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1、Organizational Behavior第九章 群体概述 第第四四章章团队冲突团队冲突 Organizational Behavior本章内容与结构l第一节第一节 团队冲突团队冲突概概述述l第二节第二节 团队冲突的过程和管理团队冲突的过程和管理l第三节第三节 团队冲突的处理方法团队冲突的处理方法引导案例：引导案例：l l我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项目运作环境中的团队。为了成功构建项目组，对口目运作环境中的团队。为了成功构建项目组，对口目运作环
2、境中的团队。为了成功构建项目组，对口目运作环境中的团队。为了成功构建项目组，对口的美国项目组（总部）抽选了我们项目组的的美国项目组（总部）抽选了我们项目组的的美国项目组（总部）抽选了我们项目组的的美国项目组（总部）抽选了我们项目组的3 3名成员名成员名成员名成员到美国培训，还有到美国培训，还有到美国培训，还有到美国培训，还有3 3名成员留在国内。名成员留在国内。名成员留在国内。名成员留在国内。l l我们一行我们一行我们一行我们一行3 3人培训回来，有责任和义务对留在国内的人培训回来，有责任和义务对留在国内的人培训回来，有责任和义务对留在国内的人培训回来，有责任和义务对留在国内的项目成员进行培训
3、，其中负责培训的成员在业务上项目成员进行培训，其中负责培训的成员在业务上项目成员进行培训，其中负责培训的成员在业务上项目成员进行培训，其中负责培训的成员在业务上比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主义和自我优越感，缺乏与他人的协作精神，更倾向义和自我优越感，缺乏与他人的协作精神，更倾向义和自我优越感，缺乏与他人的协作精神，更倾向义和自我优越感，缺乏与他人的协作精神，更倾向于邮件等书面沟通；而被培训成员中有一个比较老于邮件等书面沟通；而被培训成员中有一个比较老
4、于邮件等书面沟通；而被培训成员中有一个比较老于邮件等书面沟通；而被培训成员中有一个比较老资格的人，总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资格的人，总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资格的人，总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资格的人，总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资深经理，有点抬架子。资深经理，有点抬架子。资深经理，有点抬架子。资深经理，有点抬架子。l 冲突的触发是前者发现后者的一个业务处冲突的触发是前者发现后者的一个业务处理上的问题，在没有和后者进行任何沟通的理上的问题，在没有和后者进行任何沟通的前提下，直接以邮件的形式指出并发给了对前提下，直接以邮件的形式指出并发给了对口的美国团队，造成后
5、者的很大的压力。口的美国团队，造成后者的很大的压力。l 其实，后者所犯的问题不是很严重，只要其实，后者所犯的问题不是很严重，只要能够内部充分沟通，就能内部解决，不需要能够内部充分沟通，就能内部解决，不需要给美国团队造成中国团队内部沟通不够和问给美国团队造成中国团队内部沟通不够和问题不能及时解决的印象。题不能及时解决的印象。l 事后，就该问题在项目会议中有指出和讨事后，就该问题在项目会议中有指出和讨论，但问题并没有解决，反而隔阂更深。这论，但问题并没有解决，反而隔阂更深。这种情况改怎么处理？种情况改怎么处理？第一节第一节 团队冲突团队冲突概概述述l一、团队一、团队冲突的冲突的含含义义l（一）冲突
6、（一）冲突一种过程，这种过程肇始一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己的事情产生消于一方感觉到另一方对自己的事情产生消极影响或将要产生消极影响。极影响或将要产生消极影响。l1 1）冲突必须是双方感知到的；冲突必须是双方感知到的；l2 2）冲突是意见的对立或冲突是意见的对立或l不一致，以及有一定程度不一致，以及有一定程度l的相互作用。的相互作用。（二）团队冲突（二）团队冲突l-在团队内部成员之间，成员与在团队内部成员之间，成员与团队之间、团队与团队之间存在互团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或感情，从而不相容的目标、认识或感情，从而产生心理或行为上的矛盾，引起对产生心理或行
7、为上的矛盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事件。状态，导致抵触、争执或攻击事件。1、团队冲突的特征、团队冲突的特征l（1）原因的复杂性）原因的复杂性l（2）利益关系上的对立性或对抗）利益关系上的对立性或对抗性性l（3）对矛盾性利益关系的认知）对矛盾性利益关系的认知l（4）类型的多样性）类型的多样性l（5）行为上的攻击性）行为上的攻击性2、冲突对团队管理的影响、冲突对团队管理的影响l正面影响：正面影响：l（1）有可能激发组织中的积极变革）有可能激发组织中的积极变革l（2）可提高决策的有效性）可提高决策的有效性l（3）形成竞争气氛，促使
