Appendix3管理流程手册.ppt

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1、机密附录三：附录三： 管理流程手册管理流程手册上海广电股份有限公司最终项目汇报会二OO一年七月九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SVA010709(2000GB)_Process管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要保证要保证营业本部1战略规划经营计划/预算人力资源业绩管理一体化的管理流程一体化的管理流程营业本部2营业本部3业务流程本项目范围公司总部合理的组织结构固然重要，合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持效的管理及业务流程支持管理及经营

2、流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带1SVA010709SH(2000GB)_Process一体化的三大管理流程一体化的三大管理流程战略规战略规划流程划流程经营计划经营计划/ /预算流程预算流程人力人力资源资源业业绩管理流程绩管理流程三大管理流程紧三大管理流程紧密联系，环环相密联系，环环相扣，成为一个有扣，成为一个有机的整体机的整体制定股份公司、各营业本部和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测公司总经理通过对各营业本部和业务单位战略规划的

3、严格质询，指导其战略发展方向制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为股份公司总经理和营业本部、业务单位领导之间的“业绩合同”。股份公司总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化2SVA010709SH(2000GB)_Process广电股份管理流程工作进度表广电股份管理流程工作进度表主要活动主要活动2 2月月战略规划流程设

4、定战略目标制定战略确定战略规划战略问题的滚动分析/研究经营/计划预算流程下达初步期望业绩指标预算的起草汇总/质询/修正预算的最终确定季度/年度考核及半年度计划修订人力资源流程完成定岗定编和岗位描述*制定业绩合同综合考评实施奖惩7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月1 1月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月双月报告双月报告双月报告双月报告双月报告双月报告半年审核会季度审核会年度审核会季度审核会业务单位质询会营业本部质询会预算质询会半年考核季度考核年度考核季度考核签订业绩合同批准业绩合同批准岗位编制批准岗位描述* 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展3

5、SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程4SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程的目的及原则战略规划流程的目的及原则目的目的制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改公司领导通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发展方向制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位

6、负责人“拥有”各自的战略规划总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要5SVA010709SH(2000GB)_Process业务单位战略质询会业务单位战略质询会战略规划流程综述战略规划流程综述广电集团广电集团/ /董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理营业本部营业本部（事业部）（事业部）负责人

7、负责人股份公司战股份公司战略发展部略发展部业务单位负业务单位负责人责人业务单位规业务单位规划部门划部门战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划指导核实资料后上报供作目标参考审批确定股份公司五年目标以五年目标为指导，起草营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b)参加并提建议质询业务单位计划质询会提供方向性指导提出营业本部目标的建议根据股份公司五年目标制定股份公司战略发展规划（含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(a)总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订出营业本部战略规划，1.1-1.7(b)营业本部战略质询会参加并提建议审批后正式确定营业本

8、部一年规划审批后正式确定股份公司一年规划总结确定股份公司一年规划及资本决策，1.1-1.7(a)完成营业本部一年规划 ，1.1-1.7(b)最终确定业务单位的下一年度目标， 1.1-1.7( c)以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标， 1.1-1.7( c)提供关键资料分析，以及初步的业务和产品发展规划， 1.1-1.7( c)明确股份公司发展方向汇总信息、核实准确度;起草股份公司及营业本部五年目标1.1-1.7(a,b)审批技术中心和外部专家提供技术评估和意见6SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程分解

9、（战略规划流程分解（1/31/3）广电集团广电集团/ /董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理营业本部营业本部（事业部）（事业部）负责人负责人股份公司战股份公司战略发展部略发展部业务单位负业务单位负责人责人业务单位规业务单位规划部门划部门明确方向明确方向启动工作启动工作汇总信息汇总信息设定目标设定目标提出要求，明确方向接受使命，指导战略发展部门开展工作领会战略方向传达分解目标接受使命，认可分解战略目标提供关键信息和分析，以及初步的业务和产品发展规划，1.1-1.7( c)核实资料汇总信息、核实准确性提出营业本部目标建议起草股份公司及营业本部五年战略目标，1.1-1.7(a,b)审批确定股份公

10、司五年战略目标领导认可提出质疑下达五年战略目标分解战略目标，提出关键信息分析要求制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划战略目标设定战略目标设定财务中心应及时提供数据及财务报告* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告7SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程分解（战略规划流程分解（2/32/3）广电集团广电集团/ /董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理营业本部营业本部（事业部）（事业部）负责人负责人股份公司战股份公司战略发展部略发展部业务单位负业务单位负责人责人业务单位规业务单位规划部门划部门战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战

11、略规划传达分解目标传达分解目标形成战略形成战略接受股份公司目标，向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标，1.1-1.7( c)战略规划和经营计划切合点提出疑问，要求解释反馈意见参考业务单位规划修正营业本部规划，形成初稿， 1.1-1.7(b)参考营业本部规划修正股份公司规划，形成初稿1.1-1.7(a)分解细化战略目标8SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程分解（战略规划流程分解（3/33/3）广电集团广电集团/ /董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理营业

12、本部营业本部（事业部）（事业部）负责人负责人股份公司战股份公司战略发展部略发展部业务单位负业务单位负责人责人业务单位规业务单位规划部门划部门战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划业务单位规划审核和确认业务单位规划审核和确认营业本部战略审核和确认营业本部战略审核和确认以五年目标为指导，根据业务产品发展规划，形成本单位的一年目标初稿，1.1-1.7( c)业务单位规划质询会提供数据分析和参谋意见根据营业本部战略规划进行通盘考虑评估进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7( c)提出审核意见和修改要点和时间表总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订营业本部的战略规划

13、(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b)营业本部战略质询会提供数据分析和参谋意见根据股份公司战略规划进行通盘考虑质询质询进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7(b)提出审核意见和修改要点和时间表完成年度规划完成年度规划审批后正式确定营业本部一年规划审批后正式确定股份公司一年规划总结落实股份公司一年规划及资本决策，1.1-1.7(a)战略规划和经营计划的切合点；财务中心参与关键财务目标的细化和落实审批技术中心和外部专家提供技术评估和意见9SVA010709SH(2000GB)_Process股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任战略规划战

14、略规划职能人员职能人员发动并领导战略规划流程审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施领导层领导层/ /高层经理高层经理( (从营业本部负责人从营业本部负责人至股份公司总经理至股份公司总经理) )营业本部下属各营业本部下属各业务单位业务单位/ /实体实体牵头组织战略规划流程起草、汇总公司的战略规划，提交质询会协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇总整体战略对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析组织下属规划部门起草本业务单位的战略10SVA010709SH(

15、2000GB)_Process总部战略发展部在规划流程中的牵头角色总部战略发展部在规划流程中的牵头角色战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划形成战略形成战略工作内容工作内容领会集团/董事会对股份公司的发展要求取得股份公司领导对发展方向的看法取得各营业本部领导层对目标的建议取得下属业务单位关键经营活动数据分析根据发展目标草拟股份公司的五年目标，经股份公司领导批准后，送集团/董事会审批后确定将批准后的股份公司目标传达给各营业本部及各业务单位协助/督促各营业本部制定战略对宏观经济环境进行分析对股份公司现况及重要战略议题进行分析按股份公司五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿

16、，取得高层领导共识业务组合/发展重点战略举措财务目标预测协助管理委员会，筹备各营业本部战略质询会协助股份公司领导分析各营业本部所提出的规划内容，准备质询问题参与质询会提出质询建议根据各营业本部战略质询会的决议/结论，总结完成股份公司的一年规划收集各营业本部按战略质询会结论修正后的年度规划负责汇总送审并下达推动流程推动流程的角色的角色拟定股份公司年度的工作时间表并公布给全公司按需要召开目标协调会制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本向高层领导汇报战略规划初稿开展质询会准备工作和安排质询会的具体议程会前准备材料的齐备应出席人员的会议通知将最后定稿的年度规划在股份公司内按需要公布，供财

17、务，人力资源部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划11SVA010709SH(2000GB)_Process1.1-1.7(1.1-1.7(a) a) 股份公司总体战略规划主要内容股份公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容1.1a 公司发展宏图及五年战略目标1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁1.3a 本公司现状分析各营业本部及主要业务单位情况、业绩及趋势各营业本部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化 至年度目标公司未来五

18、年业务重组进入哪些新业务行业放弃哪些产业各营业本部的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整1.5a 股份公司经营及财务目标预测*总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)1.6a 主要资源需求预测资本投资人力资源1.7a 和前一年战略规划的差异及总结 * 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成12SVA010709SH(2000GB)_Process1.1-1.7(1.1-1.7(b) b) 营业本部战略规划主要内容营业本部战略规划主要内容主要内容主要内容1.1b 该营业本部发展远景及五年

19、战略目标1.2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁1.3b 该营业本部现状分析该营业本部及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)营业本部内业务组合，资源的整合、发展及共享1.4b 该营业本部五年战略(方案)，分解细化至 年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主

20、要战略举措市场、渠道及产品的发展重点资源的整合、发展及共享1.5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测（含一年目标）主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)1.6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测资本投资人力资源1.7b 和前一年战略规划的差异及总结13SVA010709SH(2000GB)_Process1.1-1.7(1.1-1.7(c) c) 业务单位战略规划主要内容业务单位战略规划主要内容主要内容主要内容1.1c 本业务单位五年战略目标1.2c 行业发展形势对本单位主营业务影响的评估市场容量和行业产能产品发展趋势技术趋势消费者偏好主要法规及经营环境变化1.

