班组长管理技能提升课件

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1、班组长管理技能提升实战训练班组长管理技能提升实战训练及精益生产管理及精益生产管理 主讲：姚仲达主讲：姚仲达中国管理科学研究院终身研究员中国管理科学研究院终身研究员浙江工业大学客座教授浙江工业大学客座教授班组长在企业管理中的作用班组长在企业管理中的作用1.1.班组的职责班组的职责班组的职责班组的职责2.按车间下达的生产任务或承包任务，有效地组织生产经按车间下达的生产任务或承包任务，有效地组织生产经营活动，保证按质、按量、按期，全面而均衡地完成班营活动，保证按质、按量、按期，全面而均衡地完成班组作业计划；组作业计划；3.加强班组的各项管理，建立健全以岗位经济责任制为核加强班组的各项管理，建立健全以

2、岗位经济责任制为核心的班组管理制度，不断提高班组科学管理和民主管理心的班组管理制度，不断提高班组科学管理和民主管理的水平；的水平；4.改善劳动组织，合理调配劳动力，保证安全文明生产，改善劳动组织，合理调配劳动力，保证安全文明生产，不断提高劳动生产率；不断提高劳动生产率；5.积极组织职工学习文化、技术、管理、业务，不断提高积极组织职工学习文化、技术、管理、业务，不断提高职工的素质；职工的素质；6.搞好班组文明建设和团队建设搞好班组文明建设和团队建设班组的权利班组的权利按照劳动法工会法企业法的要求，班组应按照劳动法工会法企业法的要求，班组应有以下一些权利：有以下一些权利：1.为有利于生产或工作，可

3、以合理分配本班组职工的工作为有利于生产或工作，可以合理分配本班组职工的工作和调整本班组的劳动组织；和调整本班组的劳动组织；2.生产条件不齐备时，有权拒绝生产加工，有权建议有关生产条件不齐备时，有权拒绝生产加工，有权建议有关部门满足生产条件修改有关技术工艺文件；部门满足生产条件修改有关技术工艺文件；3.对违犯操作规程和工艺规程的指挥，有权拒绝；设备运对违犯操作规程和工艺规程的指挥，有权拒绝；设备运转不正常，有影响产品质量、易造成设备损坏或威胁工转不正常，有影响产品质量、易造成设备损坏或威胁工人安全时，有权暂停使用，并要求有关部门及时处理；人安全时，有权暂停使用，并要求有关部门及时处理；4.对本班

4、组工人在生产或工作中取得突出成绩时，有权进对本班组工人在生产或工作中取得突出成绩时，有权进行表扬和奖励或建议上级给予奖励；对本班组工人发生行表扬和奖励或建议上级给予奖励；对本班组工人发生事故、违法乱纪和不遵守规章制度的，有权进行批评、事故、违法乱纪和不遵守规章制度的，有权进行批评、处罚或建议上级给予处罚。处罚或建议上级给予处罚。5 5、对在生产或工作中严重失职的各级行政管理人员，、对在生产或工作中严重失职的各级行政管理人员，有权提出批评和反映情况；对上级制定的不符合有权提出批评和反映情况；对上级制定的不符合实际情况的制度、规定和指令，有权建议取消或实际情况的制度、规定和指令，有权建议取消或修改

5、；修改；6 6、有组织本班组职工学习政治、文化和业务、技术、有组织本班组职工学习政治、文化和业务、技术的权利；对本班组工人的技术业务考核、晋级等，的权利；对本班组工人的技术业务考核、晋级等，有组织评议和建议的权利；有组织评议和建议的权利；7 7、有承包工程项目的权利；有按照承包协议或班组、有承包工程项目的权利；有按照承包协议或班组经济责任制的规定分配劳动报酬的权利。经济责任制的规定分配劳动报酬的权利。班组长的重要作用班组长的重要作用1.影响着决策的实施；影响着决策的实施；2.是承上启下的桥梁；是承上启下的桥梁；3.是生产的直接组织者是生产的直接组织者和参加者。和参加者。 生产现场管理的目标生产

6、现场管理的目标目标：目标：（1 1）QQ品质品质（2 2）CC成本成本（3 3）DD交期交期（4 4）SS安全安全（5 5）MM士气士气运用运用“5M1E”“5M1E”达成达成“Q“Q、C C、D D、S S、M”M”的活动的活动 资源（资源（5M1E5M1E）：）：（1 1）人）人（2 2）材料）材料（3 3）设备）设备（4 4）信息）信息（5 5）方法）方法1E1E：环境：环境计计划划设备设备工工艺艺产产品品生产主管生产主管问问5个为什么个为什么沟通沟通激励激励改改善善控控制制协协调调组组织织人文技能人文技能管理技能管理技能PDCA循环循环5W1HECRSECRS改进改进专业技能专业技能培

