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1、第十二章先进生产运作技术与管理模式第十二章第十二章先进生产运作技术先进生产运作技术与管理模式与管理模式准时生产方式准时生产方式准时生产方式准时生产方式精益生产精益生产精益生产精益生产敏捷制造敏捷制造敏捷制造敏捷制造业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造制约因素理论制约因素理论制约因素理论制约因素理论 8/27/20242第一节第一节准时生产方式准时生产方式(JIT)n n准时生产：即准时生产：即“只在必要的时间，按必只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品要的数量，生产必要的产品”。8/27/20243一、准时生产方式一、准时生产方式(JIT)的由来的由来n n准时生产方式准时生
2、产方式准时生产方式准时生产方式(JustInTime(JustInTime，JIT)JIT)，即丰田生，即丰田生，即丰田生，即丰田生产方式产方式产方式产方式(ToyotaProductionSystem(ToyotaProductionSystem，TPS)TPS)，又被称为又被称为又被称为又被称为JIT(JustInTime)JIT(JustInTime)生产方式，或生产方式，或生产方式，或生产方式，或JITJIT系统。系统。系统。系统。n n其基本思想：只在必要的时间，按必要的数量，其基本思想：只在必要的时间，按必要的数量，其基本思想：只在必要的时间，按必要的数量，其基本思想：只在必要的时
3、间，按必要的数量，生产必要的产品。生产必要的产品。生产必要的产品。生产必要的产品。n n核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。n n准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。8/27/20244二、准时生产方式二、准时生产方式(JIT)的目标的目标n n总体目标就是要实现全企业整体性的利总体目标就是要实现全企业整体性的利润。润。降低全企业整体性成本降低全企业整体性成本降低全
4、企业整体性成本降低全企业整体性成本增加全企业整体性利润增加全企业整体性利润增加全企业整体性利润增加全企业整体性利润准时生产准时生产准时生产准时生产确保质量确保质量确保质量确保质量尊重人性尊重人性尊重人性尊重人性总体目标总体目标总体目标总体目标基本目标基本目标基本目标基本目标子目标子目标子目标子目标图图图图12-1 12-1 准时生产方式的目标体系准时生产方式的目标体系准时生产方式的目标体系准时生产方式的目标体系8/27/20245三、准时生产方式三、准时生产方式(JIT)的基本思想的基本思想n n“杜绝一切形式的浪费杜绝一切形式的浪费”。n n“无浪费无浪费”是丰田生产方式和管理方法是丰田生产
5、方式和管理方法的核心。的核心。8/27/20246浪费浪费n n“ “凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。” ”n n浪费包括：浪费包括：浪费包括：浪费包括：过量生产过量生产过量生产过量生产等候时间等候时间等候时间等候时间不必要的运输不必要的运输不必要的运输不必要的运输库存库存库存库存加工废品加工废品加工废品加工废品低效工作方法低
6、效工作方法低效工作方法低效工作方法产品缺陷产品缺陷产品缺陷产品缺陷 8/27/20247四、准时生产方式四、准时生产方式(JIT)的体系的体系n n包括：包括：准时生产方式准时生产方式准时生产方式准时生产方式(JIT)(JIT)的结构体系的结构体系的结构体系的结构体系拉动式生产系统拉动式生产系统拉动式生产系统拉动式生产系统准时生产方式准时生产方式准时生产方式准时生产方式(JIT)(JIT)的基本手段的基本手段的基本手段的基本手段8/27/20248生产批量极小化生产批量极小化生产批量极小化生产批量极小化生产同步化生产同步化生产同步化生产同步化缩短作业转换时间缩短作业转换时间缩短作业转换时间缩短
7、作业转换时间后工序领取后工序领取后工序领取后工序领取生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化看板管理看板管理看板管理看板管理设备布局设备布局设备布局设备布局多面手多面手多面手多面手标准作业标准作业标准作业标准作业图图图图12-2 12-2 准时生产方式的结构体系准时生产方式的结构体系准时生产方式的结构体系准时生产方式的结构体系获取整体性利润获取整体性利润获取整体性利润获取整体性利润降低全企业整体性成本，彻底消除浪费降低全企业整体性成本，彻底消除浪费降低全企业整体性成本，彻底消除浪费降低全企业整体性成本，彻底消除浪费适时适量适时适量适时适量适时适量弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数
8、质量保证质量保证质量保证质量保证Just In TimeJust In Time少人化少人化少人化少人化自动化自动化自动化自动化尊尊尊尊重重重重人人人人性性性性，全全全全员员员员参参参参与与与与不不不不断断断断暴暴暴暴露露露露问问问问题题题题，不不不不断断断断改改改改善善善善8/27/20249推式系统推式系统n n这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和零
9、部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。计划部门计划部门计划部门计划部门WCWC1 1WCWC2 2WCWC3 3WCWCn-1n-1WCWCn n信息流信息流信息流信息流 物料流物料流物料流物料流 输入输入输入输入原材料原材料原材料原材料输出输出输出输出 WC WC WC WC：
10、工作中心：工作中心：工作中心：工作中心产品产品产品产品 8/27/202410拉式系统拉式系统n n这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序