21、3c 本业务单位现状分析本业务单位近年业绩及发展趋势本业务单位主要竞争优势及弱点本业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手今后五年可能采取的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁可能进入本行业的新竞争对手可能出现的替代产品1.4c 本业务单位五年业务产品规划(方案)，分 解细化至年度目标今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立新产品的开发1.5c 本业务单位五年经营及财务目标预测（含一年目标）主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)1.6c 配合战略举措的主要资源需求预测资本投

22、资人力资源1.7c 和前一年战略规划的差异及总结14SVA010709SH(2000GB)_Process不同层面战略规划内容侧重点各有不同不同层面战略规划内容侧重点各有不同a. a. 股份公司侧重点股份公司侧重点b. b. 营业本部侧重点营业本部侧重点c. c. 业务单位侧重点业务单位侧重点1.1 1.1 五年战略目标五年战略目标1.2 1.2 宏观环境宏观环境/ /行业分析行业分析1.3 1.3 现状分析现状分析1.4 1.4 战略目标的分解细化战略目标的分解细化1.5 1.5 经营及财务目标预测经营及财务目标预测1.6 1.6 资源需求预测资源需求预测1.7 1.7 差异总结差异总结整体

23、战略重点的巩固或转移（包括行业和地域）与战略重点相适应的业务组合宏观经济环境及其对市场购买力的影响经济政策的变化和影响技术领域变化和影响新的行业投资机遇整体行业地位、政策影响力，以及融资能力各营业本部经营现状分析结果的汇总对整体行业重点和业务组合调整目标进行年度分解细化各营业本部及下属业务单位年度细化结果的汇总新投资产业领域的前景预测分析各营业本部经营及财务目标的汇总、调整汇总各营业本部的资源需求，通盘考虑并进行调整股份公司层面进行差异分析，并质询出现重大差异的营业本部产品线和相关业务领域的拓展下属业务单位的协作调整，及其价值创造空间行业政策的变化和影响所涉足领域的技术发展趋势及其对业务的影响

24、产业链的延伸/缩短的可能性及其价值下属业务单位间的规模效应/协同效应下属业务单位经营现状分析结果的汇总对营业本部业务和产品组合调整目标进行年度分解细化及汇总资源的整合、发展及共享相关新产品和新业务拓展前景的预测分析下属业务单位经营及财务目标的汇总、调整汇总下属业务单位的资源需求，进行合理调整营业本部层面进行差异分析，并质询出现重大差异的业务单位主营业务/产品的行业地位市场份额销售收入和利润水平主营产品的发展趋势技术发展消费者偏好供求关系及走向本单位业绩现状分析本单位优劣势分析竞争对手分析确定地域和细分市场明确产品定位选定业务模型和竞争手段细化具体战略举措业务主要增长点预测主要产品销量/市场份额

25、产品价格/成本空间利润水平（以上均需含一年目标）根据自身业务发展，提出下一年及未来资源需求对业务单位层面的差异进行滚动分析15SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（1/71/7）1.11.1、五年战略综述、五年战略综述发展的远大目标为实现该远大目标采取的战略举措阐述16SVA010709SH(2000GB)_Process公司发展宏图及五年战略目标的具体内容公司发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容具体内容公司发展远景公司战略总结未来五年内公司的发展目标选定的重点发展行业本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报

26、公司未来五年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点举例主要成果主要成果广电股份在今后五年内的发展战略议题议题信息来源信息来源17SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（2/72/7）1.21.2、宏观经济与行业分析、宏观经济与行业分析具体内容具体内容宏观环境分析宏观环境分析所含议题所含议题宏观经济和市场购买力增长速度宏观经济发展所引发的新增长点重大技术突破和发展及其影响分析分析资料来源资料来源行业需求特点行业需求特点总体评价总体评价行业供应特点行业供应特点行业平衡行业平衡工业链分析工业链分析行业进入壁垒行业进入

27、壁垒行业业绩行业业绩潜在的向前及向后整合机会这些机会的创造价值的潜力市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测可能的行业突变及潜在影响投资需求政府政策控制行业的整体发展及利润率营业本部/业务单位规划中无需填写业务单位规划中无需填写18SVA010709SH(2000GB)_Process宏观环境和行业分析的具体内容宏观环境和行业分析的具体内容具体内容具体内容宏观环境分析行业与竞争分析(针对广电股份的主要现有业务以及可能的新业务)未来五年内中国/上海市的经济发展速度中国加入WTO后对广电股份各种有利与不利因素的

28、分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策及法规，以及改变政策后对广电股份的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对广电股份的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专攻市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索举例主要成果主要成果广电股份在今后五年内的主要威胁可能的新机会议题议题信息来源信息来源19SVA010709SH(2000GB)_Process战略

29、规划报告书样板（战略规划报告书样板（3/73/7）1.31.3、现状分析、现状分析1.3.1 1.3.1 公司整体实力公司整体实力差距分析差距分析( (弱点及弱点及潜在威胁、挑战）潜在威胁、挑战）该行业的机会该行业的机会行业成功要素行业成功要素营业本部/业务单位无需填写XXXX产品产品/ /业务业务X X营业本部营业本部/ /业务单位业务单位行业领先者行业领先者差异分析差异分析1.3.2 1.3.2 产品产品/ /业务分析业务分析行业地位政策影响力融资能力销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销开销20SVA010709SH(2000GB)_Process现状分析具体内容现状分析具

30、体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源各营业本部业绩各营业本部发展能力政策影响力分析资金取得能力已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈举例21SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（4/74/7）1.41.4、未来五年战略分析、未来五年战略分析业

31、务所属行业务所属行业分析业分析资料来源： 麦肯锡分析行业结构经营行为行业整体业绩业务与公司业务与公司主体业务的主体业务的关系关系规模效应协同效应产业链的延伸/缩短具体内容具体内容所含讨论议题所含讨论议题分析分析资料来源资料来源行业壁垒行业壁垒政策法规投资需求退出成本总体评价总体评价具体产品具体产品/ /市市场举措场举措目标地域/细分市场产品的价值定位业务模型和竞争手段由业务单位填写关键数据和分析22SVA010709SH(2000GB)_Process未来五年战略分析的具体内容未来五年战略分析的具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源行业重点/业务组合方向业务组合和企业调整举措具体产品

32、/市场举措进入哪些新业务/行业(原因、方式)退出哪些行业(原因、退出方式)营业本部业务发展侧重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、出售下属公司可能进行的合资、联盟目标地域/细分市场的供求分析关键购买因素分析价值定位的差异化方向销售渠道和方式竞争和业务发展的可能模式内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书内部分析外部信息分析市场分析外部咨询举例23SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（5/75/7）1.5.11.5.1、经营目标、经营目标 - - 分产品分产品/ /业务业务战略举措：战略举措：200120022003

33、20042005销售收入销售收入销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与最高价格差距销售成本销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度销售量销售费用销售费用行业领先水平差距费用降低幅度资料来源： 麦肯锡分析主要由业务单位和营业本部填写24SVA010709SH(2000GB)_Process经营目标具体内容经营目标具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源销售收入销售成本销售费用市场规模及其年增长率预测目前主要竞争对手及其市场份额目前广电的市场份额市场举措可能获得的份额增长目前广电产品的价格主要竞争对手价格水平市场整体价格走势产品成本曲线（反映行业平均水平、领先者水平，及生产规模对

34、成本的影响）成本控制举措可获得的下降空间新技术可能获得的成本下降空间目前销售渠道效率和费用本行业销售费用水平及走势达到目标销量可能需要的渠道拓展和效率提高及其相应费用行业协会行业专家访谈行业分析文献检索运作企业行业协会行业专家访谈行业分析运作企业行业专家访谈行业分析运作企业举例25SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板（战略规划报告书样板（5/75/7）1.5.21.5.2、财务目标、财务目标销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润+折旧资本性支出运营资本变动现金流20012002200320042005投资资本回报率业务单位、营业本部和股份公司公司三个层面

