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1、 战战 略略 实实 施施 http:/ 成功成功实现增长和市场占有实现增长和市场占有率目标，并能获利率目标，并能获利挽救或毁灭挽救或毁灭好的实施可挽救一个好的实施可挽救一个不好的战略，也可能不好的战略，也可能加速其失败的过程加速其失败的过程麻烦麻烦很差的实施妨碍一个很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，好的战略发挥作用，万里管理者可能认为万里管理者可能认为战略不适于企业战略不适于企业失败失败尽管失败的原因很难尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的分析，但一个糟糕的战略加之又没能力去战略加之又没能力去实施，肯定会失败实施，肯定会失败战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战战略略实实施施优优异异
2、很很差差战略实施所遭遇的问题战略实施所遭遇的问题1、战略实施的实际时间总是超过原来预计的时间、战略实施的实际时间总是超过原来预计的时间2、各职能部门之间的协调不力、各职能部门之间的协调不力3、企业内外日常事务分散战略管理者的注意力，干、企业内外日常事务分散战略管理者的注意力，干扰战略的实施扰战略的实施4、员工和管理者的能力不强、员工和管理者的能力不强5、管理者不能控制的各种环境因素变化、管理者不能控制的各种环境因素变化6、职能部门领导的领导方式不当、职能部门领导的领导方式不当7、对低层员工的培训和管理不当、对低层员工的培训和管理不当8、关键项目和任务的定义不清、关键项目和任务的定义不清9、管理
3、信息系统对企业内外各种活动的监控不够、管理信息系统对企业内外各种活动的监控不够战略实施失败的三种原因 是否是战略？战略是否有可实施性？战略是否被正确理解？结果是是是不是不实施不是口头实施不是错误实施导致战略实施失败的因素1、战略根本就不配称其为战略2、战略本身缺乏可实施性3、战略并不被战略实施者所认可提高企业战略实施有效性的措施1、通过建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，从而使企业长期战略具体化2、根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能3、根据企业新的目标和战略来调整其职能活动和职能战略麦肯锡7S模型（罗伯特H小沃特曼）共同的价值观结构作风战略人员技能体制7S
4、的涵义战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观
5、念、愿望等，也即是企业的哲学或文化技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力7S模型的启示当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。战略实施与战略计划什么是战略计划？企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业的战略目标而制定的一系列计划。企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能提出更具体的数量和时间。经营战略实施就要将经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急进一步明确工作量和期限。不编制具体的实施行动计划，再好的经营战略也是无法实施的。战略计划要达到的目的战略计划要达到的目的1、使各级管理人员
6、（甚至一线工人）、使各级管理人员（甚至一线工人）明确自己的任务和责任明确自己的任务和责任2、保证企业的各种活动都与企业的宗、保证企业的各种活动都与企业的宗旨、目的和战略相一致旨、目的和战略相一致3、使企业战略的实施呈现出阶段性和、使企业战略的实施呈现出阶段性和协调性协调性4、提供评价各级管理人员绩效的具体、提供评价各级管理人员绩效的具体的标准的标准战略计划的作用1、战略计划是高层管理者指挥的依据，同时也是所有基层管理员的职能2、战略计划是防止将来不确定性的手段3、战略计划是减少浪费提高效益的方法4、战略计划是管理者进行控制的基础战略实施与资源配置战略与资源的关系：1、资源对战备的保证作用2、战
7、略促使资源的有效利用3、战略可促使资源的有效储备战略实施与人员分配1、为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择2、为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才3、在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡关键人物与战略实施1、关键人物的能力应与战备相匹配2、利用现任经理贯彻新战略3、引进人才实施新战略4、对关键人物的激励5、利用企业领导者的影响企业领导者影响的主要表现1、营造集中气氛2、利用高级经理的影响3、通过象征性行为来传播信息4、亲自参加5、正面强化企业领导者的战略实施艺术类型企业领导者的战略实施艺术类型 类型类型领导者研究的企业战略问题