11、、上游车间和生产阶段时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。生产阶段完全按照这些指令进行生产。生产阶段完全按照这些指令进行生产。生产阶段完全按照这些指令进行生产。WCWC1 1WCWC2 2WCWC3 3WCWCn-1n-1WCWCn n信息流信息流信息流信息流 物料流物料流物料流物料流 输入输入输入输入原材料原材料原材料原
12、材料输出输出输出输出 WC WC WC WC：工作中心：工作中心：工作中心：工作中心产品产品产品产品 8/27/202411准时生产方式准时生产方式(JIT)的基本手段的基本手段n n适时适量生产适时适量生产n n弹性配置作业人数弹性配置作业人数n n质量保证质量保证n n生产批量极小化生产批量极小化n n缩短作业转换时间缩短作业转换时间n n生产同步化生产同步化n n生产均衡化生产均衡化8/27/202412五、实施准时生产方式五、实施准时生产方式(JIT)的管理的管理工具工具看板看板n n看板是丰田准时生产方式赖以实现的最看板是丰田准时生产方式赖以实现的最重要手段之一。重要手段之一。n n
13、看板看板是一种能够调节和控制生产过是一种能够调节和控制生产过程、实现程、实现“在必要的时候按必要的数量在必要的时候按必要的数量生产必要的产品生产必要的产品”的信息工具。的信息工具。n n看板管理看板管理就是用看板进行生产现场就是用看板进行生产现场管理和作业控制的方法。管理和作业控制的方法。8/27/202413看板管理看板管理n n看板管理不等同于准时生产：看板管理不等同于准时生产：准时生产是一种生产组织方式；准时生产是一种生产组织方式；准时生产是一种生产组织方式；准时生产是一种生产组织方式；看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理看板管理则是生产控制与
14、调节方式，看板管理看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理是准时化生产的外在表现形式。是准时化生产的外在表现形式。是准时化生产的外在表现形式。是准时化生产的外在表现形式。n n看板管理是一种生产现场物流控制系统，看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。一种方法。n n看板及其使用规则，构成了看板控制系统。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。8/27/202414看板的形式看板的形式n n看板形式很多，常见的有看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌塑料夹内装的卡片或类似的标识牌塑料夹内装的卡片或类似的标
15、识牌塑料夹内装的卡片或类似的标识牌运送零件小车运送零件小车运送零件小车运送零件小车工位器具或存件箱上的标签工位器具或存件箱上的标签工位器具或存件箱上的标签工位器具或存件箱上的标签指示部件吊运场所的标签指示部件吊运场所的标签指示部件吊运场所的标签指示部件吊运场所的标签流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等视图像等视图像等视图像等8/27/202415看板的分类看板的分类n n看板根据功能和应用对象的不同进行分看板根据功能和应用对象的不同进行分类，可分为两大类：类，可分为两大类
16、：生产看板生产看板生产看板生产看板取货看板取货看板取货看板取货看板8/27/202416生产看板生产看板n n指在一个工厂内，指示工作地加工制造规指在一个工厂内，指示工作地加工制造规定数量工件所用的看板，它只在工作地和定数量工件所用的看板，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。它的出口存放处之间往返。n n两种类型：两种类型：(1)一般的生产看板。一般的生产看板。它指出需加工零件的零件号、它指出需加工零件的零件号、它指出需加工零件的零件号、它指出需加工零件的零件号、零件名称、类型、零件存放位置、所需物料、物料存放零件名称、类型、零件存放位置、所需物料、物料存放零件名称、类型、零件存放位置、所需
17、物料、物料存放零件名称、类型、零件存放位置、所需物料、物料存放处、生产设备等。处、生产设备等。处、生产设备等。处、生产设备等。(2)三角看板。三角看板。它指出待加工零件号、零件名称、存放它指出待加工零件号、零件名称、存放它指出待加工零件号、零件名称、存放它指出待加工零件号、零件名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。8/27/202417取货看板取货看板n n指后工序的操作者按看板上所列零件号、指后工序的操作者按看板上所列零件
18、号、数量等信息，到前工序数量等信息，到前工序(或协作厂或协作厂)领取零领取零部件的看板。部件的看板。n n两种类型：两种类型：n n(1)工序间取货看板。工序间取货看板。只在上道工序的出口存放处只在上道工序的出口存放处只在上道工序的出口存放处只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。与下道工序的入口存放处之间往返运动。与下道工序的入口存放处之间往返运动。与下道工序的入口存放处之间往返运动。n n(2)外协取货看板。外协取货看板。只在本企业与协作厂家之间往只在本企业与协作厂家之间往只在本企业与协作厂家之间往只在本企业与协作厂家之间往返运动。返运动。返运动。返运动。 8/27/2
19、02418用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程WCWC1 1WCWC2 2WCWC3 3入口入口入口入口存放存放存放存放处处处处处处处处存放存放存放存放出口出口出口出口 取货看板盒取货看板盒取货看板盒取货看板盒 生产看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒 取货看板盒取货看板盒取货看板盒取货看板盒 生产看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒 取货看板盒取货看板盒取货看板盒取货看板盒 入口存放处入口存放处入口存放处入口存放处入口存放处入口存放处入口存放处入口存放处 1 1 1 1# # # #工作地工作地工作地工作地 2 2 2 2# # # #工作地工作地工作地工作地 3 3 3 3# # #
