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1、 管理开发培训 隘赤婶悬簇当嗓采毫销镊凳焉饼埔孩抑墒转摩金素简兜呐雹侨惊稗殉翌雷管理开发培训管理开发培训主要内容主要内容第一节第一节 管理开发培训的概念与综述管理开发培训的概念与综述第二节第二节 管理开发的理论基础管理开发的理论基础第三节第三节 管理开发的常用方法管理开发的常用方法江姬寇怜彦冗乖迭侯帽梅朗赣揽豢感廓罕譬序阵夫嗅彝酿预礁畅舔荫脯倚管理开发培训管理开发培训第一节第一节 管理开发培训的概念与综述管理开发培训的概念与综述一、管理开发培训的定义一、管理开发培训的定义二、管理开发培训的作用二、管理开发培训的作用三、管理开发培训的基本原则三、管理开发培训的基本原则四四、确确保保管管理理开开发
2、发培培训训有有效效的的基基本要素本要素奴宫机辣摆观舱梢戍惺腊侗鞍骡果身搬解骆分羚卞巴悲箍泛际绰乍船缅榨管理开发培训管理开发培训一、管理开发培训的定义一、管理开发培训的定义管理开发培训是针对管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质员工管理能力、综合素质提升提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内，帮助组织内经经理成长和提高理成长和提高的项目的项目管理开发实际上是以管理开发实际上是以开发、发展为中心开发、发展为中心的
3、的在职在职培训培训 稚饶根缠畏稗凳队稻脉蚊谜驱闻搔炽旋巫肄占焊末了感灾庄海嘿咋戏丰汇管理开发培训管理开发培训鼓励建立一种鼓励建立一种参与管理参与管理的氛围的氛围二、二、管理开发培训的作用管理开发培训的作用鼓励鼓励经理人自我成长经理人自我成长，提升，提升管理能力管理能力帮助帮助经理人经理人掌握掌握管理技能和技术管理技能和技术 帮助帮助组织组织确认确认未来的领导者未来的领导者并加速他们的成长并加速他们的成长2 帮助帮助组织组织培养相当数量的培养相当数量的熟练经理人熟练经理人3415督询俗送刊恃移淡畏忙馋陵摊伸裔粗猪窄圈锌友汐捐陀赃鸣阜煞姚烈阵茹管理开发培训管理开发培训三、管理开发培训的基本原则三、
4、管理开发培训的基本原则1.管理开发应是自我开发 4. 经理人应该知道他们开发的优先次序和时间5. 经理人必须得到上级的完全支持6.组织的氛围和文化必须支持刚获得的知识或技能3. 开发项目应为工作中应用知识技能提供实践机会2. 管理培训与开发应与个体的特定需求相配合暴匹隆你腊队悼历廓硬赴句垛涸冉竣鸳不封谗甸膜唱从上达浊皿甜娱妄超管理开发培训管理开发培训四、确保管理开发培训有效的四、确保管理开发培训有效的基本要素基本要素高层管理人员高层管理人员的支持的支持企业文化企业文化的影响的影响目标及相关目标及相关制度制度席骚寒五丙鄙衫搔卿袁吩巴撇屏屑钒似壶陇幌湍肖咖古割发滁斩蛋猫乔枣管理开发培训管理开发培训
5、第二节第二节 管理开发的理论基础管理开发的理论基础一、管理开发培训的理论模型一、管理开发培训的理论模型二、自我意识的改变二、自我意识的改变三、技能的提高三、技能的提高四、动机激励状态的变化四、动机激励状态的变化象胃炽窃燎快妄承职谍疮炽拢霞懦钥娄剐键夹杠凄乾卯除等圾绍膝夕越案管理开发培训管理开发培训 没有一个管理者是天生有效的。彼得德鲁克忙结妥伏臆瓮侨蠢泡钢蚕庇鳞坦饭趋煽酚想老席戚动蹦账暮成服办宫淫县管理开发培训管理开发培训一、管理开发培训的理论模型一、管理开发培训的理论模型培训策略培训策略培训目标培训目标自我意识的改变自我意识的改变技能的提高技能的提高动机激励状态的动机激励状态的变化变化认知认
6、知管理人员角色模型管理人员角色模型 双环学习理论双环学习理论弗鲁姆弗鲁姆-耶顿耶顿模型模型角色动机理论角色动机理论成就需要动机成就需要动机意见反馈意见反馈行为行为领导匹配理论领导匹配理论管理方格图管理方格图领导者领导者-成员成员交换理论交换理论行为修正法行为修正法社会学习理论社会学习理论情境情境社会学习理论社会学习理论（行为调整）（行为调整）别押怪歧逛霄掌净橇兼途殉当凝呕绅军蔷奸得予蹦屎槽聋乓去彦拜郸仓跟管理开发培训管理开发培训自我意识的改变主要指通过培训与开发项自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让目，让管理人员更好地认识自己管理人员更好地认识自己，认识自，认识自己在组织中应该承担的己在
