公职人员绩效考核PPT课件

《公职人员绩效考核PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公职人员绩效考核PPT课件（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1公职人员的绩效管理2主要内容主要内容u绩效、绩效考核与绩效管理的含义绩效、绩效考核与绩效管理的含义u绩效管理的作用绩效管理的作用u绩效管理的方法和工具绩效管理的方法和工具u绩效管理的问题绩效管理的问题u政府部门考核政府部门考核u公务员考核公务员考核u国外政府部门考核介绍国外政府部门考核介绍3大花猫的故事 有位主人养了一只大花猫，有一天，主人想给大花猫定点任务，不然，大花猫好吃好喝，整天无所事事。他对大花猫讲，从今天开始，每天抓一只老鼠，就奖励一条炸鱼吃。 大花猫心想，主人真够苛刻的，哪能有那么多老鼠供你抓呢！但反过来又一想，主人还算不错，只要每天抓一只老鼠就有炸鱼吃，想起炸鱼的香味，大花猫准

2、备开始行动。 一天傍晚，大花猫终于等来了机会，它抓住了一只小老鼠，小老鼠吓得魂不附体，不停地打哆嗦，大花猫对小老鼠讲，不要怕，我不吃你，只要你每天傍晚出来，让我叼住你在我的主人面前溜一圈，你就可以得到一块炸鱼吃。大花猫兑现了自己的承诺，当主人给它炸鱼时，分了一小块给小老鼠吃，如此这般，大花猫和小老鼠每天上演双簧来得到炸鱼吃。 试想一想，你的公司有无大花猫这样的人，对你布置的任务，表面很积极，而且得了奖金，实际却在弄虚作假？4问题的提出问题的提出 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重

3、结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。5问题的提出问题的提出 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。6绩效的含义绩效的含义 绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Perform

4、ance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。7几种观点之争：几种观点之争：u1、结果论： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”u2、行为论： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为”u3、潜能论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么” u4、全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）8绩效的层面绩效的层面组织绩效团队绩效员工绩效部门或团队绩效部门或团队绩效员工个体绩效员工个体绩效组织整组织整体绩效体绩效组织整体绩效组

5、织整体绩效部门或团队绩效部门或团队绩效员工个员工个体绩效体绩效9个人、团队、组织的绩效联动关系个人、团队、组织的绩效联动关系（知知识，技技能能&才干）才干）（团队知知识，技能技能&才干）才干）（人人力力资源源/技技术/组织结构构资源）源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值观、信信念念、态度度和和行行为）（团队合作）合作）利利润率率；客客户满意意程程度度；市市场份份额 结果果：数数量量、质量量生生 产 率率 ；收益率收益率投入投入投入投入转换转换（过过程）程）程）程）产产 出出出出 潜在潜在潜在潜在绩绩效效效效 行行行行为绩为绩效效效效 结结果果果果绩绩效效效效个人素质团队素质组织核心

6、素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效10绩效的性质绩效的性质多因性多维性动态性11影响绩效的主要因素影响绩效的主要因素环境环境机会机会激励激励技能技能绩效绩效P=f(S, O, M, E)12绩效考核含义绩效考核含义 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。13 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理的含义绩效管理的含义14绩效考评绩效考评 = = 绩效管理绩效管理 ？环节 全全过程程 判断与判断与评估估 绩效提升效提升月、季、半年、全年月、季

7、、半年、全年 管理无止境管理无止境 事后的事后的评估估 事先沟通与承事先沟通与承诺15绩效管理特点绩效管理特点绩效管理的第一要点就是不断提升组织和绩效管理的第一要点就是不断提升组织和员工个人的绩效。员工个人的绩效。绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是一个过程，是一个闭环系统。绩效管理是一个过程，是一个闭环系统。16有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点u绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。u绩效管理

8、是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。u绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。达成结果的过程。17国内绩效管理之五大流派固化派固化派: :特点：不问行业，不管对象，一提到考核，就是德能勤绩四大条。上到

9、总经理，下到清洁工，都用一样的考核指标。此派别主要产生于国内大大小小的国营企业。固化派之所以称之为“固化”，关键在于生存时间长，并且有很强的“同一性” ，甚至可以与“八股” 相媲美。改革开放后，国内诸多国营企业就已开始使用了。在某个时期，几乎是全国上下，用的都是同一套指标体系。老实说，对干部的考核是应该从德能勤绩全方位衡量，但固化派的办法是“一把尺子量所有的人”。不考虑企业战略，不结合岗位职责，不依据工作成果，这样的考核，势必造成工作与考核两层皮。直到现在，一些企业仍旧在沿用这种考核办法，管你外界如何变化，他那里还真是“爱你一万年永不变”了。 18唯美派唯美派 :特点：注重表格的完美漂亮，似乎

