战略管理及分析工具

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1、战略管理 2013年12月31日目录学习目标主要内容学习目标1 1了解战略的定义、构成、特点；了解战略的定义、构成、特点；2 2熟悉战略的主要类型；熟悉战略的主要类型；3 3了解战略管理的原则、特点；了解战略管理的原则、特点；4 4熟悉战略管理的主要流程；熟悉战略管理的主要流程；5 5掌握主要的战略分析工具；掌握主要的战略分析工具；1 1战略类型战略类型2 2PESTPEST分析模型、分析模型、SWOTSWOT分析法、五力分分析法、五力分析模型析模型主要内容第一节 战略定义、构成、特点第二节 战略类型第三节 战略管理原则、特点、流程第四节 战略分析工具第一节 战略概述战略作为思考未来的工具战略

2、作为思考未来的工具世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来要么被迫重思未来 罗文罗文 吉布森吉布森制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。 隐含的战略与明确的战略每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。明确的战略是指那些用文字清楚

3、表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。为提高战略的成功率，越来越多的企业着为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。手制定明确的战略。 一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。华为总裁任正非我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。美国通用电气公司前董事长韦尔奇第一节 战略概述战略定义战略定义战略是为了组织的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划。 第一节 战略概述战略构成战略构成l愿景发展方向、目标、社会责任l使命企业哲学、形象l业

4、务经营范围产品或服务的种类、领域l成长方式集中型、一体化、多元化 第一节 战略概述战略特征战略特征全局性长远性竞争性纲领性相对稳定性 成功战略的特点透现出超前的战略意识富有创新的内容往往围绕一组关键概念展开具有挑战性战略具有一定的稳定性第二节 战略类型战略类型战略类型 总体总体总体总体战略战略战略战略经营战略经营战略经营战略经营战略职能层战略职能层战略职能层战略职能层战略 2.经营战略(又称业务层战略/竞争战略 ) 各事业单位的战略，是每项业务的竞争战略 3.职能层战略 是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 1. 总体战略 又称公司战略，是企业的战

5、略总纲，企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 总体战略总体战略 回答：做什么？回答：做什么？投资组合分析投资组合分析多元化战略多元化战略组织的基本结构组织的基本结构是关于一个组织长期的方向以及覆盖面，使得它的资源能够最大程是关于一个组织长期的方向以及覆盖面，使得它的资源能够最大程度地符合变化的环境，以满足股东的需要。决定进入哪些业务领域，度地符合变化的环境，以满足股东的需要。决定进入哪些业务领域，以及如何运作。以及如何运作。 主要有：成长战略、维持战略、紧缩（撤退）战略、组合型主要有：成长战略、维持战略、紧缩（撤退）战略、组合型 战略（针对不同业务的不同战略的组合）战略（针对

6、不同业务的不同战略的组合） 总体战略总体战略成长战略：一体化（横向、纵向）、多元化（相关、不相关）、密成长战略：一体化（横向、纵向）、多元化（相关、不相关）、密集（市场渗透、市场开发、产品开发）集（市场渗透、市场开发、产品开发）维持战略：不变、维持现有利润维持战略：不变、维持现有利润紧缩（撤退）战略：扭转、剥离、清算，主要目的是减负。紧缩（撤退）战略：扭转、剥离、清算，主要目的是减负。组合战略：针对不同业务的不同战略的组合组合战略：针对不同业务的不同战略的组合 经营战略经营战略回答：如何做？回答：如何做？业务计划业务计划业务战略业务战略业务中心业务中心 经营战略是关于如何最大限度地利用市场为它

7、提供机会，以经营战略是关于如何最大限度地利用市场为它提供机会，以及获得可持续性的竞争优势。及获得可持续性的竞争优势。 主要有：成本领先战略、差异化战略、集中化战略（目标聚焦）主要有：成本领先战略、差异化战略、集中化战略（目标聚焦）。 1、成本领先战略 企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用低于行业平均或主要竞争对手的竞争战略。低成本高性市场占有率高收益设备更新 低成本良性循环 企业获取成本优势的主要方法：（5）生产创新及自动化型低成本战略（4）人工费用降低型低成本战略（3）材料节约型低成本战略（2）改进设计型低成本战略（1）简化产品型低成本战略2、差异化战略（别具一格战略） 指为使企业产品

