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1、中层管理干中层管理干中层管理干中层管理干部才能训练部才能训练部才能训练部才能训练共共共共6 6 6 6册册册册(1,2(1,2(1,2(1,2册册册册) ) ) )中层管理干部才能管理发展训练中层管理干部才能管理发展训练 MTPMTP (Management Training Program)(Management Training Program)管理课程最管理课程最管理课程最管理课程最早早早早是由美国空军在第二战期间发展是由美国空军在第二战期间发展是由美国空军在第二战期间发展是由美国空军在第二战期间发展19501950 年代引进日年代引进日年代引进日年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广
2、，为目前世界最普本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界日本产业界日本产业界日本产业界MTPMTP参训人员超过参训人员超过参训人员超过参训人员超过100100万人次，日本经济万人次，日本经济万人次，日本经济万人次，日本经济快速发展，快速发展，快速发展，快速发展，MTPMTP功不可没功不可没功不可没功不可没M
3、TPMTP管理课程在美国参管理课程在美国参管理课程在美国参管理课程在美国参训人员超过训人员超过训人员超过训人员超过300300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩万人次，在台湾、新加坡、香港、韩万人次，在台湾、新加坡、香港、韩万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过国等亚洲地区总计训练超过国等亚洲地区总计训练超过国等亚洲地区总计训练超过200200万人次。在中国大陆万人次。在中国大陆万人次。在中国大陆万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过地区到目前为止总计训练已超过地区到目前为止总计训练已超过地区到目前为止总计训练已超过3030万人次。万人次。万人次。万人次。MTPMTP共
4、分二十回合六大部份，以定型化的训练，从共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力管
5、理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的向沟通的教学方式，以实务性的向沟通的教学方式，以实务性的向沟通的教学方式，以实务性的Case StudyCase Study为题，分为题，分为题，分为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加组演练讨
6、论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。实达到授课预期效果。实达到授课预期效果。实达到授课预期效果。 2 2 问题分析与决策问题分析与决策 1 1 管理基础能力展开管理基础能力展开 3 3 业务工作执行管理业务工作执行管理 4 4 部属培育与启发部属培育与启发 5 5 信赖关系的形成信赖关系的形成 6 6 领导与管理开展领导与管理开展 第一册第一册: :管理基础能力展开管理基础能力展开壹壹壹壹.
7、 . . . 现代化之管理基础分析现代化之管理基础分析现代化之管理基础分析现代化之管理基础分析( ( ( (一一一一).).).).管理的意义分析管理的意义分析管理的意义分析管理的意义分析 管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最 经济的运用，以达成企业经营的目标。经济的运用，以达成企业经营的目标。经济的运用，以达成企业经营的目标。经济的运用，以达成企业经营的目标。 管理的目的是为了要达成企业的经营目标，管理的目的是为了要达成企业的经营目标，管理的目的是为了要达成企业的经营目标，管理
8、的目的是为了要达成企业的经营目标， 因此一切的管理方法，必须以企业的经营目因此一切的管理方法，必须以企业的经营目因此一切的管理方法，必须以企业的经营目因此一切的管理方法，必须以企业的经营目 标为归依。标为归依。标为归依。标为归依。 管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓 的的的的7M:7M:7M:7M: 人（人（人（人（ManMan） 机器机器机器机器(Machine)(Machine) 材料（材料（材料（材料（MaterialMaterial） 技术（技术（技术（技术（Metho
9、dMethod） 金钱（金钱（金钱（金钱（MoneyMoney） 市场（市场（市场（市场（MarketMarket） 资讯（资讯（资讯（资讯（MessageMessage） 企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源 均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的 潜能与能力是无形、看不
10、见的，人有差异性，也不能量化潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特别的心思。，在管理上就更需要花特别的心思。，在管理上就更需要花特别的心思。，在管理上就更需要花特别的心思。 企业的目标须靠人去完成（企业的目标须靠人去完成（企业的目标须靠人去完成（企业的目标须靠人去完成（ Get the job Get the job Get the job Get the job done throughdone throughdone throughdone through
11、 people people people people），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属 更是我们的管理重点。更是我们的管理重点。更是我们的管理重点。更是我们的管理重点。 一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工 作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但作后叫部属按着主管指定的方法执行
12、。真正好的主管不但作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但 要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属 精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方 式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感，式来达成目标。这种作法不但
13、使部属有参与感及成就感，式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感，式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感， 同时还能达到培育人才的目的。同时还能达到培育人才的目的。同时还能达到培育人才的目的。同时还能达到培育人才的目的。下君尽己之力下君尽己之力下君尽己之力下君尽己之力中君尽人之才中君尽人之才中君尽人之才中君尽人之才上君尽人之智上君尽人之智上君尽人之智上君尽人之智( ( ( (二二二二).).).).管理四层面分析管理四层面分析管理四层面分析管理四层面分析为达成经营目标就必须依目标拟定出不同为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作项目的工作项目“事事”交给不同专长的交给不同专
14、长的“人人”去执行，因此管理的范围就可用去执行，因此管理的范围就可用“事事”与与“人人”来区分。更详细地来看，管理的范来区分。更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四部份：工作的改善、围与层面又可分为四部份：工作的改善、工作的管理、部属的培育以及人际关系。工作的管理、部属的培育以及人际关系。前二者属于前二者属于“事事”的层面，的层面，后二者属于后二者属于“人人”的层面。的层面。 工作的改善工作的改善工作的改善工作的改善 须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标
15、 ，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想 是否有任何地方需要改进是否有任何地方需要改进是否有任何地方需要改进是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）（亦即具有问题意识）（亦即具有问题意识）（亦即具有问题意识）。 要改善工作，可以从四方面着手：要改善工作，可以从四方面着手：要改善工作，可以从四方面着手：要改善工作，可以从四方面着手： 改善工作的分配改善工作的分配改善工作的分配改善工作的分配 改善工作的方法改善工作的方法改善工作的方法改善工作的方法 订定各项工
16、作的标准订定各项工作的标准订定各项工作的标准订定各项工作的标准 发挥创造力发挥创造力发挥创造力发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）（以新的观点、新方法来改善）（以新的观点、新方法来改善）（以新的观点、新方法来改善）事的层面事的层面 工作的管理工作的管理工作的管理工作的管理 在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业 的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命的目标，主管须拟订工作计划，
17、拟定后就要以命 令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法 的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、 协调的方式来管理整个过程。因协调的方式来管理整个过程。因协调的方式来管理整个过程。因协调的方式来管理整个过程。因 此此此此工作管理可说工作管理可说工作管理可说工作管理可说是以下的是以下的是以下的是以下的过程。过程。过程。过程。计划计划命令命令控
18、制控制协调协调 部属的培育部属的培育部属的培育部属的培育 身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的 能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属 的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能 力与组织能力，一方面培育能力、一
19、方面塑造其力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作 ，同时也要栽培他能胜，同时也要栽培他能胜，同时也要栽培他能胜，同时也要栽培他能胜 任属于管理层面的工作任属于管理层面的工作任属于管理层面的工作任属于管理层面的工作 ，为公司储备管理人员，为公司储备管理人员，为公司储备管理人员，为公司储备管理人员人的层面人的层面 人际关系人际关系 任务的完成与
20、工作意愿、协调合作有关。任务的完成与工作意愿、协调合作有关。 主管身为单位的领导者，须建立能使部属主管身为单位的领导者，须建立能使部属 有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理 者必须要：者必须要： 了解部属的行为了解部属的行为 启发部属的良好工作态度启发部属的良好工作态度 处理解决人事问题处理解决人事问题 提高士气提高士气贰贰贰贰. . . . 管理者基本概念管理者基本概念管理者基本概念管理者基本概念( ( ( (一一一一).).).).管理者的任务分析管理者的任务分析管理者的任务分析管理者的任务分析 中阶层管理者的任务有三方面中阶层管理者的任务有三方面： 对