8、领导者研究的企业战略问题领导者扮演领导者扮演的角色的角色指令型指令型如何制定出企业最佳的战略如何制定出企业最佳的战略理性行动者理性行动者合作型合作型如何使战略管理人员从一开始就对企业如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自己的责任战略承担起自己的责任协调者协调者转化型转化型如何将制定好的战略推行实施如何将制定好的战略推行实施设计者设计者增长型增长型如何激励企业战略管理人员和全体员工如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已制定的企业战略去执行已制定的企业战略评价者评价者文化型文化型如何使整个企业均确保企业战略的实施如何使整个企业均确保企业战略的实施指导者指导者领导的实质是什么？领导的含义
9、领导（名）：是能够对他人行使指挥和控制从而引导人们去达成某一目标的影响力。领导（动）：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。领导者和管理者管理者是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行指导、组织协调和监督其实施的人员。领导者指出未来发展方向并做出战略选择和决策的人，其作用在于引导不断的创新与改革。 领导的作用在组织决策方面起指向和决断作用 在组织体系中起纽带及核心作用 在组织行为方面发挥激励和协调作用 领导者的权力（职位权、个人权）领导者的权力（职位权、个人权） 权力权力影响被领导者行为的力量影响被领导者行为的力量强制权：绝对强制下属服从的力量强制
10、权：绝对强制下属服从的力量 合法权：领导职位所固有的合法的、正式的合法权：领导职位所固有的合法的、正式的 权力权力 奖赏权：提供令人愉悦的东西的权力奖赏权：提供令人愉悦的东西的权力 代表权：被领导者自愿由领导者代表他们发言或作代表权：被领导者自愿由领导者代表他们发言或作 出决定出决定 专家权：由个人的特殊技能或某些专业知识而形成专家权：由个人的特殊技能或某些专业知识而形成 的权力的权力 感召权：与个人的品质、魅力、资历、背景等相关感召权：与个人的品质、魅力、资历、背景等相关 的权力的权力 领导者权力的来源正式权限论正式权限论 领导者的权力来自组织职位权威接受论（巴纳德）权威接受论（巴纳德）领导
11、者的权力来自下级的认可“君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆舟。”（唐 魏征） 领导方式及其理论领导品质理论（Trait Theory） 领导行为方式理论（Behavioral Pattern Theory） 领导情景理论（Contingency/Situational Theory） 领导品质理论前提假设：领导者个人与生俱来的特质是决定领导效能的关键因素 成功领导者的特质 研究公认的领导者，如马丁路德金、泰德特纳、撒切尔、圣雄甘地、阿拉法特等，发现区别于他人的六个方面的特质：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧和远见、工作相关知识 领导者的特质理论领导者的特质理论v领导如果确具某些特质，
12、组织就能选拔领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确正确”的领导。的领导。v与成功的领导者高度相关的六项基本特质与成功的领导者高度相关的六项基本特质v进取心进取心高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚 不懈、有高度的主动精神不懈、有高度的主动精神v领导愿望领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任v诚实与正直诚实与正直通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立 相互信赖关系相互信赖关系v自信自信 为使下属相信他的目标和决策的正确性
13、，必须表现出高度为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度 的自信。的自信。v智慧智慧 有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地 解决实际问题解决实际问题v相关知识相关知识对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义领导行为方式理论三种领导方式理论 “双中心”领导方式理论 领导方格理论 三种领导方式理论专制式（Authoritarian）民主式（Democratic）
14、放任式（Laissez-faire）“双中心”领导方式理论以工作（任务）为中心的领导方式 定规维度（initiation of structure）以人员为中心的领导方式 关怀维度（consideration）领导方格理论领导方格理论1.1型方式 “贫乏型管理”9.1型方式 “独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理”1.9型方式 “乡村俱乐部型管理”5.5型方式 “中庸型的管理”9.9型方式 “战斗集体型的管理”或“团队型管理”领导情景理论领导情景理论S S f ( Lf ( L，F F，E)E)领导方式领导方式=f(=f(领导者特征领导者特征, ,追随者特征追随者特征, ,环境环境) )菲德
