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1、组织行为学周文霞Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望 绪论绪论组织行为学研究什么？（研究对象）组织行为学研究什么？（研究对象）组织行为学怎样进行研究？（研究方法）组织行为学怎样进行研究？（研究方法）为什么要学组织行为学？（组织行为学为什么要学组织行为学？（组织行为学 的价值）的价值）组织行为学研究什么组织行为学研究什么基本概念基本概念组织：是对完成特定使命的人的系统安排，是共同组织：是对完成特定使命的人的系统安排，是共同目标指导下协同工作的人群社会实体。目标指导下协同工作
2、的人群社会实体。行为：受心理支配而表现在外的活动。行为：受心理支配而表现在外的活动。管理：是通过对组织中的人和资源的配置实现组织管理：是通过对组织中的人和资源的配置实现组织目标的过程。目标的过程。研究领域研究领域组织行为学是探讨个体、群体和领导对组织内部行组织行为学是探讨个体、群体和领导对组织内部行为影响的研究领域。它关注的重点是如何改进生产为影响的研究领域。它关注的重点是如何改进生产率、降低缺勤率、减少流动率、提高员工的工作满率、降低缺勤率、减少流动率、提高员工的工作满意度。意度。 组织行为学怎样进行研究组织行为学怎样进行研究研究的目的研究的目的支持某些理论；对其他理论提出质疑；以新理论支持
3、某些理论；对其他理论提出质疑；以新理论取代旧的缺乏证据的理论。取代旧的缺乏证据的理论。研究术语研究术语变量；假设；因变量；自变量；中介变量；因果变量；假设；因变量；自变量；中介变量；因果关系；相关系数；理论关系；相关系数；理论研究设计研究设计案例研究；问卷调查；实验室实验；现场实验案例研究；问卷调查；实验室实验；现场实验评价研究评价研究它有效吗？它可信吗？它具有普遍性吗？它有效吗？它可信吗？它具有普遍性吗？ 权变的组织行为学模型权变的组织行为学模型 组织行为学没有绝对真理组织行为学没有绝对真理用系统的研究代替直觉用系统的研究代替直觉用证据代替猜测用证据代替猜测个体水平的变量个体水平的变量群体水
4、平的变量群体水平的变量组织系统水平的变量组织系统水平的变量 为什么学组织行为学为什么学组织行为学管理者的角色管理者的角色同别人一起，或通过别人使活动完成的更有同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。效的过程。有效的管理者和成功的管理者有效的管理者和成功的管理者(Luthans)管理技能管理技能描述、解释、预测、控制描述、解释、预测、控制个体心理与行为个体心理与行为个体是构成组织的最基本单元。组织行为离不开组织个体是构成组织的最基本单元。组织行为离不开组织中个体的行为。中个体的行为。每个人带着不同的特点进入组织，比较明显的特点是每个人带着不同的特点进入组织，比较明显的特点是那些个人属于传
5、记的特征，如年龄、性别、婚姻、能那些个人属于传记的特征，如年龄、性别、婚姻、能力、人格、知觉、态度等。这些特征中的大部分是很力、人格、知觉、态度等。这些特征中的大部分是很难改变的，它们对员工的行为影响很大，同时也影响难改变的，它们对员工的行为影响很大，同时也影响组织的绩效和氛围。组织的绩效和氛围。我们需要首先了解个体的心理过程和行为的差异，为我们需要首先了解个体的心理过程和行为的差异，为研究群体和组织做铺垫。研究群体和组织做铺垫。 个人的传记特个人的传记特 点对组织行为的影响点对组织行为的影响年龄年龄与流动率负相关；与可以避免的缺勤负相关，与不可避免的与流动率负相关；与可以避免的缺勤负相关，与
6、不可避免的缺勤正相关；与工作绩效不相关；与满意度的关系？缺勤正相关；与工作绩效不相关；与满意度的关系？性别性别男女之间无明显差别影响到工作绩效和满意度的不同；女性男女之间无明显差别影响到工作绩效和满意度的不同；女性比男性缺勤率高；流动率？比男性缺勤率高；流动率？婚姻状况婚姻状况已婚员工比未婚者缺勤率和流动率低，满意度高；绩效？已婚员工比未婚者缺勤率和流动率低，满意度高；绩效？任职时间任职时间与缺勤率负相关；与流动率负相关；与绩效？与缺勤率负相关；与流动率负相关；与绩效？讨论：招聘条件讨论：招聘条件“35岁以下，研究生学历以上，男性岁以下，研究生学历以上，男性”？能力与工作的匹配能力与工作的匹配
7、能力：是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解能力：是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。决某个问题所必须具备的条件。心理能力：从事心理活动所需要心理能力：从事心理活动所需要 的能力。包括的能力。包括7个维个维度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。推理、空间视知觉以及记忆力。体质能力：体力活动所需的能力。对技能要求少但规体质能力：体力活动所需的能力。对技能要求少但规范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性因素及其他因素。因素及其他因
8、素。情绪能力：与情绪情感有关的能力。包括自我意识、情绪能力：与情绪情感有关的能力。包括自我意识、自我管理、社会意识、社会技能。自我管理、社会意识、社会技能。创新能力：核心是创造思维的能力。创新能力：核心是创造思维的能力。思维的流畅性：能迅速产生大量的想法。思维的流畅性：能迅速产生大量的想法。思维的灵活性：变通，迂回解决问题。思维的灵活性：变通，迂回解决问题。思维的独特性：不受成见影响。思维的独特性：不受成见影响。思维的发散性：角度多、范围宽。思维的发散性：角度多、范围宽。能力如何与工作匹配能力如何与工作匹配？“木桶效应木桶效应”优势管理优势管理？能力与工作匹配不良的后果能力与工作匹配不良的后果
9、 人格与行为人格与行为人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它通常人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它通常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。特质：指人的稳定的、经常表现的行为方式。人格特质理论假设特质：指人的稳定的、经常表现的行为方式。人格特质理论假设人有多种特质，人与人之间的人格差异在于人与人之间特质水平人有多种特质，人与人之间的人格差异在于人与人之间特质水平上的差异。上的差异。卡特尔的卡特尔的16种人格特质种人格特质 美国伊利诺州立大学卡特尔教授提出。他认为人的行为之所美国伊利诺州立大学卡特尔教授提出。他认为人的行为之所
10、以具有一致性和规律性就是因为每个人都有根源特质。为了测量以具有一致性和规律性就是因为每个人都有根源特质。为了测量这些根源特质，他首先从各种词典和有关心理学、精神病学的文这些根源特质，他首先从各种词典和有关心理学、精神病学的文献中找出约献中找出约4500个用来描述人类行为的词汇，从中选定个用来描述人类行为的词汇，从中选定171项项特质名称，让大学生应用这些名称对同学进行行为评定，因素分特质名称，让大学生应用这些名称对同学进行行为评定，因素分析后最终得到析后最终得到16种人格特质代表人格组织的基本构成，并据此编种人格特质代表人格组织的基本构成，并据此编制了测验量表，共制了测验量表，共187道题组成
11、，每个人格因素有道题组成，每个人格因素有10-13个测验个测验题组成的分量表来测量。题组成的分量表来测量。16种人格因素各自独立，相关极小。这种人格因素各自独立，相关极小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于他人的独特人格。些因素的不同组合构成了一个人不同于他人的独特人格。 卡特尔的卡特尔的16种人格特质种人格特质 因素因素特质名称特质名称低分者特征低分者特征高分者特征高分者特征A 乐群性乐群性缄默孤独缄默孤独乐群外向乐群外向B聪慧性聪慧性迟钝、学识浅薄迟钝、学识浅薄聪慧、富有才智聪慧、富有才智C稳定性稳定性情绪激动情绪激动情绪稳定情绪稳定E恃强性恃强性谦虚服从谦虚服从好强固执好强固执F兴奋性
12、兴奋性严肃审慎严肃审慎轻松兴奋轻松兴奋G有恒性有恒性权宜敷衍权宜敷衍有恒负责有恒负责H敢为性敢为性畏怯退缩畏怯退缩冒险敢为冒险敢为I敏感性敏感性理智、着重实际理智、着重实际敏感、感情用事敏感、感情用事L怀疑性怀疑性信赖随和信赖随和怀疑、刚愎怀疑、刚愎M幻想性幻想性现实、合乎成规现实、合乎成规幻想、狂妄不羁幻想、狂妄不羁N世故性世故性坦白直率、天真坦白直率、天真精明能干、世故精明能干、世故O忧虑性忧虑性安详沉着、有信心安详沉着、有信心忧虑抑郁、烦恼多端忧虑抑郁、烦恼多端Q1保守性保守性保守、服从传统保守、服从传统自由、批评、激进自由、批评、激进Q2独立性独立性依赖、附和依赖、附和自立、当机立断自
13、立、当机立断Q3控制性控制性矛盾冲突、不明大体矛盾冲突、不明大体知己知彼、自律严谨知己知彼、自律严谨Q4紧张性紧张性心平气和心平气和紧张困扰紧张困扰 “大五大五”人格模型人格模型近十几年来比较流行的人格理论模型，认为有近十几年来比较流行的人格理论模型，认为有五项人格维度是所有人格因素的最基础维度，五项人格维度是所有人格因素的最基础维度，人们常称为人们常称为“大五大五”（Big Five)。他们是：。他们是：外向性：个体喜好社会交往的倾向性。外向性：个体喜好社会交往的倾向性。随和性：个体随和、合作、信任等特点。随和性：个体随和、合作、信任等特点。责任心：责任感、可靠性、持久性、勤勉等。责任心：责
14、任感、可靠性、持久性、勤勉等。情绪稳定性：平和、热情？紧张、焦虑？情绪稳定性：平和、热情？紧张、焦虑？经验开放性：接纳新事物、好奇心、敏感、创造。经验开放性：接纳新事物、好奇心、敏感、创造。与工作绩效的关系与工作绩效的关系 关于关于MBTIMBTI (M yers-Brigges Type Indicator) 是一种必选型、是一种必选型、员工自报告式的人格测试问卷，用以衡量和描述人们在员工自报告式的人格测试问卷，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策和生活取向等方面的偏好。它是迈获取信息、作出决策和生活取向等方面的偏好。它是迈尔斯和布里格斯在卡尔尔斯和布里格斯在卡尔.荣格的心理类型学说的基础
15、上编荣格的心理类型学说的基础上编制而成的。这套工具为员工们提高自员工认识，了解人制而成的。这套工具为员工们提高自员工认识，了解人际间的差异与相似提供了一种有效的方法。际间的差异与相似提供了一种有效的方法。MBTI是世界上使用最为广泛的人格类型测试工具，每年是世界上使用最为广泛的人格类型测试工具，每年有有200多万人使用这一工具。在世界多万人使用这一工具。在世界500强企业中有不少强企业中有不少高层管理者、高级人事主管在使用高层管理者、高级人事主管在使用MBTI。 人格类型的四种维度人格类型的四种维度E 外向外向注意力和能量指向外部世界注意力和能量指向外部世界注意力集中的方向注意力集中的方向I
16、内向内向注意力和能量指向内心世界注意力和能量指向内心世界S 感觉感觉通过五官感觉获取信息，专注通过五官感觉获取信息，专注于看到听到闻到尝到的事物于看到听到闻到尝到的事物 获取信息的方式获取信息的方式N 直觉直觉运用想象去了解事物的模式、事运用想象去了解事物的模式、事物之间的联系和发现新的可能性物之间的联系和发现新的可能性 T 思考思考基于因果逻辑和客观分析来作基于因果逻辑和客观分析来作决定决定决策倾向决策倾向F 情感情感基于价值判断和考虑对人的重要基于价值判断和考虑对人的重要性来作决策性来作决策J 判断判断喜欢有计划、有条理的生活方喜欢有计划、有条理的生活方式和确定性式和确定性对待外部世界的方
