验及外观不合格品项目调查表项目调查表批批次次产品产品型号型号成品量成品量（箱）（箱）抽样数抽样数（支）（支）不合格不合格品数品数（支）（支）批不合批不合格率格率（% %）外观不合格项目外观不合格项目切切口口贴贴口口空空松松短短烟烟过过紧紧钢钢印印油油点点软软腰腰表表面面1 1烤烟型烤烟型10105005003 30.60.61 11 11 12 2烤烟

20、型烤烟型10105005008 81.61.61 11 12 22 22 23 3烤烟型烤烟型10105005004 40.80.81 12 21 14 4烤烟型烤烟型10105005003 30.60.62 21 15 5烤烟型烤烟型10105005005 51.01.01 11 11 11 11 1250250烤烟型烤烟型10105005006 61.21.21 11 12 21 11 1合计合计250025001250001250009909900.80.88080297297458458353528281010151512125555调查者：王调查者：王XX XX 日期：日期： 年年

21、月月 日日地点：卷烟车间地点：卷烟车间不合格项目调查表不合格项目调查表插头焊接缺陷调查表插头焊接缺陷调查表序号序号项目项目频数频数累计累计累计累计% %A AB BC CD DE EF FG G插头槽径大插头槽径大插头假焊插头假焊插头焊化插头焊化插头内有焊插头内有焊锡锡绝缘不良绝缘不良芯线未露芯线未露其他其他336733675215213823822012011561561201201231233367336738883888427042704471447146724672474747474870487069.1469.1479.8479.8487.6987.6991.8291.8295.02

22、95.0297.4897.48100.00100.00调查者：吴调查者：吴XX XX 年年 月月 日日地点：地点：X X公司插头焊接小组公司插头焊接小组N=4870N=48703838车型车型检查处检查处车身车身工序工序检查者检查者调查目的调查目的喷漆缺陷喷漆缺陷调查数调查数21392139辆辆汽车车身喷漆质量的汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表缺陷位置调查表缺陷位置调查表缺陷位置调查表39393939 2 2、分层法、分层法分层标志分层标志1 1、人员人员: : 可按年龄、工级和性别等分层；可按年龄、工级和性别等分层；2 2、机器机器: : 可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型可按

23、设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型 等分层；等分层；3 3、材料材料: : 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4 4、方法方法: : 可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度 等分层；等分层；5 5、测量测量: : 可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和 环境条件等分层；环境条件等分层；6 6、时间时间: : 可按不同的班次、日期等分层；可按不同的班次、日期等分层；7 7、环境环境: : 可按照明度、清洁度、温度、湿度等分

24、层；可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8 8、其它其它: : 可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。具体方法介绍具体方法介绍表表1 1、按操作者分层、按操作者分层操作者操作者漏油漏油不漏油不漏油漏油率（漏油率（% %）王师傅王师傅6 613133232李师傅李师傅3 39 92525张师傅张师傅10109 95353共计共计191931313838表表2 2、按生产厂家分层、按生产厂家分层供应厂供应厂漏油漏油不漏油不漏油漏油率（漏油率（% %）A A厂厂9 914143939B B厂厂101017173737共计共计1919313138

25、38例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对5050套产品进行调查后发现两种情况：套产品进行调查后发现两种情况： （1 1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同； （2 2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：按操按操 作者分层，如表作者分层，如表1 1所示；所示；按气缸垫生产厂家分层，如表按气缸垫生产厂家分层，如表2 2所示：所示：4141表表3 3、按两种因素交叉分层、按两种因素交叉分层操作者操作者漏油情况漏油

26、情况气缸垫气缸垫合计合计A A厂厂B B厂厂操操作作者者王王漏油漏油不漏油不漏油6 62 20 011116 61313李李漏油漏油不漏油不漏油0 05 53 34 43 39 9张张漏油漏油不漏油不漏油3 37 77 72 210109 9合计合计漏油漏油9 910101919不漏油不漏油141417173131共计共计2323272750504242排列图排列图分析方法的由来分析方法的由来1879，意大利人，意大利人Villefredo Pareto Pareto法则，法则，80/20法则法则1951，通用电气公司，通用电气公司，H.Ford DickyAB，西屋公司，西屋公司.5区法，日