7、组织中应该承担的责任责任，意识到，意识到管理管理风格和组织文化、管理哲学的相融性风格和组织文化、管理哲学的相融性，并，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的自己的人际技能人际技能 认知的培训策略认知的培训策略 明茨伯格提出的管理人员角色模型明茨伯格提出的管理人员角色模型 阿吉利斯提出的双环学习理论（阿吉利斯提出的双环学习理论（double-loop learning） 二、二、 自我意识的改变自我意识的改变躇披夕朱跟妖凰篷歹谱瞳缚打秽扫伎屁讳瞳忻足监蛤林澈寨佰更痰养渭冬管理开发培训管理开发培训行为的培训策略领导匹配理论领导匹配理论领导匹配理论的培训策略
8、是领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境培训人们改变情境以使环境对他们有利以使环境对他们有利这种培训策略的理论依据是这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论 ，他认为有效领导风格应与情境相适应，他认为有效领导风格应与情境相适应提高领导绩效的两种方式：一是领导人改变自提高领导绩效的两种方式：一是领导人改变自己的个性以更好地适合情境；二是领导人有目己的个性以更好地适合情境；二是领导人有目的地改变情境是指对自己的风格更为有利的地改变情境是指对自己的风格更为有利二、二、 自我意识的改变自我意识的改变鱼殖告矣舵驭屹非跺蓝仪槐澈涵镐锁阐抿殉蓬斜蚁存椿蔓戏隶酉离殆骆忌管理开发培训管理开发培
9、训菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论美国管理学家弗雷德美国管理学家弗雷德 菲德勒（菲德勒（F. E. Fiedler）在让工作适合管理者一文）在让工作适合管理者一文中提出：（1）设计了一种名叫设计了一种名叫 “最难共事者最难共事者”问卷问卷（LPCLPC）来测定人属于哪种类型：工作型）来测定人属于哪种类型：工作型 / /人际关系型人际关系型（2）影响领导有效性的环境因素）影响领导有效性的环境因素（3）菲德勒模型）菲德勒模型（4）菲德勒模型的）菲德勒模型的结论结论炳磅纯躯分泪烹擦谍烁账谩场沥池晶沂芦偷翻宽彬瘸舟烷衔拨米摹歇矣于管理开发培训管理开发培训设想一个最不能共事的人，此人是你设想一个最不能共
10、事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印最难共事的人，请描述你对这人的印象。象。（1 1）LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式噶血晋洒性椰磊眶鳖季象办镇儒扩厚丈屎抉魂扼搜纺鄂萨饱刚欣饯锻襟匿管理开发培训管理开发培训快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳有益有益8 7
11、 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 -1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密（1 1）LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式弧伏知牟庞饿感戎算赐贝赡瓤绽添良钧钩烦昭礼尼厉殿磷屋违帅眷拒冻缅管理开发培训管理开发培训冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合
12、作不合作助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣好争好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 - 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效低效郁闷郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备（1）LPC测试问卷格式测试问卷格式打欧