10、越复杂越显得有深度；另外，在指标设计上追求绝对完善与公平。 如某企业考评表，单就一项工作态度考核，就分十几个大项，每一大项目下面，又分为若干中项，中项下，又分为若干小项。从对待上司、同事、下属、客户的外在表现，又延伸到被考评者的内心世界。细化到对工作是“欣然接受”还是“被动完成”等等。甚至，在“欣然接受”与“被动完成”中间，还要有几级程度的差异。绩效管理，最主要的是能提升工作绩效，为求考核的完美而将考核变成猜字游戏，真乃舍本逐末。能把复杂东西简单化的，是伟人，爱因斯坦解释高深的相对论，也只用了最浅显的几句话。可把原本简单的东西复杂化的，该如何评价？19迷外派迷外派: 特点：生吞活剥国外的理论、

11、制度与方法，非外国的月亮不圆。 与发达国家相比，我们的落后是不争的事实。闭关自守了那么多年，从计划经济到市场经济，许多领域我们还很陌生。于是乎，走在经济前列的发达国家便成为我们效仿的标杆。说也奇怪，一个理论，一套制度，一种方法，如果不与发达国家或世界500强挂上钩，似乎就不那么名正言顺，可信度大打折扣。这些都无可厚非，“古为今用，洋为中用”嘛。但用的同时，一定要注意理论联系实际。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。如果脱离管理的环境来谈管理，这样的管理效果很令人怀疑。20痴新派痴新派: 特点：喜新厌旧，非“新”不取。 本派别只将目光锁定在最新的管理理论或工具上，非“新”不用。如有着近千人的某制

12、造企业原来是采用目标管理的，运做正常，但老板在什么聚会上听别人谈到360考核，觉得自己公司的考核办法落伍了。回去后，硬逼着他对全员实行360考评。因为手下只有一名外勤，培训讲解、收发表格、统计分数将他累个半死。这还不算，真正让他烦恼的是，许多部门主管抱怨不敢再管员工，怕影响自己的考核成绩。原本融洽的同事关系，也因为互相猜忌而矛盾激化，一时间，他成了众矢之的。老板倒是没有太难为他，只是大骂360考评是骗人的东西。其实，无论是360考评，还是KPI(关键业绩指标)，再到BSC(平衡记分卡) ，作为管理工具，其本身并无对错之分，关键是否运用得当。对于企业，最新的，最流行的，不一定是最好的；最适合的，

13、才是最有价值的。 纵观上述四大流派，表象各异，但却有一个共同点，即：从根本上来说，都缺乏正确的绩效管理理念。不知何为绩效管理，或将绩效管理简单理解为绩效考评，又将绩效考评简化到一张表格。这种脱离实际工作的绩效管理，不仅不会提升工作绩效，反而会产生许多新的管理问题，这样的绩效考核，不要也罢。 21“务实务实” 派派 特点：从企业实际出发，科学系统地吸收外界知识，并有所创新。 在绩效管理上，只有一种流派能称得上“武林至尊”，那就是“务实” 派。“务实派”的最大长处是有超强的学习力和消化力，在兼收并蓄古今中外诸多管理营养后，能够立足本企业，探索出企业独有的管理方法与模式。许多人力资源管理者，在经历过

14、前四种流派的“阵痛”后，在管理上能有所顿悟。随着“务实派”队伍的不断扩大，国内的人力资源的管理才能真正得到科学有序的发展。22绩效管理的关键点绩效管理的关键点目标与计划确定目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）考核表）辅导与沟通：辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交

15、流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）绩效承诺与沟通书）绩效评估（绩效评估（或称或称绩效考核绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。一个客观的评判。（绩效打分、定级）绩效打分、定级）经营检讨经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检经营检讨会）讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向：根据绩效考核的结果进行正向或者