17、式对待外部世界的方式 P 感知感知喜欢灵活、自由的生活方式和变喜欢灵活、自由的生活方式和变化性化性MBTI 与适合从事的工作之间的关系与适合从事的工作之间的关系类型类型适合之工作特点适合之工作特点外向型外向型要求群体交往、与人会谈、社交聚会的工作，有大量的旅行、谈话、变化。要求群体交往、与人会谈、社交聚会的工作，有大量的旅行、谈话、变化。内向型内向型安静的、独自进行的问案工作，很少被打扰，要求集中注意和思考的工作。安静的、独自进行的问案工作，很少被打扰，要求集中注意和思考的工作。感觉型感觉型要求注意细节的工作，短期的、具体的、目标直接或直接相关的工作。要求注意细节的工作，短期的、具体的、目标直
18、接或直接相关的工作。直觉型直觉型挑战的、非重复性的工作，靠洞察力和沉思来解决的问题。挑战的、非重复性的工作，靠洞察力和沉思来解决的问题。思维型思维型需要解决大量问题，特别是需要逻辑推理的工作，与数字有关、有明确的需要解决大量问题，特别是需要逻辑推理的工作，与数字有关、有明确的解决方法的工作。解决方法的工作。情感型情感型为他人提供服务的工作，需要体察他人情感和需要的工作为他人提供服务的工作，需要体察他人情感和需要的工作判断型判断型高度组织性和结构性的工作，完成一项任务再开始另一项任务的工作。高度组织性和结构性的工作，完成一项任务再开始另一项任务的工作。感知型感知型要求适应新环境的工作，需要新的、
19、创作性头脑的任务。要求适应新环境的工作，需要新的、创作性头脑的任务。主要人格特质对组织行为的影响（1）研究发现，一些人格因素时组织行为的有效预测指标。如、控制点、自信、自我监控等。控制点：一些人认为自己是命运的主人，自己可以控制命运，他们被称为内控者。另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中的一切都是运气和机遇的作用。这些人是外控者。外控分高的个体相比内控分高的个体，对工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低，缺勤率更低。总体上，内控者在工作中会干得更好，但这一结论在不同的工作中也存在着差异。主要人格特质对组织行为的影响（2）内控者在决策之前积极搜集信息，对获得成功有强烈的动机
20、，并倾向于控制自己的环境。而外控者更为顺从，更乐意遵循别人的指导。内控者在复杂的工作中做得很好，包括绝大多数的管理工作和专业技能的工作，因为这些工作需要复杂的信息加工和学习。另外，内控者也适合于要求创造性和独立性的工作活动。相反，挖控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得更好。主要人格特质对组织行为的影响（3）自信：自信与成功预期成直接正相关。自信心强的人，相信自己拥有工作成功所具有的大多数能力，他们不太喜欢选择那些传统性的工作。自信心弱的人，对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，他们跟乐意赞同别人的观点，倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从
21、管理的角度看，他们更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。自我监控：根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控者再根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同的情境采取不同的行动，并能够使公开的角色和私人的自我之间表现出极大的差异；而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真是的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。 社会知觉与个体行为社会知觉与个体行为知觉与知觉的选择性知觉与知觉的选择性社会知觉：社会知觉：他人知觉、自我知觉、角色知觉、人际知觉他人知觉、自我知觉、角色知觉、人
22、际知觉社会知觉的偏差社会知觉的偏差首因效应和近因效应首因效应和近因效应晕轮效应晕轮效应对比效应对比效应刻板印象刻板印象投射效应投射效应社会知觉与行为社会知觉与行为归因理论当我们观察人时，总使试图对为什么他以某种方式进行行动进行解释，而我们对个体活动的知觉与判断又在很大程度上受到我们对其内部状态假设的影响。归因理论认为，我们度个体的不同判断取决于我们独特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察一个人的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是由于外部原因造成的。这种判断取决于3个因素：区别性、一致性和一贯性。区别性：个体在不同的情境下是否表现出不同的行为。一致性：和他人行为的相同性。一贯性：行为的固
23、定模式性。观察 解释 归因个体行为一致性区别性一贯性外部(高 )内部(低)外部（高）内部（低）外部（高）内部（低） 讨论：人力资源管理的两难选择讨论：人力资源管理的两难选择内部提升还是外部引进？内部提升还是外部引进？能力优先还是品德优先？能力优先还是品德优先？大才小用还是小才大用？大才小用还是小才大用？“末位淘汰末位淘汰”还是相对稳定？还是相对稳定？工作态度：满意度、工作态度：满意度、 心理契约和组织承诺心理契约和组织承诺 态度是指个体对客观事物、人或事件以态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、比较一定方式做出反应时所持的评价性的、比较稳定的内部心理倾向。一个人可
24、以有几千种稳定的内部心理倾向。一个人可以有几千种态度，但组织行为学的注意力集中在数量有态度，但组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。它们主要是满限的与工作相联系的态度上。它们主要是满意度、心理契约和组织承诺。意度、心理契约和组织承诺。工作满意度工作满意度什么是工作满意度什么是工作满意度 工作满意度是个体对其所从事的工作的一般工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。得多大程度的满足感。工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群体总体为单位进行测
25、量。体总体为单位进行测量。工作满意度是一个多维的概念。工作满意度是一个多维的概念。工作满意度容易发生变化。工作满意度容易发生变化。工作满意度受个体其他方面满意度的影响。工作满意度受个体其他方面满意度的影响。 影响工作满意度的因素影响工作满意度的因素维度名称维度名称 描述描述工作本身工作本身工作是否有趣、多样性、学习机会、困难程度、工作量等工作是否有趣、多样性、学习机会、困难程度、工作量等 报酬报酬数量、公平性、报酬方式等数量、公平性、报酬方式等晋升晋升晋升机会、公平性、晋升标准等晋升机会、公平性、晋升标准等认可认可对工作成就的赞赏，得到的荣誉等。对工作成就的赞赏，得到的荣誉等。福利福利 养老金
26、、医疗保险、年假、带薪假期、食堂等养老金、医疗保险、年假、带薪假期、食堂等工作条件工作条件工作时间、休息、设备、温度、湿度、通风性、身体消耗工作时间、休息、设备、温度、湿度、通风性、身体消耗上司上司领导风格、技术水平、人际关系，管理技能等领导风格、技术水平、人际关系，管理技能等同事同事信任、友谊、帮助等信任、友谊、帮助等公司与管理公司与管理员工关系、福利政策员工关系、福利政策员工表达工作不满的方式员工表达工作不满的方式 积 极 退出：退出：主动离开组织主动离开组织建议：建议：提出组织改善建议提出组织改善建议忽略：忽略：听任事态发展听任事态发展忠诚：忠诚：消极期待环境改善消极期待环境改善消 极破
27、坏性建设性 工作满意度对员工行为的影响工作满意度对员工行为的影响对绩效的影响对绩效的影响“快乐的员工是高产的员工？快乐的员工是高产的员工？”20世纪世纪30年代年代-50年代的看法，无确凿证据。年代的看法，无确凿证据。受中介变量工作性质、工作水平的影响。受中介变量工作性质、工作水平的影响。高绩效导致高满意还是满意导致高绩效？高绩效导致高满意还是满意导致高绩效？对缺勤率的影响对缺勤率的影响对流动率的影响对流动率的影响 心理契约心理契约 心理契约本来是社会心理学的概念，近心理契约本来是社会心理学的概念，近20年来被越来越年来被越来越多的人引入到组织行为学领域中来，研究组织中日益复杂的多的人引入到组
28、织行为学领域中来，研究组织中日益复杂的心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。 美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩(Schein)教授提教授提出组织中心理契约的含义是：在组织中，每个成员与管理者出组织中心理契约的含义是：在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具书面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如具书
29、面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，严重的后果将接踵愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，严重的后果将接踵而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。 心理契约的内容心理契约的内容中包含了组织和员工双方对各自责任的承诺心理契约的内容中包含了组织和员工双方对各自责任的承诺员工对组织的责任员工对组织的责任忠诚、服从、守纪忠诚、服从、守纪律律接受职位变化接受职位变化敬业、愿意加班敬业、愿意加班有集体意识、与人有集体意识、与人合作、好团对成员合作、好团对成员胜任、有专业技能、胜任、有专业技能、职业化、规范化职业化、规范化 爱
30、护资产、保护组爱护资产、保护组织声誉、保守组织机织声誉、保守组织机密密支持领导支持领导稳定、离职前预先稳定、离职前预先通知通知 组织对员工的责任组织对员工的责任工作充实，有价值，工作充实，有价值，委以重任委以重任高薪资，绩效奖酬高薪资，绩效奖酬迅速提升，有培训迅速提升，有培训发展机会，工作稳定发展机会，工作稳定专业对口，注重职专业对口，注重职业生涯发展业生涯发展给员工自主权，参给员工自主权，参与决策，及时反馈与决策，及时反馈人事政策公平、公人事政策公平、公正正理解、关怀、支持理解、关怀、支持协作，福利协作，福利心理契约的动态性心理契约的动态性 心理契约没有固定的模式和标准化的内容，它随着时间和
31、情境的变化心理契约没有固定的模式和标准化的内容，它随着时间和情境的变化而不断改变。而不断改变。 组织一般关心的问题是：组织一般关心的问题是： 个体一般关心的问题是：个体一般关心的问题是： 如何使个人的贡献最大化？如何使个人的贡献最大化？ 我将怎样从组织中获得满意和报酬我将怎样从组织中获得满意和报酬 ？ 如何使个体接纳组织对他们如何使个体接纳组织对他们 我怎样管理我的职业生涯以获得个我怎样管理我的职业生涯以获得个 的期待和组织的规范？的期待和组织的规范？ 人成功？人成功？ 在当今社会，裁员、兼并、收购使组织无法承诺员工终身就业，而员在当今社会，裁员、兼并、收购使组织无法承诺员工终身就业，而员工也
32、不会工也不会“从一而终从一而终”，他们会主动选择其他发展机会而不会等到自己被，他们会主动选择其他发展机会而不会等到自己被组织裁掉。因此，员工更期望能从组织中学习终身就业的能力。组织裁掉。因此，员工更期望能从组织中学习终身就业的能力。 组织对策组织对策对自员工学习和发展的投入对自员工学习和发展的投入对公平具有坚定的信念对公平具有坚定的信念尊重个体差异，对多元化持欢迎态度尊重个体差异，对多元化持欢迎态度参与精神、团队精神参与精神、团队精神对工作满意度的高度重视对工作满意度的高度重视欣赏灵活性和适应性欣赏灵活性和适应性注重职业生涯开发注重职业生涯开发追求组织利益和社会利益的平衡追求组织利益和社会利益