35、分别填报，逐级汇总、平衡调整26SVA010709SH(2000GB)_Process财务分析及价值评估具体内容财务分析及价值评估具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估单位产量利润单位产量成本(分解)产能各营业本部营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转率本公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守经营状况详细分析今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较营业本部未来5年-10年自由现金流量营业本部净现值运作企业财务部门协助财务

36、部门协助举例27SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板战略规划报告书样板1.61.6、主要资源需求、主要资源需求财务资源财务资源资本额资本来源20012002200320042005人力资源人力资源人才需求人才来源其它资源其它资源业务单位、营业本部和股份公司公司三个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整28SVA010709SH(2000GB)_Process主要资源需求预测的具体内容主要资源需求预测的具体内容具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源资本需求资本需求固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求

37、变化的情形及条件投资计划实施的时间建议财务部门协助其他资源要求其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测其他部门及人力资源部门协助举例29SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划报告书样板战略规划报告书样板1.71.7、与前一年战略规划的差异总结、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释30SVA010709SH(2000GB)_Process公司前一年战略规划目标差异的具体内容公司前一年战略规划目标差异的具体内容具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情况总览目标未达成差异分析重

38、大差异 (超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的处理建议内部分析行业信息举例主要成果主要成果广电股份前一年战略目标差异议题议题信息来源信息来源31SVA010709SH(2000GB)_Process营业本部战略质询会营业本部战略质询会 会议议程及目的会议议程及目的会议目的：会议目的：为股份公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各营业本部及下属业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：会议议程：议题股份公司总经理介绍公司总体战略方向及其目标战略发展部经理介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展部经理宣布会议规则各营

39、业本部呈报营业本部/ 业务单位战略规划，接受与会人员质询战略发展部经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各营业本部需修改的要点及时间表股份公司总经理总结/宣布闭会时间(小时)11.54X310.5 1515小时小时参加人员：参加人员：股份公司总经理，战略发展部经理、公司财务负责人、人力资源部经理、营业本部部长，及各营业本部下属业务单位总经理(只在质询本单位规划时出席)时间：时间：一天半(在公司以外的会议地点，以避免干扰)32SVA010709SH(2000GB)_Process营业本部战略质询会营业本部战略质询会 会议规则会议规则需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料战略发展部经理

40、下达的会议议程及规则，材料要求战略发展部经理下达的公司总体战略规划(初稿)各营业本部战略规划提前期3周45周2周会议规则：会议规则：各营业本部及业务单位的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各营业本部规划有质询权，股份公司总经理对修正要求有最终决定权会后后续活动：会后后续活动：战略发展部经理总结、分发会议上关于各营业本部规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略发展部跟踪进度，股份公司总经理最终审批33SVA010709SH(2000GB)_Process战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例

41、（质询问题举例（1/31/3）战略目标战略目标重要发展战略的目标如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格指)如何？运作目标(如：产能使用、产出良率)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成股份公司总体的目标？这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？回报率高过资本成本吗？使用哪些预测假设？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？对风险的考虑是否完全、充分？有无好的对策？最差的结局是什么？对此考虑与准备是否充分？可行性可行性需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？今年对成本控制的具体方案是什么？按资源投入

42、的需求判断，这个项目的回报率如何？资源需求资源需求34SVA010709SH(2000GB)_Process战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（质询问题举例（2/32/3）市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？主要驱动行业成长的因素是什么？市场市场我们对顾客需求的了解是什么？决定购买的主要原因？谁作决定？对产品/服务品质的要求如何？我们的产品/服务一般如何被顾客使用？我们的顾客如何细分？目标细分市场有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？竞争对手所选定的

43、目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者与我们比较如何？我们目标中的市场占有率是否过于乐观？客户客户竞争竞争35SVA010709SH(2000GB)_Process战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（质询问题举例（3/33/3）价值定位价值定位我们的产品和服务对顾客有什么利益？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？(运用的技术与客户所感受到的特色)产品的周边服务(如：运送、集后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务要支付哪些成本？(直接购入价格与日后维修等)如使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的

44、好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？下属业务负责人历年的达标记录如何？是否总是过于乐观或过于保守？需要上级领导加强管控还是放手经营？资源要求与资源要求与自身能力自身能力36SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程37SVA010709SH(2000GB)_Process经营计划经营计划

45、/ /预算流程的目的及原则预算流程的目的及原则目的目的将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为股份公司最高领导和营业本部、下属业务单位领导之间的“业绩合同”股份公司领导通过对各营业本部、下属业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各营业本部、下属业务单位的经营运作原则原则股份公司制定业绩的期望指标，由总经理通过对各营业本部、下属业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性和可操作性经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为营业本部、下属业务单位负责人业绩考核的依据营业本部及其下属业务单位根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权3

46、8SVA010709SH(2000GB)_Process广电需要建立一套以事实为依据，自上而下，自广电需要建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划下而上的经营计划/ /预算制定过程预算制定过程自上而下的期望值：自上而下的期望值：自下而上的计划：自下而上的计划：汇总/质询/考核重新调查一致的、有约束力的指标公司总体计划及财务目标终端设备营业本部网络设备营业本部综合业务营业本部终端设备营业本部计划及财务目标切合实际、实施性强以战略计划为基础乐于采纳下属业务单位的合理建议经常跟踪考核以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性营业本部牵头，业务单位积极参与市场营销提供事实依据有具体的行动方案来

47、支持计划金星销售中心 数字音像亿人39经营计划经营计划/ /预算流程预算流程按本单位规划的第一年目标和营业本部期望目标，起草预算，2.1-2.6(c)股份公司股份公司总经理总经理股份公司股份公司财务中心财务中心营业本部营业本部负责人负责人董事会董事会/ /集团集团根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标下达期望业下达期望业绩指标绩指标经营经营/ /预算计预算计划的起草划的起草汇总汇总/ /质询质询/ /修正修正经营经营/ /预算计划预算计划经营经营/ /预算计划预算计划的最终确定的最终确定季度季度/ /年度经营业绩考年度经营业绩考核及半年度计划修订核及半年度计划修订分解、初定各营业本部的期望

48、财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求汇总各营业本部经营/预算计划，提出初步调整意见提供分析技术支持股份公司预算质询会批准预算计划汇总修正后各营业本部计划，形成股份公司经营预算计划， 2.1-2.6(a)陈述营业本部经营预算计划形成营业本部经营预算计划，2.1-2.6(b)按需要参与质询会修正营业本部计划， 2.1-2.6(b)每月汇总、分析各营业本部和主要业务单位计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7指导/核准下属业务下属业务单位财务单位财务/ /计划部门计划部门实际业绩和计划差异过大时进行干预批准预算计划业务单位业务单位负责人负责人指导核准汇总分析初步修改意见修正业务单位预算，2.

49、1-2.6(c)季度/年度营业本部业绩考核会季度/年度业务单位业绩考核会按需要参与考核会审批* 实行事业部制后，由事业部财务部门驱动本事业部经营计划/预算流程40经营计划经营计划/ /预算流程（远景期）预算流程（远景期）按本事业部规划的第一年目标和公司期望目标，起草预算，2.1-2.6(b)*股份公司股份公司总经理总经理股份公司股份公司财务中心财务中心事业部事业部负责人负责人董事会董事会/ /集团集团根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标下达期望业下达期望业绩指标绩指标经营经营/ /预算计预算计划的起草划的起草汇总汇总/ /质询质询/ /修正修正经营经营/ /预算计划预算计划经营经营/ /

50、预算计划预算计划的最终确定的最终确定季度季度/ /年度经营业绩考年度经营业绩考核及半年度计划修订核及半年度计划修订分解、初定各营业本部的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求汇总各营业本部经营/预算计划，提出初步调整意见提供分析技术支持股份公司预算质询会批准预算计划汇总修正后各营业本部计划，形成股份公司经营预算计划， 2.1-2.6(a)陈述营业本部经营预算计划修正营业本部计划， 2.1-2.6(b)指导批准预算计划每月汇总、分析各事业部计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7实际业绩和计划差异过大时进行干预季度/年度事业部业绩考核会按需要参与考核会事业部事业部财务部财务部* 仅SV

51、A网络业务事业部下属单位仍需制定本业务单位预算，再由事业部财务部门汇总核准审批每月汇总、分析各业务单位计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7季度/年度业务单位业绩考核会按需要参与考核会412.1-2.6(2.1-2.6(a) a) 股份公司经营股份公司经营/ /预算计划主要内容预算计划主要内容主要内容主要内容2.1a 各营业本部、主要业务单位战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划主要前提假设2.2a 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划分各营业本部主要业务单位主要产品2.3a 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求综合营业本部及主