16、负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）23绩效改善和提升是绩效管理体系的最终主题合理授合理授权，推，推动绩效管理制度建立效管理制度建立制定具体制度，制定具体制度，组织考核的考核的执行，改行，改进绩效体系，提升效体系，提升组织绩效效直直线主管主管高高层领导人力人力资源部源部积极配合极配合HR部，部，贯彻本本部部门的的执行，提升部行，提升部门绩效效设定目标设定目标执行考核执行考核普通普通员工工认真真对待和待和执行，提行，提升个体升个体绩效效有效反馈有效

17、反馈人事决策人事决策改进建议改进建议24为什么建立和推广绩效管理体系？为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩

18、效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效。 25 管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。26u明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）什么）u参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）参与目标

19、、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）u寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）u及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）进偏离）u获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理27绩效管理给企业带来的四大竞争优势 提高公司绩效 发现企业运作过程中的问题 改善上级与员工之间的沟通 作出正确的人事决策28q 需求层次理论q 双因素理论q 期望理论q 公平理论q 80 /20法则绩效管理的理

20、论依据绩效管理的理论依据29绩效管理成败的关键Q 高层的全力支持Q 全员的主动参与Q 结果与行为相结合的评价指标Q 考核方法的多侧度和客观性Q 有效的沟通与培训Q 与薪酬调整相结合30实施绩效管理所需的管理根基1、组织文化 开放沟通的文化；长期导向的文化；关心员工成长的文化2、战略管理3、组织设计与业务流程4、高层的支持与推动31q 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识高层管理与员工在目标订立时较难取得共识q 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进忽视员工绩效改进q 信息平台不能有效地提供考核数据信息平台不能有效地

21、提供考核数据q 绩效管理系统设计过于复杂绩效管理系统设计过于复杂q 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系q 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点q 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较q 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接直接绩效管理的常见问题绩效管理的常见问题32常见的绩效考评方法排序法平行比较法硬性分布法尺度评价法行为定位等级评价法行为观察量表关键事件法目标管理法360度考核方法33几种绩效

22、评价方法的比较绩效评价方法评价标准成本最小化成本最小化员工开发员工开发（提供反馈（提供反馈指导指导分配奖金发分配奖金发展机会展机会有效性（避有效性（避免评价错误）免评价错误）鉴定法鉴定法一般一般不确定不确定差差不确定不确定排序法排序法好好差差差差/一般一般一般一般强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般等级鉴定法等级鉴定法好好一般一般一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好行为锚定法行为锚定法一般一般好好好好好好目标管理法目标管理法差差非常好非常好差差非常好非常好34绩效管理的工具关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理标杆

23、管理关键绩效指标平衡计分卡绩效管理工具的演变35绩效管理工具的比较名称表现性评价MBOKPIBSC产生时代50年代以前5070年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想分解指标的方法理论体系关注考核管理、考核（关注过程）管理、考核（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下分解组织、群体、个人根据战略分层分别制定表现工作数量/质量/态度我想做我要做战略关键成功领域、KPI目标/指标/目标值/行动方案36标杆管理标杆管理起源于上世纪80年代初，首开先河的是施乐公司。1996年世界500强有近90%企业应用了标杆管理。其含义是：不断寻

24、找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或超过一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理有四种类型：内部标杆管理企业内部职能或流程为标杆。竞争标杆管理与优秀竞争对手为标杆。职能标杆管理与优秀企业职能操作为标杆。流程标杆管理与优秀企业最佳工作流程为标杆。37标杆管理的作用与实施作用：它是一种绩效管理工具；它有助于建立学习型组织；它有助于企业的长期发展。实施过程：确认标杆管理的目标；确定比较目标；收集与分析数据，确定标杆；系统学习和改进；评价与提高。38KPI是什么？nKPI（关键绩效指标）是Key Performance I

25、ndicators的英文简写，是管理中“计划执行评价反馈”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。n KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 n KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。39平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式愿景和战略愿景和战略从组织愿景和战从组织愿景和战略出发略出发客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长学

26、习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标将绩效考核指标分解为四个方面分解为四个方面根据企业情况，可能加入根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等应商、社区绩效等供应商方面供应商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标40评价主体选择上级评价（了解对象，纵向管理管理）同级评价（协调合作、监督与竞争关系）本人评价（有偏高评价倾向）下级评价（民主评议，有人际干扰）客户评价（外部评价，比较客观