33、的平衡组织承诺组织承诺 组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同，组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同，以及对组织的归属感。它是检验员工对组织忠诚程以及对组织的归属感。它是检验员工对组织忠诚程度的一个指标，也是员工与度的一个指标，也是员工与 组织之间心理契约的一组织之间心理契约的一种体现。阿伦和梅耶（种体现。阿伦和梅耶（N.Allen&J.Meyer）提出组）提出组织承诺包含三种主要成分：织承诺包含三种主要成分： （1）感情承诺：个体对组织的积极感情。）感情承诺：个体对组织的积极感情。 （2）继续承诺：基于物质利益的考虑。）继续承诺：基于物质利益的考虑。 （3）规范承诺：基于社会规范和责任
34、的选择。）规范承诺：基于社会规范和责任的选择。我国员工组织承诺的五因素模型我国员工组织承诺的五因素模型（凌文辁等）（凌文辁等）因素因素 包含内容包含内容影响因素影响因素感情承诺感情承诺对组织认同，感情深厚对组织认同，感情深厚愿意为组织做贡献愿意为组织做贡献在任何情况下都不会离职跳槽在任何情况下都不会离职跳槽领导信任，组织支持，领导的领导信任，组织支持，领导的团体维系行为，组织的可依赖团体维系行为，组织的可依赖性性 理想承诺理想承诺重视个人成长，追求理想重视个人成长，追求理想关注个人专长的发挥关注个人专长的发挥关心学习提高晋升关心学习提高晋升员工的社会交换水平，对同事员工的社会交换水平，对同事的
35、满意程度，集体工作精神的满意程度，集体工作精神规范承诺规范承诺以社会规范职业道德为准则以社会规范职业道德为准则对组织有责任感、对工作尽义对组织有责任感、对工作尽义务务对领导的信任，组织的支持，对领导的信任，组织的支持，受教育程度，职位，晋升制度，受教育程度，职位，晋升制度，工作满意度工作满意度 经济承诺经济承诺担心离开组织蒙受经济损失担心离开组织蒙受经济损失工龄，对领导的信任，员工的工龄，对领导的信任，员工的社会交换水平社会交换水平机会承诺机会承诺找不到其他更满意的组织找不到其他更满意的组织技术水平低，没有另找工作的技术水平低，没有另找工作的机会机会对报酬的满意度，对组织的总对报酬的满意度，对
36、组织的总体满意度，年龄，改行的可能体满意度，年龄，改行的可能性等性等 影响组织承诺形成与发展的因素影响组织承诺形成与发展的因素员工期望的满足员工期望的满足愉快的工作经历愉快的工作经历员工在组织中投入的多少员工在组织中投入的多少 高组织承诺员工的特征高组织承诺员工的特征组织承诺对组织行为的影响组织承诺对组织行为的影响离职率离职率组织承诺的不同因素与组织行为的关系组织承诺的不同因素与组织行为的关系 激励理论与应用激励理论与应用 管理的最终目的在于提高员工的工作绩效。研究表明，管理的最终目的在于提高员工的工作绩效。研究表明，一个人的工作绩效是其能力和动机的乘积。一个人的工作绩效是其能力和动机的乘积。
37、动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们采取某种行动，表现出某种行为。它推动人们采取某种行动，表现出某种行为。 动机是在需要的推动下产生的。动机是在需要的推动下产生的。 需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不足，是渴望获取的一种心理状态。需要是动机的源泉和足，是渴望获取的一种心理状态。需要是动机的源泉和始发点，动机是驱使人们行动的直接力量始发点，动机是驱使人们行动的直接力量。动机在很多动机在很多情况下不是无条件产生的，需要外界提供一定的刺激，情况下不是无条件产生的，需要外界提供一定的
38、刺激，这种刺激如果符合人的需要，就会成为激发人的动机的这种刺激如果符合人的需要，就会成为激发人的动机的诱因。所谓激励，就是根据员工的需要提供适当的刺激诱因。所谓激励，就是根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于组织目标的行为。表现出有利于组织目标的行为。 激励理论要回答的问题激励理论要回答的问题 激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。可见可见 激励是对人的行为的方向、强度与持续性的激
39、励是对人的行为的方向、强度与持续性的直接影响。直接影响。 因此，激励理论必须回答三个问题：因此，激励理论必须回答三个问题：1、人的行为是如何被激发的？、人的行为是如何被激发的？2、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？3、如何使这些行为保持与延续下去？、如何使这些行为保持与延续下去？ 动机动机-需要模式需要模式 动机：就是促使人们去行动，以达到一定目标的内在原因。动机：就是促使人们去行动，以达到一定目标的内在原因。 换句话说，动机就是推动人们去行动的内在动力或驱动力。动机换句话说，动机就是推动人们去行动的内在动力或驱动力。动机和人的需要有着密切的联系。和
40、人的需要有着密切的联系。 需要需要 动机动机 行为行为 目标目标 理性人：自保理性人：自保 趋利弊害趋利弊害 行为行为 ： 正强化正强化 相同行为会重复出现相同行为会重复出现 负强化负强化 相同行为会减少出现相同行为会减少出现提示：提示： 管理要正视人性的特点，顺应人管理要正视人性的特点，顺应人 性的要求。不要与人的本性对着干。性的要求。不要与人的本性对着干。激励的作用激励的作用 吸引、留住、调动积极性吸引、留住、调动积极性 警觉性实验（心理学家奥格登警觉性实验（心理学家奥格登 1963） 该实验是在选定人数相等的四个组中进行的，方法是调节某一该实验是在选定人数相等的四个组中进行的，方法是调节
41、某一选定光源的发光强度，记录实验者辨别光照强度变化的感觉，从而测选定光源的发光强度，记录实验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。定其警觉性。 内容型激励理论内容型激励理论 内容型激励理论主要研究激发人们行为动内容型激励理论主要研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来展因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来展开研究的。它主要包括：开研究的。它主要包括：双因素理论双因素理论 需要层次理论需要层次理论 ERG理论理论 成就需要理论成就需要理论激励因素激励因素保健因素保健因素自我实现自我实现
42、尊尊 重重 归归 属属安安 全全生生 理理成长需要成长需要关系需要关系需要生存需要生存需要成就需要成就需要权力需要权力需要合群需要合群需要 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论人本主义心理学家马斯洛（人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出。年提出。主要观点主要观点人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。五种需要由低级到高级以层次形式出现。五种需要由低级到高级以层次形式出现。只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。低层
43、需要一旦满足就不再成为激励的动力。满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要更不易满足。更不易满足。人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。需要层次与管理措施需要层次与管理措施 需要层次需要层次追求的目标追求的目标管理措施管理措施生理需要生理需要衣、食、住、行的舒适、安逸衣、食、住、行的舒适、安逸薪水
44、、福利、良好的工作环境薪水、福利、良好的工作环境安全需要安全需要自身的安全、工作的保障、避自身的安全、工作的保障、避免疾病和丧失财产的威胁等免疾病和丧失财产的威胁等安全设备、劳动保护、医疗保险、安全设备、劳动保护、医疗保险、退休福利退休福利归属需要归属需要友谊、爱情、亲情、归属某个友谊、爱情、亲情、归属某个群体群体正式和非正式群体、社交活动、正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动联谊会、娱乐活动尊重需要尊重需要独立、自主、自由、自信；地独立、自主、自由、自信；地位、名誉、推崇位、名誉、推崇工作头衔和职位，社会荣誉、各工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励种奖励自我实现自我实现 完成和自己能力
45、相称的工作，完成和自己能力相称的工作，发挥潜能发挥潜能挑战性的工作、发展机会、上升挑战性的工作、发展机会、上升的空间的空间 管理员工的职业生涯个人职业表现档案：个人职业表现档案：PPDF个人情况个人情况现在的行为：现在的行为：工作岗位、岗位职责等。工作岗位、岗位职责等。现时目标行为计划：设计一个目标，列出和此目标相关的专业、经历等。现时目标行为计划：设计一个目标，列出和此目标相关的专业、经历等。目标有时限要求。设计目标时考虑到的成本、时间、质量和数量的记录。目标有时限要求。设计目标时考虑到的成本、时间、质量和数量的记录。如果这些问题需要和上司探讨解决，要记下你和上司谈话的内容。如果这些问题需要
46、和上司探讨解决，要记下你和上司谈话的内容。未来的发展：未来的发展：职业目标职业目标：3-5年你准备向哪个方向发展，做到什么位置。年你准备向哪个方向发展，做到什么位置。所需条件：达到你的目标需要掌握哪些新的知识、技能，需要什么样的所需条件：达到你的目标需要掌握哪些新的知识、技能，需要什么样的能力和经验。能力和经验。发展行动计划：为了获得这些能力知识等，你准备采用那些方法和实际发展行动计划：为了获得这些能力知识等，你准备采用那些方法和实际行动。需要什么人的配合。行动。需要什么人的配合。发展行动日志：发展行动计划的具体活动安排。发展行动日志：发展行动计划的具体活动安排。为员工设计职业发展通道为员工设
47、计职业发展通道员工员工类别类别 区分性特征区分性特征 升升 迁迁 途途 径径科研科研人员人员 专业型专业型 设计员设计员 设计师设计师 主任设计师主任设计师 主任设计师主任设计师 总设计师总设计师 （一、二级）（一、二级） （三级）（三级） 营销营销人员人员 业务型业务型 业务员业务员 营销中心经理营销中心经理 营销分部部长营销分部部长 营销公司经理营销公司经理 业务员业务员 营销中心经理营销中心经理 职能处（厂）长职能处（厂）长 职能部部长职能部部长 事业部长事业部长 本部长本部长一般一般管理管理人员人员管理型管理型科员科员 科长（车间主任）处（分厂厂长）科长（车间主任）处（分厂厂长） 职能
48、部长职能部长 普通科员普通科员 专业科员专业科员 主任科员主任科员 主任科长主任科长 事业部长事业部长 本部长本部长 （一、二级）（一、二级） （三级）（三级）工人工人操作型操作型操作工操作工 质量明星一星质量明星一星 二星二星 三星三星 四星四星 操作工操作工 助理技师助理技师 技师技师 高级技师高级技师 赫次伯格的双因素理论赫次伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格（美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出。）提出。在在20世纪世纪50年代赫茨伯格和他的同事们为了研究工作年代赫茨伯格和他的同事们为了研究工作满意和生产率之间的关系满意和生产率之间的关系，采用采用“关键事
49、件法关键事件法”对美对美国匹兹堡地区的国匹兹堡地区的11个工商业机构的个工商业机构的200多个工程师和多个工程师和会计师进行了调查会计师进行了调查。调查中主要问他们两个关键性的调查中主要问他们两个关键性的问题：问题：“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别满意对工作特别满意”，和，和“请你详细说明一下，什么时请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别不满意候什么情况下你对工作特别不满意”，要求他说出导，要求他说出导致满意或不满意的具体事件和原因是什么。他们搜集致满意或不满意的具体事件和原因是什么。他们搜集了了3597个工作事件个工作事件，并