21、上要能明确地向上司报告工作进对上要能明确地向上司报告工作进 度与执行结果。度与执行结果。 对下要能有效地组织部属完成工作对下要能有效地组织部属完成工作 任务。任务。 对其他单位要能对其他单位要能 时常沟通协调。时常沟通协调。 须把企业的经营方针与目标融入每日的管须把企业的经营方针与目标融入每日的管 理活动中，因此管理包括理活动中，因此管理包括： 提供部属一个具挑战性的工作环境提供部属一个具挑战性的工作环境 收集正确资讯以修正经营目标收集正确资讯以修正经营目标 激发部属的工作意愿激发部属的工作意愿 建议改善组织结构建议改善组织结构 培养部属的能力培养部属的能力 承担权限内的责任承担权限内的责任
22、当机立断做出决定当机立断做出决定( ( ( (二二二二).).).).管理者的态度分析管理者的态度分析管理者的态度分析管理者的态度分析除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备以下的基本态度，方能达成组织的目标：以下的基本态度，方能达成组织的目标：以下的基本态度，方能达成组织的目标：以下的基本态度，方能达成组织的目标： 使命感使命感使命感使命感 管理者的企业观（企业存在的理由）、职业管理者的企业观（企业存在的理由）、职业管理者的企业观（企业存在的理由）、职业管理者的企业
23、观（企业存在的理由）、职业 观（工作对自己的意义）与人生观（人生活观（工作对自己的意义）与人生观（人生活观（工作对自己的意义）与人生观（人生活观（工作对自己的意义）与人生观（人生活 的目的与价值）的认识，并依此信念来完成的目的与价值）的认识，并依此信念来完成的目的与价值）的认识，并依此信念来完成的目的与价值）的认识，并依此信念来完成 管理的任务。管理的任务。管理的任务。管理的任务。 达成任务的意愿达成任务的意愿达成任务的意愿达成任务的意愿 对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿 灌
24、输给部属，使部属亦有相同的意愿。灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。 突破现状的精神突破现状的精神突破现状的精神突破现状的精神 对于工作现况有还有更好的改革意愿。对于工作现况有还有更好的改革意愿。对于工作现况有还有更好的改革意愿。对于工作现况有还有更好的改革意愿。 效率意识效率意识效率意识效率意识 须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的 认知，以最合乎成本效益（认知，以最合乎成本效益（认知，以
25、最合乎成本效益（认知，以最合乎成本效益（Cost-effectivenessCost-effectivenessCost-effectivenessCost-effectiveness） 的方式，让部属自动自发地工作。的方式，让部属自动自发地工作。的方式，让部属自动自发地工作。的方式，让部属自动自发地工作。 重视原理原则重视原理原则重视原理原则重视原理原则 须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜 绝这弊病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若绝这弊病，时时刻刻
26、盯着部属只会造成反效果。若绝这弊病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若绝这弊病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若 能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与 进度的方式，让部属自动自发地工作进度的方式，让部属自动自发地工作进度的方式，让部属自动自发地工作进度的方式，让部属自动自发地工作 健全的判断健全的判断健全的判断健全的判断 主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决主
27、管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决 策力的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策策力的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策策力的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策策力的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策 前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、 原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断 科学化的步骤科学化的步骤科学化的步骤科
28、学化的步骤 管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由 以下以下以下以下的科学方式，找出解决方案。的科学方式，找出解决方案。的科学方式，找出解决方案。的科学方式，找出解决方案。 观察（收集事实）观察（收集事实）观察（收集事实）观察（收集事实） 分析（找出因果关系）分析（找出因果关系）分析（找出因果关系）分析（找出因果关系） 综合（归纳出原理、法则）综合（归纳出原理、法则）综合（归纳出原理、法则）综合（归纳出原理、法则） 验证（求证原理之真实性与规律性）验证（求证
29、原理之真实性与规律性）验证（求证原理之真实性与规律性）验证（求证原理之真实性与规律性） 有意识的管理有意识的管理有意识的管理有意识的管理 管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中， 并且表现在每日的管理工作中，以身作则。并且表现在每日的管理工作中，以身作则。并且表现在每日的管理工作中，以身作则。并且表现在每日的管理工作中，以身作则。( ( ( (三三三三).).).).工作管理自我检讨表工作管理自我检讨表工作管理自我检讨表工作管理自我检讨表【管理体检站一管理体检
30、站一管理体检站一管理体检站一】主管最常面临的挑战可能是：我的管理方式主管最常面临的挑战可能是：我的管理方式主管最常面临的挑战可能是：我的管理方式主管最常面临的挑战可能是：我的管理方式恰不恰当恰不恰当恰不恰当恰不恰当? ? ? ?我是不是一个称职的主管呢我是不是一个称职的主管呢我是不是一个称职的主管呢我是不是一个称职的主管呢? ? ? ?下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目中，您那一项做得较得心应手，多的工作项目中，您那一项做得较得心应手，多的工作项目中，您那一
31、项做得较得心应手，多的工作项目中，您那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份，那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份，那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份，那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份，每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解自己有没有比昨天更好。自己有没有比昨天更好。自己有没有比昨天更好。自己有没有比昨天更好。本检讨表不计分或收回，只让你了解身为管理者已做到何种程度，同时应该加强哪一点。希望检讨后，在认为适当的评估栏内做记号，这样就可以了解应
32、该向哪一方面努力。在课程中或结业后，做定期的检讨，对你认为是弱点的项目再用心研究。做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评评评评 估估估估充分充分充分充分实施实施实施实施勉强勉强勉强勉强作到作到作到作到几乎几乎几乎几乎没作没作没作没作不知不知不知不知作法作法作法作法在在在在组组组组织织织织中中中中的的的的任任任任务务务务明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉分配工作时，能建立部属自己是工作的负
33、责人之分配工作时，能建立部属自己是工作的负责人之分配工作时，能建立部属自己是工作的负责人之分配工作时，能建立部属自己是工作的负责人之任务意识任务意识任务意识任务意识已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和应贡献的方向有明确的认识应贡献的方向有明确的认识应贡献的方向有明确的认识应贡献的方向有明确的认识已适度授权给部属，使他们本于想按照自己的意志已适度授权给部属，使他们本于想按照自己的意志已适度授权给部属，使他们本于想按照自己的意志已适度授权给部属，使他们
34、本于想按照自己的意志去工作之人性准则并使其能依个人的创意发挥去工作之人性准则并使其能依个人的创意发挥去工作之人性准则并使其能依个人的创意发挥去工作之人性准则并使其能依个人的创意发挥已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战能根据职务的特性和人性去实施管理能根据职务的特性和人性去实施管理能根据职务的特性和人性去实施管理能根据职务的特性和人性去实施管理经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标
35、状况告经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告诉部属，并不断地激励、信赖他们诉部属，并不断地激励、信赖他们诉部属，并不断地激励、信赖他们诉部属，并不断地激励、信赖他们能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协调等管理方法调等管理方法调等管理方法调等管理方法透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自我启发要求的
36、工作环境我启发要求的工作环境我启发要求的工作环境我启发要求的工作环境激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评评评评 估估估估充分充分充分充分实施实施实施实施勉强勉强勉强勉强作到作到作到作到几乎几乎几乎几乎没作没作没作没作不知不知不知不知作法作法作法作法工工工工作作作作改改改改善善善善分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中分配工作时
37、，能使部属本身能力有效地用在组织中分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着手于工作改进措施手于工作改进措施手于工作改进措施手于工作改进措施指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委指导部
38、属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工作成就的喜悦以达到自我控制作成就的喜悦以达到自我控制作成就的喜悦以达到自我控制作成就的喜悦以达到自我控制让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改