52、要业务单位举措股份公司层面的举措（如公司品牌形象，政府关系）相应的人力/技术支持2.4a 现计划和总公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措2.5a 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措2.6a 详细的财务预算计划（主要为各营业本部预算的汇总）(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4) 资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算42SVA010709SH(2000GB)_Process2.1-2.6(2.1-2.6(b) b) 营业本部经营营业本部经营/ /预算计划主要内容预算计划主要内容主要内容

53、主要内容2.1b 营业本部战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划主要前提假设2.2b 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划主要业务单位主要产品2.3b 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求主要新业务/产品的开发主要营销、生产、采购、服务举措营业本部层次的举措，包括整合营销、采购、生产调度等跨部门的协调举措（如转移价格）相应的人力/技术支持2.4b 现计划和营业本部目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措2.5b 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措2.6b 详细的财务预算计划（主要为下属业务单位预算的汇总）

54、(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4) 资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算43SVA010709SH(2000GB)_Process2.1-2.6(2.1-2.6(c) c) 下属业务单位经营下属业务单位经营/ /预算计划主要内容预算计划主要内容主要内容主要内容2.1c 本业务单位战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标各产品市场、份额、增长速度、价位新产品的投放时间表经营计划及预算计划主要前提假设2.2c 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划分产品、型号分地域产量、销量、销售额、资金回笼率等2.3c 为达

55、到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求新业务/产品的开发市场及客户的开拓生产、采购、服务举措相应的人力/技术支持2.4c 现计划和目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措2.5c 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措2.6c 详细的财务预算计划(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4) 资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算44SVA010709SH(2000GB)_Process不同层面经营不同层面经营/ /预算计划内容侧重点各有不同预算计划内容侧重点各有不同a.

56、 a. 股份公司侧重点股份公司侧重点b. b. 营业本部侧重点营业本部侧重点c. c. 业务单位侧重点业务单位侧重点2.1 2.1 战略规划及第战略规划及第一年目标概述一年目标概述2.2 2.2 主要经营业绩主要经营业绩指标及计划指标及计划2.3 2.3 主要经营举措、主要经营举措、时间表及资源时间表及资源2.4 2.4 计划与目标差计划与目标差异及缺口补偿异及缺口补偿措施措施2.5 2.5 风险分析及防风险分析及防范措施范措施2.6 2.6 财务预算计划财务预算计划汇总各营业本部、主要业务单位战略规划及第一年目标概述，进行合理平衡、调整按业务条块、产品线汇总各营业本部和主要业务单位业绩指标和

57、计划根据当前经营活动重点确定公司关键指标综合、统筹各营业本部和主要业务单位的举措关键新业务投资举措在股份公司层面开展全局性工作汇总并综合各营业本部、业务单位的计划，以及新投资计划，与公司目标进行比较对营业本部和业务单位的计划进行合理提升要求汇总、评估各营业本部的风险分析，提出综合防范方案和措施主要为各营业本部预算计划的汇总汇总各下属业务单位规划及第一年的目标，进行合理调整，努力达到股份公司的目标要求按业务单位、产品线汇总各营业本部和主要业务单位业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定营业本部关键指标综合、统筹下属单位的举措在营业本部层面开展整合、协调，进一步发挥规模、协同效应汇总并综合下属业务单

58、位的计划与营业本部目标进行比较，进一步提出整合、调整举措汇总、评估下属业务单位的风险分析，提出综合防范方案和措施主要为下属业务单位预算计划的汇总细化、分解本业务单位第一年目标，落实到具体的产品、区域/细分市场业绩指标和计划按产品、型号、地域市场进一步细化按月具体落实销量、利润、资金，以及费用和成本计划围绕本单位主营业务，提出具体产品、市场和竞争举措比较现有计划和第一年规划目标，提出一些非常规或风险较高的举措，及相应的得失分析根据经营活动影响关键因素进行风险分析，提出防范方案和措施根据本单位经营计划制定详细、准确的财务预算报表45SVA010709SH(2000GB)_Process预算计划报告

59、样板预算计划报告样板第一年战略规划目标第一年战略规划目标销售收入生产成本毛利费用税息前营业收益现金流投资需求投资资本回报率2.12.1a a、战略规划概述战略规划概述终端设备营业本部终端设备营业本部 网络设备营业本部网络设备营业本部 综合业务营业本部综合业务营业本部预算计划基本前提假设预算计划基本前提假设总计总计46SVA010709SH(2000GB)_Process预算计划报告样板预算计划报告样板目标细分目标细分销售收入销售收入终端设备本部网络设备本部综合业务本部生产成本生产成本终端设备本部网络设备本部综合业务本部毛利毛利终端设备本部网络设备本部综合业务本部费用费用销售费用终端设备本部网络

60、设备本部行政管理费用终端设备本部网络设备本部综合业务本部公司总部税息前营业收益税息前营业收益投资需求投资需求终端设备本部网络设备本部综合业务本部总部新业务投资1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2.22.2a a、股份公司主要经营业绩指标计划股份公司主要经营业绩指标计划总计47SVA010709SH(2000GB)_Process预算计划报告样板预算计划报告样板销售收入销售收入单位价格分品种分渠道分地域销量分品种分渠道分地域生产成本生产成本分品种单位成本分品种销量毛利毛利费用费用销售费用行政管理费用税息前营业收益税息前营业收益流动资产流动资产现金应收帐款库存流动负债流动负债短

61、期贷款应付帐款流动资金流动资金固定资产投资需求固定资产投资需求1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2.22.2b/cb/c、营业本部营业本部/ /业务单位主要经营业绩指标计划业务单位主要经营业绩指标计划总计48SVA010709SH(2000GB)_Process预算计划报告样板预算计划报告样板目标目标2.32.3、战略目标实施具体时间表、战略目标实施具体时间表举措举措123456789101112时间表（月份）时间表（月份）负责人负责人/ /部门部门49SVA010709SH(2000GB)_Process预算计划报告样板预算计划报告样板现有举措目标现有举措目标2.42.4

62、、差异分析、差异分析公司设定目标公司设定目标差异解释差异解释差异弥补方式差异弥补方式差异差异50SVA010709SH(2000GB)_Process预算计划报告样板预算计划报告样板2.52.5、预算实施风险及规避方法、预算实施风险及规避方法主要风险主要风险规避方式规避方式风险来源风险来源51SVA010709SH(2000GB)_Process投资项目的财务预算表投资项目的财务预算表预算计划报告样板预算计划报告样板损益表损益表2000预算2000预计2001预算销售收入- 销售成本销售毛利- 经营费用+ 其他利润/收入- 管理费用- 财务费用税前利润- 所得税 净利润 营业额营业额/ /收入

63、预算表收入预算表经营项目 重要项目营业额、收入预算细表重要项目营业额、收入预算细表管理费用预算表管理费用预算表财务费用预算表财务费用预算表资产状况预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表固定资产预算表资产负债平衡表资产负债平衡表现金流量表现金流量表资金需求预算表资金需求预算表主要表格主要表格辅助表格辅助表格2000预算2000预计2001预算2.62.6、财务预算计划、财务预算计划（应附详细财务预算表）52SVA010709SH(2000GB)_Process经营计划经营计划/ /预算流程的基础分析预算流程的基础分析主要内容主要内容根据整体市场情况，制定总体市

64、场份额和销量目标销售价格预测提出具体市场举措预测这些市场举措可能带来的效应根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售预测销售预测销售预测分析上一年度有关报表制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比)根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本汇总具体市场举措及成本举措，从而确定成本预算预测行业走势和市场需求根据公司整体战略规划，提出固定资产投资需求起草初步的、详细的投资计划进行可行性分析根据盈利目标来调整计划运营成本运营成本资本投资资本投资53SVA010709SH(2000GB)_Process经营计划经营计划/ /预算流程的基础分析预算流程的基础分析 销售预测销

65、售预测主要活动主要活动最终成果最终成果负责负责/ /参与部门参与部门分析企业自身现状和市场情况，根据去年的业绩，制定总体市场份额目标根据自身战略重点和优势，把总体市场份额细分到不同细分市场/客户群选定重点目标细分市场/客户群强化有针对性的价值定位，设计相应的产品和服务新建和改善销售渠道策略考虑各项市场/产品举措的相应财务、人力和技术要求预测每项产品和市场举措能带来的收入和所需投入，计算净现值进行敏感性分析根据结果优先排序综合市场份额目标、市场举措的收入初步确定下一年度销售目标统计分析订单情况，修正下一年销售目标根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售目标业务单位营销销售