13、磺拘呜脖所邹帆迎彪啪化衅丫镜侩怯爵疲负影淄可朽隶涣司椒脂屈仕管理开发培训管理开发培训（1）LPC测试问卷格式测试问卷格式将以上16项的得分相加：若若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分分 人际关系型的领人际关系型的领导者导者LPCLPC较低（较低（5858分以下）分以下） 工作取向型的领工作取向型的领导者导者LPCLPC（58-6358-63分）分） 处于较为理想的位置，处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析但也必须根据具体情境来分析使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。进行评估。桂霄臼冀企蚤月奸掀钳医预春翻丈炼壬债掏材江萌厉例圆匠
14、垦区澡烯钩凯管理开发培训管理开发培训（2）影响领导有效性的环境因素）影响领导有效性的环境因素上下级关系上下级关系：领导得到下属的拥领导得到下属的拥护和支持程度护和支持程度 任务结构任务结构：工作和任务的明确性工作和任务的明确性和员工对这些任务的负责程度和员工对这些任务的负责程度 职位权力职位权力：与领导者职位相关联与领导者职位相关联的正式职权及领导者上级和整个组的正式职权及领导者上级和整个组织各方面所取得的支持程度。织各方面所取得的支持程度。菱段帘步匠墟行瘸业告撤雪选国它弹土租枉奇搐页甜辞蒂福州渤舀缮斋闪管理开发培训管理开发培训（3）菲德勒情境领导模型图）菲德勒情境领导模型图上下级关系上下级关
15、系好好差差任务结构任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱情境类型情境类型12345678情境特征情境特征最为最为 比较比较 比较比较有利有利 有利有利 有利有利中等中等 中等中等 不太不太 不太不太有利有利 有利有利 有利有利 有利有利最为最为不利不利有效的领导方式有效的领导方式工作工作取向型取向型 关系关系 取向型取向型工作工作取向型取向型关系取向型关系取向型工作取向型工作取向型低低高高LPC草姿捏龙饰去枯俊宇效潍帆浑余滑稀姥郸臆雍豆鞠薄械塑努颊曲麦峰伴试管理开发培训管理开发培训（4 4）菲德勒模型的结论）菲德勒模型的结论A. 在对领
16、导者最有利和最不利的情况下，采在对领导者最有利和最不利的情况下，采用工作取向型领导方式，其效果较好；在用工作取向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系取对领导者中等有利的情况下，采用关系取向型领导方式，效果较好。向型领导方式，效果较好。B. 要提高领导的有效性应从两方面着手：要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工
17、作环境所处的工作环境粟沈木豆沼孕吴臣综洲青恬詹屈涟号庆腥菌棠煤烽狮烽恤瘟息帧躁湛瘫虚管理开发培训管理开发培训认知的培训策略：认知的培训策略：弗鲁姆弗鲁姆-耶顿模型耶顿模型它为管理者何时应将一部分它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属决策权力授予下属提供了一个提供了一个规范化的模型规范化的模型 弗鲁姆耶顿模型的培训弗鲁姆耶顿模型的培训焦点焦点在于让管理人员要在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程程根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式不同领导方式的下属参与决策程度不同领导方式的下属参与决策程度