20、#工作地工作地工作地工作地 取货看板取货看板取货看板取货看板 生产看板生产看板生产看板生产看板取货看板移动路线取货看板移动路线取货看板移动路线取货看板移动路线生产看板移动路线生产看板移动路线生产看板移动路线生产看板移动路线8/27/202419用看板控制物流的全过程用看板控制物流的全过程供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商总总总总装装装装入入入入口口口口存存存存放放放放处处处处成成成成品品品品用用用用户户户户信息流信息流信息流信息流( (取货看板路线取货看板路线取货看板路线取货看板路线) )物流物流物流物流加工加工加工加工加工加工加工
21、加工部件装配部件装配部件装配部件装配总装配总装配总装配总装配发运发运发运发运8/27/202420看板数量的计算看板数量的计算所需看板总数量所需看板总数量所需看板总数量所需看板总数量=生产看板数量生产看板数量生产看板数量生产看板数量+取货看板数量取货看板数量取货看板数量取货看板数量8/27/202421看板的使用规则看板的使用规则n n(1)不合格件不交给下道工序不合格件不交给下道工序n n(2)后道工序来取件后道工序来取件n n(3)只生产后道工序领取的工件数量只生产后道工序领取的工件数量n n(4)均衡化生产均衡化生产n n(5)不断地减少看板数量不断地减少看板数量8/27/202422第
22、二节第二节精益生产精益生产(LP)和敏捷制造和敏捷制造(AM)一、精益生产一、精益生产(LP)1精益生产的起源精益生产的起源n n精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式(LeanProduction(LeanProduction，LP)LP)是美国是美国是美国是美国在全面研究以在全面研究以在全面研究以在全面研究以JITJIT生产方式为代表的日本式生生产方式为代表的日本式生生产方式为代表的日本式生生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础
23、上，于况的基础上，于况的基础上，于况的基础上，于19901990年提出的一种较完整的年提出的一种较完整的年提出的一种较完整的年提出的一种较完整的生产经营管理理论。生产经营管理理论。生产经营管理理论。生产经营管理理论。8/27/202423精益生产的含义精益生产的含义n n精益生产精益生产精益生产精益生产(LeanProduction,LP)(LeanProduction,LP)是麻省理工学是麻省理工学是麻省理工学是麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的
24、名称。生产方式起的名称。生产方式起的名称。生产方式起的名称。n n之所以用之所以用之所以用之所以用“Lean”“Lean”这个词，是因为与大量生产这个词，是因为与大量生产这个词，是因为与大量生产这个词，是因为与大量生产相比，相比，相比，相比，LPLP只需要一半的人员、一半的生产场地、只需要一半的人员、一半的生产场地、只需要一半的人员、一半的生产场地、只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量产品开发时间和
25、少得多的库存，就能生产质量产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。更高、品种更多的产品。更高、品种更多的产品。更高、品种更多的产品。8/27/202424精益生产的含义精益生产的含义n n精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。其中式。其中式。其中式。其中“精精精精” ”，表示少而精、质量高；，表示少而精、质量高；，表示少而精、质量高；，表示少而精、质量高；“ “益益益益” ”，表示成本低、零库存。，表示成本低
26、、零库存。，表示成本低、零库存。，表示成本低、零库存。n n精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式是指运用多种现代管理方法是指运用多种现代管理方法是指运用多种现代管理方法是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度以彻底消除无效劳动和浪费为目
27、标，最大限度以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。地为企业谋取经济效益的生产方式。地为企业谋取经济效益的生产方式。地为企业谋取经济效益的生产方式。8/27/2024257个个“零零”极限目标极限目标n n精益生产方式致力于追求精益生产方式致力于追求精益生产方式致力于追求精益生产方式致力于追求7 7个个个个“ “零零零零” ”极限目标，极限目标，极限目标，极限目标，即：即：即：即：零切换零切换零切换零切换( (指作业切换时间指作业切换时间指作业切换时间指作业切换时间) )浪费浪费浪费浪费零库存零库存零库存零库存零浪费零浪费
28、零浪费零浪费(JIT(JIT的七种浪费，特别是生产过剩的浪费的七种浪费，特别是生产过剩的浪费的七种浪费，特别是生产过剩的浪费的七种浪费，特别是生产过剩的浪费) )零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷零故障零故障零故障零故障零停滞零停滞零停滞零停滞零灾害零灾害零灾害零灾害n n精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快速应对市场变化。速应对市场变化。速应对市场变化。速应对市场变化。8/27/202426精益生产的基本原理精益生产的基本原理精益生产精益生产精益生产精益生产工作场所要工作场所要工
29、作场所要工作场所要安全、有序、安全、有序、安全、有序、安全、有序、干净干净干净干净JITJITJITJIT生产生产生产生产6666质量管理质量管理质量管理质量管理原则原则原则原则发挥主观能发挥主观能发挥主观能发挥主观能动性的团队动性的团队动性的团队动性的团队直观管理直观管理直观管理直观管理追求完美追求完美追求完美追求完美无缺无缺无缺无缺工作场所要工作场所要工作场所要工作场所要安全有序、安全有序、安全有序、安全有序、一尘不染一尘不染一尘不染一尘不染产品只能产品只能产品只能产品只能根据顾客根据顾客根据顾客根据顾客订单生产，订单生产，订单生产，订单生产，“ “生产要生产要生产要生产要及时及时及时及时