39、进措工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能
40、力。限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力的来源的来源的来源的来源订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作结果结果结果结果做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评评评评 估估估估充分充分充分充分实施实施实施实施
41、勉强勉强勉强勉强作到作到作到作到几乎几乎几乎几乎没作没作没作没作不知不知不知不知作法作法作法作法工工工工作作作作管管管管理理理理能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前提订立有效计划提订立有效计划提订立有效计划提订立有效计划能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导在分
42、配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导他们处于潜在能力发挥到最大的状态他们处于潜在能力发挥到最大的状态他们处于潜在能力发挥到最大的状态他们处于潜在能力发挥到最大的状态建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其能主动以本人意志和要求去工作能主动以本人意志和要求去工作能主动以本人意志和要求去工作能主动以本人意志和要求去工作实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制实施控制措施时，辅导部属作适度自我控
43、制实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协调工作调工作调工作调工作在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获得更有价值的结论得更有价值的结论
44、得更有价值的结论得更有价值的结论做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评评评评 估估估估充分充分充分充分实施实施实施实施勉强勉强勉强勉强作到作到作到作到几乎几乎几乎几乎没作没作没作没作不知不知不知不知作法作法作法作法部部部部属属属属的的的的培培培培育育育育在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织的关系中，确立互相信赖的关系的关系中，确立互相信赖的关系的关系中，确立互相信赖的关系的关系中，确立互相信赖的关系培育部
45、属的方法，能建立部属间的相互信赖关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职经常注意到有关日常工作的指导要项经常注意到有关日常工作的指导要项经常注意到有关日常工作的指导要项经常注意到有关日常工作的指导要项培育部属时，能以自发性学习态度为根据培育部属时，能以自发性学习态度为根据培育部属时，能以自发性学习态度为根据培育部属时，能以自发性学习态度为根
46、据把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个让他能自我发挥的工作环境让他能自我发挥的工作环境让他能自我发挥的工作环境让他能自我发挥的工作环境做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）做为管理者的行为（工作）评评评评 估估估估充分充分充分充分实施实施实施实施勉强勉强勉强勉强作到
47、作到作到作到几乎几乎几乎几乎没作没作没作没作不知不知不知不知作法作法作法作法建建建建立立立立良良良良好好好好人人人人际际际际关关关关系系系系了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行为的原因为的原因为的原因为的原因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之
48、主因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因有效掌握部属不满的原因并加以适切处理有效掌握部属不满的原因并加以适切处理有效掌握部属不满的原因并加以适切处理有效掌握部属不满的原因并加以适切处理部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此我会设法从旁协助我会设法从旁协助我会设法从旁协助我会设法从旁协助, , , ,培养其耐性培养其耐性培养其耐性培养其耐性活用自己的经验去培养部属的良好的态度活用自己的经验去培养部属的
49、良好的态度活用自己的经验去培养部属的良好的态度活用自己的经验去培养部属的良好的态度指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段根据事实处理人事问题根据事实处理人事问题根据事实处理人事问题根据事实处理人事问题经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍掌握工作岗位中非正式组织掌握工作岗位中非正式组织掌握工作岗位中非正式组织掌握工作岗位中非正式组织( ( ( (如部门中
50、的小集团如部门中的小集团如部门中的小集团如部门中的小集团) ) ) )的实情的实情的实情的实情参参参参. . . . 组织运作的原则组织运作的原则组织运作的原则组织运作的原则( ( ( (一一一一).).).).组织的意义组织的意义组织的意义组织的意义为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，门别类，然后
51、把不同专长的人安排到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。换名话说，组织是由二种这种编制的方式就叫做组织。换名话说，组织是由二种这种编制的方式就叫做组织。换名话说，组织是由二种这种编制的方式就叫做组织。换名话说，组织是由二种不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即业务内不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即业务内不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即业务内不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即业务内容组成的，另一种是由人员，也就是不同专长的人容组成的，另一种是由人员，也就是不同专长的人容组成的，另一种是由人员，也就是不同专长的人容组成的，另一种是由人员，也就是不同专长的人员所组成的。
52、组织的结果可以使得整个企业内产生一员所组成的。组织的结果可以使得整个企业内产生一员所组成的。组织的结果可以使得整个企业内产生一员所组成的。组织的结果可以使得整个企业内产生一种上下、纵横的分工关系，通力完成企业目标。主管的种上下、纵横的分工关系，通力完成企业目标。主管的种上下、纵横的分工关系，通力完成企业目标。主管的种上下、纵横的分工关系，通力完成企业目标。主管的最基本任务就是如何把业务内容的编制体与人员最基本任务就是如何把业务内容的编制体与人员最基本任务就是如何把业务内容的编制体与人员最基本任务就是如何把业务内容的编制体与人员的编制体做一种最适宜、最有效的编排，同时，做主的编制体做一种最适宜、
53、最有效的编排，同时，做主的编制体做一种最适宜、最有效的编排，同时，做主的编制体做一种最适宜、最有效的编排，同时，做主管的还必须像媒人一样，把每一位人员安插到最合管的还必须像媒人一样，把每一位人员安插到最合管的还必须像媒人一样，把每一位人员安插到最合管的还必须像媒人一样，把每一位人员安插到最合适的工作岗位上，使每一位人员与每一项业务内适的工作岗位上，使每一位人员与每一项业务内适的工作岗位上，使每一位人员与每一项业务内适的工作岗位上，使每一位人员与每一项业务内容均能形成最佳拍档，发挥最高的效率。容均能形成最佳拍档，发挥最高的效率。容均能形成最佳拍档，发挥最高的效率。容均能形成最佳拍档，发挥最高的效
54、率。 为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，我们通常都会将它们画成图表，称为组织图。画我们通常都会将它们画成图表，称为组织图。画我们通常都会将它们画成图表，称为组织图。画我们通常都会将它们画成图表，称为组织图。画出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在整个企业组织中所负担的任务，以及与其他部门的关整个企业组织
55、中所负担的任务，以及与其他部门的关整个企业组织中所负担的任务，以及与其他部门的关整个企业组织中所负担的任务，以及与其他部门的关系。画组织图时，我们可以有三种法画法系。画组织图时，我们可以有三种法画法系。画组织图时，我们可以有三种法画法系。画组织图时，我们可以有三种法画法: : : : 一种只画出业务性质的编制体一种只画出业务性质的编制体一种只画出业务性质的编制体一种只画出业务性质的编制体（例（例（例（例1 1 1 1） 另一种只画出人员的编制体另一种只画出人员的编制体另一种只画出人员的编制体另一种只画出人员的编制体 ( ( ( (例例例例2)2)2)2) 第三种则是把业务内容与人员一并画上去第
56、三种则是把业务内容与人员一并画上去第三种则是把业务内容与人员一并画上去第三种则是把业务内容与人员一并画上去（例（例（例（例3 3 3 3）人人人人 事事事事 課課課課企企企企 劃劃劃劃 股股股股人人人人 事事事事 股股股股訓訓訓訓 練練練練 股股股股例例1:1:以业务性质为主的组织图以业务性质为主的组织图林人事課長林人事課長林人事課長林人事課長李企劃組長李企劃組長李企劃組長李企劃組長王人事組長王人事組長王人事組長王人事組長蔡訓練組長蔡訓練組長蔡訓練組長蔡訓練組長陳文中陳文中陳文中陳文中曹巧莉曹巧莉曹巧莉曹巧莉王志龍王志龍王志龍王志龍例例2 2：以人员编制为主的组织图：以人员编制为主的组织图人事
57、课林国强人事课林国强人事课林国强人事课林国强人员招募、面试人员招募、面试人员招募、面试人员招募、面试人员训练企划与执行人员训练企划与执行人员训练企划与执行人员训练企划与执行人事考核汇整人事考核汇整人事考核汇整人事考核汇整企划股企划股企划股企划股李明贞李明贞李明贞李明贞人事股人事股人事股人事股王志祥王志祥王志祥王志祥训练股训练股训练股训练股蔡延华蔡延华蔡延华蔡延华规划教育训练规划教育训练规划教育训练规划教育训练汇整教育需求汇整教育需求汇整教育需求汇整教育需求编制人事考绩表编制人事考绩表编制人事考绩表编制人事考绩表统筹人员招募统筹人员招募统筹人员招募统筹人员招募指导内部训练执行指导内部训练执行指导
58、内部训练执行指导内部训练执行审核外派训练申请审核外派训练申请审核外派训练申请审核外派训练申请例例3 3：以业务内容与人员为主的组织图：以业务内容与人员为主的组织图( ( ( (二二二二).).).).组织的原则组织的原则组织的原则组织的原则每个企业虽然依其性质的不同而有每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式不同的组织方式 , ,但是其组织的原但是其组织的原则却是一样的则却是一样的 , ,那就是命令系统要那就是命令系统要统一统一 ，控制幅度要适当，控制幅度要适当 ，上司与，上司与部属对工作职责认同要一致部属对工作职责认同要一致 ，上，上司要授权。司要授权。命令系统要统一命令系统要统一命令系
