生产管理经验交流课件

《生产管理经验交流课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理经验交流课件（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、生产管理经验交流生产管理经验交流主讲人：姜玉林武汉光谷环保总经理助理高级工程师内容提纲内容提纲一、光谷环保芜湖分公司简介一、光谷环保芜湖分公司简介二、光谷环保芜湖分公司生产发展及管理二、光谷环保芜湖分公司生产发展及管理三、生产管理三、生产管理四、四、SMARTSMART课件介绍课件介绍五、问题管理五、问题管理生产管理经验交流生产管理经验交流一、光谷环保芜湖分公司简介一、光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介1、芜湖分公司生产流程光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介2、芜湖分公司组织流程总经理总经理运行组运行组设备组设备组行政组行政组总经理总经理助理助理安全组

2、安全组工程组工程组光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介3、芜湖分公司集控室光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介3、芜湖分公司生产现场外景生产管理经验交流生产管理经验交流二、光谷环保芜湖分公司生产二、光谷环保芜湖分公司生产发展及管理发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展光谷环保芜湖分公司的生产发展安全生产安全生产稳定运行稳定运行节能降耗节能降耗精益生产精益生产1、芜湖分公司生产发展光谷环保芜湖分公司的生产发展光谷环保芜湖分公司的生产发展安全生产：运行安全、检修安全、设备安全、人身安全安全生产：运行安全、检修安全、设备安全、人身安全稳定运行：长周期、满足基本生产指标稳定运行：长周期

3、、满足基本生产指标节能降耗：节约资源、降低消耗节能降耗：节约资源、降低消耗精益生产：科学管理、提高工作效率精益生产：科学管理、提高工作效率光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 世界本无永恒，这让我们想起英国首相邱吉尔那句，“没有永恒朋友，也没有永恒敌人，只有永恒的利益”。这里的利益就是指我们的责任，作为一个员工，无论在哪个单位，必须要有一颗责任心，就是要对所从事的岗位负责，要对从事的工作负责，要对自己的下属负责，同样也要对自己的领导负责。世界本无永恒，责任最重要！光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的

4、生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 作为一名职业人，我们的个人发展目标要依靠公司的发展壮大为前提的，没有公司的发展，我们个人也不可能有所进步的。所以，我们制定个人的发展目标，要依托于公司的发展，同时实现目标要有明确的计划，并能够按照指定的计划一步一步实施，这才是至关重要的。个人的目标要与分公司组织目标相一致，实现目标是依靠计划的有效性实施。光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 我们要学会发现问题，因为在实现目标的途中会隐藏着一些问题，给我们目标的实现带来障碍，只有我们能及时发现问题，才能让我

5、们尽早的实现目标。其次，我们不仅要能发现已经出现的问题，我们还要有预知可能会发现问题的业务能力与专业水平,做好事故预想和防范措施，将风险降到更低。为实现目标，我们需要发现问题，需要认识可能发生的问题。光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 对于脱硫生产现场来说，我们要与现场的生产设备“见面”。去查看现场设备是否正常，查看设备是否存在运行异常记录，对于异常记录，我们对记录的数据进行分析，分析异常是从什么时候开始的，期间有没有伴随其它的现象，为我们找出异常原因提供依据。发现问题，就是要与设备见面，要查阅运行记录，要对日常的

6、数据进行分析。光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 解决问题要有思路、资源、工作方法，这是一个循序渐进的过程。遇到现场设备出现异常，该怎样来解决，哪些是自己可以解决的，哪些是需要借助于外界来解决的，这就涉及到资源的合理利用，并总结一套可行的解决方案。所以，我们在平时的工作中，不仅要善于发现问题，总结问题，而且还要有解决问题的思路、资源、工作方法。解决任何问题：一是要有思路，二是要有资源，三是要有利用资源解决问题的工作方法。光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产

7、管理理念宣传标语） 工作中有时会遇到问题，由于自身能力有限而解决不了的问题，我们可以咨询厂家或经验丰富的人，借鉴他们的帮助来解决；咨询也解决不了的，要向领导汇报，借助领导的资源或决策来解决；针对以上途径均未能解决的问题，我们就要准备相应的应急预案，以降低问题带来的损失，避免问题的扩大。解决现场发现的问题，不能解决的要通过咨询来解决；咨询不能解决的要汇报来解决；都不能暂时解决的要有应急预案。总之，任何风险都是可以控制的。生产管理经验交流生产管理经验交流三、生产管理三、生产管理生产管理生产管理管管理理定定义义：管管理理是是指指管管理理主主体体，有有效效组组织织并并利利用用其其各各个个要要素素（人人