66、部门业务单位营销销售部门业务单位营销销售部门业务单位营销销售部门业务单位财务部门市场概况产品市场份额预测表产品/市场举措表产品/市场举措投入产出分析产品和市场举措优先排序表各举措的风险分析下一年度销售预测表内容内容分析市场情况，确分析市场情况，确定市场份额目标定市场份额目标提出具体的产品提出具体的产品/ /市场举措市场举措产品和市场举措产品和市场举措可行性分析可行性分析制定销售目标制定销售目标54SVA010709SH(2000GB)_Process经营计划经营计划/ /预算流程的基础分析预算流程的基础分析 运营成本运营成本主要活动主要活动最终成果最终成果负责负责/ /参与部门参与部门分析前两

67、个年度损益表和资产负债表确认损益表中各项成本驱动因素计算上两个年度运营成本占收入的百分比根据市场、技术的发展趋势，制定目标运营成本占收入的百分比根据下一年度的销售预测和运营成本占收入的百分比确定总体成本目标根据各项成本的驱动因素和各项成本占总收入的百分比进行计算提出并分析控制成本的具体举措根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本业务单位财务部门业务单位财务部门业务单位生产部门业务单位采购部门业务单位财务部门各业务单位财务部门上两年度财务报表分析总体成本目标初步成本预测表最终下一年度成本预测表内容内容分析上两个年分析上两个年度有关报表度有关报表制定总体成本制定总体成本目标目标制定具体

68、各项制定具体各项运营成本运营成本综合各因素确综合各因素确定预算成本定预算成本55SVA010709SH(2000GB)_Process经营计划经营计划/ /预算流程的基础分析预算流程的基础分析 资本投资资本投资主要活动主要活动最终成果最终成果负责负责/ /参与部门参与部门根据企业销售、生产能力和设备状况，分析增加固定资产投资需求对各项投资需求进行优先排序根据各项目所属业务类型投资常规，以及自身投资项目所涉及市场、技术的特点起草初步的、详细的项目投资计划参照项目所属行业惯例，初步提出投资资金分步到位计划分析每个项目的投资回报、必要性及可行性根据分析对项目重新进行优先排序汇总各投资计划，公司总部财

69、务中心根据年度资金盘子作出统筹建议，上报股份公司总经理和管理委员会批复批准后生成最终投资计划下达项目投资任务业务单位计划部门公司战略发展部相关营业本部业务单位计划部门公司战略发展部相关营业本部业务单位计划部门公司战略发展部相关营业本部公司战略发展部相关营业本部固定资产投资初步预算项目建议书可行性研究报告分析年度投资计划表内容内容预测固定资产预测固定资产投资需求投资需求制定各项目初制定各项目初步投资计划步投资计划可行性研究可行性研究整体投资计划整体投资计划的最终确定的最终确定56SVA010709SH(2000GB)_Process年度预算质询会年度预算质询会 会议议程及目的会议议程及目的参加人

70、员：参加人员：总经理、公司财务负责人、公司战略发展部，及人力资源部门负责人，财务中心计划预算相关人员，各营业本部部长、营业本部下属主要业务单位负责人(只在质询本业务单位计划时列席)时间：时间：一天半至两天会议目的：会议目的：对各营业本部和主要业务单位的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各营业本部和主要业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现总经理介绍公司总体财务目标期望公司财务负责人介绍公司总体财务目标及对各营业本部和主要业务单位的目标期望公司财务负责人宣布会议规则各营业本部和主要业务单位呈报经营/预算计划，接受与会人员质询，明确修改

71、方向公司财务负责人总结发言，明确各专业公司计划修改完成时间表总经理宣布闭会0.5会议议程：会议议程：议题时间(小时)11210.51515小时小时57SVA010709SH(2000GB)_Process年度经营计划年度经营计划/ /预算质询会预算质询会 会议资料及规则会议资料及规则会议规则：会议规则：各营业本部和主要业务单位的呈报材料，图表一律按要求格式并不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各营业本部和业务单位经营计划及预算有质询权，总经理对目标及预算有最终决定权需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料公司财务负责人下达会议议程及规则，材料要求各营业

72、本部和业务单位经营/预算计划(经营/预算计划内容，预算/预算计划分析程序)提前期3周1周会后后续活动：会后后续活动：公司财务负责人总结、分发会议关于各营业本部和主要业务单位经营计划/预算的修改要求及时间表公司财务中心跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致58SVA010709SH(2000GB)_Process汇报营业本部关键业绩指标完成状况跟踪营业本部内部业绩完成状况，尤其是主要业务单位关键业绩指标完成状况分析进度差异原因，提出解决计划营业本部营业本部负责人负责人每季度评估业务计划的执行，确定进度差距，制每季度评估业务计划的执行，确定进度差距，制订缩小差距的改进计划订缩小差距的改进

73、计划总经理总经理关键业绩指标跟踪关键业绩指标跟踪季度评估季度评估修正计划修正计划可随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预质询改进计划并最终决定计划一经制定，年中不可轻易改动，但总经理有权在极端情况下调整计划股份公司股份公司财务中心财务中心汇总核实各营业本部和主要业务单位业绩指标参与各营业本部差异原因分析汇总提供数据分析支持上报本部门关键业绩指标分析部门进度差异业务单位业务单位频率频率每月每季度半年59SVA010709SH(2000GB)_Process2.7 2.7 月度业绩报表和程序月度业绩报表和程序资产负债平衡表资产负债平衡表现金流量表现金流量表资金使用表资金使用表重要市场举措完

74、成表重要市场举措完成表月度业绩汇报、汇总程序月度业绩汇报、汇总程序工作工作截止日截止日期期各下属业务单位完成各自的统计分析每月X号股份公司财务中心完成各营业本部及下属业务单位情况汇总和总体分析回报)每月Y号递交总经理和各级领导，月度管理委员会讨论重大差距，季度考核会逐一考核月度业绩报表月度业绩报表损益表损益表计划 实际差距说明销售收入销量价格销售成本费用合计利润流动资金应收账款库存 应付账款 差距% 主要经营指标主要经营指标60SVA010709SH(2000GB)_Process季度季度/ /年度经营业绩考核会年度经营业绩考核会 会议议程及目的会议议程及目的参加人员：参加人员：总经理、副总经

75、理、公司财务负责人、财务中心预算人员、战略发展部、人力资源部负责人、各营业本部和主要业务单位负责人(只在质询本业务单位计划时列席)时间：时间：季度考核：六八小时年度考核：一天半会议目的：会议目的：对前一季度公司、各营业本部，以及主要业务单位的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化公司财务负责人介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各营业本部和主要业务单位的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决公司财务负责人总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣

76、布闭会1会议议程：会议议程：议题时间(小时)40.50.56 6小时小时61SVA010709SH(2000GB)_Process年度经营计划年度经营计划/ /预算质询会预算质询会 会议资料及规则会议资料及规则会议规则：会议规则：考核会是针对经营业绩，不是针对人各业务单元和各分公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点各营业本部和主要业务单位对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措提前期每月初1周3天会后后续活动：会后后续活动：公司财务负责人总

77、结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务部门跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报62SVA010709SH(2000GB)_Process战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程63SVA010709SH(2000GB)_Process人力资源业绩管理流程的目的及原则人力资源业绩管理流程的目的及原则目的目的制定支持经营计划所需要的机构设置和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才完善岗位设置、业绩考评和奖惩制度，实现用人制度的市场化，提高管理力度和效率，形成业绩至上的管理理念原则原则将人力资源管理作为公司及业务单位的战略重点之一各级领导把培养后备

78、人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入足够的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制，考核财务业绩和个人成就/素质潜力严格执行奖惩制度和方案64SVA010709SH(2000GB)_Process人力资源业绩管理流程综述人力资源业绩管理流程综述广电集团广电集团/ /董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理人力资源部人力资源部财务中心财务中心岗位直接领导岗位直接领导其他关联部门其他关联部门/ /领导领导关键岗位人员关键岗位人员制定业绩合同制定业绩合同* *

79、综合考评综合考评奖惩管理奖惩管理领导、启动提供岗位描述模板，3.1起草岗位自述审批提出初步指标，提供业绩合同模板，3.2确定关键业绩指标及权重提供建议审核批准指标批准公司高层领导指标提出薪酬奖金计划提出意见指导批准批准确定业绩合同签订业绩合同通知、启动总结主要成绩失误，提出改进措施，3.3汇总、综合考评意见，3.5-3.7综合各方面意见，决定考评结果审核业绩总结，3.4提供意见沟通考评结果总结备案提供总量控制意见根据考评结果及奖惩条例提出奖惩方案实施审核提出意见决定奖惩实施奖惩方案和条例定稿，组织开展实施工作1 12 23 365SVA010709SH(2000GB)_Process人力资源业