59、统要统一命令系统要统一 在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确 知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重 我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过 下达命令这个管道来的，如果一个人不是经由下
60、达命令这个管道来的，如果一个人不是经由下达命令这个管道来的，如果一个人不是经由下达命令这个管道来的，如果一个人不是经由 一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时 也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一也会影响到他的工作意愿。所以在组织中
61、，我们一也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一 定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁 向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成 混乱。混乱。混乱。混乱。在在在在以下以下以下以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统特殊情况，我们须要超越这个命令系统特殊情况，我们须要超越这个命令系统特殊情况，我们须要超越这个命令系统紧急又
62、重大的情况紧急又重大的情况紧急又重大的情况紧急又重大的情况 如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知 安全人员安全人员安全人员安全人员对方逃避责任时对方逃避责任时对方逃避责任时对方逃避责任时 如人事经理交待训练课课长，请课
63、长征调二位课员参与公司如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长不
64、用判断又轻微的事件不用判断又轻微的事件不用判断又轻微的事件不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中 来处理，而不用再经庶务课的课长来处理，而不用再经庶务课的课长来处理，而不用再经庶务课的课长来处理，而不用再经庶务课的课长属于公司中的情报系统属于公司中的情报系统属于公司中的情报系统属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小如研
65、发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令( ( ( (三三三三).).).).控制幅度要适当控制幅度要适当控制幅度要适当控制幅度要适当每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定范围，主管的控制幅度太大时（
66、也就是管的人、范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是
67、当易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少时）主管容易事必躬亲，而时）主管容易事必躬亲，而时）主管容易事必躬亲，而时）主管容易事必躬亲，而造成部属工作意愿低落，缺造成部属工作意愿低落，缺造成部属工作意愿低落，缺造成部属工作意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表乏自动自发的精神，沦于表乏自动自发的精神，沦于表乏自动自发的精神，沦于表面功夫。面功夫。面功夫。面功夫。影响主管控制幅度的因素影响主管控制幅度的因素工作的性质工作的性质工作
68、的性质工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。的幅度就可以大一点。的幅度就可以大一点。的幅度就可以大一点。工作标准化的程度工作标准化的程度工作标准化的程度工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时，工作标准化的程度愈高时，工作标准化的程度愈高时，工作标准化的程度愈高时， 主管花的心力就可以较少主管花的心力就可以较少主管花的心力就可以较少主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些，控制的幅度可以大一些，控制的幅度可以大一些，控
69、制的幅度可以大一些工作场所的地理条件工作场所的地理条件工作场所的地理条件工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大然就可以更大然就可以更大然就可以更大调整工作项目所需要的时间调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大部属的能力部属的能力 部属的能力愈强，就表部属的能力愈强，就表 示主管控制幅度可更大示主管控制幅度可更大管理者的能力管理者的能力 能力强的主管，自然其能力强
70、的主管，自然其 控制幅度可更大控制幅度可更大运用幕僚协助的程度运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的主管，愈懂得运用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大其控制幅度就可愈大( ( ( (四四四四).).).).职务分配的认同要一致职务分配的认同要一致职务分配的认同要一致职务分配的认同要一致主管在分配任务时，当然要依照工作的性主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是质与部属的能力来考虑。但是, ,我们却常常我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与
71、想法，同时也们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时，最小时，整个组织在动作时，才能真正达到预定的目标。才能真正达到预定的目标。 王志明的王志明的王志明的王志明的工作工作工作工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公是他能够在极短的时间内设计
72、出一个很好的线路图，但是因为公是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨 3 3小时的小时的小时的小时的时间来教这
73、一批新的设计师。时间来教这一批新的设计师。时间来教这一批新的设计师。时间来教这一批新的设计师。从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间，才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间，才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间，才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王同时
74、讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志志志志明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。像这种情形，就是李经理对部属的任务期待与王志明接受像这种情形，就是李经理对部属的任务期待与王志明接受像这种情形，就是李经理对部属的任务期待与王志明接受像这种情形，就是李经理对部属的任务期待与王志明接受任务的心态不一致，因此造成了无谓的损失。任务的心态不一致，
75、因此造成了无谓的损失。任务的心态不一致，因此造成了无谓的损失。任务的心态不一致，因此造成了无谓的损失。 案例说明案例说明 ( ( ( (五五五五).).).).要授权要授权要授权要授权在工作上的成就感，并不是完全由工作的成在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而来的，其实大部份的成就感是来自于完果而来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工作。因为成这个工作。因为部属不会只以完成上司所部属不会只以完成上司所交待的任务为满足，他更希望在执行这个任交待的任务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力他能肯定自我的能力
76、，使他有独立裁决的权，使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要的一个特性限，这就是在人性上很重要的一个特性自我支配。自我支配。因此，主管在分配任务时，不只是交待部属因此，主管在分配任务时，不只是交待部属要做什么，同时也应该要把他在执行任务时要做什么，同时也应该要把他在执行任务时所需要的权限交给他。所需要的权限交给他。 案例说明案例说明 王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等
77、等因桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉他，比如说品质是第一优先，其次是价钱，最后他，比如说品质是第一优先，其次是价钱，最后他，比如说品质是第一优先，其次是价钱，最后他，比如说品质是第一优先，其次是价钱，最后是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准，是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准，是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准，是送货期，只要品质合乎我们采购的
78、要求与水准，一套桌椅的价钱不超过一套桌椅的价钱不超过一套桌椅的价钱不超过一套桌椅的价钱不超过9500950095009500元，其余的你可以自行元，其余的你可以自行元，其余的你可以自行元，其余的你可以自行决定。当王主任把李大年所可行使的权力限制交决定。当王主任把李大年所可行使的权力限制交决定。当王主任把李大年所可行使的权力限制交决定。当王主任把李大年所可行使的权力限制交待清楚后，李大年就可依此权限待清楚后，李大年就可依此权限待清楚后，李大年就可依此权限待清楚后，李大年就可依此权限来和大全公司谈判出最好的条件。来和大全公司谈判出最好的条件。来和大全公司谈判出最好的条件。来和大全公司谈判出最好的条
79、件。 所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度。对主管而言，。对主管而言，授权的目的是在控制任务授权的目的是在控制任务的结果，而不是控制部属的行为的结果，而不是控制部属的行为。主。主管对部属的授权，代表主管对部属的信任。管对部属的授权，代表主管对部属的信任。部属若能在上司所授予的权限之内成功地完部属若能在上司所授予的权限之内成功地完成任务，不但能看出部属个人的工作能力，成任务，不但能看出部属个人的工作能力，更可以看了部属的工作动机与热忱。更可以看了部属的工作动机与热忱。 ( ( (
80、(六六六六).).).).组织工作的检讨组织工作的检讨组织工作的检讨组织工作的检讨组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达成目标的意识。
81、绘制工作组织图不但可以分析组成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法就必须先由目前的组织开始分