8、员工振奋）形成竞争气氛，促使员工振奋l负面影响：负面影响：l（1）造成成员心理压力过大）造成成员心理压力过大l（2）导致人际沟通困难）导致人际沟通困难l（3）引起工作效率和工作满意度下降）引起工作效率和工作满意度下降l（4）导致员工抵抗企业变革）导致员工抵抗企业变革l（5）造成员工对企业的忠诚度下降）造成员工对企业的忠诚度下降二、二、冲突冲突理论理论的的发展发展l1 1、冲突的传统观点冲突的传统观点l所有的冲突都是不良的、消极的、所有的冲突都是不良的、消极的、是坏事，必须避免，要尽量减少。是坏事，必须避免，要尽量减少。原因是，冲突意味着意见分歧和对原因是，冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织
9、、团体、个人之抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组间的不和，破坏良好关系，影响组织目标实现。在织目标实现。在2020世纪世纪3030年代到年代到4040年代，这种观点占主导地位。年代，这种观点占主导地位。2、冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点l对于所有群体和组织来说，冲突都是对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议应接纳冲突，使它的际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。有时它还会对群体的工作绩效有益。202
10、0世纪世纪4040年代末到年代末到7070年代中叶，人际年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位关系观点在冲突理论中占据统治地位。3、冲突的相互作用观点冲突的相互作用观点l相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于
11、刺激企业健康地发展。冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。因此，组织既要限制破坏性的冲突，也因此，组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。要促进建设性的冲突。l刘易斯刘易斯科塞科塞(Lewis Coser)(Lewis Coser)的观点的观点群体内部的分歧和对抗，能够造成一个群体内部的分歧和对抗，能够造成一个各社会部门相互支持、相互制约的社会各社会部门相互支持、相互制约的社会体系。譬如，美国的三权分立制度，总体系。譬如，美国的三权分立制度，总统与国会之间权力分散，互相可以否决，统与国会之间权力分散，互相可以否决，互相制约。互相制约。让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，让冲突表露出来，犹如
12、提供一个出气口，使对抗的成员采取合适的方式发泄心中使对抗的成员采取合适的方式发泄心中的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端的反应。这就好比对一个人来说，有时的反应。这就好比对一个人来说，有时需要向朋友倾诉心中的苦恼，而不能总需要向朋友倾诉心中的苦恼，而不能总是积在心里。是积在心里。群体间冲突会增加群体内部的内聚群体间冲突会增加群体内部的内聚力。例如，战争时期，国家往往表力。例如，战争时期，国家往往表现出团结一致，国内矛盾则会减弱。现出团结一致，国内矛盾则会减弱。两大集团的冲突可表现它们的实力，两大集团的冲突可表现它们的实力，最后达到权力平衡，防止了无休止的最后达到
13、权力平衡，防止了无休止的斗争。可见，一定程度的冲突反而可斗争。可见，一定程度的冲突反而可以减少冲突，并求得长期稳定。如美以减少冲突，并求得长期稳定。如美苏之间的核军备竞赛，最后防止了真苏之间的核军备竞赛，最后防止了真正的核冲突。正的核冲突。冲突可以促进联合，以求生存。如，国家冲突可以促进联合，以求生存。如，国家为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团结起来，企业也可以为了共同的利益结成结起来，企业也可以为了共同的利益结成业务联合体。业务联合体。因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的冲突水平，使群体保持旺盛的生命力，善冲突水平，使
14、群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。于自我批评和不断创新。l野中和竹内野中和竹内(Ikujiro Nonaka, Hirotaka (Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi)Takeuchi)的观点的观点主张通过在组织中人为地造成一些不确定主张通过在组织中人为地造成一些不确定性性(uncertainty)(uncertainty)来形成矛盾，使员工保持来形成矛盾，使员工保持创新和发展的紧迫感。创新和发展的紧迫感。三、三、冲突的冲突的分分类类l（一）按冲突的性质分类（一）按冲突的性质分类l建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突和破坏性冲突l（二）按冲突所处层次分类