8、、财财、物物、信信息息和和时时空空），借借助助管管理理手手段段，完完成成该该组组织织目标的过程。目标的过程。管理发展史：中国农耕文化家族管理、集体管理、企业管理管理发展史：中国农耕文化家族管理、集体管理、企业管理 西方工厂管理、科学管理学西方工厂管理、科学管理学 、现代管理学、现代管理学 “科科学学管管理理之之父父”费费雷雷德德里里克克. .泰泰罗罗(Frederick (Frederick Winslow Winslow Taylor) Taylor) 认认为为：“管管理理就就是是确确切切地地知知道道你你要要别别人人干干什什么么，并并使使他他用用最最好好的的方方法法去去干干”， ( (科科学

9、学管管理理原原理理) ) 。在在泰泰罗罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。生产管理生产管理诺诺贝贝尔尔奖奖获获得得者者舒舒伯伯特特. .西西蒙蒙(Herbert (Herbert A. A. Simon) Simon) 对对管管理理的的定定义义是是： “管管理理就就是是制制定定决决策策”（管管理理决决策策新新科科学学） 。彼彼得得. .德德鲁鲁克克（ Peter Peter F. F. Drucker Drucker ）现现代代管管理理学学之之父父。认认为为：“管管理理是是一一种种工工作作，它它有有自自己己的的技技巧巧、工工具具和和方方法法

10、；管管理理是是一一种种器器官官，是是赋赋予予组组织织以以生生命命的的、能能动动的的、动动态态的的器器官官；管管理理是是一一门门科科学学，一一种种系系统统化化的的并并到到处处适适用用的的知知识识；同同时时管管理理也也是是一一种种文文化化。” ” （管管理理任任务务、责责任任、实实践践）生产管理生产管理亨亨利利. .法法约约尔尔（Henri Henri Fayol) Fayol) 在在其其名名著著工工业业管管理理与与一一般般管管理理中中给给出出管管理理概概念念之之后后，它它就就产产生生了了整整整整一一个个世世纪纪的的影影响响，对对西西方方管管理理理理论论的的发发展展具具有有重重大大的的影影响响力力

11、。法法约约尔尔认认为为：管管理理是是所所有有的的人人类类组组织织都都有有的的一一种种活活动动，这这种种活活动动由由五五项项要要素素组组成成的的：计计划划、组组织织、指指挥挥、协协调调和和控控制制。法法约约尔尔对对管管理理的的看看法法颇颇受受后后人人的的推推崇崇与与肯肯定定，形形成成了了管管理理过过程学派。程学派。斯斯蒂蒂芬芬罗罗宾宾斯斯给给管管理理的的定定义义是是： 所所谓谓管管理理，是是指指同同别别人人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。生产管理生产管理管管理理定定义义：管管理理是是指指管管理理主主体体，有有效效组组织织并并利利用用其其各各个个要

12、要素素（人人、财财、物物、信信息息和和时时空空），借借助助管管理理手手段段，完完成成该该组组织织目标的过程。目标的过程。管理过程：是由计划、组织、指挥、协调及控制管理过程：是由计划、组织、指挥、协调及控制管理模式：中国管理、西方管理、家族管理、宗教管理管理模式：中国管理、西方管理、家族管理、宗教管理管理标准：勇于担当是企业文化的核心内容管理标准：勇于担当是企业文化的核心内容 人心所向是企业管理的最高境界人心所向是企业管理的最高境界生产管理生产管理 一、一、 生产管理的目标：安全、质量、成本和交货周期生产管理的目标：安全、质量、成本和交货周期主要内容：主要内容：生产管理的目标S S：安全：安全Q

13、Q：质量：质量CC：成本：成本DD：交期：交期生产管理生产管理目标一：安全安全生产的定义安全生产的定义11、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。 2 2、人人身身安安全全指指：保保障障人人的的安安全全、健健康康、舒舒适适的的工工作作，称称之为人身安全。之为人身安全。 3 3、财财产产安安全全：消消除除损损坏坏设设备备，产产品品和和一一切切财财产产的的危危害害因因素，保证生产正常进行。素，保证生产正常进行。生产管理生产管理目标二：质量目标二：质量什么是制造质量？什么是制造质量？定义：定义： 制制造造质质量量指指质质量量在在生生产产过过程程