27、本区法，日本100908070605040302010具体方法介绍具体方法介绍 3 3、排列图、排列图应用排列图识别改进项目时应应用排列图识别改进项目时应注意的问题注意的问题 排列图依据的原理是排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列；必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列； “频数频数”纵坐标可以用纵坐标可以用“件数件数”或或“金额金额”等表示；等表示； 量值很小的项目较多时，可合并为量值很小的项目较多时，可合并为“其他其他”项，排项，排在在 横轴最后；横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率两个纵坐

28、标的标度，应使频数总数与累计频率100%100% 取等高。取等高。小组讨论小组讨论寻找新中原生产现场的寻找新中原生产现场的主要问题主要问题2 原因分析原因分析运用运用头脑风暴法头脑风暴法和和因果图因果图寻找原因寻找原因為為為為何何何何交交交交貨貨貨貨延延延延遲遲遲遲製造製造製造製造製造製造人人人人人人金額金額金額金額金額金額物品物品物品物品物品物品交貨交貨交貨交貨交貨交貨沒有生產沒有生產沒有生產沒有生產沒有生產沒有生產計劃配合計劃配合計劃配合計劃配合計劃配合計劃配合沒有式樣生沒有式樣生沒有式樣生沒有式樣生沒有式樣生沒有式樣生產條件不好產條件不好產條件不好產條件不好產條件不好產條件不好訂貨情報掌

29、訂貨情報掌訂貨情報掌訂貨情報掌訂貨情報掌訂貨情報掌握不確實握不確實握不確實握不確實握不確實握不確實沒有交貨意識沒有交貨意識沒有交貨意識沒有交貨意識沒有交貨意識沒有交貨意識利潤低利潤低利潤低利潤低利潤低利潤低運送成本高運送成本高運送成本高運送成本高運送成本高運送成本高方法不明確方法不明確方法不明確方法不明確方法不明確方法不明確存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足單方面的決定單方面的決定單方面的決定單方面的決定單方面的決定單方面的決定交貨期短交貨期短交貨期短交貨期短交貨期短交貨期短數量少數量少數量少數量少數量少數量少, ,沒有交沒有交沒有交沒有交沒有交沒有交貨計

30、劃貨計劃貨計劃貨計劃貨計劃貨計劃找找找找 原原原原 因因因因找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因 要针对课题的症结分析原因要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E5M1E”是展示原因全貌的类别是展示原因全貌的类别人（人（ManMan）设备（设备（MachineMachine）材料（材料（MaterialMaterial）方法（方法（MethodMethod）测量（测量（MeasureMeasure）环境（环境（EnviromentEnvir

31、oment）484848482 原因分析原因分析The CI Tool - Fishbone改善的工具改善的工具: 鱼骨图鱼骨图 M 人员人员Variation 变差变差M 设备设备M 物料物料M 方法方法E 环境环境 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形 成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； 应对分析

32、出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。应用因果图对分析问题原因时应应用因果图对分析问题原因时应注意的问题注意的问题头脑风暴法头脑风暴法规则规则头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法的运用头脑风暴法的运用利用群体利用群体的智慧的智慧异想天开，想说就说；异想天开，想说就说；多多益善，量中求质；多多益善，量中求质；禁止批评，延迟判断；禁止批评，延迟判断；锦上添花，组合改进锦上添花，组合改进举例举例机器机器人人测量测量材料材料方法方法执行执行工艺差工艺差未按规定换刀未按规定换刀不不知知规规定定知道不执行知道不执行未按规定自检未按规定自检知道知道不执行不执行不知

33、不知规定规定刀具刀具夹具夹具直径小直径小磨损快磨损快刀片硬度低刀片硬度低压不紧工件压不紧工件油压低油压低回转回转工作台工作台回转精度差回转精度差锁不紧锁不紧主轴主轴窜动大窜动大量具量具不准不准未用标准环未用标准环校验校验缸孔缸孔余量大余量大硬度高硬度高切削切削用量用量进给快进给快转速低转速低间隙间隙留量大留量大切削液切削液粘度大粘度大基基座座缸缸孔孔直直径径小小 某某QCQC小组针对产品小组针对产品“基座基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：5252小组讨论小组讨论现