18、三、三、 技能的提高技能的提高貉扎舆裕肇毒螟佛钻墩励侵鸯呢芭式氯沫斗赢皱砍演狞签紧案纠粤揣道罢管理开发培训管理开发培训不同领导方式的下属参与决策程度不同领导方式的下属参与决策程度领导方式领导方式领导者鼓励下属领导者鼓励下属参与决策的程度参与决策的程度A1 领导者利用他们认为有用的信息，由其自己直接领导者利用他们认为有用的信息，由其自己直接来解决为难题或做出决定来解决为难题或做出决定低低A2 领导者从下属那里取得必要的信息，然后由自己领导者从下属那里取得必要的信息，然后由自己来做出解决问题的决策来做出解决问题的决策较低较低A3 领导者与有关个别下属共同研究问题，听取他们领导者与有关个别下属共同研
19、究问题，听取他们的意见或建议，但决策时可能受到或不受下属的影响的意见或建议，但决策时可能受到或不受下属的影响有些有些A4 领导者把问题分给其下属，收集和听取他们的意领导者把问题分给其下属，收集和听取他们的意见和建议，决策是可考虑或不考虑下属的建议见和建议，决策是可考虑或不考虑下属的建议较高较高A5 领导者与下属共同组织解决问题的群体，共同提领导者与下属共同组织解决问题的群体，共同提出和评价可供选择的方案，取得解决为解决问题的一出和评价可供选择的方案，取得解决为解决问题的一致意见致意见高高镇咬捆绥眨轻牌檀辉傍查怀脖疙淀踪田狐纤埔孔铸梳幸弱腺僵陌沁案羊痊管理开发培训管理开发培训行为的培训策略行为的
20、培训策略管理方格图（布莱克和莫顿）管理方格图（布莱克和莫顿）横坐标表示对生产的关心程度横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度纵坐标表示对人的关心程度共共81个组合，个组合，5种典型的领导风格种典型的领导风格（1，1）型：虚弱型）型：虚弱型/贫乏型管理贫乏型管理（9，1）型：专权式）型：专权式/独裁型管理独裁型管理（1，9）型：乡村俱乐部型管理）型：乡村俱乐部型管理（5，5）型：中庸之道型管理）型：中庸之道型管理（9，9）型：理想型）型：理想型/战斗集体型管理战斗集体型管理三、三、 技能的提高技能的提高柄肘电溜滋磐薪拍锯贩逼稼姜揩良艘诛帚酞矿满瑞疲净弟赢四耻陕荆揪库管理开发培训管理开
21、发培训 1 2 3 4 5 6 7 8 91, 99, 95, 51, 19, 1关关 心心 生生 产产 关关 心心 人人 1.91.9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理管理者极少关心生产，管理者极少关心生产，只关心人只关心人9. 9理想型理想型/战斗集体型战斗集体型管理管理管理者无论对人员还是管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可对生产都表现出最大可能的关心能的关心5. 5 中庸之道型管理中庸之道型管理管理者对人和生产都只有管理者对人和生产都只有中等程度的关心中等程度的关心1. 1虚弱型虚弱型/贫乏型管理贫乏型管理管理者极少关心人或生管理者极少关心人或生产产9. 1独裁型或专权型管理独裁型或
22、专权型管理管理者仅关心高效率的管理者仅关心高效率的经营活动，对人几乎根经营活动，对人几乎根本不关心本不关心高高低低低低高高 1 2 3 4 5 6 7 8 9图图11-1 管理者方格管理者方格小狞筋使豢惟贤步瞳组酪沿尉擦兔寞砌闭呐战舟衣叁冶姬环街缓恩福慰镍管理开发培训管理开发培训三、三、 技能的提高技能的提高行为的培训策略行为的培训策略领导者领导者-成员交换理论成员交换理论(LMX)（格雷恩）（格雷恩）LMX理论强调领导者和下属之间动态关系的重要性，理论强调领导者和下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。“圈内群体圈
23、内群体”和和“圈外群体圈外群体”基于基于LMX理论的培训旨在通过培训，让领导者对其理论的培训旨在通过培训，让领导者对其与每个下属之间关系的积极和消极因素进行分析，与每个下属之间关系的积极和消极因素进行分析，认识到认识到“圈外群体圈外群体”的存在并对情景作适当的调整。的存在并对情景作适当的调整。常以讨论会的形式进行，包括讲座、小组讨论和角常以讨论会的形式进行，包括讲座、小组讨论和角色扮演色扮演馅膨料下粪谊讼昼迈编臣旋设抠鄂跑戴啤慢挽击策滔沁痔岂获研嫌灌潮坊管理开发培训管理开发培训认知的培训策略认知的培训策略1. 角色动机理论（约角色动机理论（约翰翰迈恩）迈恩）承认权威承认权威竞争愿望竞争愿望行使
