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1、班组长训练课程（三）班组长的工作策略班组长的职责 班组长是指在现场直接指挥员工的最基层管理人员。 班组长是企业的基石、工厂执行力的中坚、工厂执行力的核心，没有一批杰出的班组长，企业的执行力就不会强，一支部队，一个团队的基层组织是班组。班组的工作、班组的建设不搞好，整个部队整个团队的凝聚力、战斗力就是空话。 班组长是官，又不是官。是官因为他带领一支基层团队；不是官因为往往不在干部编制。 我认为从某种角度说班组长是将军的起点，是未来的将军，我给他们定义是预备长官、预备将军，要重视，没有班组长就没有将军。班组长的工作内容、生产准备是起点：a、人、机、物、方法、环境（4M1E）的准备；b、早会；c、报
2、告。、生产计划是主线：a、生产计划是命令；b、掌握完成计划的主动性；c、计划落后的措施。过程控制是关健：a、过程控制的重点；b、有的放矢抓结果；c、及时处理异常；d、人员及工位管理；e、不良品管理。、生产速度不能慢： a、计划决定速度；b、有效控制速度；c、减少过程障碍。、生产统计要精确： a、制定需要统计的内容；b、如何统计；c、统计分析；d、改善措施。、管理方法、管理工具要会用：a、必须懂得基本的观念；b、必会的管理工具类别；c、实际中该如何掌管理方法和管理工具。、把好文明生产安全关：a、生产环境；b、运输过程；c、操作规范；d、安全生产。以上七个内容，概括为五个方面：生产效率、产品质量、
3、生产环境、规范操作、统计分析。班组长的管理水平现状分类 生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型大撒把型大撒把型劳动模范型劳动模范型哥们儿义气型哥们儿义气型业务尖子，对人如对机器缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬得过且过，对工作没有责任心踏实勤奋，不适合担任管理工作义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目案例一案例一 严格管理的张军严格管理的张军 经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当
4、月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？案例分析 张军严格管理本意没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有明显“官”的作风。人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。案例二案例二 老好人周姐老好人周姐 质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾
5、得到，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这们执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。 令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什
6、么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。 你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心吗？案例二 分析 周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。案例三案例三 哥们儿义气的老赵哥们儿义气的老赵 老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙
7、子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。 案例三 分析 老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。怎样组建高绩效的班组怎样组建高绩效的班组成功不是因为组员最优秀，而是搭配成功不是因为组员最优秀，而是搭配最合适最合适木匠理论木匠理论组建高绩效班组一定要角色互补组建高绩效班组一定要角色互补角色互补1 1、行政者：、行政者：特点特
8、点务实、顺从、可靠、保守务实、顺从、可靠、保守2 2、协调者：、协调者：特点特点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同技能和个性沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。的人向着共同的目标努力。3 3、推进者：、推进者：特点特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。找到解决办法。4 4、创新者：、创新者：特点特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造
9、力，思路开阔，很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是观念新富有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出主意；不受条条；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。框框约束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。角色互补5 5、信息者：、信息者：特点特点热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷 、性格外向的人；他、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。外