80、绩管理流程分解（人力资源业绩管理流程分解（1/31/3）广电集团广电集团/ /董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理人力资源部人力资源部财务中心财务中心岗位直接领导岗位直接领导其他关联部门其他关联部门/ /领导领导关键岗位人员关键岗位人员制定业绩合同制定业绩合同综合考评综合考评奖惩管理奖惩管理岗位描述岗位描述关键业绩指标关键业绩指标业绩合同业绩合同薪酬方案的设定薪酬方案的设定领导、启动提供岗位描述格式，3.1起草岗位自述提供意见审批汇总、备案根据公司经营计划，提出初步指标提出意见确定关键业绩指标提供建议审核批准指标批准公司高层领导指标提供业绩合同模板，3.2提出意见确定权重提出薪酬奖金计划提

81、出意见指导批准批准确定业绩合同签订业绩合同备案* 在岗位有重大变化时66SVA010709SH(2000GB)_Process人力资源（业绩考核）管理流程分解（人力资源（业绩考核）管理流程分解（2/32/3）广电集团广电集团/ /董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理人力资源部人力资源部财务中心财务中心岗位直接领导岗位直接领导其他关联部门其他关联部门/ /领导领导关键岗位人员关键岗位人员制定业绩合同制定业绩合同综合考评综合考评奖惩管理奖惩管理自我评定自我评定汇总考评意见汇总考评意见形成考评结果形成考评结果沟通沟通/ /反馈反馈通知、启动总结主要成绩失误，提出改进措施，3.3汇总、综合考评意见

82、，3.5-3.7综合各方面意见，决定考评结果审核业绩总结，3.4提供意见沟通考评结果总结备案67SVA010709SH(2000GB)_Process人力资源业绩管理流程分解（人力资源业绩管理流程分解（3/33/3）广电集团广电集团/ /董事会董事会股份公司股份公司总经理总经理人力资源部人力资源部财务中心财务中心岗位直接领导岗位直接领导其他关联部门其他关联部门/ /领导领导关键岗位人员关键岗位人员制定业绩合同制定业绩合同综合考评综合考评奖惩管理奖惩管理提出方案提出方案决定奖惩决定奖惩实施奖惩实施奖惩提供薪资总量控制意见根据考评结果及奖惩条例提出奖惩方案实施审核提出意见决定奖惩实施奖惩方案定稿，

83、组织实施条例68SVA010709SH(2000GB)_Process领导：董事会领导：董事会/ /集团总裁集团总裁职位：职位： 广电股份公司总经理广电股份公司总经理技能和经验要求技能和经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力对广电股份公司下属业务的深入了解及丰富经验敏感的商业意识及丰富的营销经验对广电股份公司不同营业本部和业务单位的统一协调能力与股东、董事会的沟通能力使命与职责使命与职责主持制订广电股份的整体经营战略，确保公司业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订广电股份的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责管理广电股份所属各项业务活动，确保遵守上市

84、公司的各项规章制度及国家的法律关键业绩指标关键业绩指标广电股份的投资资本回报率广电股份的净利润广电股份的自由现金流人均销售收入增长率控股和全资企业销售收入占公司总收入比重新业务营业收入占公司总收入的比重主要工作主要工作每年滚动修订广电股份的战略规划，制订整体经营战略，在集团战略的指导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化积极实施广电股份从传统家电行业向IT行业的转型，开拓新业务领域拥有并制订广电股份的年度经营、预算计划，指导下属营业本部和业务单位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负全责对下属营业本部和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，

85、对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养广电股份的主要经营者及优秀后备人才资料来源： 麦肯锡分析领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程发动、领导并最终拥有广电股份战略规划、经营/预算计划，人力资源流程实施流程：提供输入3.1 3.1 岗位描述模板岗位描述模板69SVA010709SH(2000GB)_Process关键业绩指标主要由三种考核类别构成关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标财务类指标目的目的全面衡量价值创造的能力经营类指标经营类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标管理类指

86、标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例指标举例投资资本回报率(ROIC)税息前利润(EBIT)自由现金流(FCF)全资/控股子公司收入比重市场份额采购成本其他部门、公司对所提供的支持的满意程度70SVA010709SH(2000GB)_Process关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI) 举例举例*0%权重仅供信息参考的指标业务部门业务部门: :被考核人被考核人: : 总经理总经理考核人考核人: :指标种类指标种类财务指标财务指标经营指标经营指标管理指标管理指标关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)单位单位权重权重* *如何计算如何计算考核信息来源考核信

87、息来源投资资本回报率净利润自由现金流全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重员工满意度流程推广工作业绩合同完成率%百万元百万元%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前利润/投资资本收入-成本利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入公司总销售收入/公司总人数新业务营业收入/公司总收入满意度调查对流程进度里程碑的检查所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心财务中心人力资源部监察法务部人力资源部分数分数%71SVA010709SH(2000GB)_Process业绩指标目标的确定是

88、一个互动过程业绩指标目标的确定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标”*通常与年度预算规划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据自身资本成本(如是投资者)市场分析历史业绩年度预算发约人发约人受约人受约人提出业绩指标目标的要求*提出业绩指标目标的预测*质询和汇总业绩合同72SVA010709SH(2000GB)_Process受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门： 发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2001年1月

89、1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人23.2 3.2 业绩合同模板业绩合同模板主要业绩考核方面主要业绩考核方面投资资本回报率净利润自由现金流权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 员工满意度流程推广工作业绩合同完成率目标完成值目标完成值 分数分数%关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)财务类指标经营类指标管理类指标全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重35%15%15%5%0%0%10%10%10%百万元百万元%73SVA010709SH(2000GB)_Process公司业绩指标和个人业绩指

90、标在各管理层人员业公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中应有不同的权重绩合同中应有不同的权重100% = 100% = 关键业绩指标的全部权重关键业绩指标的全部权重总经理各营业本部负责人业务单位负责人其他职员关键业绩指标关键业绩指标经营类和管理类指标解释解释反映被考核人的个人业绩表现和所在部门的整体业绩表现财务类指标反映公司整体的业绩表现举例职能部门负责人74SVA010709SH(2000GB)_Process通过业绩合同可以实现公司的层层管控通过业绩合同可以实现公司的层层管控总经理各部门负责人部门职员直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节好处好处通过数据化的、

91、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标75SVA010709SH(2000GB)_Process薪酬方案的设计应体现以业绩为基础薪酬方案的设计应体现以业绩为基础解释解释为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消(除非被

92、免职或解雇)根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定 (业绩评分60-100分)年底一次性支付基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的 (业绩评分0-60分)按月发放超额奖金业绩奖金固定工资 资料来源：麦肯锡分析各级管理人员薪酬构成各级管理人员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人业绩奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%营业本部部长50%50%100%76SVA010709SH(2000GB)_Process变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不

93、同而不同工工作作的的可可客客观观衡衡量量性性高高低低较为平衡的业绩奖金较高比例的业绩奖金较低比例的业绩奖金较为平衡的业绩奖金小小大大工作的职责工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资77SVA010709SH(2000GB)_Process综合考评为人员合理调配提供关键依据综合考评为人员合理调配提供关键依据表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑

94、下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位管理能力与个人素质低中高低中高绩绩效效表表现现使用硬性排名分使有个分类使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比都达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%78SVA010709SH(2000GB)_Process考评结果应是业绩指标和能力考评结果应是业绩指标和能力/ /素质的综合体现素质的综合体现能力能力/ /素质考核素质考核业绩指标业绩指标被评估人被评估人上级同事同事下属考核内容：主要的软

95、性指标考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人素质考核目的考核目的是最终考核成绩的组成部分作为升降职或工作调换的参考关键业绩指标：关键业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标考核内容：客观的数据指标关键业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩79SVA010709SH(2000GB)_Process姓名姓名 工作总结：(工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页不够位置，可用其它纸张)部门部门 职位职位 任职现时职位时间任职现时职位时间 对股份公司所作的其它贡献： 3.3 3.3

96、关键岗位人员自我评估表关键岗位人员自我评估表80SVA010709SH(2000GB)_Process3.4 3.4 关键岗位人员业绩评估表关键岗位人员业绩评估表* *主要业绩考核方面主要业绩考核方面投资资本回报率净利润自由现金流权重权重单位单位完成值完成值去年完成情况去年完成情况目标值目标值分数分数%关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)财务类指标经营类指标管理类指标全资/控股子公司销售收入比重人均销售额增长率新业务营业收入占公司总收入的比重X%X%X%X%X%X%X%X%X% %百万元百万元%员工满意度流程推广工作业绩合同完成率得分得分 姓名姓名 部门部门 考核时间考核时间 考核间