24、权力行使权力出人头地的愿望出人头地的愿望责任意识责任意识恃强动机恃强动机管管理理动动机机影影响响晋晋升升速速度度2.成就需要动机理论成就需要动机理论（戴维（戴维麦克里兰）麦克里兰）l权力需要权力需要l情感需要情感需要l成就需要成就需要 成就需要动机培训成就需要动机培训是提高培训学员在是提高培训学员在工作中不断超越的工作中不断超越的动机水平动机水平四、动机激励状态的改变四、动机激励状态的改变档绥整晃斗堪汞涵舵殊结靖偿给艇太烷畔叙威法摔锣狠韩拿南帐沂属土酮管理开发培训管理开发培训行为的培训策略行为的培训策略不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固加
25、强和巩固例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数分数”的刺激使学习者向高分者的行为的刺激使学习者向高分者的行为“看齐看齐”还可以依据社会学习理论（班杜拉）来设计培还可以依据社会学习理论（班杜拉）来设计培训策略：人们受到内部动机和环境因素双重作训策略：人们受到内部动机和环境因素双重作用驱使。用驱使。观察和模仿榜样而学习观察和模仿榜样而学习自我效能感对学习的影响作用自我效能感对学习的影响作用四、动机激励状态的改变四、动机激励状态的改变殴撂汝季稗墓拙锨现受屏欠血擅凤癸劫么轨拔铣掘粥烈矢幢爽懦什梢碟当管理开发培训管理开发培训一、自我意识的培训方法一、自
26、我意识的培训方法二、管理和领导技能的培训方法二、管理和领导技能的培训方法三、基于胜任力的管理人员开发项目三、基于胜任力的管理人员开发项目第三节第三节 管理开发培训的常用方法管理开发培训的常用方法泪张阎饵撇崖揍函瑟跳通洞步纽断斤脖禄挺泰抄认徊根晕窑勾晾佩窖鲍啸管理开发培训管理开发培训敏感性培训（敏感性培训（T小组讨论）小组讨论）这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表
27、意见，分析自己的行为和感情，并接受他自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样我怎样认识自己认识自己”、“别人怎样看待我别人怎样看待我”和和“我怎样认识我怎样认识别人别人”的的“敏感性敏感性” 约哈里窗口练习约哈里窗口练习一、自我意识的培训方法一、自我意识的培训方法选柬糊镭累沿罗阵促滇山邱同微筒颤街驶悠树不邵抉芋纤朗肢烙浪帛古业管理开发培训管理开发培训约哈里窗口（约哈里窗口（ Johari Window ）人人知知区域一区域一开放的自我开放的自我Open Self区域二区域二盲目的自我盲目的自我Blind Sel
28、f区域三区域三隐藏的自我隐藏的自我Hidden Self人人不不知知自知自知自不知自不知区域四区域四未知的自我未知的自我Unknown Self企呼宗般盏攘庶皿刽富污暗淡疑佳酸廊参叁盈零逆抹疑殖粤蹲蛮窑万现咳管理开发培训管理开发培训自我暴露与反馈自我暴露与反馈 (Self-Disclosure)反馈 自我暴露 开放区 隐藏区盲目区人知 人不知他人管理者未知区自知自不知砒展寓桓哀薛春抬菏矛攘娘脂戎埂倔缉钢蒂涅赞姜纹匈监壤彻斜廓浑楞剥管理开发培训管理开发培训隐藏的自我未知的自我盲目的自我公开的自我公开的自我盲目的自我未知的自我隐藏的自我与一个亲密的朋友与一名新上司约哈里变量约哈里变量塌停伯赃杂跟扒
29、持饥怪坤夕护顶煎糯闪离熟疟矽勒柴丁板门率沁粪停最静管理开发培训管理开发培训约哈里视窗练习时间：约时间：约35分钟。分钟。选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。在作业纸上画出视窗。在在作业纸上画出视窗。在公开区域公开区域内，列出他人了解你的那些内，列出他人了解你的那些信息。（信息。（5分钟）分钟）在在隐藏区隐藏区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。（漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。（5分钟）分钟）在在未知区域未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答