27、）思考：对于不同的评价主体，怎样使用不同的绩效评价指标？怎样确定不同的权重？41 一线经理一线经理 人力资源部人力资源部设定目标开发绩效管理系统辅导反馈提供培训与咨询服务考核评估监督实施参与考评结果运用参与考评结果运用对系统提出建议员工职业生涯规划一线经理在绩效管理中的角色定位一线经理在绩效管理中的角色定位42不同主体在绩效管理当中扮演的角色不同主体在绩效管理当中扮演的角色高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评估绩效、改进建议。员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望、制定工作目标和工作计划

28、、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。43绩效管理中的角色定位效管理中的角色定位基基层员工工中中层管理管理高高层明确方向、制明确方向、制订策略策略绩效效产生生层，理解力、，理解力、执行力；行力；承上启下；承上启下；过程管理程管理执行行层,贯彻执行行 事事业部人力部人力资源源-管理制度的制定管理制度的制定 各分公司管理部与各部各分公司管理部与各部门负责人人- 考核制度的考核制度的细化化（考核的部门特色） HR与管理者的共同与管理者的共同责任

29、任-绩效效标准准的建立的建立（落实到具体职位）各各级管理者管理者-绩效管理的效管理的实施施（计划、观察、评价、辅导、沟通）44考核委员会考核委员会人力资源部考核者考核者考核制度考核制度 被考核者被考核者制定考核目标和原则制定考核目标和原则编制和修改考核制度编制和修改考核制度批准考核制度批准考核制度确定考核因素和指标确定考核因素和指标（月度（月度/季度季度/年度）绩效考核表年度）绩效考核表一式三联一式三联 绩效考核表绩效考核表B B联联确认考核因素和指标确认考核因素和指标备案考核因素和指标备案考核因素和指标绩效考核表绩效考核表C C联联绩效考核表绩效考核表A A联联自我评定自我评定业绩评定业绩评

30、定考核用事实与情况记录表考核用事实与情况记录表 结果汇总结果汇总比例校验比例校验奖金方案奖金方案确认、审批确认、审批申申诉诉业绩反馈业绩反馈绩效考核反馈表绩效考核反馈表 C C、D D特殊绩效改进计划表特殊绩效改进计划表绩效评估申诉表绩效评估申诉表 绩效评估申诉表绩效评估申诉表 申诉结果申诉结果绩效管理过程中角色定位与分工45公职人员考核的分类按照考核对象的层次划分 选任公务员考核 委任公务员考核 一般公务员考核按照考核的时间界限划分不定期考核定期考核按照考核标准设计的方法划分绝对标准考核相对标准考核按照考核的目的划分例行考核晋升考核调任转任考核按照考核的形式划分口头考核与书面考核直接考核与间

31、接考核个别考核与集体考核46政府绩效评价的指标体系政府绩效评价的指标体系 u政府业绩u政府行政效率u政府效能u政府行为的成本 47政府业绩指标政府业绩指标 (1)政府部门为社会经济活动提供服务的数量和质量，包括政府直接投资兴建的基础设施数量、政府颁布实施维护经济秩序的法令法规、政府对主导产业的支持程度等。在数量上要尽可能满足社会对政府管理服务规模的需要，在质量上要尽量提供优质水平服务，具有高效率的办事能力。 (2)政府管理目标的实现情况，包括是否充分就业、物价是否稳定、经济是否持续增长、收支是否平衡、资源配置是否合理、国民财富是否增加等。48 (3)政策制定水平与实施效果，包括财政政策、货币政

32、策、产业政策等。从财政政策方面来说，包括税收总收入，直接税、间接税、社会保险缴款占GDP的比重，员工的社会保障缴款占GDP的比重等指标。 (4)政府管理效益，包括：税收总额占GDP的比重、政府支出占税收总额的比重、政府支出增长率与经济增长速度之比；人才吸引情况、外地企业和外资企业投资总额等。 (5)政府管理社会效果，包括：公民对社会公平和公正是否充满信心；每10万居民中严重犯罪人数；人们对人身、财产安全受到保护的程度是否满意等。 49行政效率行政效率指标指标 政府的行政效率是指行政机关和行政人员从事行政管理活动所取得的劳动成果、社会效益同所消耗的人力、物力、财力和时间的比例关系。 行政效率的高