30、” ”6 6西格玛质量西格玛质量西格玛质量西格玛质量管理原则要管理原则要管理原则要管理原则要自始自终贯自始自终贯自始自终贯自始自终贯彻在产品和彻在产品和彻在产品和彻在产品和生产过程中生产过程中生产过程中生产过程中生产第一线生产第一线生产第一线生产第一线的团队可主的团队可主的团队可主的团队可主观能动地作观能动地作观能动地作观能动地作出关键性的出关键性的出关键性的出关键性的决策决策决策决策用直观管理用直观管理用直观管理用直观管理跟踪动作，跟踪动作，跟踪动作，跟踪动作，让所有员工让所有员工让所有员工让所有员工对公司一目对公司一目对公司一目对公司一目了然了然了然了然不屈不挠不屈不挠不屈不挠不屈不挠追求
31、完美追求完美追求完美追求完美无缺无缺无缺无缺图图图图12-6 12-6 精益生产原理图精益生产原理图精益生产原理图精益生产原理图8/27/202427精益生产的主要内容精益生产的主要内容n n在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热情的情的情的情的“ “多面手多面手多面手多面手”(”(具有多种技能的工人具有多种技能的工人具有多种技能的工人具有多种技能的工人) )和独特的和独特的和独特的和独特的设备配置为基础，将质量控制融入到每一生产设备配置为基础，将质量控制融入到每一生产设备
32、配置为基础，将质量控制融入到每一生产设备配置为基础，将质量控制融入到每一生产过程中去；过程中去；过程中去；过程中去；n n在零部件供应系统方面，在运用竞争原理的同在零部件供应系统方面，在运用竞争原理的同在零部件供应系统方面，在运用竞争原理的同在零部件供应系统方面，在运用竞争原理的同时，与零部件供应商保持长期稳定的全面合作时，与零部件供应商保持长期稳定的全面合作时，与零部件供应商保持长期稳定的全面合作时，与零部件供应商保持长期稳定的全面合作关系；关系；关系；关系； n n在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队在产品
33、的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以作方式，以作方式，以作方式，以“ “主查主查主查主查” ”负责制为领导方式；负责制为领导方式；负责制为领导方式；负责制为领导方式；8/27/202428精益生产的主要内容精益生产的主要内容( (续续) )n n在流通方面，与顾客及零售商、批发商建在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的良好的关系立一种长期的良好的关系；n n在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠在人力资源的利用上，形成一
34、套劳资互惠的管理体制的管理体制；n n从管理理念上说，总是把现有的生产方式、从管理理念上说，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。缺陷为零、产品多样化等目标。8/27/202429精益企业精益企业n n精益企业的含义精益企业的含义：产品产品产品产品必须精益求精必须精益求精必须精益求精必须精益求精生产过程生产过程生产过程生产过程响应速度响应速度响应速度响应速度、并行工程并行工程并行工程并行工程工厂布置工厂布置工厂布置工厂布置尽可能少地占用并最
35、有效地利尽可能少地占用并最有效地利尽可能少地占用并最有效地利尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间用土地和空间用土地和空间用土地和空间组织组织组织组织全新的组织以及人际关系全新的组织以及人际关系全新的组织以及人际关系全新的组织以及人际关系环境环境环境环境是污染小的企业是污染小的企业是污染小的企业是污染小的企业8/27/202430精益企业与传统企业在企业文精益企业与传统企业在企业文化方面的差异化方面的差异传统企业传统企业传统企业传统企业精益企业精益企业精益企业精益企业命令从上而下，责任主要在上级领导命令从上而下，责任主要在上级领导命令从上而下，责任主要在上级领导命令从上而下，责任主要在上级领导
36、因为介入有限，员工情绪受到挫折因为介入有限，员工情绪受到挫折因为介入有限，员工情绪受到挫折因为介入有限，员工情绪受到挫折不主动去改进不主动去改进不主动去改进不主动去改进很少交流公司的目标和运作很少交流公司的目标和运作很少交流公司的目标和运作很少交流公司的目标和运作员工或专业人员的满意程度有限员工或专业人员的满意程度有限员工或专业人员的满意程度有限员工或专业人员的满意程度有限各功能部门之间的界限分明各功能部门之间的界限分明各功能部门之间的界限分明各功能部门之间的界限分明 由下层作出决定由下层作出决定由下层作出决定由下层作出决定员工参与、承诺、参加、有自豪感员工参与、承诺、参加、有自豪感员工参与、
37、承诺、参加、有自豪感员工参与、承诺、参加、有自豪感精益求精精益求精精益求精精益求精公司的目标和运作广泛交流公司的目标和运作广泛交流公司的目标和运作广泛交流公司的目标和运作广泛交流工作让员工和专业人员满意工作让员工和专业人员满意工作让员工和专业人员满意工作让员工和专业人员满意各功能部门之间没有界限各功能部门之间没有界限各功能部门之间没有界限各功能部门之间没有界限8/27/202431二、敏捷制造二、敏捷制造(AM)n n敏捷制造敏捷制造(AgileManufacturing)是美国是美国为了重振其制造业而提出的为了重振其制造业而提出的“21世纪制世纪制造企业的战略造企业的战略”，是为适应多变的市
38、场，是为适应多变的市场环境、在以产品创新为主的市场竞争中环境、在以产品创新为主的市场竞争中获得胜利的制造哲理。获得胜利的制造哲理。8/27/202432敏捷制造的特征敏捷制造的特征n n对市场需求反应敏捷对市场需求反应敏捷n n是高度柔性化、无库存的生产组织方式是高度柔性化、无库存的生产组织方式n n产品服务可以全程面向用户产品服务可以全程面向用户n n敏捷制造可以达到充分的资源共享敏捷制造可以达到充分的资源共享n n敏捷制造可以充分调动和发挥敏捷制造可以充分调动和发挥“人人”的的作用作用8/27/202433实施敏捷制造的条件实施敏捷制造的条件n n可以从企业、用户和供应商三个方面进可以从企