82、析起。分析的方法就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法有二种，有二种，有二种，有二种，由上而下的分析由上而下的分析由下而上的分析由下而上的分析由下而上由下而上 由下而上的分析是以课为分析单位由下而上的分析是以课为分析单位，将现有，将现有 的各种分工与业务执行结果列出来，然后与的各种分工与业务执行结果列出来，然后与 该课的组织目标相比较，找出中间差距原因该课的组织目标相比较，找出中间差距原因由上而下由上而下 由上而下的分析是以部门为单位由上而下的分析是以部门为单位，也就是以，也就是以 该部门的目标为主，由部门目标开始分析该该部门的目标为主，由部门目标开始分析该 部门应当有什么样的业务，这些业
83、务应该有部门应当有什么样的业务，这些业务应该有 那些工作细目，各面工作的标准与要求是什那些工作细目，各面工作的标准与要求是什 么。当我们将这些要求分析出来以后，再与么。当我们将这些要求分析出来以后，再与 现有的组织分工情形相对照，就可看出其差现有的组织分工情形相对照，就可看出其差 异，谋出解决之道了。异，谋出解决之道了。不论我们用那一种方法分析，我们可以用这些不论我们用那一种方法分析，我们可以用这些问题，来作为检讨的依据问题，来作为检讨的依据 各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？各项工作是否已经制定
84、工作标准或标准作业手册？ 执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的 要求？要求？要求？要求？ 主管的任务期待与部属的接受任务心态是主管的任务期待与部属的接受任务心态是主管的任务期待与部属的接受任务心态是主管的任务期待与部属的接受任务心态是 否吻合？否吻合？否吻合？否吻合？ 有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？ 其他部门是否认识并尊重本部门
85、的任务？其他部门是否认识并尊重本部门的任务？其他部门是否认识并尊重本部门的任务？其他部门是否认识并尊重本部门的任务？ 是否能活用幕僚？是否能活用幕僚？是否能活用幕僚？是否能活用幕僚？ 各部门经营目标是否能配合各部门经营目标是否能配合各部门经营目标是否能配合各部门经营目标是否能配合 外在环境改变而有所因应？外在环境改变而有所因应？外在环境改变而有所因应？外在环境改变而有所因应？( ( ( (七七七七).).).).工作管理自我检讨表工作管理自我检讨表工作管理自我检讨表工作管理自我检讨表【管理体检站一管理体检站一管理体检站一管理体检站一】组织的组织的4 4个原则中，授权这一项通常个原则中，授权这一
86、项通常最不容易做得好。授权如果缺乏适当的最不容易做得好。授权如果缺乏适当的控制，那么就会使整个单位没有纪律，控制，那么就会使整个单位没有纪律，但是如果授权不足，部属们又会觉得但是如果授权不足，部属们又会觉得英雄无用武之地，造成缺乏任务意识英雄无用武之地，造成缺乏任务意识的后果。您自认是一个已经懂得掌握授的后果。您自认是一个已经懂得掌握授权的个中三昧的主管吗？不妨用下面这权的个中三昧的主管吗？不妨用下面这个衡量表试试看，请在最适合您现况的个衡量表试试看，请在最适合您现况的每一项叙述下打勾。每一项叙述下打勾。 授权行为衡量自我检讨表授权行为衡量自我检讨表授权行为衡量自我检讨表授权行为衡量自我检讨表
87、项项项项 目目目目非常非常非常非常同意同意同意同意同意同意同意同意普通普通普通普通不同不同不同不同意意意意非常不非常不非常不非常不同意同意同意同意我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从不依照我要求的方法去做不依照我要求的方法去做不依照我要求的方法去做不依照我要求的方法去做我觉得没有时间来做适当的授权我觉得没有时间来做适当的授权我觉得没有时间来做适当的授权我觉得没有时间来做适当的授权我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我我
88、暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与之下完成工作，然后我才审查最终结果之下完成工作，然后我才审查最终结果之下完成工作，然后我才审查最终结果之下完成工作，然后我才审查最终结果当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，当我已经清
89、楚的指示该如何做，但部属却做不好，当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，我会感到困扰我会感到困扰我会感到困扰我会感到困扰我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我授权出去的工作不曾做得和我一样好授权出去的工作不曾做得和我一样好授权出去的工作不曾做得和我一样好授权出去的工作不曾做得和我一样好我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那我授权很
90、多，但是我觉得我可以把工作做得比那位被授权者更好位被授权者更好位被授权者更好位被授权者更好我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，我将受到上司严厉的批评我将受到上司严厉的批评我将受到上司严厉的批评我将受到上司严厉的批评项项项项 目目目目非常非常非常非常同意同意同意同意同意同意同意同意普通普通普通普通不同不同不同不同意意意意非常不非常不非常不非常不同意同意同意同意假如我把事情授权出去，那么我的工作就假如我把事情授权出去，那么我的工作就假如我把事情授权出去，那么我的工作就
91、假如我把事情授权出去，那么我的工作就不会这么有趣了不会这么有趣了不会这么有趣了不会这么有趣了当我授权的时候，我经常发现其结果都是当我授权的时候，我经常发现其结果都是当我授权的时候，我经常发现其结果都是当我授权的时候，我经常发现其结果都是我把工作重做一遍我把工作重做一遍我把工作重做一遍我把工作重做一遍我真正发现到授权能节省我的时间我真正发现到授权能节省我的时间我真正发现到授权能节省我的时间我真正发现到授权能节省我的时间我很想多授权，但无法如此，因为我的部我很想多授权，但无法如此，因为我的部我很想多授权，但无法如此，因为我的部我很想多授权，但无法如此，因为我的部属缺乏必备的经验属缺乏必备的经验属缺
92、乏必备的经验属缺乏必备的经验我觉得一旦授权，即会失去控制权我觉得一旦授权，即会失去控制权我觉得一旦授权，即会失去控制权我觉得一旦授权，即会失去控制权我希望能授权更多，但我是完美主义者我希望能授权更多，但我是完美主义者我希望能授权更多，但我是完美主义者我希望能授权更多，但我是完美主义者我的工作时数比我应该做的还要长我的工作时数比我应该做的还要长我的工作时数比我应该做的还要长我的工作时数比我应该做的还要长我把例行性的工作授权给部属去做，但是我把例行性的工作授权给部属去做，但是我把例行性的工作授权给部属去做，但是我把例行性的工作授权给部属去做，但是我必须把非例行工作留给自己我必须把非例行工作留给自己
93、我必须把非例行工作留给自己我必须把非例行工作留给自己我的上司希望我注意工作上所有的细节我的上司希望我注意工作上所有的细节我的上司希望我注意工作上所有的细节我的上司希望我注意工作上所有的细节肆肆肆肆. . . . 管理与基准管理与基准管理与基准管理与基准( ( ( (一一一一).).).).基准无法执行的原因基准无法执行的原因基准无法执行的原因基准无法执行的原因内外变化没有作对应内外变化没有作对应内外变化没有作对应内外变化没有作对应 忽视基准也没有惩罚忽视基准也没有惩罚忽视基准也没有惩罚忽视基准也没有惩罚销售销售销售销售 生产生产生产生产 业务等系统变化没有作对应业务等系统变化没有作对应业务等系
94、统变化没有作对应业务等系统变化没有作对应 教育不彻底教育不彻底教育不彻底教育不彻底设备设备设备设备 器材器材器材器材 工程等的变化没有作对应工程等的变化没有作对应工程等的变化没有作对应工程等的变化没有作对应 没有重新评估没有重新评估没有重新评估没有重新评估与社会一般概念与社会一般概念与社会一般概念与社会一般概念 习惯不符习惯不符习惯不符习惯不符 未指定修订负责人未指定修订负责人未指定修订负责人未指定修订负责人修订程序困难修订程序困难修订程序困难修订程序困难 忽视个别差异，设备性能差异忽视个别差异，设备性能差异忽视个别差异，设备性能差异忽视个别差异，设备性能差异用语用语用语用语 文章难懂文章难懂
95、文章难懂文章难懂 基准与基准之间，缺乏整合性基准与基准之间，缺乏整合性基准与基准之间，缺乏整合性基准与基准之间，缺乏整合性技能技能技能技能 技术技术技术技术 设备设备设备设备 器材工程不安定器材工程不安定器材工程不安定器材工程不安定 单凭个人拟定基准单凭个人拟定基准单凭个人拟定基准单凭个人拟定基准上司本身不遵守上司本身不遵守上司本身不遵守上司本身不遵守 基准整体缺乏能率，不合理基准整体缺乏能率，不合理基准整体缺乏能率，不合理基准整体缺乏能率，不合理方针方针方针方针 计划经常改变计划经常改变计划经常改变计划经常改变 多余的品质基准多余的品质基准多余的品质基准多余的品质基准忽视人性，人体工学忽视人
96、性，人体工学忽视人性，人体工学忽视人性，人体工学 不符合顾客需求不符合顾客需求不符合顾客需求不符合顾客需求内容不具体内容不具体内容不具体内容不具体 强人所难的基准强人所难的基准强人所难的基准强人所难的基准( ( ( (二二二二). ). ). ). 使部属有意愿与责任感执行基准的条件使部属有意愿与责任感执行基准的条件使部属有意愿与责任感执行基准的条件使部属有意愿与责任感执行基准的条件 让部属参与基准的订定让部属参与基准的订定让部属参与基准的订定让部属参与基准的订定 充分教育训练充分教育训练充分教育训练充分教育训练 决定基准修订负责人决定基准修订负责人决定基准修订负责人决定基准修订负责人 让执行
97、者熟练分析法，改善技法让执行者熟练分析法，改善技法让执行者熟练分析法，改善技法让执行者熟练分析法，改善技法 赋予执行者修订的责任赋予执行者修订的责任赋予执行者修订的责任赋予执行者修订的责任 采严格遵守基准的态度采严格遵守基准的态度采严格遵守基准的态度采严格遵守基准的态度 采行查核表，手册化采行查核表，手册化采行查核表，手册化采行查核表，手册化 使充分了解基准的必要性使充分了解基准的必要性使充分了解基准的必要性使充分了解基准的必要性 简单化简单化简单化简单化 配合状况变化，改变基准配合状况变化，改变基准配合状况变化，改变基准配合状况变化，改变基准 文辞易懂文辞易懂文辞易懂文辞易懂 必要时，废弃基
98、准必要时，废弃基准必要时，废弃基准必要时，废弃基准小故事大道理小故事大道理小故事大道理小故事大道理从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂鸡时想到鸡时想到鸡时想到鸡时想到 : : : :我现在的鸡一天生一个蛋
99、，如果能让每只鸡吃胖我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖一点，每天生二个蛋，我可就发财了！于是张寡妇开始增加一点，每天生二个蛋，我可就发财了！于是张寡妇开始增加一点，每天生二个蛋，我可就发财了！于是张寡妇开始增加一点，每天生二个蛋，我可就发财了！于是张寡妇开始增加喂鸡的饲料。没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。喂鸡的饲料。没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。喂鸡的饲料。没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。喂鸡的饲料。没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。张寡妇以为是刚开始改变