33、低主要涉及质量和速度两个因素。所谓质量是指行政管理的每一项工作所必须达到的规定和要求。所谓速度，指完成每一项工作所耗费的时间。所以，行政效率就是指在行政管理工作中所取得的有质量的成果与耗费的时间、人力、财力、物力的比率。50 评价行政效率通常采用以下几种标准和方法（张今声主编：政府行为与效能，中国计划出版社，2001年 ）： (1)功能标准与功能测定法。功能标准是指各级行政机关是否有效地履行其职责，完成其目标。功能标准主要考察行政工作的质量，所以又称质的标准。功能测定法是对行政工作的各项实际成果进行评价，将其与预定目标和人们的期望值进行比较，从而对该行政工作的效率进行衡量和评价。 (2)行为标

34、准和标准比较法。行为标准是指依据一定的法规、制度、程度、指标等行为规范在行政工作中的实现程度来衡量行政效率的高低。标准比较法就是以具有规范作用的各种法规、制度、程度、标准为尺度，将行政工作的实际成果与这些尺度进行比较，来确定行政效率的高低。51 (3)数量标准和行政费用测定法。数量标准就是人力、物力、财力、时间节约程度的数量界限。最基本的评价方法是以实际耗费的人力、财力、物力、时间同这项活动实际达到的成果作比较，也可以把实际达到的成果和实际劳动耗费量同本行政组织的计划指标比较，同本行政组织历史水平比较，甚至可与国际先进水平作比较。行政费用可以作为行政效率的测量尺度，因为行政活动不能没有行政经费

35、。而行政费用的使用是否合理恰当，是否发挥了最大的效益，对实现行政目标的作用如何，都体现了行政效率。行政费用的测量方法主要有单位费用测量法、人均费用测量法、计件费用测量法等。 (4)能力标准和能力比率测定法。将一个行政单位固有能力和潜在能力得到发挥的程度，作为衡量行政效率高低的一个重要标准，即能力标准。能力比率测定法，就是通过计算一个单位完成一件工作实际耗费的时间与预期耗费时间之比，来测定该单位能力比率。52 (5)系统标准与因素分析法。系统标准是指依据系统方法的要求考察行政系统各部分是否协调，是否组成一个有机整体，从而确定行政效率的高低。因素分析法即对影响行政工作结果的人力、经费、物资、机构、

36、制度、方法等因素，按其作用不同确定不同的分数。测定某一行政工作效率时，把包含的各种因素分别评分，最后相加总分即为效率的分数。53政府效能指标政府效能指标 政府效能，指为政府履行职能能力的强弱以及由此产生的种种影响，它反映着政府工作目标及其实施的成效。 政府工作效能可以分两个方面进行考核： (1)政府行为合理化水平。包括：政府决策是否科学(有高层次的决策智囊团)、民主监督是否公开化(司法监督与新闻监督)；是否廉洁、勤政、高效；政府的权威性；政府社会经济管理目标选择的合理性；政府能否将其政策有效运用于现实经济中；支持还是损害国家竞争力的发展；立法机关的立法活动能否满足经济的竞争性要求；政府对公民公

37、开其意图的透明度如何；政治体制能否适应当前的经济发展；政府决策是否能有效实施；不适当行为(例如受贿或腐败)在公共领域是否盛行。 54 (2)政府机关效能。是否有完善的制度，包括岗位责任制、首问责任制、服务承诺制、限时办结制、同岗替代制、联合办公制、效能考评制和失职追究制等；能否依法行政；是否推行政务公开，是否公示机关各部门的职责、权限、审批程序、时限、承办人姓名和审批结果等；能否提高办事效率，用科技手段提高办公自动化程度；是否开展优质服务。 55政府行为成本指标政府行为成本指标 政府行为的成本是政府管理行为所占用和耗费的资源及其程度。 (1)政府人力、物力与财力占用，包括：政府部门职员人数、官

38、民比例、支出总额、固定资产总额；政府支配资源程度、政府支出占GDP的比重、政府支出结构等。 (2)国债，包括：中央政府国内负债及占GDP的比重、中央政府国外负债及占GDP的比重、中央政府预算盈余(赤字)及占GDP的比重。 (3)政府支出，包括：政府工作人员占总就业比重、政府一般支出占GDP的比重、政府消费占GDP的比重等。56 我国政府的行为成本是很高的。表现在机构膨胀，人员膨胀，人浮于事，效率低下，人员增长速度很快。中国古代的官民之比在汉代是接近18000，唐代是接近14000，清代是接近11000，而今天竟是130。中国有12亿人口，4000万政府工作人员，官民比例130左右，而新中国建立