7、培训训生产主管必备的技能生产主管必备的技能生产主管必备的技能生产主管必备的技能EE排除排除, ,取消取消 CC合并合并 RR重排重排 ss简化简化如何确保交货期？如何确保交货期？ 生产作业计划与控制生产作业计划与控制确保交货期的三大支柱确保交货期的三大支柱制造现场制造现场 交货期的保证交货期的保证 计计划划 安安排排 进进度度生产作业计划生产作业计划 生产作业计划是生产计划的具体执行计划。生产作业计划是生产计划的具体执行计划。即把企业的年度、季度生产计划中规定的月即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时的生产任务，具体分配度生产任务以及临时的生产任务，具体分配到各车间、工段、班

8、组以至每个工作地和个到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日轮班以至小人，规定他们在月、旬、周、日轮班以至小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。时的任务，并按日历顺序安排生产进度。 工序设计和作业时间工序设计和作业时间工序设计决定了各工序的顺序、要用的机器工序设计决定了各工序的顺序、要用的机器/ /设备和设备和生产单位产品所需的必要作业时间。这些可以用进生产单位产品所需的必要作业时间。这些可以用进度表来表示。度表来表示。顺序顺序工序名（作业工序名（作业名）名）使用机器使用机器/ /设备设备平均每个的加平均每个的加工时间工时间1 1切割切割剪床剪床1.01.0分分2 2

9、压弯压弯折弯机折弯机0.50.5分分3 3钻孔钻孔钻床钻床1.01.0分分4 4镀镀镀槽镀槽o.5o.5分分负荷计算负荷计算制造活动中必要的工作量称为负荷，通常用时间来表示。制造活动中必要的工作量称为负荷，通常用时间来表示。进度中表明了各工序（作业）加工单位产品的必要时间。进度中表明了各工序（作业）加工单位产品的必要时间。把应制造的产品数量（称为订货）乘以各工序加工单位把应制造的产品数量（称为订货）乘以各工序加工单位产品就可得出各工序的负荷量。产品就可得出各工序的负荷量。负荷量负荷量= =单位产品时间单位产品时间* *制造数量制造数量顺序顺序工序名工序名（作业名）（作业名）使用机器使用机器/

10、/设设备备平均每个的加平均每个的加工时间工时间400400个的负荷量个的负荷量1 1切割切割剪床剪床1.01.0分分400400分分2 2压弯压弯折弯机折弯机0.50.5分分200200分分3 3钻孔钻孔钻床钻床1.01.0分分400400分分4 4镀镀镀槽镀槽0.50.5分分200200分分ABCDE甘特图甘特图任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月甘特图的应用甘特图的应用作业排序中的甘特图作业排序中的甘特图作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行中，它们分别是加工汽车零件A、B和C。这些工作的预定计划和现在的完成

11、情况如下图1所示：工作工作4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC计划时间计划时间实际时间实际时间当前时间当前时间图图1作业进度作业进度如上图所示，在如上图所示，在4 4月月2323日当天，日当天，A A刚好按计划完成，刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空闲的。与图闲的。与图1 1所示的当初的计划交货期相比，图所示的当初的计划交货期相比，图2 2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A A的公的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很司其装配线

12、却不必停工。这样，生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。果。机器机器4/224/234/244/254/264/274/284/29磨床磨床抛光机抛光机A B CCAB图图2机器图机器图生产计划随着订单变化而修订生产计划随着订单变化而修订质量管理质量管理质量管理质量管理质量策划质量策划质量保证质量保证质量控制质量控制质量改进质量改进产品产品品质品质设设计计品品质质原原料料品品质质制制造造品品质质我无法我无法使用它！使用它！哦！喔！哦！喔！1-1-从设计中防止犯错从设计中防止犯错2-2-防止原料变异着手防止原料变异着手3-3-做好制