39、业、用户和供应商三个方面进行分析。行分析。8/27/202434实施敏捷制造的关键技术实施敏捷制造的关键技术n n产品设计和企业并行工程产品设计和企业并行工程n n虚拟制造虚拟制造n n制造计划与控制制造计划与控制n n智能闭环加工智能闭环加工n n系统集成系统集成8/27/202435第三节第三节业务流程再造业务流程再造(BPR)一、业务流程再造产生的背景一、业务流程再造产生的背景一、业务流程再造产生的背景一、业务流程再造产生的背景n n2020世纪世纪世纪世纪8080年代以后，美国企业受到了来自日本、年代以后，美国企业受到了来自日本、年代以后，美国企业受到了来自日本、年代以后，美国企业受到
40、了来自日本、德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对策策策策n n3C3C的压力。的压力。的压力。的压力。8/27/202436一、业务
41、流程再造产生的背景一、业务流程再造产生的背景n n19901990年，美国麻省理工学院的哈默年，美国麻省理工学院的哈默年，美国麻省理工学院的哈默年，美国麻省理工学院的哈默(Michael(MichaelHammer)Hammer)教授首先在哈佛商业评论上发教授首先在哈佛商业评论上发教授首先在哈佛商业评论上发教授首先在哈佛商业评论上发表题为表题为表题为表题为Reengineering WorkReengineering Work：Dont Dont AutomateAutomate，But ObliterateBut Obliterate的文章，建议美的文章，建议美的文章，建议美的文章，建议美国
42、企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，哈默教授率先提出了业务流程再造哈默教授率先提出了业务流程再造哈默教授率先提出了业务流程再造哈默教授率先提出了业务流
43、程再造(Business(BusinessProcessReengineeringProcessReengineering，BPR)BPR)的思想。的思想。的思想。的思想。8/27/202437一、业务流程再造产生的背景一、业务流程再造产生的背景n n1993年，哈默与另一位咨询专家钱皮年，哈默与另一位咨询专家钱皮(James Chy)合作出版了企业再造合作出版了企业再造经营革命的宣言经营革命的宣言(Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution )一书，从而在全球范围内掀一书，从而在全球范围内掀起了一股企业
44、再造的热潮。起了一股企业再造的热潮。8/27/202438二、业务流程再造的内涵与特征二、业务流程再造的内涵与特征n n所谓流程，简单地说，就是人们做事情所谓流程，简单地说，就是人们做事情的顺序。的顺序。n n业务流程再造业务流程再造就是就是“对企业的业务对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善的改善”。8/27/202439业务流程再造的基本特征业务流程再造的基本特征n n流程流程(Process)n n根本性根
45、本性(Fundamental)n n彻底性彻底性(Radical)n n显著性显著性(Dramatic)8/27/202440三、业务流程再造的原则三、业务流程再造的原则n n以顾客为导向以顾客为导向n n以流程为中心以流程为中心n n以人为本的团队式管理以人为本的团队式管理n n以信息技术为手段以信息技术为手段8/27/202441四、业务流程再造的内容四、业务流程再造的内容n n从业务流程再造涉及的要素来看，包括：从业务流程再造涉及的要素来看，包括：从业务流程再造涉及的要素来看，包括：从业务流程再造涉及的要素来看，包括：人的重构人的重构人的重构人的重构技术的重构技术的重构技术的重构技术的重
46、构组织结构的重构组织结构的重构组织结构的重构组织结构的重构企业文化的重构企业文化的重构企业文化的重构企业文化的重构n n从业务流程再造涉及的层次来看，包括：从业务流程再造涉及的层次来看，包括：从业务流程再造涉及的层次来看，包括：从业务流程再造涉及的层次来看，包括：理念再造理念再造理念再造理念再造(BIR)(BIR)流程再造流程再造流程再造流程再造(BPR)(BPR)组织再造组织再造组织再造组织再造(BOR)(BOR)8/27/202442理念再造理念再造理念再造理念再造(BIR)(BIR)流程再造流程再造流程再造流程再造(BPR)(BPR)组织再造组织再造组织再造组织再造(BOR)(BOR)新
47、竞争力新竞争力新竞争力新竞争力战略变革战略变革战略变革战略变革图图图图12-7 12-7 企业再造过程的三层次关系企业再造过程的三层次关系企业再造过程的三层次关系企业再造过程的三层次关系8/27/202443四、业务流程再造的实施四、业务流程再造的实施再造计划阶段再造计划阶段再造计划阶段再造计划阶段 建立再造小组建立再造小组建立再造小组建立再造小组 确定再造目标确定再造目标确定再造目标确定再造目标 制定再造计划制定再造计划制定再造计划制定再造计划 宣传动员宣传动员宣传动员宣传动员流程诊断阶段流程诊断阶段流程诊断阶段流程诊断阶段 记录原有流程记录原有流程记录原有流程记录原有流程 分分分分析析析析
48、原原原原有有有有流流流流程程程程存存存存在在在在的的的的 问题问题问题问题 分析流程改进的效率分析流程改进的效率分析流程改进的效率分析流程改进的效率重新设计阶段重新设计阶段重新设计阶段重新设计阶段 拟定流程再造方案拟定流程再造方案拟定流程再造方案拟定流程再造方案 评估方案评估方案评估方案评估方案 选择最佳再造方案选择最佳再造方案选择最佳再造方案选择最佳再造方案再造实施阶段再造实施阶段再造实施阶段再造实施阶段 制定分步实施计划制定分步实施计划制定分步实施计划制定分步实施计划 组织结构和人力资源重构组织结构和人力资源重构组织结构和人力资源重构组织结构和人力资源重构 信息支持系统开发信息支持系统开发