100、食量，母鸡们可能不习惯，所以就继张寡妇以为是刚开始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继张寡妇以为是刚开始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继张寡妇以为是刚开始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继续增加饲料，没想到隔了二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不续增加饲料，没想到隔了二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不续增加饲料，没想到隔了二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不续增加饲料，没想到隔了二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不出来了。西村的柯寡妇也希望她的鸡能多生几个蛋，于是每天出来了。西村的柯寡妇也希望她的鸡能多生几个蛋，于是每天出来了。西村的柯寡妇也希望她的鸡能多生几个蛋，于是每天出来了。西村的柯寡妇也希望她
101、的鸡能多生几个蛋，于是每天在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只鸡都是在天刚亮时起来，在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只鸡都是在天刚亮时起来，在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只鸡都是在天刚亮时起来，在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只鸡都是在天刚亮时起来，非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡棚全用黑布罩起非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡棚全用黑布罩起非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡棚全用黑布罩起非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡棚全用黑布罩起来，不让外界的光线透进来，然后她又在鸡棚中摆了个大灯泡。来，不让外界的光线透进来，然后她又在鸡棚中摆了个大灯泡。来，不让外界的光线透进
102、来，然后她又在鸡棚中摆了个大灯泡。来，不让外界的光线透进来，然后她又在鸡棚中摆了个大灯泡。每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内的右边每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内的右边每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内的右边每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内的右边慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，误以为大灯泡就
103、是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，就生一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。就生一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。就生一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。就生一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。 你认为柯寡妇成功你认为柯寡妇成功的原因与张寡妇失的原因与张寡妇失败的原因在哪里呢败的原因在哪里呢壹壹壹壹. . . . 认识问题认识问题认识问题认识问题( ( ( (一一一一). ). ). ). 问题的分类问题的分类问题的分类问题的分类 第第第第1 1 1 1类类类类: :
104、 : : 问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部, , , , 且具有高度且具有高度且具有高度且具有高度 控制特性控制特性控制特性控制特性 第第第第2 2 2 2类类类类: : : : 问题来自内外两部分问题来自内外两部分问题来自内外两部分问题来自内外两部分, , , , 若要解决必须若要解决必须若要解决必须若要解决必须 与另外组织配合与另外组织配合与另外组织配合与另外组织配合 第第第第3 3 3 3类类类类: : : : 问题来自外部问题来自外部问题来自外部问题来自外部, , , , 几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在几乎无内部因
105、素存在一一一一. . . .问题来源问题来源问题来源问题来源第二册第二册:问题分析与决策问题分析与决策二二二二. . . .问题分类问题分类问题分类问题分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有 状态的问题，这种问题不必特别
106、具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题 意识亦能掌握。意识亦能掌握。意识亦能掌握。意识亦能掌握。 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题）这类问题）这类问题）这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满
107、足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状 态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应 有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）预测类问题
108、（新创的问题、未来应该如何的问题）预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即
109、，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该
110、成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这就是，这就是，这就是，这就是创造性的组织创造性的组织创造性的组织创造性的组织（此时的问题种类与其说指（此时的问题种类与其说指（此时的问题种类与其说指（此时的问题种类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当） NONONONO问题问题问题问题应有状态应有状态应有状态应有状态 现在状态现在状态现在状态现在状态 问题意识问题意识问题意识问题意识 1 1救火类问题救火类问题救火类问题救火类问题看得见的问题看得见的问题看得见的
111、问题看得见的问题 已了解已了解已了解已了解 已了解已了解已了解已了解 并非特别需并非特别需并非特别需并非特别需要要要要 2 2发现类问题发现类问题发现类问题发现类问题需寻找的问题需寻找的问题需寻找的问题需寻找的问题 发现、寻找、发现、寻找、发现、寻找、发现、寻找、思考思考思考思考 和应在状和应在状和应在状和应在状态对照，态对照，态对照，态对照，使它清楚使它清楚使它清楚使它清楚 与现有机与现有机与现有机与现有机会对应的会对应的会对应的会对应的问题意识问题意识问题意识问题意识 3 3预测类问题预测类问题预测类问题预测类问题新创的问题新创的问题新创的问题新创的问题 做预测、创做预测、创做预测、创做预
112、测、创新新新新 预测将来预测将来预测将来预测将来状态状态状态状态 与未来机与未来机与未来机与未来机会对应的会对应的会对应的会对应的问题意识问题意识问题意识问题意识 ( ( ( (二二二二).).).).问题如何发现（真的没有问题吗？）问题如何发现（真的没有问题吗？） 当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当特定任务无法完成当特定任务无法完成当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质当由日常工作中发现现况问题，包括工作质当由日常工作中发现现况问题，包括工作质当由日常工作中发现
113、现况问题，包括工作质 、量、时间性、人力、操作频率、安定性、量、时间性、人力、操作频率、安定性、量、时间性、人力、操作频率、安定性、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复疲劳度、难易度、同工重复疲劳度、难易度、同工重复疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析由参考各类报表或数据中发现异常，并分析由参考各类报表或数据中发现异常，并分析由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程流程流程流程( ( ( (部门活动分析、流程分析部门活动分析、流程分析部门活动分析、流程分析部门活动分析、流程分析) ) ) )由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、由相关者提
114、出的意见或反馈，上司、部属、由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动( ( ( (质量圈活动、学习性质量圈活动、学习性质量圈活动、学习性质量圈活动、学习性 组织、计画活动组织、计画活动组织、计画活动组织、计画活动) ) ) )紧急性的管理需求紧急性的管理需求紧急性的管理需求紧急性的管理需求问题问题发生的模式发生的模式 认为有疑问的认为有
115、疑问的 感到困惑的感到困惑的 引起争执的引起争执的 有异常事态的有异常事态的 脱离常态的事情的脱离常态的事情的 不知达成方法时不知达成方法时 意见分歧意见分歧 目标不明确目标不明确参参参参. . . . 问题问题问题问题5 5 5 5阶段解决过程阶段解决过程阶段解决过程阶段解决过程何谓何谓PSPProblem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作工作, , 解决方案的形成执行解决方案的形成执行, , 一直到问题的一直到问题的状况获得改善的过程状况获得改善的过程OROR：问题分析与解决问题分析与解决问题分
116、析与解决问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS( Problem Analyze & Solve PAS ) ) ( ( ( (一一一一). ). ). ). 何谓何谓何谓何谓PSPPSPPSPPSP一一一一. . . .达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1.1.1.1. 有助于目标达成有助于目标达成有助于目标达成有助于目标达成 2.2.2.2. 降低不良率降低不良率降低不良率降低不良率 3.3.3.3. 提高客户满