13、程条件管理做好制程条件管理4-4-在制程中发现缺点在制程中发现缺点3 3、品质观、品质观念念高标准高标准, ,精致精致化化, ,零缺陷零缺陷; ; 优优秀的产品是优秀的人做出來的秀的产品是优秀的人做出來的. .（1 1）质量管理理念：）质量管理理念： aa质质量量是是员员工工做做出出来来的的，不不是是检检查查员员检检查查出出来来的的 bb管生产的人就要管质量管生产的人就要管质量 （2 2）员工在现场生产过程中要做到：）员工在现场生产过程中要做到： “确认上道工序零部件的加工质量确认上道工序零部件的加工质量” ” “确确认认本本工工序序加加工工的的技技术术、工工艺艺要要求求和和加加工工质质量量”

14、 ” “确认交付到下道工序的完成品质量确认交付到下道工序的完成品质量4 4、“三三制三三制”品质管理品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理三全：全员、全过程、全企业的管理三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；准； 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；前培训及现场指导）； 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。质量管理的常用方

15、法质量管理的常用方法如何运用数据统计的原理将质如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防表的形式进行分析，实现预防为主。为主。统计法统计法分层法分层法排列图排列图因果分析图因果分析图散布图散布图控制图控制图直方图直方图范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409409个，个，其中不良项目依次为：其中不良项目依次为：顺序顺序不良项目不良项目不良数不良数（件）（件）占不良总数比率占不良总数比率（%） 累计比率累计比率（%）1 1破损破损19519547.147.12 2变

16、形变形909021.721.768.868.83 3刮痕刮痕656515.815.884.684.64 4尺寸不良尺寸不良454510.910.995.595.55 5其他其他19194.54.5100100总计总计4094091001001 1、统计法、统计法2 2、分层法、分层法（1 1）所谓分层就是为了分清影响质量的原）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起据分到一起, ,以便发现产生质量问题的原以便发现产生质量问题的原因。因。（2 2）分层原则）分层原则按时间分层按时间分层按操作者分层按操作者分层按使用设备分层

17、按使用设备分层按原材料分层按原材料分层按操作方法分层按操作方法分层按测量工具分层按测量工具分层其他分类其他分类热处理热处理为为什什么么曲曲轴轴轴轴颈颈尺尺寸寸小小硬度不一致硬度不一致操作者操作者3 3、因果分析图、因果分析图教育教育没进行没进行没记住没记住机床机床未及时修未及时修正砂轮正砂轮工艺纪工艺纪律松弛律松弛平衡块平衡块松动松动震动大震动大控制机构控制机构的灵敏性的灵敏性电器电器失灵失灵材料材料材质不材质不合规格合规格量具校正无标准轴量具校正无标准轴测量测量方法方法环境环境测量器测量器具配置具配置操作者未用读数量具操作者未用读数量具测头不干净测头不干净测量仪测量仪器精度器精度操作操作规格

18、规格无作业标准无作业标准加工件加工件温度高温度高进给进给量大量大有杂质有杂质切削液切削液浓度低浓度低 4 4、散布图法、散布图法（1 1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法。的方法。（2 2）散布图类型）散布图类型: :强正相关强正相关弱正相关弱正相关不相关不相关曲线相关曲线相关弱负相关弱负相关强负相关强负相关温度温度硬硬度度Y=a+bxY=a+bx5 5、控制图、控制图判断制造过程、数据是否正常的图。判断制造过程、数据是否正常的图。生产现场管理成本控制生产现场管理成本控制研究表明，制造业中研究表明，制造业中产品成本的产品成本的50

19、% - 50% - 80%80%是在制造现场发是在制造现场发生，因此现场管理水生，因此现场管理水平的高低直接影响着平的高低直接影响着工厂的利润和竞争力。工厂的利润和竞争力。生产现场常见的八大浪费生产现场常见的八大浪费 在工厂中最为常见的在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，浪费主要有八大类，分别是：不良、修理分别是：不良、修理的浪费，过分加工的的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现具体分析各类浪费现象。象。 ECRSEC

20、RS改进四原则改进四原则 E(Eliminate)E(Eliminate)排排除除, ,取消取消 C(Combine)C(Combine)合并合并 R(Rearrange)R(Rearrange)重重排排 S(Simplity)S(Simplity)简化简化 发掘问题的五个发掘问题的五个“为什么为什么”方法方法发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？为什么？”直到找到问题直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为的原因为止。此过程有时亦称为“问问5 5次为什么次为什么”因为问了因为问了5 5次为什么，次为什么，就很有发掘问题原因的机会。就很有发掘问题