50、将人们的回答制成表格加以分并将人们的回答制成表格加以分类。从经过分类的回答中，赫茨伯格发现人们在对工类。从经过分类的回答中，赫茨伯格发现人们在对工作满意时所关注的因素和对工作不满时所关注的因素作满意时所关注的因素和对工作不满时所关注的因素大相径庭大相径庭。 前者称激励因素，后者称保健因素前者称激励因素，后者称保健因素 激励因素和保健因素激励因素和保健因素激励因素激励因素保健因素保健因素工作上的成就感工作上的成就感工作中得到认可和赞扬工作中得到认可和赞扬工作本身的挑战意味和兴趣工作本身的挑战意味和兴趣工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作的发展前途工作的发展前途个人的成长、晋升机会个人的成长、
51、晋升机会公司的政策和行政管理公司的政策和行政管理技术监督系统技术监督系统与上级主管之间的关系与上级主管之间的关系与同级之间的关系与同级之间的关系工作环境和条件工作环境和条件薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感 理论概括理论概括 修正了传统的满意与不满意的观点修正了传统的满意与不满意的观点传统观点：传统观点： 满意满意 不满意不满意双因素理论：满意双因素理论：满意 没有满意（激励因素）没有满意（激励因素） 不满意不满意 没有不满意（保健因素）没有不满意（保健因素）不是所有的需要得到满足都能起激励的作用的。保不是所有的需要得到满足都能起激励的作用的。保健因素不具
52、有激励作用。健因素不具有激励作用。激励因素是以工作特征本身为核心的，是在工作过激励因素是以工作特征本身为核心的，是在工作过程中获得的满足感，是一种内在的激励。程中获得的满足感，是一种内在的激励。 工作设计的原则工作设计的原则原则原则示例示例1、给员工尽可能多的对工、给员工尽可能多的对工作完成机制的控制权。作完成机制的控制权。2、让员工对自己的绩效心、让员工对自己的绩效心中有数。中有数。3、在一定范围内让员工设、在一定范围内让员工设计自己的工作节奏计自己的工作节奏4、设计让员工感到完整的、设计让员工感到完整的工作。工作。5、设计让员工学到新技术、设计让员工学到新技术新方法的工作。新方法的工作。经
53、理允许维修人员自己订购零件和经理允许维修人员自己订购零件和维持货存维持货存经理就目标实现情况与下属进行经经理就目标实现情况与下属进行经常反馈常反馈柔性的工作政策柔性的工作政策给员工权力单独处理顾客投诉给员工权力单独处理顾客投诉提供质量管理讲座提供质量管理讲座 工作特性模型工作特性模型 核心工作维度核心工作维度 关键心理状态关键心理状态 个人与工作结果个人与工作结果 技能多样性技能多样性 任务同一性任务同一性 体验到工作的意义体验到工作的意义 员工的积极性高员工的积极性高 任务重要性任务重要性 工作绩效质量高工作绩效质量高 工作自主性工作自主性 体验对工作成果的责任体验对工作成果的责任 工作满意
54、度高工作满意度高 工作反馈工作反馈 对工作成果的认识对工作成果的认识 缺勤率流动率低缺勤率流动率低 员工成长需要强度员工成长需要强度 爱尔德佛的爱尔德佛的ERG理论理论耶耶 鲁鲁 大大 学学 的的 克克 来来 顿顿 .爱爱 尔尔 德德 弗弗 （ Clayton Alderfer）重重组组了了马马斯斯洛洛的的需需要要层层次次理理论论，使使之之和和实实证证研研究究更更加加一一致致。他他在在大大量量调调查查的的基基础础上上提提出出人人有有三三种种 核核 心心 需需 要要 ： 生生 存存 （ existence） 、 相相 互互 关关 系系（relatedness）和和成成长长（growth），所所以
55、以称称为为ERG理论。理论。生存需要：全部生理和物质需要。生存需要：全部生理和物质需要。关系需要：人与人之间相互关系和交往的需要。关系需要：人与人之间相互关系和交往的需要。成长需要：提高和发展的内在欲望。成长需要：提高和发展的内在欲望。 主要观点：主要观点：各个层次的需要满足的越少，这种需要各个层次的需要满足的越少，这种需要的强度就越大。的强度就越大。较低层次的需要满足的越充分，对较高较低层次的需要满足的越充分，对较高层次的需要越强烈。层次的需要越强烈。如果在追求较高层次需要满足的过程中如果在追求较高层次需要满足的过程中一再受挫折，人们就会转而更强烈地追一再受挫折，人们就会转而更强烈地追求较低
56、层次的需要。求较低层次的需要。 麦克莱兰德（麦克莱兰德（McClelland）的三种需要理论）的三种需要理论哈哈佛佛大大学学心心理理学学家家麦麦克克莱莱兰兰德德从从另另一一个个侧侧面面论论述述了了人人的的需需要要。他他把人的高级需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要。把人的高级需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要。权力需求：权力需求： 具具有有高高权权力力需需求求的的人人对对影影响响和和控控制制他他人人表表现现出出很很大大的的兴兴趣趣。这这种种人人总总是是追追求求领领导导地地位位，常常表表现现出出喜喜欢欢争争辩辩、健健谈谈、直直率率、头头脑脑冷冷静、善于提出问题和要求，喜欢教训别
57、人的特点。静、善于提出问题和要求，喜欢教训别人的特点。合群需要：合群需要： 建建立立和和保保持持友友好好和和亲亲密密的的人人际际关关系系的的欲欲望望强强烈烈。这这种种人人通通常常从从友友爱爱、情情谊谊的的的的社社交交中中得得到到欢欢乐乐和和满满足足。喜喜欢欢与与别别人人保保持持一一种种融融洽洽的的关关系系，享享受受亲亲密密无无间间和和相相互互谅谅解解的的乐乐趣趣，随随时时准准备备安安慰慰和和帮帮助助危难中的伙伴。危难中的伙伴。成就需要：成就需要： 这这种种人人具具有有追追求求卓卓越越，实实现现目目标标，争争取取成成功功的的内内趋趋力力。他他们们乐乐意意为为自自己己树树立立有有一一定定难难度度但
58、但又又不不是是高高不不可可攀攀的的目目标标，很很少少休休息息，喜喜欢长时间工作，即使失败也不会过分沮丧，喜欢表现自己。欢长时间工作，即使失败也不会过分沮丧，喜欢表现自己。 结论：高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能获得高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能获得工作反馈和适度冒险的工作环境。工作反馈和适度冒险的工作环境。高成就动机的人不一定是优秀的管理者。高成就动机的人不一定是优秀的管理者。合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。成就的需要可以通过培训的方式强化。成就的需要可以通过培训的方式强化。 过程型激励理论过程型激励理论 过程型激励理论着重研究人的行为
59、的选择过程型激励理论着重研究人的行为的选择性和指向性。它要说明人的行为是怎样朝一定性和指向性。它要说明人的行为是怎样朝一定方向发展的？如何使这种行为保持下去？以及方向发展的？如何使这种行为保持下去？以及如何结束某一行为？过程型激励理论主要包括：如何结束某一行为？过程型激励理论主要包括： 目标设置理论、期望理论和公平理论。目标设置理论、期望理论和公平理论。 目标设置理论目标设置理论美国心理学家洛克（美国心理学家洛克（E.A.Locke）1967年提出。年提出。理论观点：理论观点：人的任何行为都是受某种目标的驱使。人的任何行为都是受某种目标的驱使。目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的
60、可以测量目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准。的成功标准。达到目标是完成工作的直接动机。达到目标是完成工作的直接动机。通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。目标设置的标准目标设置的标准具体性：指目标的清晰度和准确度。具体性：指目标的清晰度和准确度。难度：指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。难度：指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。可接受性：员工接受目标的程度。可接受性：员工接受目标的程度。目标的实现目标的实现把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性目标，通过把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性
61、目标，通过“小步小步子子”的逐一完成，最后达到总目标。的逐一完成，最后达到总目标。目标设置理论的操作化目标设置理论的操作化- 目标管理管理（目标管理管理（MBO）方案）方案美国著名管理学家德鲁克（美国著名管理学家德鲁克（Peter Drucker)提出提出目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的概念具目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。有可操作性。目标阶梯目标阶梯组织总目标组织总目标-分公司目标分公司目标-部门目标部门目标-个体目标个体目标组织的总目标被转化为各个相承的层次的目标。目标自上而下，也自下而上，组织的总目标被转化为各个相承的
62、层次的目标。目标自上而下，也自下而上，形成一个各层次目标相衔接的目标层次。形成一个各层次目标相衔接的目标层次。明确的个体绩效目标。明确的个体绩效目标。制定目标的要求制定目标的要求目标的具体性：能精确观察和测量。如降低部门成本目标的具体性：能精确观察和测量。如降低部门成本7% 参与决策：上下级共同选择目标，并对如何衡量目标达成协议。参与决策：上下级共同选择目标，并对如何衡量目标达成协议。明确的时限：典型的时间阶段是明确的时限：典型的时间阶段是3个月、个月、6个月、一年。个月、一年。绩效反馈：通过给个体提供持续的反馈，使他们能够控制和修正自己的行为绩效反馈：通过给个体提供持续的反馈，使他们能够控制
63、和修正自己的行为 。 讨论：参与目标是否比指定目标更有效？讨论：参与目标是否比指定目标更有效？参与目标设置的主要优点是提高了目标本身作为工作努力方向的参与目标设置的主要优点是提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。可接受性。影响目标和绩效关系的四个因素：影响目标和绩效关系的四个因素：反馈反馈 是否有绩效反馈？是否有绩效反馈？目标承诺目标承诺 个体是否忠于目标？个体是否忠于目标？员工自我效能感员工自我效能感 是否有胜任一项工作的自信心？是否有胜任一项工作的自信心？民族文化民族文化 权力距离的高低？不确定性规避？生活数量？权力距离的高低？不确定性规避？生活数量？结论：？结论：？ 期望理论期望理论
64、 美国心理学家佛隆姆（美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出。年提出。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。为者的吸引力。激励公式：激励公式： 激励力量激励力量=目标价值目标价值 X 期望值期望值目标价值（效价）：对行为结果或目标的评价目标价值（效价）：对行为结果或目标的评价期望值：根据经验判断一定行为能够满足需要的概率期望值：根据经验判断一定行为能够满足需要的概率三种关系三种关系努力与绩效的关系努力与绩效的关系绩效与奖酬的关系