8、、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。 实行差异化战略的条件： 企业在产品或服务上要有领先的声望 企业要有很强的研发能力 企业要有很强的市场营销能力3、集中化战略 专业一化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。条件：1企业的资源或能力有限，不允许选定多个细分市场作为目标。2在所选定的目标细分市场中，没有其他的竞争对手采用这一战略。3企业拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟。4企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的竞争

9、者。 职能战略职能战略 回答：如何实施？回答：如何实施？职能或部门计划职能或部门计划产品的市场计划产品的市场计划 职能战略描述了执行企业战略和业务单元战略过程中，企业的职能战略描述了执行企业战略和业务单元战略过程中，企业的每一个职能部门所采用的方法和手段。每一个职能部门所采用的方法和手段。 主要有：市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战主要有：市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。略、研发战略等。 第三节 战略管理概述战略管理原则战略管理原则 适应环境：与环境的匹配度与一致性适应环境：与环境的匹配度与一致性 全程管理：动态过程，制定、实施、控制。全程管理：动态过程，

10、制定、实施、控制。 整体最优整体最优 全员参与全员参与 反馈修正反馈修正 第三节 战略管理概述战略管理特点战略管理特点 整体性整体性 长期性长期性 权威性权威性 环境适应性环境适应性 战略管理的过程战略管理的过程- -模型之一模型之一环境环境分析分析设定设定目标目标战略战略实施实施战略战略制定制定战略战略控制控制学院派对战略管理过程有多种描述，有学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。制合并为一个步骤。战略管理过程-模型之二 任务和目标任务和目标外

11、部环境分析：机会和威胁外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择适当战略的选择战略的实施战略的实施第三节 战略管理概述战略管理流程战略管理流程 战略分析战略制定战略实施第三节 战略管理概述战略分析战略分析 外部环境分析外部环境分析宏观环境（宏观环境（PESTPEST）、中观环）、中观环境（行业环境：供买进替）、微观环境（竞争境（行业环境：供买进替）、微观环境（竞争者）者）内部条件分析内部条件分析人、财、物、供、产、销人、财、物、供、产、销 第三节 战略管理概述战略制定战略制定 分析外部环境和内部条件分析外部环境和内部条件确定战略宗旨确定战略宗旨制定战

12、略目标（愿景、使命、业务范围、成制定战略目标（愿景、使命、业务范围、成长方式）长方式）明确战略重点（总体、经营、职明确战略重点（总体、经营、职能）能）制定战略对策（目标体系分解、经营制定战略对策（目标体系分解、经营计划、预算体系）计划、预算体系）评估选择最佳方案评估选择最佳方案 企业战略目标是一个有层次的体系企业战略目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标第三节 战略管理概述战略实施战略实施 组织调整组织调整组织调整组织调整组织结构、业务流程、权责关系、组组织结构、业务流程、权

13、责关系、组组织结构、业务流程、权责关系、组组织结构、业务流程、权责关系、组织制度等织制度等织制度等织制度等 配置资源配置资源配置资源配置资源人力、财务、技术和信息资源人力、财务、技术和信息资源人力、财务、技术和信息资源人力、财务、技术和信息资源 管理变革管理变革管理变革管理变革扭转文化特性，克服组织惯性扭转文化特性，克服组织惯性扭转文化特性，克服组织惯性扭转文化特性，克服组织惯性 组织动员组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：-宣传口号-象征性行动-典型任务的示范结构调整在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能消除组织惯性的不良影响制定政策

14、，保障资源配置内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。管理变革后的重心每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。战略控制战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，如BSC方法平衡记分卡，关注财务、顾客、内部过程、学习与创新四方面。 平衡记分卡我们是否我们是否 能持续改进，能持续改进，创造价值？创造价值？战略定

15、位战略定位财务视角财务视角 内部经营视角内部经营视角客户视角客户视角创新与学习视角创新与学习视角目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准我们给投资者带来了什我们给投资者带来了什么么? ?我们必须在哪些方面做到优秀？我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？客户如何评价我们？示例：服务型组织的记分卡示例：服务型组织的记分卡客户视角客户视角创新与学习视角创新与学习视角财务视角财务视角内部经营视角内部经营视角 响应速度响应速度服务准确率服务准确率服务网络建设程度服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度客户联系部门的知识水平与服务态度