14、中中产产生生，因因此此可可以以预预防防、发发现缺陷，现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图：意图：确保不传递缺陷。确保不传递缺陷。缺陷是不符合已定标准的产品。缺陷是不符合已定标准的产品。生产管理生产管理目标三：成本目标三：成本 现现场场成成本本管管理理的的责责任任在在于于配配合合公公司司的的成成本本管管理理制制度度，达达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。成现场控制成本的目标，并持续不断改善。生产管理生产管理成成本本领领先先：是是企企业业以以最最低低的的成成本本提提供供产产品品或或服服务务从从而而战战胜胜对对手的一种战略。手的一种战略。 差差异异性

15、性：让让顾顾客客感感到到在在一一些些重重要要方方面面，你你的的产产品品或或服服务务具具有有独独特特性性，这这一一特特性性往往往往是是高高质质量量，这这种种感感觉觉可可使使企企业业收收取高价。取高价。 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。生产管理生产管理企业的战略定位与成本管理企业的战略定位与成本管理生产管理生产管理成本分类：成本构成成本分类：成本构成直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料直接人工：生产产品提

16、供服务的人工直接人工：生产产品提供服务的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工 间间接接材材料料、间间接接人人工工及及其其它它间间接接成成本本汇汇集集成成制制造造费费用用，直直接接材材料料和和直直接接人人工工合合在在一一起起称称为为主主要要成成本本，直直接接人人工工与与制制造费用合在一起称为转化成成本。造费用合在一起称为转化成成本。生产管理生产管理成本分类成本分类基本成本管理预算制度基本成本管理预算制度*材料费用管理：材料费用管理：11、MRPMRP系统的应用系统的应用22、全球化及时采购、全球化及时采购33、准时化供货加速库存周转、准时化供货加速库存周转*人

17、工费用管理：人工费用管理：11、标准工时制度的建立与维护、标准工时制度的建立与维护22、加班费管理制度、加班费管理制度33、多能工培养、多能工培养*制造费用管理：制造费用管理：11、设备预防保养制度、设备预防保养制度22、移动率管理、移动率管理 3 3、TPM(TotalProductiveManagementTPM(TotalProductiveManagement全全面面生生产产管管理理）：“设设备备保保全全”、“质质量量保保全全”、“个个别别改改进进”、“事事务务改改进进”、“环环境境保保全全”、“人人才培养才培养”生产管理生产管理现场成本管理现场成本管理生产管理生产管理全面成本管理过程

18、=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度目标成本标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本核算财务人员成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向工程技术管理人员为核心生产管理生产管理什么是标准成本控制什么是标准成本控制标准成本控制标准成本控制 工工业业产产品品批批量量生生产产特特点点：按按预预先先设设定定的的标标准准化化生生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。 根根据据预预先先的的标标准准化化生生产产工工艺艺的的流流程程，即即依依据据设设定定的标准作业核算的成本。的标准作业核算的成本。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每

19、道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。（1）基础工作：成本构成要素标准化。（2）标准直接材料费=标准使用量*标准单价（技术部门）（采购部门）（3）标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费（技术部门）（财务部门）（4）标准制造间接费用=标准总额*标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（5）标准成本=（2）+（3）+（4）注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。生产管理生产管理标准成本计算步骤标准成本计算步骤基本

20、成本管理预算制度*材料费用管理：1、MRP系统的应用2、全球化及时采购3、准时化供货加速库存周转*人工费用管理：1、标准工时制度的建立与维护2、加班费管理制度3、多能工培养*制造费用管理：1、设备预防保养制度2、稼动率管理3、TPM(TPM(TotalProductiveManagementTotalProductiveManagement全全面面生生产产管管理理）：“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”生产管理生产管理现场成本管理现场成本管理目标三：交期目标三：交期 现现场场管管理理对对满满足足交交期期要要求求的的责责任任在在于于配配合合公公司司生

21、生产产计计划划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常情况的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常情况。生产管理生产管理1 1、订单处理、订单处理2 2、产能负荷分析、产能负荷分析3 3、物料需求计划、物料需求计划4 4、主排程作业、主排程作业5 5、生产进度控制、生产进度控制6 6、生产绩效评估、生产绩效评估生产管理生产管理生产计划的运作模式生产计划的运作模式生产管理生产管理制程分析程序：制程分析程序：产品装配图零件表自制件外购件专用件共用件规格件进口件订制件损耗率分析制造方法分析设计制造条件使用设备所需人力标准时间使用材料物物料料清清单单：是是一一种种描描述述装装配配件件的的结结构构化