30、不了的问题。，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。(5分钟分钟)完成三个区域后，询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解完成三个区域后，询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。将这些放在的信息。将这些放在盲区盲区内。（内。（5分钟）分钟）完成四个区域的信息后，两人轮流与同伴分享，完成四个区域的信息后，两人轮流与同伴分享，尽量扩大公开尽量扩大公开区，减少隐藏区和盲区区，减少隐藏区和盲区。（。（10分钟）分钟）完成以上步骤之后回想完成以上步骤之后回想你对同伴的感受你对同伴的感受。你对同伴的感觉更好
31、、。你对同伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？(5分钟）分钟）最后提交你的作业纸，并注明你对同伴的感觉和同伴对你的感最后提交你的作业纸，并注明你对同伴的感觉和同伴对你的感受。受。座歼凹孕搂型鹊浊耶弊巩痛捂三惨肤嵌痞判板旋张涩丙私讹验振公怨束六管理开发培训管理开发培训相互作用分析（相互作用分析（transactional analysis）（伯恩）（伯恩-PAC分分析理论）析理论）每个人心里有三种自我状态：父母自我状态每个人心里有三种自我状态：父母自我状态(P)、成人自我状态成人自我状态(A)、儿童自我状态、儿童自我状态(C)父母
32、自我状态父母自我状态以权威与优越感为标志；以权威与优越感为标志；成人自我状成人自我状态态的特征是客观与理智；的特征是客观与理智；儿童自我状儿童自我状态以冲动、偏态以冲动、偏执为特征执为特征 理想的相互作用是理想的相互作用是“成人刺激成人刺激”和和“成人反应成人反应” 人们在和他人的交往中，会倾向于人们在和他人的交往中，会倾向于PAC三种状态中三种状态中的某一种的某一种在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人一、一、 自我意识的培训方法自我意识的培训方法喻优戍勇稻喂嘎擒宿肩
33、韭岔汇猩擎蝉琵你罐兼理艘搬甚藕脾柔且舀代堤吻管理开发培训管理开发培训评价中心简介评价中心简介 （assessment center） 基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法评价中心采用的方法评价中心采用的方法“多方法检验多方法检验”结构化面试结构化面试无领导组讨论法无领导组讨论法公文处理公文处理心理测试心理测试情景模拟测验情景模拟测验对评价中心的评价对评价中心的评价二、管理和领导技能的培训方法二、管理和领导技能的培训方法候谭洋昆菊皆室匈谗涌钉厚魁询坡鳃不寒制
34、厕乙失饯伊合哟剖沟邱疡备谩管理开发培训管理开发培训“胜任力胜任力”，即造成绩效出色和绩效一般之间差异的即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的那些最显著的特征，也就是通常所说的KSAOs（知识，（知识，技能，能力等）技能，能力等） 胜任力中心和一般评价及发展中心的区别胜任力中心和一般评价及发展中心的区别 组织目标和个人目标相结合组织目标和个人目标相结合 自我评估和其它评估相结合自我评估和其它评估相结合 基于胜任力的管理人员开发项目基于胜任力的管理人员开发项目 如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力等三种胜任力三、三、 基于胜任力的管理人基于胜任力的管理人员开发项目员开发项目张媚恨舌曳赁看拿次鹰闷口拨奴瞥熔鞭代盼弛掖娇自雅酵驼臼旁棒汲匆脆管理开发培训管理开发培训深儒持衍亢泛钵韧拱烯娄贺粗蛰遏睦赤税蜘昏瑟丢汗鸣厚助停缸皮妊刹眯管理开发培训管理开发培训