21、原因的机会。遇事学会问遇事学会问“5W1H”“5W1H”WHATWHAT发生了什么事？发生了什么事？WHYWHY为什么会发生？为什么会发生？WHOWHO是什么人？是什么人？WHENWHEN什么时候发生的？什么时候发生的？WHEREWHERE什么地方发生的？什么地方发生的？HOW(HOW MUCH)HOW(HOW MUCH)造成了怎样的结果？造成了怎样的结果？ 班组安全生产管理班组安全生产管理安全生产方针安全生产方针安全生产管理，坚持安全第一、预防安全生产管理，坚持安全第一、预防为主的方针。为主的方针。 中华人民共和国安全生产法中华人民共和国安全生产法 班组安全管理工作班组安全管理工作1 1、上

22、岗前培训、上岗前培训2 2、安全隐患和危险源清查、安全隐患和危险源清查3 3、制订预案，进行必要的演练、制订预案，进行必要的演练4 4、落实安全责任制、落实安全责任制5 5、定期不定期的安全检查、定期不定期的安全检查6 6、警钟长鸣，开展反违章教育、警钟长鸣，开展反违章教育7 7、落实奖惩措施、落实奖惩措施班组长如何激励下属班组长如何激励下属什么是激励？什么是激励？指人受到外力作用，能够满足人需要的期指人受到外力作用，能够满足人需要的期望，从而产生一种内在的动力，去追求目望，从而产生一种内在的动力，去追求目标的心里活动过程。标的心里活动过程。内在激励和外在激励内在激励和外在激励内在激励内在激励

23、直接满足需要，在工作同时直接满足需要，在工作同时得到满足，如工作环境、人际关系等；得到满足，如工作环境、人际关系等；外在激励外在激励简接满足需要，离开工作岗简接满足需要，离开工作岗位后得到的满足，如奖金、工资等。位后得到的满足，如奖金、工资等。激励激励因素因素内部激励因素内部激励因素外部激励因素外部激励因素从内心影响我们从内心影响我们行为的因素行为的因素从外部影响我们的动从外部影响我们的动机的因素机的因素金钱、金钱、权力、地位、荣誉权力、地位、荣誉工作本身有意义工作本身有意义工作的完整性工作的完整性技能多样性技能多样性工作的重要性工作的重要性工作的自主性工作的自主性绩效反馈的及时性绩效反馈的及

24、时性（使人知道工作的目的意义，感觉到工（使人知道工作的目的意义，感觉到工作的挑战、看到自己工作的价值）作的挑战、看到自己工作的价值）1、可以展现自己的能力、可以展现自己的能力成就感、责任感、使命感：成就感、责任感、使命感：影响他人影响他人 、创造历史、改变自然、创造历史、改变自然、 贡献社会、造贡献社会、造福和影响他人、改变人生福和影响他人、改变人生2、可以提高自己的能力、可以提高自己的能力学习和发展机会学习和发展机会3、价值观的统一、价值观的统一为心目中的正义而战为心目中的正义而战4、自身价值的体现、自身价值的体现自豪、自尊、荣誉自豪、自尊、荣誉报酬、福利报酬、福利职位晋升职位晋升表扬、认可

25、表扬、认可嘉奖、荣誉称号嘉奖、荣誉称号竞争竞争表率表率尊敬、信任尊敬、信任实际上，真正影响人的是实际上，真正影响人的是内部动机，外部动机只是内部动机，外部动机只是一种刺激，通过刺激内部一种刺激，通过刺激内部动机而起到激励作用！动机而起到激励作用！激励因素激励因素影响我们动机的因素：影响我们动机的因素：当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公平理论激励的原理亚当斯的公平理论激励力量激励力量= f(= f(效价效价X

26、 X期望值）期望值）效效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈激励的原理激励的原理佛隆姆的期望佛隆姆的期望理论理论士气低落的原因：士气低落的原因：1 1、基本需求长时间得不到满足！、基本需求长时间得不到满足！2 2、控制过严、控制过严控制过严的表现控制过严的表现班组长的想法班组长的想法下属的想法下属的想法下

27、属工作时时受到监视下属工作时时受到监视下属工作事事都要请示下属工作事事都要请示下属没有自主权下属没有自主权你要这样那样你要这样那样下属的工作都不遂上司下属的工作都不遂上司的意的意下属处处有问题下属处处有问题不看着就不好好干不看着就不好好干活活没有我你们干不好没有我你们干不好我是班组长我是班组长我有经验，你懂什我有经验，你懂什么！么！我不管行吗？我不管行吗？一点也不让人放心一点也不让人放心象个监工、讨厌象个监工、讨厌有些事情我可以做好有些事情我可以做好我没有办法进行工作我没有办法进行工作什么都不放，能做好吗什么都不放，能做好吗？你的就一定对吗？你的就一定对吗？你也有第一次和干错的你也有第一次和干