39、之初是1294，现在的比率是建国初的近10倍。日本1983年官民比例为1236；美国1987年官民比例为183。中国的官民比例为日本的近8倍，美国的近3倍。我国供养比例(即总人口与财政负担人员之比)，20世纪50年代为6001，70年代为1551，而今天为401。政府官员猛增，直接造成我国行政管理费用直线上升，1995年达到9965亿元，占国家预算的146，比1978年的53亿元平均年递增189。根据有关部门统计，全国近一半的县财政为“吃饭财政”，政府根本拿不出资金用于提供公共服务。臃肿的政府机构必然导致官僚主义和工作效率低下。 57政府绩效指标的创新政府绩效指标的创新 我国中央政府已经意识到

40、只考核经济指标是不够了，“在国民经济和社会发展主要目标中，共有23项数字指标，其中经济发展指标占了3项，社会发展指标有20项，占87。因此，十五计划不是投资计划或增长计划，而是一个真正的社会发展计划。这个真正的社会发展计划还体现在它是一个有创新的社会发展计划，报告明确了经济增长和社会发展并举的指导思想，指出经济增长是基础和前提，而社会发展是目标和保障；报告通过加强人力资源开发、提高人民生活质量和保障人类安全等论述，确立了以人为本的发展观。” （陈万志：九届全国人大四次会议代表发言摘编，载人民日报2001年3月9日）58 地方政府在中央的带动下，也已经开始改革创新考核指标了。例如，安徽省2001

41、年调整对市地县的目标管理考核办法，在注重经济运行质量考核的同时，增设了财政供给人员工资发放率、企业离退休人员养老金社会化发放率、下岗职工基本生活保障覆盖面、城市居民最低生活保障覆盖面等考核指标。（吴小俊：从百姓生活看政绩，载新民晚报2001年2月27日） 据报道，北京市最近制定的新的现代化指标体系中，一些突出反映市民生活满意程度和舒适程度的指标被纳入衡量的范畴，如人均居住面积、水和空气质量、人均占有绿地面积等。此举的积极意义还表现在，它从干部政绩考核指标上铲除了“官出数据，数据出官”赖以滋生的土壤。（沈小平：让百姓满意度数据化，载科技日报2001年2月14日） 59目前我国公务员考核的主要问题

42、目前我国公务员考核的主要问题1没有把考核当作一个管理系统来建设2考核标准可操作性差 3考核实施主观色彩严重 4考核方法欠缺，存在着很多误差5人情问题严重6考核意识淡漠7 “内部循环”导致了服务意识低 60公务员考核内容应尽量具体公务员考核内容应尽量具体 英美对考勤很重视。英国对公务员的日常工作随时进行监督与考核以明其勤惰，见其优劣。美国政府机关则以“到公片”或签到簿记录公务员出勤情况，并明文规定：办公时间禁止看报纸、聊天、会客、写信，公务员每日要写工作报告，详细记述所处理事务的内容，以便考察各人的勤惰。 英国注重通才人才培养，绩效评估内容较广泛：（1）观察和分析问题的能力；（2）沟通与交流的能

43、力；（3）崇尚客户的意识能力；（4）宏观决策力；（5）处理人际关系的能力；（6）领导和管理的能力；（7）组织意识的能力；（8）高效率工作的能力；（9）计划与组织能力；（10）全局意识能力61法国的公务员考核法国的公务员考核 鉴定：鉴定：以公务员的工作表现及工作能力为主要依据，尤其重视学识、工作效率和组织效率，同时参考公务员在执行职务中表现出来的各种品质，这属于考核中定性的部分。 评分：评分：以公务员的身体适应性、专门知识、出勤状况、整洁与服饰状况、工作能力、合作精神、服务精神、工作效率等14项因素为评分对象，每项10分，按此评定分数。评分分为5等：60分为很低劣，80分为较低劣，100分为符合

44、标准，125分为优良，140分为优秀。这属于考核中的定量部分。 评分和鉴定的综合就是每个公务员的考核结果。定性和定量结合，比较全面、客观地反映了公务员的工作绩效。 62美国的公务员考核美国的公务员考核 美国1920年开始实行统一制度，将公务员考核的内容按工作性质确定为若干项，然后由主管人员对公职人员逐项打分，各项相加的总分即为考核成绩。工作数量包括：可以接受的工作数量、尽职的程度、所达到的期限、努力程度、其他涉及时效的因素。 1978年美国的文官改革，法定联邦政府各机关自行研究制定本机关的制度。考核内容与实际工作相联系，避免千篇一律，力求切合实际。这样，一方面可使公务员明确自己的职责，便于对公