34、场主要问题的原因分析现场主要问题的原因分析(25+)3 确认要因确认要因应应评估项目评估项目: :时时 间间-在预定时间內是否能完成在预定时间內是否能完成成成 本本- -是否能夠減少或避免是否能夠減少或避免人人 力力-是否全员都能参与是否全员都能参与, ,圈员是否足夠能力完成此项工作圈员是否足夠能力完成此项工作效效 益益-是否能达到预期的经济效果是否能达到预期的经济效果, ,是否具有推广价值是否具有推广价值可行性可行性-对策要可操作对策要可操作, ,并能稽查核实并能稽查核实, ,描述较具体并可以细化描述较具体并可以细化针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择针对分析结果，利用排列图和意见一致

35、法，选择46个个主要原因作为改善对象。主要原因作为改善对象。从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因 应对全部末端原因逐个确认应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小 555555553 确认要因确认要因举例一举例一：对：对3 3个末端原因进行确认个末端原因进行确认 “冷却水压低冷却水压低”：7 7月月4 4日进行现场实测，如表：日进行现

36、场实测，如表：测量时间测量时间0:000:009:009:0012:0012:0018:0018:00实测值实测值0.30.30.060.060.060.060.020.02工艺标准工艺标准0.1mpa0.1mpa结论结论是主要原因是主要原因 “冷却水管有堵塞物冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。结论：是主要原因。 “操作人员培训不够操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过查阅培训记录，均经过250250小时培训，考试合格后上岗，并于小时培训，考试合格后上岗，并于

37、7 7月月7 7日再进行日再进行一次技能考核，其中一次技能考核，其中3 3人优秀，其余都合格。人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因结论：不是主要原因5656下表所列是判定标准不合理的实例下表所列是判定标准不合理的实例末端原因末端原因确认情况确认情况是否要因是否要因面漆质量差面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题差的问题否否皮管漏风皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否否操作不熟练操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否否操作者有不执操作者有不执行工艺的现象行工

38、艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决只要加大经济责任制的考核力度就能解决否否举例二举例二5757小组讨论小组讨论确认现场问题的主要原因确认现场问题的主要原因4 制定对策制定对策Why(为什么为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。，说明为什么要制订各项计划和措施。Where(哪里干哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。，说明由那个部门负责在什么地点进行。What(干到什么程度干到什么程度)，说明要达到的目标。，说明要达到的目标。Who(谁来干谁来干)，说明措施的主要负责人。，说明措施的主要负责人。When(何时完成何时完成)，说明完成措施的进度。，说明完成措施的进度。How(怎

39、样干怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法方法5 5W1HW1H遵照管理流程遵照管理流程针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划排列图、因果图排列图、因果图和和对策表对策表在质量管理的活动中被称为在质量管理的活动中被称为“两两图一表图一表”，两图一表的联合运用体现在，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶循环的计划阶段。段。 用用排列图排列图找出主要问题；找出主要问题；用用因果图因果图找出问题的全部原因；找出问题的全部原因；再用再用排列图排列图确定主要原因；确定主要原因；针对主要原因利用针对主要原因利用对策表对策表制定对策

40、。制定对策。4 制定对策制定对策目标：定量化数据目标：定量化数据用肯定性语言用肯定性语言两图一表两图一表针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策实施的对策 “5W1H5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表是对策表所列内容的概括，见下表序号序号主要原因主要原因对策对策WhatWhat目标目标WhyWhy措施措施HowHow负责人负责人WhoWho地点地点WhereWhere完成日期完成日期Whe

41、nWhen对策表对策表616161614 制定对策制定对策4 制定对策制定对策要因要因 现现 状状 目目 标标 措施措施( (对策对策) ) 负责人负责人 预计完预计完成日期成日期 人员未人员未培训培训 工程不良中，插头工程不良中，插头焊接不良占不良总焊接不良占不良总数的数的32Z32Z，而且工程，而且工程返工率高，在客户返工率高，在客户不良返工品中，插不良返工品中，插头焊接不良占不良头焊接不良占不良总数的总数的46% 46% 从事插头焊从事插头焊接的作业员接的作业员全部是培训全部是培训后的合格人后的合格人员，确保产员，确保产品质量。品质量。 A A使现从事插头焊接人使现从事插头焊接人员接受技