28、错的时候时候3 3、经常挨批评、经常挨批评常见的批评常见的批评下属的反应下属的反应总是批评下属能力不行总是批评下属能力不行当着同事的面批评下属当着同事的面批评下属没有事实根据的批评没有事实根据的批评习惯性的偏向主观的批习惯性的偏向主观的批评评自信心逐渐丧失自信心逐渐丧失大概我不大概我不行，彻底失去工作的热情行，彻底失去工作的热情感到难堪感到难堪不会接受、辩解和不服不会接受、辩解和不服自有理由自有理由加以抗拒、抵触和不满加以抗拒、抵触和不满愤怒愤怒怨恨、反感、情绪极端化怨恨、反感、情绪极端化4 4、不公平、不公平 在所有影响员工工作积极性的因素中，员工在所有影响员工工作积极性的因素中，员工的直接

29、上司的表现是最重要的、最关键的因素！的直接上司的表现是最重要的、最关键的因素！ 如果员工的直接上司对你寄予厚望，了解你，如果员工的直接上司对你寄予厚望，了解你，信任你，并对你进行感情投资，那么，公司在政策和信任你，并对你进行感情投资，那么，公司在政策和待遇方面的不足并不会导致员工的彻底不满；待遇方面的不足并不会导致员工的彻底不满； 但是，如果员工与直接上司的关系不睦，那但是，如果员工与直接上司的关系不睦，那么无论多高的待遇都不足以使员工安心的、积极的工么无论多高的待遇都不足以使员工安心的、积极的工作，甚至不能使员工留下来！作，甚至不能使员工留下来！关键提示：关键提示：世界上最伟大的管理原则就是

30、：世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。人们会去做受到奖励的事情。 当今许多企业、组织之所以无效率、无生当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。和我们所奖励的行为之间有一大段距离。 米契尔米契尔拉伯福拉伯福 沟沟 通通什么是沟通？什么是沟通？一个人将事实、意见、意图传达给他人就一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通。称为

31、沟通。不管是陈述事实、表达意见、明示意图等不管是陈述事实、表达意见、明示意图等都在影响对方的思考。因此沟通的原点是都在影响对方的思考。因此沟通的原点是思考的互动，是意见的交流。思考的互动，是意见的交流。沟通：交换双方共通的东西。沟通：交换双方共通的东西。听、说、写、看是沟通最常用的手段。听、说、写、看是沟通最常用的手段。 沟通的主要方法沟通的主要方法 （1 1）倾听）倾听 （2 2）反馈）反馈 （3 3）交谈）交谈沟通的要领沟通的要领 沟通要从心开始沟通要从心开始 沟通要心心相印沟通要心心相印 为什么要沟通？为什么要沟通？是为了达到某种目标或完成头脑中的一些想法是为了达到某种目标或完成头脑中的

32、一些想法。 沟通出于很多理由，我们想借此来影响他人的态沟通出于很多理由，我们想借此来影响他人的态度和感觉，并最终影响他人的行为。度和感觉，并最终影响他人的行为。对个人来讲：沟通决定人生对个人来讲：沟通决定人生对企业来讲：沟通决定绩效对企业来讲：沟通决定绩效 人际沟通原则：人际沟通原则：1 1、人际沟通黄金法则：、人际沟通黄金法则：你希望别人怎样对待你希望别人怎样对待你，你首先应该这样你，你首先应该这样对待别人！对待别人！ 2 2、人际沟通白金法则：、人际沟通白金法则：用他人希望被对待的用他人希望被对待的方式对待他人！方式对待他人！上对下沟通的要领上对下沟通的要领1 1、多说小话，少说大话、多说

33、小话，少说大话2 2、不要急着说，先听听看、不要急着说，先听听看3 3、多用问句，少用叙述句、多用问句，少用叙述句4 4、不说长短，不伤和气、不说长短，不伤和气5 5、利用每次机会，激励士气、利用每次机会，激励士气6 6、广开言路，接纳意见、广开言路，接纳意见下对上沟通的要领下对上沟通的要领下对上沟通的要领下对上沟通的要领1 1、要与上司保持目标一致、要与上司保持目标一致2 2、要用上司能接受的方式表达、要用上司能接受的方式表达3 3、看法一致时要热烈响应、看法一致时要热烈响应4 4、提交解决方案时，说明自己将如何处理提交解决方案时，说明自己将如何处理5 5、已经决定的事情，不能因为自己有不同