65、绩效与奖酬的关系奖酬与满足需要的关系奖酬与满足需要的关系 如果员工付出了最大的努力，是否会绩效评估中体现出来？如果员工付出了最大的努力，是否会绩效评估中体现出来？ 如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励? 如果员工得到了奖励，员工是否认为它们对员工有吸引力？如果员工得到了奖励，员工是否认为它们对员工有吸引力？管理中应注意的几个问题管理中应注意的几个问题奖励的效用奖励的效用-“雪中送炭雪中送炭” “投其所好投其所好”对绩效的期望对绩效的期望员工对绩效的期望很大程度上取决于个人的工作能力和自信心。员工对绩效的期望很大程度上取决于个人的工作能
66、力和自信心。通过培训提高能力。通过培训提高能力。报酬与个人绩效挂钩报酬与个人绩效挂钩 公平理论公平理论公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。年提出。基本含义基本含义 公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把
67、自己现在付出同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。否则，便会感到不公平，影响工作积极性。公平公式公平公式: Oa Ob Oa Ob Oa Ob Ia Ib Ia Ib Ia Ib
68、O(output)结果，收益；结果，收益；I(input)投入，贡献投入，贡献 a：当事者：当事者 b：参照者：参照者 影响分配公平感的主要构成要素影响分配公平感的主要构成要素 投入要素投入要素 报酬报酬 因素因素知识知识 能力能力 工资工资学历学历 培训培训 提升提升年龄年龄 资力资力 承认承认 性别性别 忠诚忠诚 安全安全努力努力 时间时间 个人发展个人发展建议建议 经验经验 津贴津贴过去的功绩过去的功绩 现在的功绩现在的功绩 交往机会交往机会级别地位级别地位 工作难度工作难度 生活福利生活福利 责任大小责任大小 任务风险任务风险 机会机会人们分配公平感的构成要素几乎都是当事人的主观判断和
69、感受，人们分配公平感的构成要素几乎都是当事人的主观判断和感受，心理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准是主观的，心理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它因人而已。因人而已。分配公平感来源于比较对照。当事者的投入与报酬和参照者的分配公平感来源于比较对照。当事者的投入与报酬和参照者的投入与报酬的相对数量具有决定的意义。投入与报酬的相对数量具有决定的意义。三种比较结果三种比较结果A=B，报酬相当，感到公平。，报酬相当，感到公平。AB，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生
70、负疚感。，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。AB，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。 不公平感的消除不公平感的消除改变投入。改变投入。要求改变报酬。要求改变报酬。改变对自身的看法。改变对自身的看法。改变对别人的看法。改变对别人的看法。改变参照人。改变参照人。改变环境，离开组织。改变环境，离开组织。三种不同的公平观三种不同的公平观贡献率贡献率公平就是论功行赏，使奖酬与贡献成正比，即多劳多得。公平就是论功行赏，使奖酬与贡献成正比，即多劳多得。优点是可以获得群体或社会的最大平均生产率。优点是可以获得群体或社会的最大平均生产率。缺点是收入差别
71、大，贫富不均。缺点是收入差别大，贫富不均。平均率平均率不管贡献大小或其他条件如何，大家一律获得同等数量的不管贡献大小或其他条件如何，大家一律获得同等数量的分配。分配。优点是简便易行，和谐安定。优点是简便易行，和谐安定。缺点是牺牲了效率，普遍贫穷。缺点是牺牲了效率，普遍贫穷。需求率需求率既不考虑贡献也不考虑均等，按需要进行分配。既不考虑贡献也不考虑均等，按需要进行分配。优点与缺点？优点与缺点？如何建立组织中的公平感如何建立组织中的公平感确立组织的价值观念，统一对公平的认识确立组织的价值观念，统一对公平的认识建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准考核体
72、系考核体系讨论：工资怎样发放，保密还是透明？讨论：工资怎样发放，保密还是透明？如何激励如何激励-激励的技巧激励的技巧 管理的每一项职能、管理的每一个管理的每一项职能、管理的每一个细节、领导者的每一个做法都可以细节、领导者的每一个做法都可以成为对员工的有效激励。成为对员工的有效激励。 激励从招聘开始激励从招聘开始 1、招聘主管代表公司的形象、招聘主管代表公司的形象2、心理合同的建立、心理合同的建立 公司和员工如何互相对待的一系列假设。公司和员工如何互相对待的一系列假设。 如实告知公司情况。如实告知公司情况。 不空头许诺。履行诺言。不空头许诺。履行诺言。 价值观是否匹配？价值观是否匹配？3、不要轻
73、视对候选人的回绝。、不要轻视对候选人的回绝。什么因素能调动你的积极性？什么因素能调动你的积极性？ 企业经理企业经理 政府官员政府官员 教科人员教科人员 （%） （%） （%）1成就成就 81 70 662工资和奖金工资和奖金 28 42 413名誉奖励名誉奖励 15 15 184有吸引力的工作有吸引力的工作 62 67 485提升提升 11 48 96能干的领导能干的领导 13 35 20 7友好的领导友好的领导 19 32 20 8工作环境和条件工作环境和条件 45 45 36你能为新员工做什么你能为新员工做什么CISCO 的成功须知的成功须知新员工一进公司，经理就会告诉你：新员工一进公司，
74、经理就会告诉你：组织结构图组织结构图互动小组结构图互动小组结构图联络工具联络工具好的工作习惯好的工作习惯工作任务工作任务每季度的公司会议等每季度的公司会议等在培训中激励在培训中激励联想的培训联想的培训1、新员工的入模子教育、新员工的入模子教育2、经理培训、经理培训3、高级干部研讨班、高级干部研讨班4、通用技能培训、通用技能培训5、海外培训等、海外培训等在绩效考核中激励在绩效考核中激励设立目标设立目标考核面谈考核面谈绩效改进绩效改进绩效与奖赏联系绩效与奖赏联系 让员工与企业一起成长让员工与企业一起成长1、把每个人都视为把每个人都视为“才才”2、才能与工作匹配、才能与工作匹配3、导师、导师4、职业
75、生涯规划、职业生涯规划一个好的薪酬体系：一个好的薪酬体系：对内要有公平性，对外要有竞争力对内要有公平性，对外要有竞争力工作评价工作评价-保证内部公平保证内部公平薪酬调查薪酬调查-保证外部竞争力保证外部竞争力20/80原则原则 工资向工资向20%的核心员工倾斜的核心员工倾斜 群体心理与行为群体心理与行为 在工作中，个体行为总是在群体中表现出来。群在工作中，个体行为总是在群体中表现出来。群体是连接个体和组织的桥梁。因此，要想成功的管理体是连接个体和组织的桥梁。因此，要想成功的管理一个组织，必须很好的理解人们在群体中的心理与行一个组织，必须很好的理解人们在群体中的心理与行为规律和特点。为规律和特点。
76、群体的概念和类型群体的概念和类型群体心理与行为特征群体心理与行为特征群体中的人际关系群体中的人际关系群体中的有效沟通群体中的有效沟通 一、群体的概念和类型一、群体的概念和类型什么是群体什么是群体 群体通常被定义为有两个或两个以上相互作用、相群体通常被定义为有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的，具有相对稳定的关系模式的集合互依赖的个体组成的，具有相对稳定的关系模式的集合体。体。群体的类型：群体的类型：正式群体（命令型群体、任务型群体）正式群体（命令型群体、任务型群体）非正式群体（利益型群体、友谊型群体）非正式群体（利益型群体、友谊型群体）人们为什么加入群体人们为什么加入群体 安全需要、
77、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要要、实现目标的需要 二、群体心理与行为特征二、群体心理与行为特征 当个体处在一个群体中时，他们的态度、行为表现和工作绩效都当个体处在一个群体中时，他们的态度、行为表现和工作绩效都会发生一定的变化，与他们独处是有明显的不同。会发生一定的变化，与他们独处是有明显的不同。社会助长和抑制作用社会助长和抑制作用所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别人一起所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。经典实验经
78、典实验 特里普利特（特里普利特（1897年）年）理论解释理论解释 佛里德曼认为，当他人在场或与他人一起活动时，佛里德曼认为，当他人在场或与他人一起活动时， 个体的行为变成了由高度自主意识支配的员工自我表现过程，个体的行为变成了由高度自主意识支配的员工自我表现过程，个体希望获得积极的社会评价。个体希望获得积极的社会评价。 结论：结论： 简单的任务或熟练的工作，群体背景起到助长作用简单的任务或熟练的工作，群体背景起到助长作用 复杂的任务或不熟悉的工作，群体背景起抑制作用。复杂的任务或不熟悉的工作，群体背景起抑制作用。 社会惰化作用社会惰化作用所谓社会惰化作用是指当人们在群体中工作时不如单独工作时所
79、谓社会惰化作用是指当人们在群体中工作时不如单独工作时努力的现象。研究发现，当人们从事可以叠加性的工作任务时，努力的现象。研究发现，当人们从事可以叠加性的工作任务时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈降低趋势。随着群体规模的增大，个体的贡献呈降低趋势。经典实验经典实验 谢达尔（谢达尔（1930年）年）产生原因产生原因 群体责任的扩散：以群体整体的工作绩效作为评群体责任的扩散：以群体整体的工作绩效作为评 价标准，模糊了个体努力和群体绩效之间的关系，价标准，模糊了个体努力和群体绩效之间的关系， 个体努力的程度降低了。个体努力的程度降低了。避免策略避免策略使群体中每个个体的贡献可识别化使群体中每个个体的
80、贡献可识别化使工作任务变得更有意义使工作任务变得更有意义奖励群体贡献的同时奖励个体的贡献奖励群体贡献的同时奖励个体的贡献使用惩罚措施使用惩罚措施 从众行为从众行为从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。向与多数人相一致的方向变化。经典实验经典实验 美国心理学家阿什的线段实验美国心理学家阿什的线段实验产生原因产生原因偏离焦虑：群体总是喜欢和接受与群体一致的成员，厌恶、拒绝偏离焦虑：群体总是喜欢和接受与群体一致的成员，厌恶、拒绝甚至制裁偏离群体的成员。因此，当个体的行为偏离群体时，他甚至制裁偏离群体的成员。
81、因此，当个体的行为偏离群体时，他常常会感到不安、孤立和恐惧。常常会感到不安、孤立和恐惧。行为参照：在情景不确定的情况下，其他人的行为最具有参照价行为参照：在情景不确定的情况下，其他人的行为最具有参照价值。多数人的一致的行为往往构成一个可靠的参照。值。多数人的一致的行为往往构成一个可靠的参照。影响从众行为的因素影响从众行为的因素情境的确定性因素情境的确定性因素个体公开自己意见的程度个体公开自己意见的程度个体的个性特征个体的个性特征群体特征群体特征 群体规范群体规范群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的行为标准。它告诉群体成员应该做什么、不应该做行
82、为标准。它告诉群体成员应该做什么、不应该做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式规定的，也可以是约定俗成的。是正式规定的，也可以是约定俗成的。规范类型规范类型与绩效有关的；与绩效有关的；与形象有关的与形象有关的非正式的社交约定非正式的社交约定与资源分配有关的与资源分配有关的规范的形成规范的形成有影响力的成员的表达有影响力的成员的表达历史上的关键事件历史上的关键事件先例先例地位与地位符号地位与地位符号地位是人们对某个群体或群体成员的相对位置或等地位是人们对某个群体或群体成员的相对位置或等级的社会化界定。级的社会化界定。地位符号是能够反映个体