97、期考核间期 职位职位任现职时间任现职时间 * 公司财务中心提供业绩完成情况，人力资源部根据业绩合同填写得分资料来源：麦肯锡分析81SVA010709SH(2000GB)_Process3.5 3.5 关键岗位人员领导能力关键岗位人员领导能力/ /素质评估表素质评估表(1/4)(1/4)姓名姓名 评估总结： 部门部门 职位职位 任职现时职位时间任职现时职位时间 82SVA010709SH(2000GB)_Process3.5 3.5 关键岗位人员领导能力评估表关键岗位人员领导能力评估表(2/4)(2/4)姓名姓名 评分项目 部门部门 职位职位 任职现时职位时间任职现时职位时间 影响力与号召力影响

98、力与号召力凝聚组织力量与鼓励凝聚组织力量与鼓励士气的能力士气的能力 正确适度授权的能力正确适度授权的能力协作能力协作能力 随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力 有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应

99、能力不够有非常强的影响力与号召力， 能够对周围的人发挥极强的领袖力量 能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿超越、牺牲个人利益 对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务 有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法 组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分、授权和管理 在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力 领导能力(20

100、%)83SVA010709SH(2000GB)_Process3.5 3.5 关键岗位人员领导能力评估表关键岗位人员领导能力评估表(3/4)(3/4)姓姓 名名 评 分 项 目 部部 门门 职职 位位 任任 职职 现现 时时 职职 位位 时时 间间 管管 理理 力力 度度 运运 筹筹 惟惟 幄幄 能能 力力组组 织织 发发 展展 能能 力力运 用 新 的组 织 管 理 能 力 能 紧 抓 所 有 控 管 项 目 ， 任 何 时 间 都 能 掌 握 全 盘 状 况， 使 组 织 井 然 有 序 ， 完 全 杜 绝 发 生 任 何 过 失 的 机 会 能 够 高 瞻 远 瞩 ， 对 公 司 的 战

101、 略 规 划 作 出 超 前 、 正 确 的 远 景 规 划 能 够 对 整 个 公 司 的 组 织 情 况 有 全 面 、 精 确 、 及 时 的 掌 握 具 有 超 常 的 判 断 力 ， 判 断 精 确 ， 执 行 果 断 能 够 全 面 、 及 时 、 准 确 地 发 掘 所 有 有 潜 能 的 下 层 及 了 解 其 发 展 方 向 有 很 强 的 培 养 下 层 潜 能 的 能 力 ， 总 是 能 够 适 当 地 培 养 下 层 能 妥 善 地 推 动 组 织 学 习 和 发 展 新 技 能 具 有 学 习 新 知 识 的 热 忱 与 能 力 ， 并 能 够 充 分 运 用 至 工

102、 作 上 去 辅 助 管 理 战战 略略 规规 划划 能能 力力 对对 组组 织织 内内 部部 了了 解解 的的 能能 力力 判判 断断 力力 与与 果果 断断 力力 发发 掘掘 有有 潜潜 能能 下下 层层 的的 能能 力力 培培 养养 有有 潜潜 能能 下下 层层 的的 能能 力力 推推 动动 组组 织织 学学 习习 与与 发发 展展 新新 技技 能能 的的 能能 力力 能 掌 握 多 数 的 控 管 项 目， 组 织 运 作 顺 序 ， 无 过 失 发 生 能 作 准 确 、 及 时 的 战 略 规 划 并 与 公 司 发 展 策 略 相 吻 合 能 够 准 确 、 及 时 地 了 解

103、整 个 公 司 优 缺 点 及 其 它 情 况 随 时 有 准 确 、 及 时 的 判 断 ， 执 行 果 断 能 及 时 、 准 确 发 掘 有 潜 能 的 下 层 ， 并 能 找 到 其 发 展 方 向 具 有 正 确 引 导 和 帮 助 下 层 学 习 、 发 展 的 能 力 能 推 动 组 织 学 习 和 发 展 新 技 能 ， 但 效 果 一 般 具 有 学 习 新 知 识 的 热 忱 与 能 力 ， 也 能 加 以 应 用 能 掌 握 重 要 的 控 管 项 目 ， 使 部 属 不 会 出 现 有 意 或 无 意 的 过 失 具 有 相 当 的 能 力 ， 但 有 时 在 某 些

104、方 面 会 有 偏 差 尚 具 有 准 确 了 解 整 个 公 司 的 能 力， 但 不 够 全 面、 及 时 一 般 情 况 下 能 有 准 确 、 及 时 的 判 断 ， 执 行 尚 算 果 断 能 发 掘 有 潜 能 的 下 层 ， 但 不 能 确 切 地 找 到 其 发 展 方 向 能 够 引 导 和 帮 助 下 层 学 习 、 发 展 ， 但 准 确 性 不 高 能 推 动 组 织 学 习 和 发 展 新 技 能 ， 但 效 果 较 差 具 有 学 习 热 忱 ， 但 学 习 及 应 用 能 力 一 般 不 能 掌 握 多 数 的 控 管 项 目 ， 有 意 、 无 意 的 过 失

105、经 常 发 生 有 一 定 能 力 ， 但 存 在 战 略 规 划 错 误 的 现 象 只 具 备 局 部 了 解 公 司 内 部 的 能 力 ， 但 不 够 准 确 和 全 面 对 事 务 能 够 进 行 判 断 ， 但 准 确 和 及 时 性 不 够 ， 执 行 时 有 犹 豫 现 象 尚 能 发 掘 有 潜 能 的 下 层， 但 不 能 找 到 其 发 展 方 向 不 能 适 当 地 引 导 和 帮 助 下 层 发 展 和 学 习 不 能 推 动 组 织 学 习 和 发 展 新 技 能 思 维 僵 化 、 落 后 ， 不 能 学 习 、 运 用 新 知 识 去 辅 助 管 理 管 理 能

106、 力 ( 60% )84SVA010709SH(2000GB)_Process3.5 3.5 关键岗位人员个人素质评估表关键岗位人员个人素质评估表(4/4)(4/4)姓姓 名名 评 分 项 目 部部 门门 职职 位位 任任 职职 现现 时时 职职 位位 时时 间间 品 行 端 正 ， 正 直 诚 实 原 则 性 很 强 ， 立 场 坚 定 全 局 观 念 强 ， 整 体 利 益 高 于 一 切 廉 洁 自 律 ， 公 心 为 上 有 强 烈 的 事 业 心 ， 工 作 积 极 向 上 责 任 心 强 ， 对 工 作 完 全 负 责 有 高 度 的 主 人 翁 精 神， 工 作 积 极 主 动

107、积 极 主 动 与 各 部 门 协 调 ， 且 合 作 很 好 对 企 业 文 化 有 深 刻 理 解 ， 能 身 体 力 行 ， 积 极 宣 传 与 推 广品 德 行 为原 则 性 全 局 观 念 廉 洁 自 律 事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念品 行 比 较 端 正 ， 较 为 正 直 诚 实 原 则 性 比 较 强 ， 立 场 比 较 坚 定 全 局 观 念 比 较 强 ， 整 体 利 益 优 先 较 为 廉 洁 自 律 ， 公 心 为 上 有 较 强 的 事 业 心 ， 工 作 积 极 向 上 有 较 强 的 责 任 心 ， 对 工 作 高

108、 度 负 责 有 较 强 的 主 人 翁 精 神 ， 工 作 比 较 主 动 愿 与 人 协 调 沟 通 ， 能 合 作 完 成 任 务 对 企 业 文 化 有 一 定 理 解 ， 较 能 身 体 力 行品 行 基 本 端 正 ， 还 算 正 直 诚 实 能 坚 持 原 则 ， 立 场 还 算 坚 定 有 全 局 观 念 ， 能 维 护 整 体 利 益尚 能 廉 洁 自 律 ， 基 本 出 于 公 心 尚 有 事 业 心 ， 有 一 定 的 工 作 积 极 性 尚 有 工 作 责 任 心 ， 能 如 期 完 成 任 务 有 一 定 的 主 人 翁 精 神 ， 工 作 尚 算 主 动 尚 能 与

109、 各 部 门 合 作 达 成 工 作 需 要 对 企 业 文 化 有 了 解， 并 能 认 同 其 理 念品 行 不 端 正 不 正 ， 直 诚 实 原 则 性 不 强 ， 立 场 不 够 坚 定 全 局 观 念 不 强 ， 较 少 考 虑 整 体 利 益不 够 廉 洁 自 律 ， 私 心 较 重 事 业 心 较 差 缺 乏 进 取 精 神 工 作 责 任 心 不 强 ， 需 有 人 督 促 经 常 需 领 导 提 醒 督 促， 工 作 马 虎 与 各 部 门 协 调 不 善 ， 使 工 作 出 现 困 难 对 企 业 文 化 不 了 解 或 不 能 认 同 公 司 的 企 业 文 化素质(2