49、信息支持系统开发信息支持系统开发 对员工进行培训对员工进行培训对员工进行培训对员工进行培训 按分步实施计划组织落实按分步实施计划组织落实按分步实施计划组织落实按分步实施计划组织落实评估成效阶段评估成效阶段评估成效阶段评估成效阶段 对已实施的流程跟踪检查对已实施的流程跟踪检查对已实施的流程跟踪检查对已实施的流程跟踪检查 评估实施效果评估实施效果评估实施效果评估实施效果 提出维护与改进计划提出维护与改进计划提出维护与改进计划提出维护与改进计划战略决策阶段战略决策阶段战略决策阶段战略决策阶段 争取公司高层支持争取公司高层支持争取公司高层支持争取公司高层支持 寻找流程再造机会寻找流程再造机会寻找流程再
50、造机会寻找流程再造机会 评估信息技术的需要评估信息技术的需要评估信息技术的需要评估信息技术的需要 决定要再造的流程决定要再造的流程决定要再造的流程决定要再造的流程调整、改进调整、改进调整、改进调整、改进创创创创新新新新图图图图12-8 12-8 业务流程再造的实施步骤业务流程再造的实施步骤业务流程再造的实施步骤业务流程再造的实施步骤8/27/202444第四节第四节约束理论约束理论(TOC)一、约束理论一、约束理论一、约束理论一、约束理论(TOC)(TOC)的产生与发展的产生与发展的产生与发展的产生与发展n n约束理论约束理论约束理论约束理论(Theory of Constraints(The
51、ory of Constraints，TOC)TOC)是以色列物理是以色列物理是以色列物理是以色列物理学家高德拉特学家高德拉特学家高德拉特学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)(Eliyahu M. Goldratt)从从从从“ “最优生产技术最优生产技术最优生产技术最优生产技术(Optimal Production Technique(Optimal Production Technique，OPT)”OPT)”发展形成的理发展形成的理发展形成的理发展形成的理论。论。论。论。n n介绍介绍介绍介绍TOCTOC的小说：的小说：的小说：的小说：目标目标目标目标(The Goal)
52、(The Goal)绝不是靠运气绝不是靠运气绝不是靠运气绝不是靠运气( (Its Not luckIts Not luck) )关键链关键链关键链关键链( (Critical ChainCritical Chain) )仍然不足够仍然不足够仍然不足够仍然不足够( (Necessary But Not SufficientNecessary But Not Sufficient) )8/27/202445二、最优生产技术二、最优生产技术(OPT)n nOPT的基本思想具体体现在九条原则上。的基本思想具体体现在九条原则上。n n这九条原则集中地反映了这九条原则集中地反映了OPT的指导思的指导思想及
53、运行机制，它是实施想及运行机制，它是实施OPT的基石。的基石。8/27/202446九条原则九条原则(一一)n n追求物流的平衡，而不是能力的平衡追求物流的平衡，而不是能力的平衡追求物流的平衡，而不是能力的平衡追求物流的平衡，而不是能力的平衡n n在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失1 1小时，就使整个系统损失小时，就使整个系统损失小时，就使整个系统损失小时，就使整个系统损失1 1小时小时小时小时n n非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资
54、源的能力决定瓶颈资源的能力决定瓶颈资源的能力决定瓶颈资源的能力决定n n在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的n n为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节负荷工作，系统中应设置缓冲环节负荷工作，系统中应设置缓冲环节负荷工作，系统中应设置缓冲环节8/27/202447九条原则九条原则(二二)n n对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采对瓶颈工序的前导工序
55、和后续工序应采用不同的计划方法用不同的计划方法n n根据不同的目的分别确定合理的运输批根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量量和加工批量n n批量的大小可根据实际情况动态地变化批量的大小可根据实际情况动态地变化n n不采用固定的生产提前期，用有限能力不采用固定的生产提前期，用有限能力计划编制生产进度计划计划编制生产进度计划8/27/202448三、约束理论三、约束理论(TOC)的基本原理的基本原理n n约束理论中非常重要的概念就是制约因约束理论中非常重要的概念就是制约因素，或者叫约束。素，或者叫约束。n n制约因素：就是制约整个系统产出水平制约因素：就是制约整个系统产出水平的那些因素或
56、要素。的那些因素或要素。8/27/202449制约因素的分类制约因素的分类n n有形制约因素和无形制约因素有形制约因素和无形制约因素n n内部制约因素和外部制约因素内部制约因素和外部制约因素n n资源资源(Resources) 市场市场(Markets)和政策和政策(Policies)8/27/202450生产能力制约型生产系统和市场生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统需求制约型生产系统n n生产能力制约型生产系统，指企业生产系统的生产能力制约型生产系统，指企业生产系统的生产能力制约型生产系统，指企业生产系统的生产能力制约型生产系统，指企业生产系统的制约因素是系统的生产能力不足，即生
57、产系统制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。市场对该产品或服务的需要量。市场对该产品或服务的需要量。市场对该产品或服务的需要量。n n市场需求制约型生产系统，指企业生产系统的市场需求制约型生产系统，指企业生产系统的市场需求制约型生产系统，指企业生产系统的市场需求制约型生产系统，指企业生产系统的制约因素是市场需求不足，即生产系统能