83、地位的标志性事物。地位符号是能够反映个体地位的标志性事物。正式地位和非正式地位正式地位和非正式地位和地位有关的群体行为和地位有关的群体行为地位较高的人居于主动地位，发布指令易得到执行。决策地位较高的人居于主动地位，发布指令易得到执行。决策时表达的意见容易被采纳。时表达的意见容易被采纳。地位高的成员具有较高的偏离群体规范的自由度。地位高的成员具有较高的偏离群体规范的自由度。公众面前群体需要展示与成员低位相符的影响。公众面前群体需要展示与成员低位相符的影响。案例：联想不许叫案例：联想不许叫“总总”“称谓无称谓无总总，走进文明，走进文明” 同质群体和异质群体同质群体和异质群体 群体成员在年龄、性别、
84、教育背景、社会经验、群体成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、人格特征、态度价值观等方面的相似与差异。能力、人格特征、态度价值观等方面的相似与差异。群体的凝聚力群体的凝聚力影响因素影响因素群体成员在一起的时间群体成员在一起的时间加入群体的难度加入群体的难度群体的规模群体的规模群体成员的构成群体成员的构成外部的威胁外部的威胁以往成功的经验以往成功的经验对绩效的影响对绩效的影响 决策决策 所谓决策就是从几个被选方案中做出选择的过程。所谓决策就是从几个被选方案中做出选择的过程。第一，决策需要有问题和目标的存在。第一，决策需要有问题和目标的存在。第二，决策需要有多种可行的方案。第二，决策需要有多
85、种可行的方案。决策的基本模型决策的基本模型最佳决策模型：在决策过程中考虑各种可能的备选方案，并最佳决策模型：在决策过程中考虑各种可能的备选方案，并选择最佳的解决方案。选择最佳的解决方案。满意决策模型：决策者对所面临的问题只有有限数量的信息，满意决策模型：决策者对所面临的问题只有有限数量的信息，他们所能获得的问题解决或可实施方案的数量是有限的，因他们所能获得的问题解决或可实施方案的数量是有限的，因此，他们不能确定他们所做出的决策是最好的。但是，决策此，他们不能确定他们所做出的决策是最好的。但是，决策者所关心的也不是找到最好的方案，他们只需要找到一个足者所关心的也不是找到最好的方案，他们只需要找到
86、一个足够好的满意方案就可以了。够好的满意方案就可以了。隐含偏好模型：决策者在决策的一开始就已经隐含地选择了隐含偏好模型：决策者在决策的一开始就已经隐含地选择了一个偏好的方案。一个偏好的方案。 讨论 ：群体决策与个体决策的优与劣？群体决策与个体决策的优与劣？群体决策群体决策利利 弊弊信息来源广信息来源广 浪费时间浪费时间观点多样性观点多样性 群体从众压力大群体从众压力大决策结果易接受决策结果易接受 少数人的控制少数人的控制决策过程更合法决策过程更合法 责任不清责任不清个体决策个体决策速度快，效率高。准确性？速度快，效率高。准确性？ 群体中的人际关系群体中的人际关系人际关系及其在群体中的作用人际关
87、系及其在群体中的作用作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是群体成员之间的心理关系。其特点是以情心理关系，特别是群体成员之间的心理关系。其特点是以情感的相互作用为基础而形成。感的相互作用为基础而形成。人类的情感关系可概括为两类：人类的情感关系可概括为两类：相亲相近的感情相亲相近的感情-相互吸引相互吸引相互疏远的感情相互疏远的感情-相互排斥相互排斥人际关系的作用人际关系的作用影响工作绩效和员工的满意度影响工作绩效和员工的满意度影响员工的身心健康影响员工的身心健康影响员工的自员工发展和自员工完善影响员工的自员工发展和自
88、员工完善 影响人际吸引的因素影响人际吸引的因素人际吸引就是人与人之间的相互接纳和喜欢。人际吸引就是人与人之间的相互接纳和喜欢。 影响人际吸引的因素有哪些影响人际吸引的因素有哪些？个人因素个人因素容貌容貌 美貌常常能使人获得更多的积极评价。美貌常常能使人获得更多的积极评价。个性特点个性特点热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。真诚对一个人在人际交往中的吸引力有很大的影响。真诚对一个人在人际交往中的吸引力有很大的影响。能力、智慧也是影响人际吸引的重要品质。能力、智慧也是影响人际吸引的重要品质。问题：能力越强吸引力就越大吗？阿伦的实验问题：能力越
89、强吸引力就越大吗？阿伦的实验交往因素交往因素熟悉与相邻熟悉与相邻相似与互补相似与互补互惠互惠人际交往的基本原则人际交往的基本原则交互原则交互原则人际交往中的喜欢和接纳是相互的。人际交往中的喜欢和接纳是相互的。增减原则增减原则人们喜欢那种对自己喜欢水平不断增加的人；人们喜欢那种对自己喜欢水平不断增加的人；厌恶那种对自己的喜欢水平不断减少的人。厌恶那种对自己的喜欢水平不断减少的人。功利原则功利原则人们在交往中倾向于保持交换的对等性。人们在交往中倾向于保持交换的对等性。改善人际关系的技术改善人际关系的技术敏感性训练敏感性训练角色扮演角色扮演 四、群体中的有效沟通四、群体中的有效沟通沟通是信息的传递和
90、理解，是人与人之间思想、观点、沟通是信息的传递和理解，是人与人之间思想、观点、情感和行为的交流过程，是群体成员发生联系的必然情感和行为的交流过程，是群体成员发生联系的必然形式。形式。沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息传递。传递。研究表明，管理人员工作的大部分时间都是花在与别研究表明，管理人员工作的大部分时间都是花在与别人进行沟通上的。高级管理人员往往花费人进行沟通上的。高级管理人员往往花费80%的时间的时间以不同的形式进行沟通。普通管理者约以不同的形式进行沟通。普通管理者约50%的时间用的时间用于传播信息。于传播信息。 沟通过程沟通过程
91、信息源信息源编码编码通道通道解码解码接受者接受者反馈反馈信信息息信信息息信信息息信信息息噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声沟通方式沟通方式 按沟通的表现形式划分，有语言沟通、非语言沟通、电按沟通的表现形式划分，有语言沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。子媒介沟通。语言沟通语言沟通口头沟通：包括演讲、一对一的谈话、小组讨论等。口头沟通：包括演讲、一对一的谈话、小组讨论等。 优点：快速传递、快速反馈。优点：快速传递、快速反馈。 缺点：卷入的人越多，信息失真的潜在可能性越大。缺点：卷入的人越多，信息失真的潜在可能性越大。书面沟通：包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其书面沟通：包括备忘录、信件、组
92、织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。他任何传递书面文字或符号的手段。 优点：持久、有形、可以核实，周密、条理清楚、逻辑性强。优点：持久、有形、可以核实，周密、条理清楚、逻辑性强。 缺点：费时、没有及时反馈。缺点：费时、没有及时反馈。非语言沟通：非语言沟通： 身体特征、人际距离、符号、动作等。身体特征、人际距离、符号、动作等。注意：任何口头沟通都包括非语言信息。研究表明，在口头注意：任何口头沟通都包括非语言信息。研究表明，在口头交流中，信息的交流中，信息的55%来自于面部表情和身体姿态；来自于面部表情和身体姿态；38%来自来自于语调；仅有于语调；仅有7%来自于真正的词汇。来
93、自于真正的词汇。电子媒介：电子媒介：电话、电视、传真机、电子邮件（迅速廉价，并可同时将电话、电视、传真机、电子邮件（迅速廉价，并可同时将一份信息传递给多人）一份信息传递给多人）非语言信息及其典型含义非语言信息及其典型含义非语言信息非语言信息典型含义典型含义目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感挠头挠头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、反感生气、不同意、反感
94、抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾感兴趣、注意、感兴趣、注意、懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极沟通方式沟通方式： ：按沟通的方向划分，有下行沟通、上行沟通、平按沟通的方向划分，有下行沟通、上行沟通、平行沟通。行沟通。下行沟通：由上级向下级发出的沟通。下行沟通：由上级向下级发出的沟通。上行沟通：由下级向上级汇报的过程。上行沟通：由下级
95、向上级汇报的过程。平行沟通：同一等级之间的沟通。平行沟通：同一等级之间的沟通。按组织结构特征划分，有正式沟通和非正式沟通。按组织结构特征划分，有正式沟通和非正式沟通。正式沟通是按组织的正式渠道进行的沟通。正式沟通是按组织的正式渠道进行的沟通。非正式沟通是指正式沟通渠道之外的信息传非正式沟通是指正式沟通渠道之外的信息传递和交流。如私下交谈、小道消息等。递和交流。如私下交谈、小道消息等。 通道丰富性模型通道丰富性模型通道的丰富性通道的丰富性 信息类型信息类型 信息通道信息通道 最丰富最丰富 非常规的、模棱两可的非常规的、模棱两可的 面对面面对面 电话电话 电子邮件电子邮件 备忘录、信件备忘录、信件
96、 广告、公告广告、公告 最最 贫乏贫乏 常规的常规的 一般文件一般文件 清楚明确的清楚明确的有效沟通的特征有效沟通的特征信息的准确性信息的准确性信息的完整性信息的完整性信息沟通的及时性信息沟通的及时性有效沟通的障碍有效沟通的障碍来自发送者的沟通障碍来自发送者的沟通障碍来自接受者的沟通障碍来自接受者的沟通障碍 沟通双方不同背景特征所导致的沟通障碍沟通双方不同背景特征所导致的沟通障碍信息传递过程中的障碍信息传递过程中的障碍沟通中的物理障碍沟通中的物理障碍沟通障碍的克服沟通障碍的克服 运用反馈运用反馈确保理解；强调具体行为；对事不对人；把握时机；消极确保理解；强调具体行为；对事不对人；把握时机；消极
97、反馈指向可控制的行为反馈指向可控制的行为简化语言简化语言信息越简单越容易被理解和执行信息越简单越容易被理解和执行控制情绪控制情绪注意非语言提示注意非语言提示积极倾听积极倾听四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责八种具体行为：使用目光接触；点头、恰当的面部表情；八种具体行为：使用目光接触；点头、恰当的面部表情； 避免分心的举动；提问；复述；不要中间打断对方；不要避免分心的举动；提问；复述；不要中间打断对方；不要多说；角色转换多说；角色转换沟通障碍的克服沟通障碍的克服传递者：传递者：员工沟通的动机是什么？信息是传递给谁的？要员工沟通的动机是什么？信
98、息是传递给谁的？要沟通的信息是什么？选择最佳的时间和地点。使沟通的信息是什么？选择最佳的时间和地点。使用接受着者能够理解的语言。用接受着者能够理解的语言。接受者：接受者：密接关注传递者。积极倾听。如有必要，请求释密接关注传递者。积极倾听。如有必要，请求释疑或重复。疑或重复。传递者和接受者传递者和接受者检验信息理解是否有误检验信息理解是否有误相互宽容相互宽容如何对待如何对待“小道消息小道消息”？小道消息的特点小道消息的特点不受管理层的控制。不受管理层的控制。员工认为它比正式渠道的消息更可信。员工认为它比正式渠道的消息更可信。在很大程度上有利于人们的自身利益。在很大程度上有利于人们的自身利益。小道
99、消息的目标小道消息的目标缓解焦虑缓解焦虑组合支离破碎的信息组合支离破碎的信息建立建立“圈子圈子”表明地位表明地位什么时候小道消息盛行：情形重要有模棱两可。什么时候小道消息盛行：情形重要有模棱两可。对策对策沟通中的相互作用分析沟通中的相互作用分析基本原理基本原理相互作用分析理论是加拿大精神科医生、心理学家贝恩相互作用分析理论是加拿大精神科医生、心理学家贝恩（E.Berne）1964年首先提出，后经哈里斯（年首先提出，后经哈里斯（T.Harris）等人的发展，）等人的发展，得到广泛的传播和应用。得到广泛的传播和应用。在精神分析学说基础上，提出人格结构在精神分析学说基础上，提出人格结构PAC理论，认