110、0%)85SVA010709SH(2000GB)_Process3.6 3.6 关键岗位员工评估总结表关键岗位员工评估总结表(1/4)(1/4)姓名姓名 对受评估干部之工作总结：部门部门 职位职位 任职现时职位时间任职现时职位时间 业绩评估总得分86SVA010709SH(2000GB)_Process受评估干部能力不足之处： 受评估干部的发展方向(具体说明)： 1.2.3.建议奖/罚方案3.6 3.6 关键岗位员工评估总结表关键岗位员工评估总结表(2/4)(2/4)姓名姓名 受评估干部强项：部门部门 职位职位 任职现时职位时间任职现时职位时间 87SVA010709SH(2000GB)_Pr

111、ocess个个 人人 品品 德德 / / 自自 律律 性性 ： 项 目 品 德 行 为 原 则 性 全 局 观 念 廉 洁 自 律 事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念 发发 展展 需需 要要 ： 姓姓 名名 部部 门门 职职 位位 任任 职职 现现 时时 职职 位位 时时 间间 领 导 素 质 ： 项 目 影 响 力 与 号 召 力凝 聚 组 织 力 量 与 鼓 励 士 气 的 能 力 正 确 、 适 度 授 权 的 能 力 协 作 能 力 管 理 力 度 战 略 规 划 能 力 对 组 织 内 部 了 解 的 能 力 判 断 力 与 果 断 力 发

112、 掘 有 潜 能 的 下 层 的 能 力 培 养 有 潜 能 的 下 层 的 能 力 推 动 组 织 学 习 与 发 展 新 技 能 的 能 力 运 用 学 习 新 知 识 ， 辅 助 管 理 的 能 力 总总 评评 分分与与 其其 他他 同同 级级 别别 / / 职职 位位 干干 部部 相相 比比 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 2

113、5% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 与与 其其 他他 同同 级级 别别 / / 职职 位位 干干 部部 相相 比比 100-90 分 59 分 以 下 最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25%

114、 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 100-90 分59 分 以 下最 高 25% 最 低 25% 总总 评评 分分非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25% 最 低 25% 3.6 3.6 关键岗位人员评估总结表关键岗位人员评估

115、总结表(3/4)(3/4)88SVA010709SH(2000GB)_Process形成评估结果形成评估结果根据关键岗位人员评估结果及其它具体情况作综合评估 评定受评估人员能力强弱提出发展需要 将所有评估资料备案总结的主要内容总结的主要内容总结的要求总结的要求尽量简洁，以事实为例子/依据 必须清楚说明理由和特殊环境 应总结能力发展进度及未来发展方向重点 指明强弱点后须提议改进行动，定下半年目标89SVA010709SH(2000GB)_Process3.7 3.7 关键岗位人员评估反馈表关键岗位人员评估反馈表(1/2)(1/2)姓名姓名 部门部门 考核时间考核时间 考核间期考核间期 工作总结

116、能力 长处 短处 技能 发展建议 直接领导 人力资源部经理 总经理职位职位 任现职时间任现职时间 90SVA010709SH(2000GB)_Process3.7 3.7 关键岗位人员评估反馈关键岗位人员评估反馈(2/2)(2/2)奖(金)/罚决定：姓名姓名 总得分排名：部门部门 职位职位 任职现时职位时间任职现时职位时间 您在所有关键岗位人员中业绩总排名为X名您在所有关键岗位人员中管理能力与个人素质总排名为Y名您在所有关键岗位人员中综合总排名为Z名91SVA010709SH(2000GB)_Process撰写书面报告及反馈撰写书面报告及反馈人力资源部根据评估结论和董事会的讨论结果撰写报告，其

117、中报告的事项包括：最后评估工作绩效总得分、领导才能、个人素质以及发展需要 报告包括按工作/绩效、领导才能、个人素质作的硬性排名 报告同时指出奖/罚决定及指出发展需要直接领导人就评估获得被评估人的反馈直接领导人与被评估人共同制定具体的未来发展计划 92SVA010709SH(2000GB)_Process人力资源部跟踪改进情况人力资源部跟踪改进情况人力资源部汇总被评估人的未来发展计划针对个人的发展要求提供支持与帮助，如：提供有针对性的培训计划等跟踪个人计划的执行情况，在计划无法顺利开展时，了解造成这一状况的主要原因 ，并提供可能的解决方法及时向总经理或直接领导人汇报个人发展计划的进程，存在问题和

118、所需的上层支持93SVA010709SH(2000GB)_Process优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工评估结果，以最大限度地激励公司员工对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用适当的奖适当的奖励励“我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升” 杰克韦尔奇通用电气对于能力不足的人必须严厉进行淘汰对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效

119、性严格的惩严格的惩罚罚/ /淘汰淘汰“从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80% ” Larry BossidyAllied Signal总经理94SVA010709SH(2000GB)_Process让员工把注意力放在重要事情上鼓励员工发挥其最大潜力不同的激励内容用于奖惩不同的业绩方面不同的激励内容用于奖惩不同的业绩方面1. 薪酬1.1 固定工资1.2 业绩奖金2.1 表彰2.2 升降职2. 机会种类种类制订依据制订依据职位与年资个人业绩部门业绩公司业绩业绩排名业绩排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人业绩优良者，对于个人业绩普通者也会给

120、以一定奖金，但与优良者有显著差距。而业绩落后者则没有奖金按职级不同，对业绩的侧重点业有所不同用以表彰业绩排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑根据业绩排名和工作需要决定具体的人员升降解释解释奖励和结果奖励和结果2.3 其他业绩排名以休假、集体旅游、度假、晚宴、音乐会等等作为非物质奖励95SVA010709SH(2000GB)_Process根据人员表现确定相应的奖励措施根据人员表现确定相应的奖励措施加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等物质认同事业机会非物质奖励不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖不管是

121、物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力96SVA010709SH(2000GB)_Process调任其他非关键岗位留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级扣奖金张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进给予严重警告，责令其提出具体整改方案要求参加指定培训待岗培训，以观后效劝退，公司帮助其纳入社保体系待岗期间仅发基本生活费用奖惩管理办法奖惩管理办法得分最高的得分最高的10%10%得分其次的得分其次的20%20%得分再次的得分再次的40%40%考核等级考核等级其

122、下一年薪资水平提高1-2个等级调任更重要岗位增加责权或头衔作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库，列为重点培养对象优先提供出国/国内培训、考察机会公司资助完成在职MBA学位课程特殊嘉奖，号召全公司学习其下一年薪资水平提高0.5-1个等级作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库优先提供出国/国内培训、考察机会提供免费修养/额外休假机会张榜公布优秀业绩其下一年薪资水平与今年持平肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会明确规定其参加部分指定培训奖惩方案奖惩方案举例考核成绩考核成绩奖惩方案奖惩方案得分更次的得分更次的20%20%得分最低的得分最低的10%10%97SVA

123、010709SH(2000GB)_Process对于业绩不好对于业绩不好/ /能力较差的能力较差的“失败者失败者”，必须坚，必须坚决予以淘汰决予以淘汰难以明确确定“失败者” 许多公司对于最差的50%人员也给予“好”或“可以接受”的评价管理人员并不认为“失败者”的能力不好，也没有看到外界许多极高素质的人才可以替代这些人选。甚至这些管理人员本身技能较低，难以区分能力高下管理人员难以找到更好的人员来替代现有人员从感情上很难告诉“失败者”，要解雇他们更是一个痛苦许多公司不愿意淘汰许多公司不愿意淘汰“失败者失败者”的原因的原因容忍“失败者”，不管是不调动还是调至另外一个部门，都会对公司造成很大损害失败者

124、不会也不能吸引、保留并培养优秀的人才中坚力量和业绩优秀者的士气受到损害 他们的进取为“失败者”所拖累并感到额外的努力没有足够的回报容忍失败者破坏了公司整体的业绩理念但若不坚决淘汰但若不坚决淘汰“失败者失败者”，公，公司就不能获得长久的高业绩保证司就不能获得长久的高业绩保证公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩98SVA010709SH(2000GB)_Process淘汰程序淘汰程序 观察后再观察后再考核考核 建立明确建立明确目标目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部 分析具分析具体情况体情况 无需进一步无需进一步行动行动 转入观察转入观察期期 根据绩效，工作态度和能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级降级/ /职职 能力不够立即离开立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对广电有明显负面影响 处理方法处理方法 衡量淘汰执衡量淘汰执行情况行情况 将明显不需淘汰个案减去 按总类按总类%控制分析控制分析人数人数发现不合发现不合格员工格员工/ /干部干部 供讨论99SVA010709SH(2000GB)_Process