58、够生制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。该产品或服务的需求量。该产品或服务的需求量。该产品或服务的需求量。8/27/202451约束理论约束理论n n约束理论约束理论(TOC)是关于进行改进和如何最是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它可以帮助企业识别出在实现理原则，它可
59、以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素目标的过程中存在着哪些制约因素即即“约束约束”，并进一步指出如何实施必，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业的目标。有效地实现企业的目标。8/27/202452约束理论的基本思想约束理论的基本思想n n将所管理的对象抽象成一条链条，任何将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节链条都至少存在一个薄弱环节(即瓶颈或即瓶颈或系统的约束系统的约束)，薄弱环节决定了链条最终，薄弱环节决定了链条最终的承载量的承载量(即系统的产出即系统的产出)，是系统，是系统(链条链条
60、)进一步提升产出水平进一步提升产出水平(链条的承载量链条的承载量)的制的制约因素，因此，系统管理的关键是管理约因素，因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。8/27/202453约束理论的五步工作法约束理论的五步工作法n n找出生产系统的制约环节找出生产系统的制约环节n n决定如何挖掘制约环节的生产潜力决定如何挖掘制约环节的生产潜力n n使生产系统中所有其余环节服从第二步使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定中的挖潜决定n n提升制约环节的能力提升制约环节的能力n
61、n若现有制约环节解除，则回到第一步，若现有制约环节解除，则回到第一步，否则扩大制约环节的生产能力否则扩大制约环节的生产能力8/27/202454四、约束理论四、约束理论(TOC)的生产计划与的生产计划与控制方法控制方法DBR系统系统n nDBR(Drum-Buffer-Rope)DBR(Drum-Buffer-Rope)系统是系统是系统是系统是TOCTOC生产生产生产生产计划的核心。计划的核心。计划的核心。计划的核心。n nDBRDBR是击鼓是击鼓是击鼓是击鼓(Drum)(Drum)缓冲器缓冲器缓冲器缓冲器(Buffer)(Buffer)绳子绳子绳子绳子(Rope)(Rope)的简称。的简称。
62、的简称。的简称。n n借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节( (如瓶如瓶如瓶如瓶颈工序颈工序颈工序颈工序) )的处理速度（步行速度），缓冲比作最的处理速度（步行速度），缓冲比作最的处理速度（步行速度），缓冲比作最的处理速度（步行速度），缓冲比作最大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数量上的宽裕量上的宽裕量上的宽裕量上的宽裕( (如库存缓冲如库存缓冲如库存缓冲如库存缓冲
63、) )，而绳子则是防止击，而绳子则是防止击，而绳子则是防止击，而绳子则是防止击鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理速度的控制器。速度的控制器。速度的控制器。速度的控制器。8/27/2024551 1确定制约环节确定制约环节确定制约环节确定制约环节2 2充分运用制约环节充分运用制约环节充分运用制约环节充分运用制约环节3 3服从制约环节服从制约环节服从制约环节服从制约环节4 4强化制约环节强化制约环节强化制约环节强化制约环节5 5重复以上过程重复以上过程重复以上过程重复以上过
64、程MPSMPS分出制约环节分出制约环节分出制约环节分出制约环节彻底运用彻底运用彻底运用彻底运用服从服从服从服从 缆绳缆绳缆绳缆绳( (生产计划基生产计划基生产计划基生产计划基准准准准) )鼓鼓鼓鼓缓冲器缓冲器缓冲器缓冲器缓冲器管理缓冲器管理缓冲器管理缓冲器管理TOCTOC的五个阶段的五个阶段的五个阶段的五个阶段DBRDBR：击鼓、缓冲器、绳子：击鼓、缓冲器、绳子：击鼓、缓冲器、绳子：击鼓、缓冲器、绳子缓冲器缓冲器缓冲器缓冲器击鼓击鼓击鼓击鼓行进的相似性行进的相似性行进的相似性行进的相似性工程工程工程工程n n工程工程工程工程1 1B B购入购入购入购入零件零件零件零件C CD D缓冲器缓冲器缓
65、冲器缓冲器材料材料材料材料1 1材料材料材料材料2 2材料材料材料材料3 3A A绳子绳子绳子绳子对生产工程的适用情况对生产工程的适用情况对生产工程的适用情况对生产工程的适用情况图图图图12-9 12-9 运用运用运用运用TOCTOC理论改进生产系统示意图理论改进生产系统示意图理论改进生产系统示意图理论改进生产系统示意图A A、B B、C C是是是是部部部部件件件件装装装装配配配配环环环环节节节节，B B是是是是瓶瓶瓶瓶颈颈颈颈，D D是是是是总总总总装装装装配工序配工序配工序配工序8/27/202456五、约束理论五、约束理论(TOC)的进一步发展的进一步发展n n思维过程理论思维过程理论(
66、ThinkingProcess，TP)n n有效产出会计法有效产出会计法(ThroughputAccounting，TP)n n关键链理论关键链理论(CriticalChain)8/27/202457思维过程理论思维过程理论(TP)n n思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法，提思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法，提思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法，提思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法，提供了分析问题和解决问题的基本方法。供了分析问题和解决问题的基本方法。供了分析问题和解决问题的基本方法。供了分析问题和解决问题的基本方法。n n思维过程理论着眼于事物变化过程。思维过程理论着眼于事