42、术培训。员接受技术培训。B B培训后的合格人员颁培训后的合格人员颁发资格认定土岗证。发资格认定土岗证。C C建立统一的插头焊接建立统一的插头焊接人员管理档案，由品管课人员管理档案，由品管课管理。管理。D D上岗人员固定，并佩上岗人员固定，并佩戴上岗证。戴上岗证。人事部人事部黑大哥黑大哥 5 58 8 检测工检测工具未完具未完善善 插头在检测工具上插头在检测工具上通过时未能做到通过时未能做到180180度全周确认，插头度全周确认，插头槽径大占不良返品槽径大占不良返品的的21.42% 21.42% 研究出一种研究出一种理想的工具理想的工具使之真正能使之真正能做到做到180180”度度全周确认。全周

43、确认。 A A 改善现有检测工具，解改善现有检测工具，解决作业者旋转决作业者旋转180180度困难度困难的现状，使之真正做到全的现状，使之真正做到全周确认。周确认。B B 改善后的理想工具在全改善后的理想工具在全公司内推广。公司内推广。 制造部制造部周小芹周小芹刘老根刘老根 5 58 8 插头槽尺寸大的对策表插头槽尺寸大的对策表对策表实例对策表实例1u一服装商店一服装商店QCQC小组针对小组针对“服装款式陈旧服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：要因，提出了四项对策，见表：要因要因对策序号对策序号对策内容对策内容服装款式服装款式陈旧陈旧1 1与时装公司联合走代销的方式与时装公司联合走代销的

44、方式2 2出租柜台，做出租柜台，做“新款式新款式”招商招商3 3调整供货渠道，重新选择供方调整供货渠道，重新选择供方4 4改变经营结构，变成改变经营结构，变成“妇女时装精品店妇女时装精品店”u 对策的综合评价与选择，见表：对策的综合评价与选择，见表：要因要因对策内容对策内容评评 价价综合综合得分得分选择选择对策对策有效性有效性可实施性可实施性经济性经济性可靠性可靠性服装服装款式款式陈旧陈旧1 1、与时装公司联合走、与时装公司联合走代销的方式代销的方式5 51 13 31 110102 2、出租柜台，做、出租柜台，做“新新款式款式”招商招商5 51 13 35 51414次选次选3 3、调整供货

45、渠道，重、调整供货渠道，重新选择供方新选择供方3 35 55 53 31616首选首选4 4、改变经营结构，变、改变经营结构，变成成“妇女时装精品店妇女时装精品店”3 31 11 13 38 86363对策表实例对策表实例2u 由于对策由于对策2 2必须由商店领导决定，故暂选对策必须由商店领导决定，故暂选对策3 3实施。经过对该店实施。经过对该店1111个供应厂个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号序号要因要因对策对策目标目标措措 施施负责人负责人地点地点完成日期完成日期1 12 2服装服装款式款式陈旧陈旧调

46、整供调整供货渠道，货渠道，重新选重新选择供方择供方适销适销率率80%80%以上以上1 1、淘汰第、淘汰第1111号厂家服装号厂家服装陈晨陈晨供供方方厂厂2002/6/202002/6/202 2、稳定、稳定1 1、2 2、5 5、8 8号厂家的采购，号厂家的采购，并责成新款服装的开发并责成新款服装的开发杨洋杨洋2002/6/202002/6/203 3、将、将9 9、1010号厂家列为关键供方，号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量增强和供方的关系，增大采购量方芳方芳2002/6/302002/6/304 4、减少、减少6 6、7 7号厂采购量，压低采号厂采购量，压低采购价，责成立即

47、开发新款服装购价，责成立即开发新款服装袁元袁元2002/6/302002/6/305 5、将、将3 3、4 4号厂家服装在橱窗及购号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传货现场扩大展示及宣传李莉李莉本店本店2002/7/152002/7/1564646464小组讨论小组讨论针对问题主要原因制定对策针对问题主要原因制定对策计划（计划（PLAN）1.该项管理工作的目的该项管理工作的目的是什么；是什么；2.现状如何；现状如何；3.确定目标；确定目标；4.确定怎么做，哪个部确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工门做，期限如何，工作如何分派。作如何分派。计划Plan试行Do核查Check实施Action5

48、 实施计划实施计划需要与其他部门协调需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映和上报。协助和沟通事项需及时反映和上报。完成情況及时向主管和相关部门通报。完成情況及时向主管和相关部门通报。注意对潜在问题的预防。注意对潜在问题的预防。执行计划对策表执行计划对策表 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录； 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标；每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标； 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。行动（行动（DO）1.工作说明与教导；工作说明与教导；2.任务分派；