16、人力利用程度人力利用程度服务成本服务成本员工发展情况员工发展情况: 参加实践参加实践/培训的机会；培训的机会；内部知识与技术积累内部知识与技术积累员工士气员工士气 (访谈访谈/流动率流动率/缺席率缺席率)工作流程的准确性与及时性工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率行政管理人员占到的比率第四节 战略分析工具 PEST分析模型宏观环境P：政治E：经济S：社会T：技术第四节 战略分析工具 波特五力分析模型产业环境 现有领域竞争现有领域竞争现有领域竞争现有领域竞争者者者者潜在进潜在进潜在进潜在进入者入者入者入者购买者购买者购买者购买者替代品替代品替代品替代品供应商供应商供应商供应商五力分析

17、模型图行业内竞争者潜在进入者供货商购买者替代产品供货商议价能力购买者议价能力新对手的威胁替代品的威胁供应行业由少数人控制供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体的能力规模经济产品差异化程度转移成本政府关系进入渠道具有相似功能的产品可以抑制价格购买是大宗交易购买对供应商非常重要顾客没有什么转移成本顾客右向上垂直一体化产品质量不太重要进行价格战、展开广告竞争、增强对顾客保修保用等服务、引进新产品第四节 战略分析工具 SW0T分析法综合分析企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。企业面临企业面临企业面临企业面临机会Oppor

18、tunity 劣势Weakness威胁Threat 优势StrengthSWOTSWOT矩阵矩阵内部优势（内部优势（S S）内部劣势（内部劣势（W W）外部机会（外部机会（O O）SOSO战略（增长型战略）战略（增长型战略）依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势外部威胁（外部威胁（T T）STST战略（多种经营战战略（多种经营战略）略）利用内部优势利用内部优势回避外部威胁回避外部威胁WTWT战略（防御型战略）战略（防御型战略）减少内部劣势减少内部劣势回避外商威胁回避外商威胁例：一个食品公司的S

19、WOT矩阵优势（优势（S S）1 1、流动比率增长、流动比率增长2 252522 2、盈利率上升到、盈利率上升到6 694943 3、新计算机信息系统、新计算机信息系统4 4、市场份额提高、市场份额提高24%24%劣势（劣势（W W）1 1、法律诉讼尚未了结、法律诉讼尚未了结2 2、设备利用率降到、设备利用率降到74%74%3 3、研发支出增加、研发支出增加31%31%4 4、经销商激励无效、经销商激励无效机会（机会（O O）1 1、西欧的联合、西欧的联合2 2、用户健康因素关切、用户健康因素关切3 3、亚洲自由市场经济兴起、亚洲自由市场经济兴起4 4、需求每年增长、需求每年增长10%10%5

20、 5、美国墨西哥贸易协定、美国墨西哥贸易协定SOSO战略（增长型战略）战略（增长型战略）1 1、收购欧洲食品公司、收购欧洲食品公司2 2、墨西哥建厂、墨西哥建厂3 3、组建亚洲汤料合资企业、组建亚洲汤料合资企业WOWO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）1 1、建立在欧洲销售汤料的合、建立在欧洲销售汤料的合资企业资企业2 2、开发新产品、开发新产品外部威胁（外部威胁（T T）1 1、食品销售收入仅增长、食品销售收入仅增长1%1%2 2、竞品以、竞品以27%27%市场份额处于市场份额处于领先地位领先地位3 3、不稳定的亚洲经济、不稳定的亚洲经济4 4、罐头盒不能被生物降解、罐头盒不能被生物降解S

21、TST战略（多种经营战略）战略（多种经营战略）1 1、开发新微波炉加热食品、开发新微波炉加热食品2 2、开发新可降解的汤料包装、开发新可降解的汤料包装WTWT战略（防御型战略）战略（防御型战略）1 1、停止在欧洲的不营利业务、停止在欧洲的不营利业务2 2、多元化经营进入非汤料市、多元化经营进入非汤料市场场波士顿（BCG）矩阵法综合分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率将企业的各类业务单位分为四类。第四节 战略分析工具 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。它是企业现金的来源，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩

22、展市场规模。 现金牛业务适合采用稳定战略。 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额， 但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。 公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？” 肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略。 得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但不忍放弃。 瘦狗型业务适合采用收缩战略。 谢谢谢谢，请请指正指正