45、务员进行监督，提高行政效率；另一方面可以使公务员明确自己的努力方向，充分发挥考核的导向作用。 63考核标准要数量化考核标准要数量化 英 国 内阁办公室式的分档法。评估标准分为五个级别档次，即：一级最出色；二级比较出色；三级能够达到标准要求；四级需要改进；五级业绩不佳，不能接受。公务员的直接上级打分，确定其中的一个级别档次。 公务员学院式的分档法。评估标准分为四个级别档次，即：一级为杰出，能出色完成工作目标，高于要求标准；二级为高效，某些工作超出目标要求的标准；三级为有效，能在本岗位达到所有的目标要求；四级为不佳，有许多方面达不到目标要求，需要别人协助。64 贸工部式的分档法。评估标准分为七个级

46、别档次，即：一档为一级，工作杰出；二档为二级加，工作比较杰出；三档为二级，超出工作标准；四档为三级加，刚刚达标，没有失误；五档为三级，刚刚达标，偶有失误；六档为四级，达不到标准；七档为五级，工作不符合要求。贸工部虽然把评估标准定为七个档次，但仍是由前述的五级标准演变而来的。 无论被评估者所在部门采取哪种评估标准，管理者作出的评估结论，都要先同被评估者本人见面，然后再报管理者的上级。要充分体现评估是一个全公开的过程，也是一个相互沟通的过程。65 日日 本本 日本公务员工作考核的结果有评语式和打分式两种，也有两种并用的综合式。评定结果分为A、B、C、D、E五等，每一项目都要给出等次，并进行综合评定

47、等级。A级别的为工作成绩卓越的，一般不超过被评人数10，B等为优秀，C为良好，D为较差，E为工作成绩低劣，不能提级。严重的还要受处分。考评结果要做成“考核记录书”，作为奖惩的主要依据。 66考核方式要民主化考核方式要民主化 法 国 负责公务员考核工作的人事管理协议委员会由公务员代表、机关长官指派各占半数的人员组成，他们共同决定考绩，并就考绩分数等提出意见和建议，供机关长官参考。 英 国 在政府各部门设立了晋升委员会，主持考绩工作，该委员会为非常设机构，人员经常变动，减少了个人因素对评定的影响。 美国 设立“考绩司”、“考绩委员会”专门负责考核工作。67西方考核方法的多样化西方考核方法的多样化

48、长官臆断法(日本)。它适用于领导对下属工作比较了解，容易评定的考核。 因素级评法(法国）。先规定考核项目，每项一至五等，然后按此制成因素级评法。每一等代表一定的分数，考核人员在表中填写每人每项的等级，然后计算总分。 工作标准法(美国)。规定每一个职位必须完成的工作数量与质量，按此标准衡量每个公务员工作的优劣。 人员比较法。在同一职位的人员中选出优、良、中、次、劣五个等级的代表，其他工作人员都以这五个代表为标准进行比较，评定每个人的等级。 成果实证法。提出实实在在的工作成果来证明其达到的工作水平和工作成就。既可以个别实证，也可以集体展览，由考核官从中比较，评定等级。68公务员绩效评估的程序公务员

49、绩效评估的程序 英国公务员绩效评估程序英国公务员绩效评估程序 (1)部门制定年度目标。公务员所在部门根据担负的政府职能，制定全年的工作目标，提出质和量的要求，分析实现目标的可行性，实现目标的具体做法。部门拟定年度目标，管理者要与工作者共同商量，经过反复研究论证，取得一致共识后才能最终确定下来。在讨论酝酿过程中，对年度目标中的内容，无论是管理者还是工作者，都有权充分发表自己的见解。年度目标一旦定下来后，任何人都要无条件地执行，成为这个团体共同努力实现的目标。69 (2)个人制定年度目标。公务员依照部门的年度目标，根据个人所担负的职务，进行目标任务分解，制定出个人的年度目标。要写明自己实现个人年度