100、为人在心理上有理论，认为人在心理上有三种自员工状态，父母三种自员工状态，父母(Parent)状态、成人状态、成人(Adult)态和儿童态和儿童(Child)状态。每个人的心理状态中都有三种成分，但所占比例不同。状态。每个人的心理状态中都有三种成分，但所占比例不同。在每次沟通中，一个人所表现出来的状态都会以这三种状态中的一种在每次沟通中，一个人所表现出来的状态都会以这三种状态中的一种占主导。占主导。从相互作用分析的角度，可将人际沟通分为两类，一类是互应式沟通；从相互作用分析的角度，可将人际沟通分为两类，一类是互应式沟通；一类是一类是 交叉式沟通。交叉式沟通。沟通分析沟通分析互应式沟通互应式沟通沟
101、通双方都按对方期望的方式给予回应。沟通双方都按对方期望的方式给予回应。P-P型；型；A-A型；型；C-C型；型；P-C型；型；P-A型；型；C-A型型交叉式沟通交叉式沟通沟通中双方所作出的反应不是适当的或预期的。沟通中双方所作出的反应不是适当的或预期的。AA-PC型；型；AA-CP型；型；PC-PC型；型；CP-CP型；型；相互作用分析的意义相互作用分析的意义在沟通中有意识地觉察自己和他人的心理状态，控制自己在沟通中有意识地觉察自己和他人的心理状态，控制自己的沟通风格，扭转沟通中的冲突。的沟通风格，扭转沟通中的冲突。 领导的有效性领导的有效性 领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的
102、有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其心理和行为不仅影响到个人工作成效，领导的重任，其心理和行为不仅影响到个人工作成效，而且影响到其部属和群体乃至整个组织的行为和绩效。而且影响到其部属和群体乃至整个组织的行为和绩效。领导与影响力领导与影响力特质理论特质理论行为理论行为理论权变理论权变理论领导者领导者-成员交换理论成员交换理论魅力型领导理论魅力型领导理论 一、领导与影响力一、领导与影响力什么是领导什么是领导 领导是一种影响一个他人实现目标的能力和过程。领导是一种影响一个他人实现目标的能力和过程。 1、领导的本质是影响。领导行为的实施，组织或、领导的本质是影响。领导行为的实施，组织或
103、群体成员对领导者的信任和追随，都离不开领导者的影群体成员对领导者的信任和追随，都离不开领导者的影响力。响力。 2、对人施加影响的过程也是一种艺术。越是高层、对人施加影响的过程也是一种艺术。越是高层次的领导行为，因其面对的复杂性和不确定性越多，艺次的领导行为，因其面对的复杂性和不确定性越多，艺术性也就越强。术性也就越强。 3、领导是与某种目标相联系的目的性很强的行为。、领导是与某种目标相联系的目的性很强的行为。什么是影响力什么是影响力 所谓影响力就是一个人在与他人交往的过程中改变他人心理和行为的所谓影响力就是一个人在与他人交往的过程中改变他人心理和行为的能力。要实现有效的领导，并不要求领导者的才
104、能样样过人，关键要能力。要实现有效的领导，并不要求领导者的才能样样过人，关键要有很强的影响力。有很强的影响力。 权力性影响力：奖励权、惩罚权、合法权。随领导者担任的职务而来。权力性影响力：奖励权、惩罚权、合法权。随领导者担任的职务而来。 非权力性影响力：品格、才干、知识、情感。产生于人自身的因素。非权力性影响力：品格、才干、知识、情感。产生于人自身的因素。领导者影响力的心理效果领导者影响力的心理效果 权力性影响力：强制性。受影响者在心理和行为上表现出被动和权力性影响力：强制性。受影响者在心理和行为上表现出被动和服从的特点。服从的特点。 非权力性性影响力：自然性。受影响者心悦诚服，在心理和行为非
105、权力性性影响力：自然性。受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点。上表现出自愿、主动的特点。 二、领导与管理二、领导与管理领导和管理有什么不同（领导和管理有什么不同（1）-美国哈佛商学院领导学教授约翰美国哈佛商学院领导学教授约翰. P.科特认为：科特认为： 二者有不同的功能：二者有不同的功能： 管理是用于应对复杂性的。管理者通过制定正式计管理是用于应对复杂性的。管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果使划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果使组织达到有序而一致的状态。组织达到有序而一致的状态。 领导是用于应对对变革的。领导者通过开发未来前领导是用于应
106、对对变革的。领导者通过开发未来前景而确定前进方向，他们把这种前景与他人交流，推景而确定前进方向，他们把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革，并激励他人克服障碍达到动组织进行建设性的变革，并激励他人克服障碍达到这一目标。这一目标。领导和管理有什么不同（领导和管理有什么不同（2） 管理和领导的任务都涉及：计划组织做什么；建立相应管理和领导的任务都涉及：计划组织做什么；建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；确保组织成员做其的人事网和关系网以完成相应的计划；确保组织成员做其应做的事。但实现上述任务的方式不同。应做的事。但实现上述任务的方式不同。 确立方向、计划和预算确立方向、计划和预算 计
107、划和预算属于管理的内容，其目的不在于变革，而在计划和预算属于管理的内容，其目的不在于变革，而在于产生某种有序的结果。确立方向是领导的任务，是对某于产生某种有序的结果。确立方向是领导的任务，是对某种远景规划和战略的描述。种远景规划和战略的描述。联盟、组织和配备人员联盟、组织和配备人员 管理者通过管理者通过“组织组织”建立人际体系。领导者通过沟通的建立人际体系。领导者通过沟通的挑战与员工结盟。挑战与员工结盟。 激励他人激励他人 与控制和解决问题与控制和解决问题 管理通过强行将人们置于正确方向来实现控制。领导管理通过强行将人们置于正确方向来实现控制。领导通过满足人们的基本需要来实现激励。通过满足人们
108、的基本需要来实现激励。领导和管理有什么不同（领导和管理有什么不同（3）结论结论: 领导和管理构成同一过程中既相互区别又相互补领导和管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，他们各有自身的功能和特点，同充的两个体系，他们各有自身的功能和特点，同时又都是当今日趋复杂和动荡的经济条件下，组时又都是当今日趋复杂和动荡的经济条件下，组织取得成功所必不可少的组成部分。织取得成功所必不可少的组成部分。大多数组织都是管理过强而领导过弱，他们需要大多数组织都是管理过强而领导过弱，他们需要增强领导能力。增强领导能力。过强的领导辅以过弱的管理同样不好。真正的难过强的领导辅以过弱的管理同样不好。真正的难题在于
109、如何将二者结合起来并使其相互制衡。题在于如何将二者结合起来并使其相互制衡。并非所有的人都既擅长领导又精通管理。成熟的并非所有的人都既擅长领导又精通管理。成熟的公司对两种人同时并重，将他们纳入同一团队。公司对两种人同时并重，将他们纳入同一团队。 三、领导特质理论三、领导特质理论研究内容：研究内容：主要研究的是领导者与非领导者、与不成功的领导者在人格、主要研究的是领导者与非领导者、与不成功的领导者在人格、 社会、社会、生理、智力因素方面的差别。生理、智力因素方面的差别。理论假设理论假设领导效率的高低主要取决于领导者的特质。领导效率的高低主要取决于领导者的特质。成功的领导者具有共同的特征。成功的领导
110、者具有共同的特征。领导特质理论就是要找出成功的领导者与不成功的领导者的差异。领导特质理论就是要找出成功的领导者与不成功的领导者的差异。研究成果和结论研究成果和结论领导者有领导者有6项特质不同于非领导者：进取心，领导意愿，正直与诚实，项特质不同于非领导者：进取心，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧，与工作相关的知识。自信，智慧，与工作相关的知识。具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但都不是成功的保证。具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但都不是成功的保证。理论不足理论不足 （1） 忽略了下属的需要；（忽略了下属的需要；（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；）没有指明各种特质之间的相对
111、重要性；（3）没有对因果关系进行区分；（）没有对因果关系进行区分；（4）忽视了情境因素。）忽视了情境因素。四、领导行为理论四、领导行为理论20世纪世纪40年代末开始，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出年代末开始，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上，希望从中了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。的行为上，希望从中了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。美国俄亥俄州立大学的研究者收集了大量的下属对领导行为的描美国俄亥俄州立大学的研究者收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了述，开始时列出了1000多个因素，最后将领导行为归纳为两大类：多个因素，最后将领导行为归纳为两大类：结
112、构维度和关怀维度。结构维度和关怀维度。结构维度：注重任务的领导行为导向。如：向结构维度：注重任务的领导行为导向。如：向下属分配具体工作，要求保持一定的绩效水平，下属分配具体工作，要求保持一定的绩效水平，强调工作的最后期限。强调工作的最后期限。关怀维度：注重下属和人际关系的领导行为。关怀维度：注重下属和人际关系的领导行为。如关心下属的需求，愿与下属沟通，重视友谊如关心下属的需求，愿与下属沟通，重视友谊与授权，公平对待员工。与授权，公平对待员工。 领导行为四分图模型（俄亥俄州立大学领导行为四分图模型（俄亥俄州立大学 1945年）年）低关心工作低关心工作高关心人高关心人高关心工作高关心工作 高关心人
113、高关心人低关心工作低关心工作低关心人低关心人高关心工作高关心工作低关心人低关心人低低高高高高关心工作关心工作关关心心人人 五、领导有效性的权变理论五、领导有效性的权变理论在对有效领导行为研究的过程中，一项研在对有效领导行为研究的过程中，一项研究所得出的结论很轻易地就被另一项研究究所得出的结论很轻易地就被另一项研究推翻。能够获得的主要结论是：没有一种推翻。能够获得的主要结论是：没有一种最好的、可以适用于一切情况的领导行为最好的、可以适用于一切情况的领导行为方式。领导方式应随情境条件而定。方式。领导方式应随情境条件而定。 20世纪世纪60年代，研究者开始探讨影响领年代，研究者开始探讨影响领导效果的
114、情境因素，形成了权变理论。导效果的情境因素，形成了权变理论。领导领导 =F（领导者、被领导者、环境）（领导者、被领导者、环境）领导者自身的特点：领导者自身的特点： 能力、个性特征、工作行为倾向、权力类型、影响能力、个性特征、工作行为倾向、权力类型、影响力等。力等。被领导者的特点：被领导者的特点： 职业能力、心理素质、工作经验、工作成熟度、动职业能力、心理素质、工作经验、工作成熟度、动机、需求、对领导行为的期望等。机、需求、对领导行为的期望等。环境因素：环境因素： 工作特征、工作群体的构成、组织的特点、人际关工作特征、工作群体的构成、组织的特点、人际关系等。系等。有效领导的权变因素有效领导的权变