49、任务分派；3.依计划执行；依计划执行；4.排除各种困难与障碍。排除各种困难与障碍。计划Plan试行Do核查Check实施Action6 检查效果检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果依据计划对策表，检查实际执行的结果目的达成了吗？目的达成了吗？正确地实行了吗？正确地实行了吗？安全地实施了吗？安全地实施了吗？预算是否对？预算是否对？得到关系者的协助了吗？得到关系者的协助了吗？ 6 检查效果检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果依据计划对策表，检查实际执行的结果 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集 数据，检查总效果；数据

50、，检查总效果； 与课题目标值进行比较，说明效果；与课题目标值进行比较，说明效果； 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）； 计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）； 也应关注社会效益；也应关注社会效益； 效果要经有关主管部门的确认。效果要经有关主管部门的确认。6 检查效果检查效果品质方面：品质方面：异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数产量效率方面：产量效率方面：产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间产出工时，生产数量，

51、设备稼动率，典型工件加工时间成本方面：成本方面：人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额人力方面：人力方面：加班工时，人力变化加班工时，人力变化方法：方法：方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间检检查查比比较较的的几几个个方方面面依据计划对策表，检查实际执行的结果依据计划对策表，检查实际执行的结果检讨（检讨（CHECK）1.工作进度如何；工作进度如何；2.工作成果怎样；工作成果怎样；3.存在的缺失；存在的缺失；4.值得推广的事例。值得推广的事例。计划Plan试行Do核查Check实施Action7 总结经

52、验总结经验1.通过解决该问题，学到了什么？通过解决该问题，学到了什么？2.如何在系统中将此方法制度化？如何在系统中将此方法制度化？3.如何保存新方法的图示和记录文件？如何保存新方法的图示和记录文件？4.如何培训员工使用新方法？如何培训员工使用新方法？根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。7 总结经验总结经验标准化是定标准后做的事，如果做事的方法标准化是定标准后做的事，如果做事的方法标准化时，就可以标准化时，就可以l l提高工作效率。提高工作效率。l

53、l提高产品质量（做事的质量也高）。提高产品质量（做事的质量也高）。l l提高工作时的安全性。提高工作时的安全性。l l消除生产上的事故。消除生产上的事故。l l可以做成教育资料。可以做成教育资料。标准化标准化调整（调整（ACTION）1.将成功的部分标准化；将成功的部分标准化；2.形成后续行动的准则；形成后续行动的准则；3.对不足点提出修正，并对不足点提出修正，并实施；实施；4.尚待解决的问题；尚待解决的问题；5.下一步工作选题；下一步工作选题；6.必要的奖惩。必要的奖惩。计划Plan试行Do核查Check实施Action8 遗留问题遗留问题遗留问题，转入下个循环。遗留问题，转入下个循环。这一

54、循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩以持续改进过程业绩简单问题处理方法简单问题处理方法在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：

55、为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止案例案例1实现实现0故障的对策故障的对策4、解决问题方法与案例1、3C2、六步法3、产品工序法4、点检法快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具 5 个为什么 3 个C（问题、原因和对策） 系统的问题解决方法 传统的质量控制工具 试验设计经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。1. 3C6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是

56、统一一致的内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1236542. 六步法步骤 3: 提出潜在的解决方法n针对每项原因提出潜在的解决方针对每项原因提出潜在的解决方法法原因原因确定的根源确定的根源初步的解决方法初步的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置23456发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456解决问题的 6 步法发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实

57、施解决方法评估解决方法PDCA561234标准化标准化1. 发现问题，制定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456天气温湿度变化导致不良品产生需要解决问题，因为:天气温湿度变化导致不良品产生的数量较大问题问题造成影响造成影响在 1 周内将温湿度变化导致的不良品下降75%目标目标3.产品工序法4.点检法（3 3）一年的活）一年的活动月项 目内 容11.检查评价确认上一年的实际业绩（相对工作顺序）回顾工作程序，制定备查方案，出席工段内的调整会议。2-32.C&J（回顾年度目标及对策）确认本年度的业务实施状况的成果及应反省的事项。33.接收