50、目标的有利条件和不利因素，以及准备采取的必要措施。 (3)年中对照检查本人年度目标落实情况。在当年的6月 份，部门的管理者要与工作者一道，对本人年度目标的落实情况进行检查，哪些目标实现了，哪些目标没有达到，主客观原因有哪些。管理者要针对那些没有按期达到的目标，与工作者商定下半年的改进措施，起到对本人年度目标的监督作用。 (4)个人写出评价材料。到了年底，工作者本人按照绩效评估的统一安排，对照本人年度目标写出年度评估材料，完成目标总体情况，包括自己认为成功的地方在哪里，需要进行改进的地方在哪里，本人关心的难点在哪里等，参照总体行为准则，客观地对自己进行评价。 70 (5)管理者写对被评估者的评价

51、报告。直接管理者经常接触被评估者，容易进入评估者的角色。本部门每个工作人员全年的工作业绩，对部门整体目标的影响，服务是什么水平，灵活、判断和执行能力，管理者要客观地作出综合评价。管理者要与工作人员本人，对评估结论反复进行协商，多次交换意见，正式写出评估报告，报上级人事部门审查备案。(6)被评估人向上级提请评估复议。当被评估人对管理者作出的评估报告有争议时，可以向管理者的上级提请评估复议，但要阐明理由和事实。管理者的上级接到评估复议申请后，要组织专门人员进行调查核实。如果发现管理者的评估报告确有不当，可与管理者商议重新修改评估报告。如果管理者的评估报告符合实际，上级复议人员要向被评估人讲明调查核

52、实的情况。 被评估人向上级提请评估复议，并不是每个被评估人的必经程序，这种情况各部门都是比较少的，但为了确保评估报告的公正和真实，设立这一程序是必要和应该的。71 美美 国国 美国实施考核的机关由直接主管长官任考核员，负责长官任复核员。主管长官初核后要送负责长官复核，复核后再送考绩委员会最后评定。美国的主管长官在评定考绩结果时，事先与被考核人商谈，听取意见后，再评定结果，尊重被考核者的民主权利。最后，在考核结果上留有余地，给公务员申诉的机会，充分保护公务员的权利。美国考核制度规定，公务员对评定的结果不服，可以向考绩委员会申诉，还可以向复审委员会申请复审。 72 日日 本本 日本的勤务评定是逐级

53、授权，分层负责，一般由股长、课长、局长三个阶层逐级考评，最后由局长核定。日本公务员工作考核程序分为评定、调整和确认三个阶段，并在此基础上进行再评定和再确认。 评定：由考核工作的负责人从该职员的上级中指定评定者进行，采取上级给下级评定的方法，逐级评定，并写出评语，评语不告诉被评定者。 调整：由考核工作的负责人从评定者的上级中指定调整者，对评定结果进行认定，如果认为评定不公平，则进行调整。 确认：由考核工作的负责人对上述评定和调整的结论进行审查，如果认为合适，则予以确认。 再评定、再确认：如果考核工作的负责人对上述评定和调整的结论进行审查以后认为不合适，则命令上述评定者和调整者进行再评定、再确认。

54、 73考核结果与奖惩、培训挂钩考核结果与奖惩、培训挂钩 在英国的公务员绩效评估制度下，中央政府部门与地方政府在挂钩内容、挂钩形式和挂钩幅度等方面并不完全相同。中央政府部门普遍与加薪挂钩，但不直接与晋职挂钩，只是可以作为职位升迁的依据，在职位有空缺时，优先加以考虑。地方政府则直接与晋职加薪挂钩。 中央政府：中央政府： 内阁办公室规定：在公务员绩效评估中，当年被评为一级的，在第二年加薪1000英镑；二级的加薪500英镑；三级的加薪100英镑；四级、五级的不能加薪。 贸工部规定：当年被评为一档的，第二年加薪6%；二档的加薪4；三至五档的加薪2%；六至七档的不但不加薪，有的还要被辞退或解雇。74 地方政府（以桑德兰市为例）：地方政府（以桑德兰市为例）： 被评为A档的，要在当年内提升，工资增长6%；被评为B档的，要在第二年内提升，工资增长4；被评为C、D两档的，职位不升，工资增长2；被评为E档的，职位不升，工薪不增。 公务员绩效评估与培训：公务员绩效评估与培训： 有的选送最佳档次公务员进学院培训，使其获得一定的学位，为今后升迁打下基础。有的送最低档次公务员进行培训，使其在限定时间内掌握一定的知识和技能，为他继续留在原岗位就职创造条件。75Thank you for your surporting!