15、勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型路径路径-目标理论目标理论领导生命周期理论领导生命周期理论领导的权变理论领导的权变理论v在领导者和被领导者的相关因素之外，领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件。v职位权力v任务结构：任务得到清晰阐明的程度以及下属对之负责的程度v领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者的信任和爱戴程度v有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配v任务导向的领导作风v实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之取向菲德勒的权变领导模型影响领导方式的权变因素上下级关系任务结构职位权力意义：强调领导行为效果将领导行为与情境的影
16、响联系起来依具体情况选用领导人主张有必要改造环境以符合领导者风格缺点：实际应用较复杂 路径路径目标理论目标理论v有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而便下属的工作更为顺利。v但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。v领导者行为的激励作用在于：v使下属的需要满足取决于有效的工作绩效v提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励v两类情境作为领导行为结果关系的中间变量路径路径目标理论目标理论路径目标理论的范例v相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的
17、满意度v当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度v当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余v组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为v当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期情境领导理论v应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格v成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿v工作成熟度：个人的知识和技能v心理成熟度：做事的意愿和动机下属成熟度的四个阶段v第一阶段：v对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任v第二阶段：v缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够
18、的技能v第三阶段：v有能力，但不愿意做领导希望他去做的事v第四阶段：v既有能力，又愿意做领导让他们做的事领导生命周期理论四种具体的领导风格v指示模式：高任务低关系v告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干v推销模式：高任务高关系v提供指导性的行为与支持性的行为v参与模式：低任务高关系v领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通v授权模式：低任务低关系v领导者提供极少的指导和支持战略实施与企业文化优秀的企业文化是企业战略制定并获得成功的重要条件，是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励的作用，激发了员工的热情，统一了员工的意志，
19、为实现企业战略目标而努力奋斗。企业内新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。企业文化的营造1、分析内外环境条件因素，确定企业价值观2、进行感情投资，增强企业群体意识3、领导者身体力行，信守价值观念4、积极强化行为，巩固企业价值观5、适应环境变化，发展企业价值观战略实施的四个阶段1、战略发动阶段2、战略实施计划阶段3、战略实施阶段4、战略的控制与评估阶段设计适应的组织结构企业资源重新配置企业文化重塑薪酬、激励体系的调整战略实施的流程战略实施的流程企业内外部环境变化SWOT分析战略制定或调整组织结构调整企业资源重新配置企业文化重塑薪酬、激励体系调整实施效果评估实施成功佳能公司的战略落实过程佳能
20、公司的战略落实过程行行 为为内内 容容案例结果案例结果基本的假设、分析和设计基本的假设、分析和设计（由总部准备，但要经上（由总部准备，但要经上下公开讨论）下公开讨论）机会与威胁机会与威胁优势与劣势优势与劣势商业哲学和信念商业哲学和信念让客户满意让客户满意同客户交流思想同客户交流思想为共同的利益奋斗为共同的利益奋斗长期战略：长期战略：6年（由总部决年（由总部决定，但要发动各部门参与定，但要发动各部门参与和讨论）和讨论）宗旨（使命）宗旨（使命）长期目标长期目标关键战略关键战略打败美国施乐打败美国施乐世界级别世界级别开拓亚洲市场开拓亚洲市场电视播音设备电视播音设备彩色复印机彩色复印机节能型激光打印机
21、节能型激光打印机中期战略：中期战略：3年（由各产品年（由各产品部门在总部指导下分别制部门在总部指导下分别制定，再经总部协调）定，再经总部协调）佳能本身：资源、文化等佳能本身：资源、文化等环境：一般看法、竞争环境：一般看法、竞争基本的假设和计划基本的假设和计划资源分配资源分配目标与政策目标与政策偶然性、时间表偶然性、时间表具体的量化的目标具体的量化的目标包括资本预算、人力包括资本预算、人力资源和关键战略设计资源和关键战略设计的资源的资源短期计划：短期计划：1年（由各产品年（由各产品部门制定，再经总部协调）部门制定，再经总部协调）预算：强调财务目标，建预算：强调财务目标，建立在中期战略基础上立在中期战略基础上