58、新毕业大学生的计划根据人员配置方案做好接收新员工的准备。与指导员、新领导洽谈并考虑教育、操作编制方案。34.C&J（下一年度目标及对策的方案确立）制定有关安全卫生、提高提高、降价原价、提高生产性能及出勤率、QCC、提案、车间教育等对策及方案。6-75.全国安全同6.设备管理月制作车间的5S及消灭不安全操作的广告牌，参加安全誓言宣誓仪式并将誓言内容付诸整周的行动中。设备的总检修活动等，制作、张贴广告、标语。召开改善事例发布会。7-87.暑期休假指导防止交通事故，防止因游泳发生的海难事故，组织学习会等。98.C&J的中间检查确认半年的业务实施情况。回顾下半年计划的内容。99.审查评价确认本年度上半

59、年的实际业绩（相对工作顺序）制定备查方案，出席工段内的调整会议。9-1010.全国劳动卫生周回顾环境整顿、促进健康、标准操作书、异常处理标准书等。1111.质量月工厂的质量活动、损毁品的展示、制作广告、制作海报，组织学习会。1212.年底年初休假指导防止交通事故、防止酒后驾驶。确认前几天的确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。与今天的工作、竞争情况。确认从反对方通知的事项做体操做体操晨礼晨礼布置当天的工作、指示及SQCD的信息通知大家：惯例活动等联络事项 1天的日常工作天的日常工作确认开始操作检查的结果确认开始操作检查的结果确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果掌握生产（掌握生产（QCD

60、）的状况）的状况 订立生产批量的订立生产批量的 实施计划实施计划巡视工作场所巡视工作场所实施操作的观察与改善实施操作的观察与改善根据改善计划，观察、改善操作状况如有必要与上司或相关部门联系进行调整当发生异常情况时，实施处理及对策当发生异常情况时，实施处理及对策实施暂定处理方法寻找原因，对发生源采取对策如有必要与相关部门协作处理 确认下班时的各类生产数据并汇总报告确认下班时的各类生产数据并汇总报告 确认当天完成的工作业绩，并整理出下一个工作时间内必须处理的工作内容。确认向对方通知的事项确认向对方通知的事项下班时的处理事项下班时的处理事项确认5S状况及实施下班检查下班小结会下班小结会明天需联络的事

61、项，确认安全状况。 实施提高、扩大技能的教育及指导实施提高、扩大技能的教育及指导 按照提高技能的实 施计划进行训练为了提高自身的技能及向部下传授技能应对操作很熟悉为了提高自身的技能及向部下传授技能应对操作很熟悉实施经费预算的管理实施经费预算的管理实施与事务有关的业务活动实施与事务有关的业务活动参加科室的联络会议参加科室的联络会议 现场人员管理十问现场人员管理十问1.新员工入职培训有效吗?2.多能工培训有实施吗?3.员工有资格分级吗?4.现场人员有共同遵守的规则吗?5.岗位交接清楚?6.现场人员沟通良好?7.目标可视并且被大家积极接收?8.有一个合适的管理者吗?9.人与人的关系怎样?10.工作积

62、极性高吗?现场设备管理十问现场设备管理十问1.设备管理职责清楚吗?2.设备台帐准确吗?3.设备运行有日志吗?4.设备有动态监管吗?5.设备点检结果有运用吗?6.设备预防怎样做的?7.怎么减少设备磨损?8.设备精度较正有效吗?9.设备操作规程得到了遵守吗?10.设备的效率有计算吗?现场物料管理十问现场物料管理十问1.物料是合格的吗?2.物料标识清楚吗?3.物料分区按规定摆放?4.特采有程序吗?5.物料发放确保了先进先出吗?6. 物料的领取有手续吗?7.物料的流动过程有记录吗?8.退料补货遵守了程序吗?9.搬运对物料品质有影响吗?10.物料的数量有管制吗?现场方法管理十问现场方法管理十问1.作业方法是正确高效的?2.把最好的方法制定成了标准作业指导书?3.作业者都掌握了标准作业指导书的方法?4.管理者有检查作业者是否正确作业?5.作业的信息得到有效运用?6.有做好作业日志?7.有统计作业情况制作成作业日报?8.预防并解决作业瓶颈?9.作业异常及时处理?10.组织作业改善与标准化培训了吗?现场环境管理十问现场环境管理十问1.地面干净吗?2.灯光明亮吗?3.通道顺畅吗?4.厂房整齐漂亮吗?5.分区明确吗?6.有必要的安全警示吗?7.油污如何处理的?8.噪声如何减小的?9.清扫有标准吗?10.清扫有责任区域划分吗?谢谢 谢谢 参参 与！与！