117、意度提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度 4.4.4.4. 改善效率改善效率改善效率改善效率( ( ( (生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务) ) ) )二二二二. . . .透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题 1.1.1.1. 管理者的管制行动管理者的管制行动管理者的管制行动管理者的管制行动 2.2.2.2. 基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动 3.3.3.3. 管理团队的整体行动管理团队的整体行动管理团队的整体行动管理团队的整体行动
118、 4.4.4.4. 任务小组任务小组任务小组任务小组 5.5.5.5. 质量圈质量圈质量圈质量圈( ( ( (二二二二).).).).问题分析与解决操作问题分析与解决操作问题分析与解决操作问题分析与解决操作管理计划会议管理计划会议管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队质量团队质量团队 任务小组任务小组任务小组任务小组先行预测需求先行预测需求先行预测需求先行预测需求 阶段阶段阶段阶段1 1 1 1 确认并定义问题确认并定义问题确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低
119、成本降低成本降低成本减少错误频率减少错误频率减少错误频率减少错误频率 流程分析结果流程分析结果流程分析结果流程分析结果 阶段阶段阶段阶段2 2 2 2 分析原因分析原因分析原因分析原因 例行活动例行活动例行活动例行活动绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告 调查调查调查调查客户需求或问题客户需求或问题客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段阶段阶段3 3 3 3 设定目标设定目标设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求满足顾客需求满足顾客需求阶段阶段阶段阶段4 4 4 4 形成解决
120、方案并形成解决方案并形成解决方案并形成解决方案并执行执行执行执行 效率改善效率改善效率改善效率改善提升生产力提升生产力提升生产力提升生产力 定期持续追踪定期持续追踪定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告追踪控制报告追踪控制报告追踪控制报告 阶段阶段阶段阶段5 5 5 5 衡量追踪及控制衡量追踪及控制衡量追踪及控制衡量追踪及控制 ( ( ( (三三三三). PSP). PSP). PSP). PSP问题分析与解决流程问题分析与解决流程问题分析与解决流程问题分析与解决流程( ( ( (一一一一). ). ). ). 第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义
121、问题现在状况现在状况现在状况现在状况 以资料数据判断损害以资料数据判断损害以资料数据判断损害以资料数据判断损害 确认问题焦点确认问题焦点确认问题焦点确认问题焦点 描述未来期望描述未来期望描述未来期望描述未来期望 共识共识共识共识一一一一. . . .问题的定义与确认问题的定义与确认问题的定义与确认问题的定义与确认 问题焦点是什么问题焦点是什么问题焦点是什么问题焦点是什么? ? ? ? 此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响? ? ? ? 目前造成的状况为何目前造成的状况为何目前造成的状况为何目前造成的状况为何? ? ? ? 相关联的人都
122、有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况, , , ,并将预期的状况予以并将预期的状况予以并将预期的状况予以并将预期的状况予以 定性
123、及定量的描述定性及定量的描述定性及定量的描述定性及定量的描述 参参参参. . . . 问题问题问题问题5 5 5 5阶段解决过程阶段解决过程阶段解决过程阶段解决过程二二二二. . . .失败原因失败原因失败原因失败原因 问题焦点未掌握问题焦点未掌握问题焦点未掌握问题焦点未掌握 没有形成问题共识没有形成问题共识没有形成问题共识没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述定量的描述定量的描述定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题
124、模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化问题描述过于形式化问题描述过于形式化问题描述过于形式化( ( ( (二二二二). ). ). ). 第二阶段分析原因第二阶段分析原因第二阶段分析原因第二阶段分析原因确认问题点确认问题点确认问题点确认问题点 拆解环节拆解环节拆解环节拆解环节 以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因 确定主要问题确定主要问题确定
125、主要问题确定主要问题一一一一. . . .分析问题的方法分析问题的方法分析问题的方法分析问题的方法 流程图流程图流程图流程图: : : : 了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题可能造成问题可能造成问题可能造成问题 查检表查检表查检表查检表: : : : 以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析环节要因分析环节要因分析环节要因分析: : : : 须确认，发掘展开某特定问题须确认，发掘展开某特定问题须确认，发掘展开某
126、特定问题须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因或状况所有可能原因或状况所有可能原因或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧运用分析技巧运用分析技巧运用分析技巧 （参考以下分析的操作技巧说明）（参考以下分析的操作技巧说明）（参考以下分析的操作技巧说明）（参考以下分析的操作技巧说明） 如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？二二. .分析失败原因分析失败原因 问问題題未能仔细拆解，而仅就问题本未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或判
127、断身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单位职责时，当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护过于自我保护 对问题本身未形成共识对问题本身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍对问题本身有先入为主的思考障碍三三三三. . . . 分析的操作技巧（参考）分析的操作技巧（参考）分析的操作技巧（参考）分析的操作技巧（参考） 查核表法查核表法查核表法查核表法（Check listCheck listCheck listCheck list）探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的
128、条件使之扩大、缩小、相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构想的方法。想的方法。想的方法。想的方法。 型态分析法型态分析法型态分析法型态分析法列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能列举所探讨之对象物课题的结构因
129、素，过滤出其可能列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一一加以探讨。一加以探讨。一加以探讨。一加以探讨。 特性（属性）特性（属性）特性（属性）特性（属性）列举法列举法列举法列举法提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。特
130、性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。 希望列举事项希望列举事项希望列举事项希望列举事项列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取改善方案的思维方法改善方案的思维方法改善方案的思维方法改善方案的思维方法 缺点列举法缺点列举法缺点列举法缺点列举法列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改列举现有的各项缺点，发掘
131、其问题所在以探讨应行改列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改善之对策的思维方法善之对策的思维方法善之对策的思维方法善之对策的思维方法 ( ( ( (三三三三). ). ). ). 第三阶段设定目标第三阶段设定目标第三阶段设定目标第三阶段设定目标主要问题主要问题主要问题主要问题 设定总目标设定总目标设定总目标设定总目标 划分阶段目标划分阶段目标划分阶段目标划分阶段目标 共识共识共识共识一.一.设定目标设定目标设定目标设定目标二.二. 目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分
132、阶段目标订出管理方案，划分阶段目标订出管理方案，划分阶段目标订出管理方案，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？目标是否已经实现？目标是否已经实现？目标是否已经实现？ 订定衡量计划订定衡量计划订定衡量计划订定衡量计划? (? (? (? (确定目标的可行性确定目标的可行性确定目标的可行性确定目标的可行性) ) ) ) 藉由藉由藉由藉由5W1H5W1H思考（思考（思考（思考（WHENWHEN WHAT WHAT WHO WHO WHERE W
133、HERE WHOM WHOM HOWHOW） 取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识二二二二. . . . 失败的原因失败的原因失败的原因失败的原因 目标未包含定性与定量的方式，故不易目标未包含定性与定量的方式，故不易目标未包含定性与定量的方式，故不易目标未包含定性与定量的方式，故不易 衡量衡量衡量衡量 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识未取得操作改善者的共识未取得操作改善者的共识未取得操作改善者的共识 ( ( ( (四
134、四四四). ). ). ). 第四阶段形成解决方案并执行第四阶段形成解决方案并执行第四阶段形成解决方案并执行第四阶段形成解决方案并执行目标确定目标确定目标确定目标确定 解决方案构思解决方案构思解决方案构思解决方案构思 确定解决方案确定解决方案确定解决方案确定解决方案 共识共识共识共识 任务分配任务分配任务分配任务分配一一一一. . . . 形成解决方案形成解决方案形成解决方案形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行谁执行谁执行谁执行? ? ? ?知会谁知会谁知会谁知会谁? ? ? ?谁评估谁评估谁评估谁评估?
135、 ? ? ? 确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的上级给予足够解决问题的上级给予足够解决问题的上级给予足够解决问题的 资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见鼓励提出意见鼓励提出意见鼓励提出意见二二二二. .