22、化的的零零件件表表，其其中中包包括括所所有有子子装装配配件件、零零件件、原原材材料料的的清清单单，以以及及OMOM制制造造一一个个装装配所需的所有物料的数量配所需的所有物料的数量定单数量定单数量*BOM*BOM库存库存 已购未回已购未回= =采购量采购量生产管理生产管理MRPMRP的运行方式的运行方式 要要有有完完善善的的进进度度跟跟催催，首首先先是是要要建建立立完完整整的的生生产产管管理理制制度度及及生生产产报报告告方方式式，其其次次是是各各种种生生产产的的报报表表，应应经经生生管管单单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。（1 1）以日程计

23、划之进度当作目标）以日程计划之进度当作目标（2 2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率（3 3）差异原因分析与对策研拟执行）差异原因分析与对策研拟执行机器设备故障机器设备故障人力不足或出勤率太低人力不足或出勤率太低物料供应不及物料供应不及品质不良率变高品质不良率变高工作调派不当工作调派不当生产管理生产管理生产进度控制生产进度控制以芜湖分公司设备为例：生产管理生产管理二、重要设备风险诊断二、重要设备风险诊断接上页表格生产管理生产管理重要设备风险诊断目的：为为了了准准确确掌掌握握重重要要脱脱硫硫设设备备运运行行状状况况，评评估估设设备备风风险险，完善

24、防范措施和应急预案，为迎峰度夏做准备。完善防范措施和应急预案，为迎峰度夏做准备。 确确保保脱脱硫硫机机组组以以较较高高的的设设备备健健康康水水平平为为基基础础，在在发发电电负负荷荷高高、生生产产任任务务重重的的迎迎峰峰度度夏夏期期间间，能能够够安安全全、稳稳定定、节节能能、高效的生产、运行。高效的生产、运行。生产管理生产管理重要设备风险诊断重要设备风险诊断生产管理经验交流生产管理经验交流四、四、SMARTSMART课件介绍课件介绍SMARTSMART课件介绍课件介绍1、什么是SMART原则呢？ S-S-目标必须是具体的、明确的（目标必须是具体的、明确的（SpecificSpecific） M-

25、 M-目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（MeasurableMeasurable） A- A-目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（AttainableAttainable） R- R-目标必须是实际的且与其他目标具有相关目标必须是实际的且与其他目标具有相关 性（性（RelevantRelevant） T- T-目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（Time-Time- based based） SMARTSMART课件介绍课件介绍2、SMART原则SMARTSMART原则一原则一 S S（SpecificSpecific）具体的、明确具体的、明确所谓具体、明

26、确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达成的结果。所谓具体、明确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达成的结果。具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？S S（specific)specific)的实现要求的实现要求: : 目目标标是是具具体体的的、明明确确的的，要要求求目目标标的的设设置置要要有有项项目目、衡衡量量标标准准、达达成成措措施施、完完成成期期限限以以及及资资源源要要求求，能能够够很很清清晰晰的的看看到到部部门门或或个个人人计计划划要要做做哪哪

27、些些事事情情，计计划完成到什么样的程度。划完成到什么样的程度。SMARTSMART课件介绍课件介绍SMART原则二 M（Measurable）可衡量的 “ “可衡量的可衡量的”是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。 管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！M M（MeasurableMeasurable）实现要求：）实现要求： 目目标标的的可可衡衡量量性性可可以以从从数数量量、质质量量、成成本本、时时间间、上上级级及及顾顾客客五五个个方方面面来来

28、进行；进行； 如如果果目目标标不不能能衡衡量量，可可将将目目标标细细化化成成分分目目标标后后再再衡衡量量，仍仍不不能能衡衡量量的的，可可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。SMARTSMART课件介绍课件介绍SMART原则三 A（Attainable）可达成的 “ “可达成的可达成的”是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。 目目标标设设定定时时依依照照自自身身的的能能力力条条件件、内内外外部部可可用用资资源源、当当前前发发展展和和未未来来可可能能发生的情势等情况，区分阶段按步骤实施。发生的

29、情势等情况，区分阶段按步骤实施。A A（AttainableAttainable）实现要求：）实现要求： 目目标标设设置置要要坚坚持持员员工工参参与与、上上下下左左右右沟沟通通，使使拟拟定定的的工工作作目目标标在在组组织织及及个个人人之之间间达达成一致。成一致。 设设置置本本部部门门的的目目标标时时还还要要考考虑虑流流程程涉涉及及的的相相关关部部门门的的工工作作要要求求，这这样样才才能能保证设定目标的可以达成。保证设定目标的可以达成。 既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。 可以制定出跳起来可以制定出跳起来“摘桃摘桃”的目标，不能制定出跳起来的目标，不能制定出