10、界环境十分敏感，最早感受到变化。6 6、监督者：、监督者：特点特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是冷冰冰的；监督者有很强的批判天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是冷冰冰的；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。7 7、凝聚者：、凝聚者：特点特点擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而
11、自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。一般对别人很感兴趣。8 8、完美者：、完美者：特点特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。角色互补天生我才必有用天生我才
12、必有用 创新者创新者首先提出观点；首先提出观点； 信息者信息者及时提供炮弹；及时提供炮弹； 行政者行政者开始运筹计划；开始运筹计划； 推进者推进者散会后赶紧实施；散会后赶紧实施； 协调者协调者在想谁干合适？在想谁干合适？ 监督者监督者开始提不同意见；开始提不同意见； 完美者完美者寻找问题、不断完善；寻找问题、不断完善； 凝聚者凝聚者润滑调适、化解矛盾。润滑调适、化解矛盾。角色在团队中的作用团队缺乏团队缺乏将会怎样将会怎样混混乱乱领导力弱领导力弱封封闭闭大起大落大起大落人际关系紧张人际关系紧张粗粗糙糙执行力低执行力低因循守旧因循守旧行政者行政者协调者协调者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完美
13、者完美者推进者推进者创新者创新者管理的五项工作和五项内容管理的五项工作和五项内容1管理的五项工作管理的五项工作计计划划组组织织协协调调控控制制监监督督2管理的五项内容管理的五项内容人人财财物物信息信息时间时间什么是目标什么是目标/绩效绩效?目标就是结果要求目标就是结果要求绩效就是用满足目标的行为产生结果绩效就是用满足目标的行为产生结果组织的整体目标只有一个组织的整体目标只有一个一个整体的业绩一个整体的业绩一个共同的努力方向一个共同的努力方向关键业绩指标(KPI)的4个方面数量：数量：在一个时间阶段完成的工作量在一个时间阶段完成的工作量质质量量/服服务务：结结果果是是怎怎样样达达成成的的，是是否
14、否合合乎乎标标准；准；如何处理关系来确保内、外部客户满意如何处理关系来确保内、外部客户满意成本：成本：达成结果的开销达成结果的开销,花的钱花的钱,消耗的材料消耗的材料时间：时间：是否满足时间进度是否满足时间进度 车间的车间的PQCDSM目标目标M（management）管理：）管理：合理分配、出勤、制度合理分配、出勤、制度执行、指导下属、培训、岗位管理执行、指导下属、培训、岗位管理Q（quality）质量：）质量：服务质量达标服务质量达标C（cost）成本：）成本：运营成本，压货成本，水电煤节运营成本，压货成本，水电煤节省省D（dateofdelivery）交货期：）交货期：按时交货按时交货S
15、（safe）安全：）安全：设施保养、人员配置、安全教育、设施保养、人员配置、安全教育、作业方法、事故防范作业方法、事故防范如何做好计划？做计划的基本程序：做计划的基本程序：先谋而断先谋而断反对无谋而断，先断后谋反对无谋而断，先断后谋最忌讳：最忌讳：胸有无数点子，情况不明却胆子大胸有无数点子，情况不明却胆子大如何做好计划？界定问题界定问题常规问题：常规问题：损耗、废料、原材料费、工时、不良率、作业时间、加班时间偶发问题：偶发问题：损耗、不良率、作业时间、加班时间；接口问题：接口问题：交接班问题,部门接口问题原因分析头脑风暴法头脑风暴法提出头脑风暴法的中心话题，取得一致，写下来让每人都能看到。提出
16、头脑风暴法的中心话题，取得一致，写下来让每人都能看到。每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问。每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问。记下每一个想法，写在写字板上。记下每一个想法，写在写字板上。轮流发表意见直到所有成员都轮流发表意见直到所有成员都PASS。整理想法，删除重复部分。整理想法，删除重复部分。确定原因确定原因针针对对分分析析结结果果，利利用用排排列列图图和和意意见见一一致致法法，选选择择4-6个主要原因作为改善对象。个主要原因作为改善对象。 l l应评估项目：应评估项目： l l时间时间是否在预定的时间内能完成是否在预定的时间内能完成 l l成本成本是否能减少或避免是否能减少或避免 l
17、l人力人力是否能参加，是否有能力完成是否能参加，是否有能力完成 l l效效益益能能达达到到预预期期的的经经济济效效果果，有有推推广价值吗广价值吗 l l可行性可行性可操作吗可操作吗制定对策制定对策Why为什么要制定各项计划和措施为什么要制定各项计划和措施Where在哪里进行，哪个部门负责在哪里进行，哪个部门负责What干到什么程度，目标有那些干到什么程度，目标有那些Who谁来干，谁对措施负责谁来干，谁对措施负责When何时完成何时完成How怎么干怎么干实施计划实施计划需要与其他部门协调，协助和沟通事项需要与其他部门协调，协助和沟通事项要及时反映和上报要及时反映和上报注意潜在问题的预防注意潜在问题的预防检查效果检查效果目的达到了吗？目的达到了吗？正确地实行了吗？正确地实行了吗？安全地实施了吗？安全地实施了吗？预算是否对？预算是否对？达到相关人员的协助了吗？达到相关人员的协助了吗？总结经验总结经验根据检查的结果进行总结，把成功的经根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。和制度，指导今后的工作。遗留问题遗留问题这这个个循循环环尚尚未未解解决决的的问问题题，转转入入下下一一个循环去解决。个循环去解决。以持续改进过程和业绩。以持续改进过程和业绩。The End 谢谢大家！