15、（二）按冲突所处层次分类l1、角色冲突、角色冲突l2、团际冲突、团际冲突l3、关系冲突、关系冲突l4、任务冲突、任务冲突l5、过程冲突、过程冲突（三）按冲突的维度分类（三）按冲突的维度分类l1、二维度冲突（艾默生）、二维度冲突（艾默生）l认知冲突：与任务有关的冲突认知冲突：与任务有关的冲突l情感冲突：与个性、人际关系有关的冲突情感冲突：与个性、人际关系有关的冲突l2、三维度（约翰和曼尼斯）、三维度（约翰和曼尼斯）1 1）任务冲突任务冲突：与工作的内容和目标有关；：与工作的内容和目标有关；2 2）关系冲突）关系冲突：着重于人际间的关系；：着重于人际间的关系；3 3）过程冲突）过程冲突：指向工作如
16、何完成。：指向工作如何完成。绝大多数的关系冲突是功能失调的；低水平的绝大多数的关系冲突是功能失调的；低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的。能正常的。四、团队间冲突产生的原因四、团队间冲突产生的原因l1、资源竞争、资源竞争l2、目标冲突、目标冲突l3、相互依赖性、相互依赖性l4、责任模糊、责任模糊l5、地位斗争、地位斗争l6、沟通不畅、沟通不畅第二节第二节 团队冲突的过程和管理团队冲突的过程和管理 一、冲突形成的过程一、冲突形成的过程 五阶段模型：五阶段模型：l1、潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致l2、认知和个性化认知和个性化l3、
17、行为意向行为意向l4、行为行为l5、结果结果冲突的过程 产生原因产生原因沟通沟通结构结构个人因素个人因素冲突被认识冲突被认识冲突被感觉冲突被感觉冲突冲突处理意向处理意向竞争协作迁就回避折衷公开冲突公开冲突一方行为一方行为对方反应对方反应提高提高群体绩效群体绩效降低降低群体绩效群体绩效图：罗宾斯提出的五阶段冲突过程图：罗宾斯提出的五阶段冲突过程阶段1：潜在的对立或不一致l产生冲突的第一步是存在导致冲突产生冲突的第一步是存在导致冲突产生的条件，这就是冲突的根源产生的条件，这就是冲突的根源: :l1 1）沟通因素；沟通因素；l2 2）结构因素（群体规模、群体成结构因素（群体规模、群体成员分配的任务的
18、具体化程度、管辖员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度；群体间相互依赖的程度；l3 3）个人因素。个人因素。阶段2：认知和个性化l在这一阶段，阶段在这一阶段，阶段1 1中各因素造成中各因素造成的对立或不一致被双方认识到的对立或不一致被双方认识到(perceived)(perceived)，并对个人的情绪和，并对个人的情绪和情感发生影响。此时，双方都有了情感发生影响。此时，双方都有了情感上的卷入，都体验到焦虑、紧情感上的卷入，都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。这里才意
19、味着双张、挫折或敌对。这里才意味着双方真正产生了冲突。方真正产生了冲突。l注意两点：注意两点：l1）阶段阶段2之所以重要，是因为此时冲突之所以重要，是因为此时冲突问题容易被明确地表现出来；问题容易被明确地表现出来；l2）情绪对于知觉的影响十分重要：消极情绪对于知觉的影响十分重要：消极情绪会导致问题过于简单化处理，导致情绪会导致问题过于简单化处理，导致信任感降低，针对对方表现出来的行为信任感降低，针对对方表现出来的行为也会做出负面解释；相反，积极情绪则也会做出负面解释；相反，积极情绪则增加了针对困难问题考察其各项因素中增加了针对困难问题考察其各项因素中潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼潜在联系的
20、可能性，采取更为开阔的眼光和视野看待情境，采用的解决办法也光和视野看待情境，采用的解决办法也更具有创新性。更具有创新性。阶段阶段3 3：行为意向：行为意向l冲突被双方认知后，人们就会产生对付冲冲突被双方认知后，人们就会产生对付冲突的行为意向突的行为意向( (行为意向并不等于行为行为意向并不等于行为) )。l根据两个维度，即合作程度根据两个维度，即合作程度( (一方愿意满足一方愿意满足对方愿望的程度对方愿望的程度) )和肯定程度和肯定程度( (一方愿意满一方愿意满足自己愿望的程度足自己愿望的程度) )，可以确定出，可以确定出5 5种处理种处理冲突的行为意向（冲突的行为意向（1 1）竞争竞争( (
21、自我肯定但不自我肯定但不合作合作) )，（，（2 2）协作）协作( (自我肯定且合作自我肯定且合作) )，（3 3）回避）回避( (自我不肯定且不合作自我不肯定且不合作) )，（，（4 4）迁就迁就( (不自我肯定但合作不自我肯定但合作) )，（，（5 5）折衷）折衷( (合合作性与自我肯定性均处于中等程度作性与自我肯定性均处于中等程度) )。l下页图表示了处理冲突的主要行为意向。下页图表示了处理冲突的主要行为意向。行为意向 肯定程度肯定不肯定不合作 合作程度 合作竞争 协作回避 迁就折衷图 处理冲突的行为意向阶段3：行为意向l（1 1）竞争）竞争(competing)(competing)l
22、指的是一个人在冲突中寻求自我利指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。益的满足，而不考虑他人的影响。如试图以牺牲他人的目标为代价而如试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的；出现问题时自己的结论是正确的；出现问题时试图让别人承担责任。试图让别人承担责任。（2 2）协作）协作(collaborating)(collaborating) 指的是冲突双方均希望满足双方指的是冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差协作中，双方的意图是坦率澄清差异