30、跳起来“摘星星摘星星”的目标的目标。SMARTSMART课件介绍课件介绍SMART原则四 R（Relevant）相关性 目目标标必必须须具具有有相相关关性性：个个人人目目标标与与公公司司、部部门门目目标标相相关关；长长、中中、短短期期目目标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。 设设定定目目标标时时要要考考虑虑达达成成目目标标所所需需要要的的相相关关条条件件，这这些些条条件件包包括括人人力力资资源源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。 否则制定的目标就是没有意义的！否则制定

31、的目标就是没有意义的！R R（RelevantRelevant）的实现要求：）的实现要求： 部部门门工工作作目目标标来来源源于于公公司司整整体体目目标标，员员工工的的工工作作目目标标来来源源于于部部门门的的整整体体目目标！标！ 季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！ 工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！ 要要制制定定出出切切实实可可行行的的目目标标，需需要要让让目目标标相相关关成成员员参参与与到到目目标标的的制制定定中中去去，既要有由上到下的工作

32、目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 SMARTSMART课件介绍课件介绍SMART原则五 T（Time-based）时限性 目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。 根根据据工工作作任任务务的的权权重重、紧紧急急程程度度，拟拟定定出出完完成成目目标标项项目目的的时时间间要要求求，定定期期检查目标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导；检查目标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导； 同时也要根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划，达成目标。

33、同时也要根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划，达成目标。 T T（Time-basedTime-based）的实现要求：）的实现要求： 设定目标达成的时间期限；设定目标达成的时间期限； 在目标执行过程，设定中间检核点；在目标执行过程，设定中间检核点； 强调行动速度与反应时间；强调行动速度与反应时间； 依不同期间设定阶段性目标依不同期间设定阶段性目标( (年度、月份、周、每日目标年度、月份、周、每日目标) )。SMARTSMART课件介绍课件介绍3、关于SMART原则的小结 SMARTSMART原原则则的的总总结结无无论论是是制制定定团团队队的的工工作作目目标标，还还是是员员工的绩效目标

34、，都应该符合工的绩效目标，都应该符合SMARTSMART原则。原则。 制制定定目目标标的的过过程程也也是是对对部部门门工工作作掌掌控控能能力力提提升升的的过过程程，完完成成目目标标的的过过程程也也是是对对自自己己现现代代化化管管理理能能力力历历练练和和实实践践的的过过程！程！生产管理经验交流生产管理经验交流四、问题管理四、问题管理问题管理问题管理1 1、生产管理方面存在的主要问题、生产管理方面存在的主要问题 消耗过高。部分产品的物耗、能耗偏高，与公司考核指标差距大，与同行业相比也有较大差距。 产品质量不稳定，尤其是外观质量与客户要求及同行标准有一定差距。 设备基础管理工作亟需加强。2 2、解决

35、问题的方法、解决问题的方法 (1)、认知、总结、思考、沟通、写作、解决问题（王道）。 前期：领导致细（ZZ) 初期：领导发展、中层致细 中期：领导文化、中层发展、基层致细 高峰：领导战略问题管理问题管理 (2)、思路、资源、方法三要素法。(四个保洁）(三次谈话） (3)、二八原则。 (4)、波士顿矩阵 市场占有率 产品增长率的四象限分析 (5)、风险预控、过程控制 风险预控是安全生产的核心内容，责任追究仅是亡羊补牢！问题管理管理545454低高供应风险对利润的影响瓶颈项目战略项目非重要项目杠杆项目低高问题管理管理瓶颈项目持续供应，长期采购合同或拥有库存战略项目长期合作伙伴关系非重要项目自动化采购，给员工授权杠杆项目充分利用采购能力并最小化成本55问题管理管理企业供应战略取决于两个维度：（1）利润的影响（2）供应风险汽车引擎和传动系统，和供应商建立长期合作伙伴关系有很多供应商，每百分比成本节约都能给利润率带来很大影响，通过供应商之间的竞争以降低成本持续供应是重要的，和供应商制定长期采购合同或者拥有库存 自动化其采购过程，不需要通过正规的订货和审批程序问题管理问题管理结尾尾谢谢大家！谢谢大家！