115、因素 途径途径-目标理论目标理论 加拿大教授伊凡斯加拿大教授伊凡斯68年提出，豪斯教授发展。年提出，豪斯教授发展。 主要观点：领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标，主要观点：领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标， 并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。领并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。领 导者的责任和作用在于改善下属的心理状态，激导者的责任和作用在于改善下属的心理状态，激 励他们去完成工作任务或对工作感励他们去完成工作任务或对工作感 到满意，帮助下属达到目标。到满意，帮助下属达到目标。 领导的作用在于：使下属的需要满足于有效的工领导的作用在于：使下属的需要满足于有效的工 作绩
116、效联系作绩效联系 在一起；提供有效的工作绩效所必在一起；提供有效的工作绩效所必 需的辅导、支持和奖励。需的辅导、支持和奖励。 途径途径-目标理论目标理论 加拿大教授伊凡斯加拿大教授伊凡斯68年提出，豪斯教授发展。年提出，豪斯教授发展。四种不同的领导方式可供同一领导者在不同情境中使用：四种不同的领导方式可供同一领导者在不同情境中使用： 1、指导型。明确告诉下属做什么、怎么做、何时完成。、指导型。明确告诉下属做什么、怎么做、何时完成。 2、支持型。平等待人、关心下属。、支持型。平等待人、关心下属。 3、参与型。决策时征求下属意见。、参与型。决策时征求下属意见。 4、成就型。向下属提出挑战性目标，相
117、信他们能够达到。、成就型。向下属提出挑战性目标，相信他们能够达到。两个权变因素：两个权变因素： 1、下属的个性特点。（领悟力、教育、成就需要、是否、下属的个性特点。（领悟力、教育、成就需要、是否愿承担责任）愿承担责任） 2、具体的环境。（任务结构、权力结构、工作群体等）、具体的环境。（任务结构、权力结构、工作群体等） 领导者领导者-成员交换理论成员交换理论 乔治乔治.格里奥等提出格里奥等提出主要内容：主要内容：由于时间的压力，领导者只能与下属中的少部分人建立由于时间的压力，领导者只能与下属中的少部分人建立 特殊关系，他们成为圈内人，其他下属成为圈外人。这种特殊关系，他们成为圈内人，其他下属成为
118、圈外人。这种关系相对稳定不变。关系相对稳定不变。领导者倾向于将个人特点与领导者相似，有能力，外向的领导者倾向于将个人特点与领导者相似，有能力，外向的人选入圈内。人选入圈内。获得圈内地位的下属绩效评估的等级更高，离职率更低，获得圈内地位的下属绩效评估的等级更高，离职率更低，对主管更满意。对主管更满意。交易型领导和行为改造型领导（Burns,1978）交易型领导：建立在官僚作风和正统制度之上，着重绩效标准、任务和任务导向的目标。交易型领导利用交易过程，通过满足下属的需要来达到激励下属的目的，并以次达到组织的目标。领导与下属之间是连续不断的利益磋商和交易的过程，双方明确了工作目标、完成工作目标后的奖
119、励和对失误的惩罚，这种领导相当于传统意义上的管理。行为改造型的领导：变革型的领导。一般是指影响组织成员，赋予组织成员完成组织目标的自主权，促使员工的工作态度发生重大改变、建立起对组织使命或目标的承诺，也可以指领导者改变组织的文化与结构，与管理策略相配合，进而完成组织目标。这类领导通过唤起追随者的更高层次的需要，即从自利型过渡到自我实现型，从而激励他们实现组织目标。 六、六、领导理论的新成果领导理论的新成果 领导者：信誉最为重要领导者：信誉最为重要美国领导科学专家詹姆斯美国领导科学专家詹姆斯.库泽斯和巴里库泽斯和巴里.波斯波斯纳根据对纳根据对15000多人的调查，多人的调查，4000个案例的个案
120、例的研究，以及研究，以及40次深入的访谈，得出结论：成功次深入的访谈，得出结论：成功领导的秘诀在于信誉。领导的秘诀在于信誉。领导不是一种地位，不是一种技巧，而是一种领导不是一种地位，不是一种技巧，而是一种关系，关系，以信誉为基础的人与人之间的关系。以信誉为基础的人与人之间的关系。 信誉是领导和所有工作关系的根基。信誉是领导和所有工作关系的根基。“忠诚不是老板所能求得的东西。它是人忠诚不是老板所能求得的东西。它是人们们下属下属经过精选而赠送给赢得他们信经过精选而赠送给赢得他们信任的领导者的东西。任的领导者的东西。”“信誉像名誉一样是通过时间赢得的东西，信誉像名誉一样是通过时间赢得的东西，它不是随
121、着工作或权力而自动产生的。信它不是随着工作或权力而自动产生的。信誉的根基是一块砖一块瓦地垒起来的，而誉的根基是一块砖一块瓦地垒起来的，而且只有获得每一片新的碎片时，我们赖以且只有获得每一片新的碎片时，我们赖以建立未来希望的根基才逐渐建立起来。建立未来希望的根基才逐渐建立起来。”人们最愿意跟随什么样的领导者人们最愿意跟随什么样的领导者 特征特征 93年的选择（美）年的选择（美） 87年的选择（美）年的选择（美）诚诚 实实 87% 83%有有 远远 见见 71% 62%鼓舞人心鼓舞人心 68% 58%有有 才才 干干 58% 67%在每次调查中，诚实总是比其他任何领导特征经常被选中，不论国在每次调
122、查中，诚实总是比其他任何领导特征经常被选中，不论国家地区还是组织形式有什么不同。诚实意味着值得信赖。家地区还是组织形式有什么不同。诚实意味着值得信赖。有远见，指有方向感，关心组织的未来。有远见，指有方向感，关心组织的未来。鼓舞人心：有生气、精神高昂、热情、自信和乐观。鼓舞人心：有生气、精神高昂、热情、自信和乐观。有才干：有能力，有效率。有才干：有能力，有效率。信誉的六条原则信誉的六条原则1、发现自我：你是谁？你相信什么？你主张什、发现自我：你是谁？你相信什么？你主张什么？么？领导者要取得信誉，必须首先阐明自己的价值领导者要取得信誉，必须首先阐明自己的价值观。价值观指导你的感受和行为。观。价值观
123、指导你的感受和行为。明确了自己的价值观，就尽快把它转化为指导明确了自己的价值观，就尽快把它转化为指导原则、信念，据此你可以与你希望领导的人交原则、信念，据此你可以与你希望领导的人交流。流。要有能力实现诺言，在多样化的情况下具备持要有能力实现诺言，在多样化的情况下具备持之以恒的愿望和领导艺术。之以恒的愿望和领导艺术。 2、了解、赏识下属：、了解、赏识下属： “领导是一次对话而不是独白。下属最终相信领领导是一次对话而不是独白。下属最终相信领导者导者认为他们值得信赖认为他们值得信赖是当他们相信领导者是当他们相信领导者在内心深处最能代表他们利益的时候。在内心深处最能代表他们利益的时候。”了解下属的价值
124、标准和愿望了解下属的价值标准和愿望把注意力从自身转向他人把注意力从自身转向他人与下属保持接触与下属保持接触注意倾听和学习注意倾听和学习欣赏多样性欣赏多样性 3、确定共享价值标准、确定共享价值标准 有信誉的领导者尊重下属的不同观点，他们也有信誉的领导者尊重下属的不同观点，他们也能找出大家达成共识的共同根基。能找出大家达成共识的共同根基。“共享的价值共享的价值标准为人们之间的合作提供了共同语言。标准为人们之间的合作提供了共同语言。”以座谈会的形式把大家召集在一起畅谈理想与价以座谈会的形式把大家召集在一起畅谈理想与价值观。值观。进行问卷调查。进行问卷调查。发现一致性，确定共享的价值标准。发现一致性，
125、确定共享的价值标准。建立合作的目标。建立合作的目标。为你的信条建立淘汰章程。为你的信条建立淘汰章程。 4、提高能力：培育下属信守诺言的能力。、提高能力：培育下属信守诺言的能力。 建立学习氛围建立学习氛围 激发员工的自信激发员工的自信 促进交流和反馈促进交流和反馈 培养共同的责任培养共同的责任 5、为一个目标服务。、为一个目标服务。 领导是一种服务，要提供一种支持，成为一领导是一种服务，要提供一种支持，成为一个朋友。个朋友。 “真正的领导为调动每一个人的积极性，一定会真正的领导为调动每一个人的积极性，一定会身体力行集体的各项行为准则。身体力行集体的各项行为准则。” 6、保持希望、保持希望 “有信
126、誉的领导者永远保持希望。在转型有信誉的领导者永远保持希望。在转型的困难时期，乐观的态度是必要的。人们的困难时期，乐观的态度是必要的。人们比在稳定和增长时期要丛领导者那里得到比在稳定和增长时期要丛领导者那里得到更多的活力和热情，更多的激励和乐观主更多的活力和热情，更多的激励和乐观主义。义。” 成功的领导风格成功的领导风格 海麦克伯咨询公司从来自世界各地的海麦克伯咨询公司从来自世界各地的20000多个经理中随机抽查了多个经理中随机抽查了3871个，从中个，从中总结出了六种不同的领导风格。这项调查最重总结出了六种不同的领导风格。这项调查最重要的成果是，成功的经理往往并不仅仅依赖一要的成果是，成功的经
127、理往往并不仅仅依赖一种领导风格，而是根据企业的状况在不同的时种领导风格，而是根据企业的状况在不同的时期使用不同的领导风格。研究表明，每一种领期使用不同的领导风格。研究表明，每一种领导越能展现出多种风格，他将会越成功。导越能展现出多种风格，他将会越成功。 六种领导风格总述六种领导风格总述强制型强制型权威型权威型合作型合作型民主型民主型方向制定方向制定型型教练型教练型工作工作方式方式需要完全服从需要完全服从动员人们实现动员人们实现共同远景共同远景创造和谐和创造和谐和建立感情联建立感情联系系通过参与形通过参与形成共识成共识建立高的建立高的绩效标准绩效标准为将来发展员为将来发展员工工一句一句话话描述描
128、述按我的要求做按我的要求做跟我来跟我来员工先行员工先行你们在想什你们在想什么么现在像我现在像我一样做一样做试试这个试试这个侧重侧重点点成就驱动成就驱动主动性和主动性和自我控制自我控制自信、移情自信、移情使人改变使人改变移情、建立移情、建立相互关系、相互关系、沟通沟通合作、小组合作、小组领导关系领导关系沟通沟通良心、成良心、成就驱动、就驱动、主动性主动性发展他人、移发展他人、移情、自我意识情、自我意识最佳最佳使用使用情境情境在危难时在危难时转型期转型期有问题员工有问题员工需要一个新的需要一个新的远景或明确的远景或明确的方向时方向时修补小组的修补小组的裂痕或在严裂痕或在严峻的情况下峻的情况下激励人
129、们激励人们建立共识或建立共识或使有价值的使有价值的雇员投入工雇员投入工作作通过高的通过高的激励和竞激励和竞争性团队争性团队获得快速获得快速的结果的结果帮助员工改善帮助员工改善绩效或发展长绩效或发展长期能力期能力对工对工作氛作氛围的围的影响影响消极消极多数情况下积多数情况下积极极积极积极积极积极积极积极积极积极工作氛围工作氛围是指影响一个组织的六个关键性因素是指影响一个组织的六个关键性因素组织的灵活性组织的灵活性员工对组织的责任感员工对组织的责任感员工制定标准的水平员工制定标准的水平绩效反馈的准确性绩效反馈的准确性 员工对任务和企业价值的明确性以及对共同目标的忠诚性员工对任务和企业价值的明确性以
130、及对共同目标的忠诚性 工作氛围虽不是业绩的唯一影响因素，但是一个重要因工作氛围虽不是业绩的唯一影响因素，但是一个重要因素，也是一个非常容易被忽略的因素。素，也是一个非常容易被忽略的因素。感谢您的参与，请提宝贵意见感谢您的参与，请提宝贵意见E-mail:参考书目：参考书目：组织行为学组织行为学美美 弗雷德。鲁森斯弗雷德。鲁森斯 著著 人民邮电出版社人民邮电出版社 03年版年版组织行为学组织行为学美美斯蒂芬。罗宾斯斯蒂芬。罗宾斯 著著 中国人民大学出版社中国人民大学出版社 97版版如何做一个有效的管理者如何做一个有效的管理者德德 弗洛蒙德。马里克弗洛蒙德。马里克 著著 民主与建设出版社民主与建设出版社 02年版年版高效能人士的高效能人士的7个习惯个习惯美美 史蒂芬。柯维史蒂芬。柯维 著著 中国青年出版社中国青年出版社 03年版年版从优秀到卓越从优秀到卓越美美吉姆。柯林斯吉姆。柯林斯 著著 中信出版社中信出版社 02年版年版成长心理学成长心理学美美 舒尔兹舒尔兹 三联书店三联书店 88年版年版一分钟经理一分钟经理美美斯宾塞。约翰逊斯宾塞。约翰逊 时事出版社时事出版社 02年版年版性格解析性格解析美美佛洛伦斯。妮蒂雅佛洛伦斯。妮蒂雅 经济日报出版社经济日报出版社 98年版年版管理中的激励周文霞管理中的激励周文霞 企业管理出版社企业管理出版社 04年版年版