67、物变化过程。思维过程理论着眼于事物变化过程。思维过程理论着眼于事物变化过程。n n思维过程理论的结构化逻辑思维框架是：思维过程理论的结构化逻辑思维框架是：思维过程理论的结构化逻辑思维框架是：思维过程理论的结构化逻辑思维框架是：改进什么？改进什么？改进什么？改进什么？改进成什么？改进成什么？改进成什么？改进成什么？怎样使改进得以实现？怎样使改进得以实现？怎样使改进得以实现？怎样使改进得以实现？n n并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配套工具，包括现状树、消雾法、未来
68、树、前提树、套工具，包括现状树、消雾法、未来树、前提树、套工具，包括现状树、消雾法、未来树、前提树、套工具，包括现状树、消雾法、未来树、前提树、转移树等分析工具。转移树等分析工具。转移树等分析工具。转移树等分析工具。8/27/202458有效产出会计法有效产出会计法(TP)n n有效产出会计法有效产出会计法有效产出会计法有效产出会计法(TP)(TP)是一种基于约束理论的会计核算方是一种基于约束理论的会计核算方是一种基于约束理论的会计核算方是一种基于约束理论的会计核算方法。法。法。法。n n约束理论认为，有效产出、库存、运作费用是企业运约束理论认为，有效产出、库存、运作费用是企业运约束理论认为，
69、有效产出、库存、运作费用是企业运约束理论认为，有效产出、库存、运作费用是企业运作过程中最重要的三个指标。作过程中最重要的三个指标。作过程中最重要的三个指标。作过程中最重要的三个指标。n n有效产出有效产出有效产出有效产出=销售收入在销售产品中的原材料价值。销售收入在销售产品中的原材料价值。销售收入在销售产品中的原材料价值。销售收入在销售产品中的原材料价值。n n库存是企业运作过程中的资金占用，是一切暂时不用库存是企业运作过程中的资金占用，是一切暂时不用库存是企业运作过程中的资金占用，是一切暂时不用库存是企业运作过程中的资金占用，是一切暂时不用的资源。的资源。的资源。的资源。n n运作费用是企业
70、用于把库存转化为有效产出所花费的运作费用是企业用于把库存转化为有效产出所花费的运作费用是企业用于把库存转化为有效产出所花费的运作费用是企业用于把库存转化为有效产出所花费的费用。费用。费用。费用。n n企业的净利润企业的净利润企业的净利润企业的净利润=有效产出运作费用。有效产出运作费用。有效产出运作费用。有效产出运作费用。8/27/202459关键链理论关键链理论(CriticalChain)n n19971997年高德拉特年高德拉特年高德拉特年高德拉特(EliyahuM.Goldratt)(EliyahuM.Goldratt)在约束在约束在约束在约束理论的基础上，提出了面向项目管理的计划方理论
71、的基础上，提出了面向项目管理的计划方理论的基础上，提出了面向项目管理的计划方理论的基础上，提出了面向项目管理的计划方法法法法关键链技术关键链技术关键链技术关键链技术(CriticalChain(CriticalChain，CCCC或者或者或者或者CriticalChainScheduling,CCS)CriticalChainScheduling,CCS)。n n关键链技术依托于约束理论，是约束理论的一关键链技术依托于约束理论，是约束理论的一关键链技术依托于约束理论，是约束理论的一关键链技术依托于约束理论，是约束理论的一种具体应用和发展，从瓶颈、系统考虑入手，种具体应用和发展，从瓶颈、系统考虑
72、入手，种具体应用和发展，从瓶颈、系统考虑入手，种具体应用和发展，从瓶颈、系统考虑入手，将将将将DBRDBR的核心思想应用到项目管理中，把着眼的核心思想应用到项目管理中，把着眼的核心思想应用到项目管理中，把着眼的核心思想应用到项目管理中，把着眼点点点点 8/27/202460关键链技术应用的主要步骤关键链技术应用的主要步骤n n依据工序的最可能工期，采用传统方法制定一个进度依据工序的最可能工期，采用传统方法制定一个进度依据工序的最可能工期，采用传统方法制定一个进度依据工序的最可能工期，采用传统方法制定一个进度计划基准计划基准计划基准计划基准(BaselineScheduling)(Baselin
73、eScheduling)；n n根据这个进度计划基准，识别项目的瓶颈资源和瓶颈根据这个进度计划基准，识别项目的瓶颈资源和瓶颈根据这个进度计划基准，识别项目的瓶颈资源和瓶颈根据这个进度计划基准，识别项目的瓶颈资源和瓶颈工序，从而确定项目的初始关键链。工序，从而确定项目的初始关键链。工序，从而确定项目的初始关键链。工序，从而确定项目的初始关键链。n n在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入一个工序时间缓冲在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入一个工序时间缓冲在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入一个工序时间缓冲在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入一个工序时间缓冲(FeedingBuffer)(FeedingBuffer)，以保
74、证瓶颈资源不出现等待状态。，以保证瓶颈资源不出现等待状态。，以保证瓶颈资源不出现等待状态。，以保证瓶颈资源不出现等待状态。n n在项目的最后一道工序后面插入一个项目时间缓冲在项目的最后一道工序后面插入一个项目时间缓冲在项目的最后一道工序后面插入一个项目时间缓冲在项目的最后一道工序后面插入一个项目时间缓冲(ProjectBuffer)(ProjectBuffer)。n n插入时间缓冲后的项目进度计划有时会不可行，或者插入时间缓冲后的项目进度计划有时会不可行，或者插入时间缓冲后的项目进度计划有时会不可行，或者插入时间缓冲后的项目进度计划有时会不可行，或者时间缓冲不可能发挥作用，需要查明原因，重新调整时间缓冲不可能发挥作用，需要查明原因，重新调整时间缓冲不可能发挥作用，需要查明原因，重新调整时间缓冲不可能发挥作用，需要查明原因，重新调整 。8/27/202461案例案例n n案例案例12-1新会日兴公司应用新会日兴公司应用MRP、JIT和制约因素理论改善生产与运作系统和制约因素理论改善生产与运作系统8/27/202462