136、. . 失败原因失败原因失败原因失败原因 上级未给予足够解决问题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限或权限或权限或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展限制而无法开展限制而无法开展限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工解决问题未有效分工
137、解决问题未有效分工解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关系三三三三. . . .解决问题的操作技巧（参考）解决问题的操作技巧（参考）解决问题的操作技巧（参考）解决问题的操作技巧（参考）脑力激荡脑力激荡脑力激荡脑力激荡（brainbrain stormingstorming）与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。部脑力的
138、激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。三菱脑力激荡法三菱脑力激荡法三菱脑力激荡法三菱脑力激荡法（MBSMBS）此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。脑力记录法脑力记录
139、法脑力记录法脑力记录法（brain brain writingwriting）此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。KJKJ法法法法 开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本开发者为日人川喜田二郎，故有
140、此命名。此法目前在日本开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表更高之想象的独特技巧，整合各
141、种不同之数据与观念的表更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，即系附加有如打扑克牌的游戏。即系附加有如打扑克牌的游戏。即系附加有如打扑克牌的游戏。即系附加有如打扑克牌的游戏。 水平思考水平思
142、考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對模式不對模式不對模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因；其實，在日常思維的過程中，
143、往往因；其實，在日常思維的過程中，往往因；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，情況複雜，容易自己把自己給圈起來，情況複雜，容易自己把自己給圈起來，情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要我們需要我們需要我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是平思考法的理論
144、基礎，是平思考法的理論基礎，是平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱跳脫過去常軌的、縱跳脫過去常軌的、縱跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式考方式考方式考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 水平思考與垂直思考差異性水平思考與垂直思考差異性水平思考與垂直思考差異性水平思考與垂直思考差異性垂直思考垂直思考垂直思考垂直思考（vert
145、ical thinkingvertical thinking）水平思考水平思考水平思考水平思考 （Lateral ThinkingLateral Thinking） 找出事情最好、最正確的方法找出事情最好、最正確的方法找出事情最好、最正確的方法找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方想想有沒有其他看事情的方想想有沒有其他看事情的方想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下法，換個角度來思考一下法，換個角度來思考一下法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此判斷什麼是對的，投注於此判斷什麼是對的，投注於此判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案尋找替代方案尋找替代方案尋找替代方案傳
146、統邏輯思考，特性是連貫性傳統邏輯思考，特性是連貫性傳統邏輯思考，特性是連貫性傳統邏輯思考，特性是連貫性（continuitycontinuity）特性就是不連貫特性就是不連貫特性就是不連貫特性就是不連貫（discontinuitydiscontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此判定什麼是對的，然後投注於此判定什麼是對的，然後投注於此判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發展尋尋找替代方法。橫向發展尋尋找替代方法。橫向發展尋尋找替代方法。橫向發展尋找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中水平思考是有創造力的，從一種看事水平思考是有創
147、造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並情的方法移動到另一種。水平思考並不去認定那種解決方案才最適當，而不去認定那種解決方案才最適當，而總是在尋找更好的方案。總是在尋找更好的方案。跳躍式的創造思考跳躍式的創造思考 水平思考的過程水平思考的過程水平思考的過程水平思考的過程 做出不合理的跳躍做出不合理的跳躍做出不合理的跳躍做出不合理的跳躍, , , ,然後完成這個跳躍然後完成這個跳躍然後完成這個跳躍然後完成這個跳躍 容許犯錯容許犯錯容許犯錯容許犯錯, , , ,才能達到正確解決方法才能達到正確解決方法才能達到正確解決方法才能達到正確解決方法 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得唯有在改變發
148、生之後，才會明顯地覺得唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效這個改變很有效這個改變很有效這個改變很有效 跳脫跳脫跳脫跳脫 刺激刺激刺激刺激 辨識具支配性或是辨識具支配性或是辨識具支配性或是辨識具支配性或是過分極端過分極端過分極端過分極端的想法的想法的想法的想法 拒絕接受拒絕接受拒絕接受拒絕接受假說或是假說或是假說或是假說或是理所當然理所當然理所當然理所當然的事情的事情的事情的事情 試著試著試著試著掙脫概念掙脫概念掙脫概念掙脫概念的牢籠的牢籠的牢籠的牢籠 擴大問題範圍，把擴大問題範圍，把擴大問題範圍，把擴大問題範圍，把注意力轉移注意力轉移注意力轉移注
149、意力轉移到其他領到其他領到其他領到其他領 域，域，域，域，轉換切入轉換切入轉換切入轉換切入點點點點以下腦力思考活動以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力釋放你的思考能力如果你知道有一個女人懷孕了，她如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？問，你會建議她墮胎嗎？如果你的選擇是建議那位婦如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的貝
150、多芬，因為她是貝多芬的母親。母親。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。下面是關於這三位候選人的一些事實下面是關於這三位候選人的一些事實下面是關於這三位候選人的一些事實下面是關於這三位候選人的一些事實候選人候選人候選人候選人A A A A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請跟一些不誠實的政客有往來，而且常請跟一些不誠實的政客有往來，而且常請跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙教占星學家。他有婚外情，是一個老煙教占星學
151、家。他有婚外情，是一個老煙教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝槍，每天喝槍，每天喝槍，每天喝1 1 1 18-8-8-8-2 2 2 20 0 0 0杯的馬丁尼烈酒。杯的馬丁尼烈酒。杯的馬丁尼烈酒。杯的馬丁尼烈酒。候選人候選人候選人候選人B B B B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒天傍
152、晚會喝威士忌，晚上常醉酒天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。候選人候選人候選人候選人C C C C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發生過婚外情發生過婚外情發生過婚外情發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力，喜歡藝術，有毅力，喜歡藝術，有毅力，喜歡藝術，有毅力 。 請問你會在這些候選人中選哪一個？請問你會在這些候選人中選哪一個？ 候選人候選人C C是是 亞道夫亞道夫
153、希特勒希特勒候選人候選人A A是是 富蘭克林富蘭克林羅斯福羅斯福候選人候選人B B是是 溫斯頓溫斯頓邱吉爾邱吉爾( ( ( (二二二二).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 1 1 1 1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，飼料來了，
154、他把飼料放在離樹三米遠的地方，飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？ ( ( ( (三
155、三三三).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 2 2 2 2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？( ( ( (四四四四).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 3 3 3 3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子
156、，小李解手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來手錶上一點水沒沾上。說出可能性來( ( ( (五五五五).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 4 4 4 4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的
157、？的？( ( ( (六六六六).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 5 5 5 5電燈開關，拉一次，燈亮，電燈開關，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？連拉兩次而使燈不亮？ 有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫到面前，對他們說：到面前，對他們說：到面前，對他們說：到面前，對他們說：“ “你們賽馬跑到沙漠裏的你們賽馬跑到沙漠裏的你們賽馬跑到沙漠裏的你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰的馬勝了，
158、我就把全部財產給誰。綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰的那到得遲。們，看誰的那到得遲。們，看誰的那到得遲。們，看誰的那到得遲。” ”兄弟倆聽了父親的話兄弟倆聽了父親的話兄弟倆聽了父親的話兄弟倆聽了父親的話，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在，騎著各自的馬開始慢吞
159、吞地賽馬了。可是在沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？這場比賽。請問哥哥想到的是什麼
160、辦法？這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？( ( ( (七七七七).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 6 6 6 6 二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市區某汽車站，區某汽車站，區某汽車站，區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋你知道最後公車已在前面路口拋你知道最後公車
161、已在前面路口拋你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三個人在等車個人在等車個人在等車個人在等車第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前找不到任何機會來回報他找不到任何機會來回報他找不到任何機會來回報他找不到任何機會來回報他第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，第二個人是你的夢中情人，你想追
162、她很久了，第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，但卻沒有接近的機會但卻沒有接近的機會但卻沒有接近的機會但卻沒有接近的機會第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，不去醫院恐怕會有危險不去醫院恐怕會有危險不去醫院恐怕會有危險不去醫院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼
163、？載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？( ( ( (五五五五). ). ). ). 第五阶段衡量、追踪及控制第五阶段衡量、追踪及控制第五阶段衡量、追踪及控制第五阶段衡量、追踪及控制解决方案解决方案解决方案解决方案 执行执行执行执行 评估方案评估方案评估方案评估方案 重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案 是否有效是否有效是否有效是否有效 评估衡量改善结果评估衡量改善结果评估衡量改善结果评估衡量改善结果 形成标准化形成标准化形成标准化形成标准化一一一一. . . . 衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制衡量
164、、追踪及控制衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时，确实衡量出目标是否在期限结束时，确实衡量出目标是否在期限结束时，确实衡量出目标是否在期限结束时，确实衡量出目
165、标是否 已经实现已经实现已经实现已经实现 改善进度与状况应让全体参与者详细改善进度与状况应让全体参与者详细改善进度与状况应让全体参与者详细改善进度与状况应让全体参与者详细 知道知道知道知道 评估完成状况，经修正后形成标准化评估完成状况，经修正后形成标准化评估完成状况，经修正后形成标准化评估完成状况，经修正后形成标准化二二二二. . . . 失败原因失败原因失败原因失败原因 改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道细知道细知道细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量执行
166、过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化， 导致问题一再发生导致问题一再发生导致问题一再发生导致问题一再发生 虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或 权限的获得未如预期权限的获得未如预期权限的获得未如预期权限的获得未如预期肆肆肆肆. . . . 部属的问题意识部属的问题
167、意识部属的问题意识部属的问题意识( ( ( (一一一一).).).).使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识 问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察织之现状到将来激
168、烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意的问题，也可以说是问题意的问题，也可以说是问题意的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让识与状况认知间的差距。让识与状况认知间的差距。让识与状况认知间的差距。让部属知道相关资讯，也要求部属知道相关资讯，也要求部属知道相关资讯，也要求部属知道相关资讯，也要求部属能提供相关资讯。部属能提供相关资讯。部属能提供相关资讯。部属能提供相关资讯。 明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定明示
169、目标与方针，让部属能参与目标方针的设定明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找 出问题出问题出问题出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理
170、者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付 之实施之实施之实施之实施 强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状
171、与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的 强烈意愿强烈意愿强烈意愿强烈意愿( ( ( (二二二二).).).).使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识的用语的用语的用语的用语 嗯！不错！再嗯！不错！再多多加油吧！加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试可否再从另外的角度研讨，不妨试 一下！一下！ 在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更以前你都能解决了，我相信这个更 没问题！没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更你目前的想法不错，再细一点就更 好了！好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！ 我们永远我们永远没有最好没有最好只有更好只有更好1,21,2册完册完, ,谢谢观看谢谢观看! !