23、并找到解决问题的办法，而不是异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点。例如：找到双赢迁就不同的观点。例如：找到双赢的解决办法；寻求综合双方见解的的解决办法；寻求综合双方见解的最终结论。最终结论。（3 3）回避）回避(avoiding)(avoiding)l指的是一个人可能意识到了冲突的指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。存在，但希望逃避它或抑制它。l例如：试图忽略冲突；回避其他人例如：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同的意见。与自己不同的意见。（4 4）迁就）迁就(accommodating)(accommodating)l如果一方为了抚慰对方，则可能愿如果一方为了抚
24、慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之意把对方的利益放在自己的位置之上上迁就，它指的是为了维持相互迁就，它指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。关系，一方愿意作出自我牺牲。l例如：愿意牺牲自己的目标使对方例如：愿意牺牲自己的目标使对方达到目标：尽管自己不同意，但还达到目标：尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；原谅某人的违是支持他人的意见；原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。规行为并允许他继续这样做。l当冲突双方都放弃一些东西，而共同当冲突双方都放弃一些东西，而共同得到另一些方面利益时，这就是折衷。得到另一些方面利益时，这就是折衷。此时没有明显的赢者或输者，他们愿此时没有明显
25、的赢者或输者，他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因方都达不到彻底满足的解决办法。因此折衷的明显特点是，双方都倾向于此折衷的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。放弃一些东西。l例如：承认在某些看法上是共同的；例如：承认在某些看法上是共同的；对于违规各自承担部门责任。对于违规各自承担部门责任。折衷折衷(compromising)(compromising)阶段阶段4 4：行为：行为l l 这一阶段，双方对于冲突会表现出某这一阶段，双方对于冲突会表现出某些行为。从轻向重的程度排列，可以分些行为。从轻向重的程度排列，可以分为：为：（1
26、 1）轻度的意见分歧或误解，轻度的意见分歧或误解，（2 2）公开的质问或怀疑，（）公开的质问或怀疑，（3 3）武断的）武断的言语攻击，（言语攻击，（4 4）威胁和最后通牒，）威胁和最后通牒，（5 5）挑衅性的身体攻击，（）挑衅性的身体攻击，（6 6）摧毁对）摧毁对方的公开努力，一共六个档次。（见下方的公开努力，一共六个档次。（见下页图）页图）l一般来说，接近最高形式的冲突常常是一般来说，接近最高形式的冲突常常是功能失调的，功能正常的冲突一般来说功能失调的，功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平上。位于冲突连续体的较低水平上。l阶段阶段4 4：行为：行为彻底的冲突彻底的冲突摧毁双方的努力
27、摧毁双方的努力挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒言语攻击言语攻击公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解无冲突无冲突图图 冲突强度连续体冲突强度连续体阶段阶段5 5：结果：结果l冲突双方的行为会导致最后结果。冲突双方的行为会导致最后结果。这些结果可能是功能正常的，即冲这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。的工作绩效。二、团队冲突的管理过程二、团队冲突的管理过程l1、冲突认知、冲突认知l2、冲突诊断、冲突诊断l3、冲
28、突分析、冲突分析l4、冲突处理、冲突处理-核心环节核心环节l5、冲突评价、冲突评价l6、冲突反馈、冲突反馈第三节第三节 团队冲突的处理方法团队冲突的处理方法l（一）破坏性冲突的处理方法（一）破坏性冲突的处理方法l1、直面冲突、直面冲突l2、回避：前提是冲突没有严重到、回避：前提是冲突没有严重到损害组织的效能损害组织的效能l3、沟通：效果较明显、沟通：效果较明显l4、强迫：易导致负面效果、强迫：易导致负面效果（二）建设性冲突的处理方法（二）建设性冲突的处理方法l1、培训、培训l培养成员正确的冲突观；提供更多信息培养成员正确的冲突观；提供更多信息l2、鼓励、鼓励l公开鼓励：当众表扬公开鼓励：当众表扬l沉默鼓励：对对立面员工不予批评沉默鼓励：对对立面员工不予批评l3、人事调整、人事调整l4、适当拖延时间，让冲突更加明朗化、适当拖延时间，让冲突更加明朗化