34、的观已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行点而不执行6、对所有的承诺要有结果的回馈、对所有的承诺要有结果的回馈7、要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告、要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好）要处理好）8、请求指示时，准备好充分理由得到他的批准、请求指示时，准备好充分理由得到他的批准平行沟通的要领平行沟通的要领1 1、要弱化竞争心态、要弱化竞争心态2 2、不要越职越权、不要越职越权3 3、工作取得成效时要强调兄弟部门的协作和、工作取得成效时要强调兄弟部门的协作和支持支持4 4、工作遇到挫折时不要推卸责任、工作遇到挫折时不要推卸责任5 5、日常要主动多与兄弟部门交流、日常要主

35、动多与兄弟部门交流精益生产的产生精益生产的产生（1）二战结束到六十年代：注重）二战结束到六十年代：注重产量与效率的时代。产量与效率的时代。特征：分工细、规模大特征：分工细、规模大（2）七十年代至八十年代：注重）七十年代至八十年代：注重质量的时代。质量的时代。特征：特征：78年日本第一书问世，年日本第一书问世，掀起全面质量管理热掀起全面质量管理热（3）九十年代以来：精益生产时）九十年代以来：精益生产时代。代。特征：掀起以丰田为代表的精益特征：掀起以丰田为代表的精益生产热。生产热。精益生产带来的变革精益生产带来的变革人力资源减至人力资源减至1/21/2；产品开发周期减至产品开发周期减至1/21/3

36、1/21/3；在制库存减至在制库存减至1/101/10；工厂占用空间减至工厂占用空间减至1/21/2；成品库存减至成品库存减至1/41/4；产品质量提高产品质量提高3 3倍。倍。丰田丰田日产日产全世界全世界日本日本日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的80%80%以上，丰田与以上，丰田与日产占日产占5050以上以上。原原料料加工加工维修维修附附 加加 价价 值值搬运搬运检验检验搬运搬运成成品品搬运搬运销售销售资资源源商商品品转转换换人人设备设备物料物料工艺工艺信息信息环境环境一个有效的一个有效的运营系统运营系统计划计划执行执行改进改进控制控制目标目标质量质

37、量交期交期成本成本安全安全隐藏在流程中的成本黑洞隐藏在流程中的成本黑洞准备准备 铸造铸造 运送运送 等候等候 整备整备 机器加工机器加工 检验检验 组装组装 等候等候 / / 返工返工原物料原物料 成品成品（价值流分析法）（价值流分析法） 创造价值的时间创造价值的时间 非创造价值的时间（浪费）非创造价值的时间（浪费）创造价值的时间只不过占所化费时间中创造价值的时间只不过占所化费时间中的一小比例；的一小比例；传统的成本观念只注重创造价值的项目，传统的成本观念只注重创造价值的项目，忘了非创造价值的项目。忘了非创造价值的项目。精益生产的出发点精益生产的出发点 不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。不

38、断消除浪费，进行永无休止的优化改进。精益生产所谓的浪费：凡是超过生产产品所绝对精益生产所谓的浪费：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层含义：部分，都是浪费。包括两层含义： 不增加价值的活动，是浪费；不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。精益生产精益生产“七个零七个零”目标目标零库存零库存零浪费零浪费零不良零不良零故障零故障零停滞零停滞零灾害零灾害零切换零切换实现实现“零零”库存的途

39、径库存的途径1 1、降低生产批量、降低生产批量单件流单件流案例：大野耐一的案例：大野耐一的“蛇吞蛋，让蛋变小蛇吞蛋，让蛋变小”所带来所带来的好处的好处（1 1）缩短生产周期，提高对市场的反应能力）缩短生产周期，提高对市场的反应能力（2 2）加快了资金周转的速度）加快了资金周转的速度带来新的问题：带来新的问题：（1 1）搬运问题）搬运问题（2 2）共用设备的切换问题）共用设备的切换问题2 2、改变生产方式、改变生产方式JITJIT拉动式生产方式拉动式生产方式传统生产方式的生产指令流程传统生产方式的生产指令流程完成完成实际产量实际产量生产计划生产计划生产顺序表生产顺序表工序工序1工序工序2工序工序

40、3工序工序4库存库存1库存库存2库存库存3库存库存4精益企业的生产指令流程精益企业的生产指令流程 生生产产指指导导计划计划均衡化生产均衡化生产顺序表顺序表工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4看板看板看板看板看板看板完成完成实际生产量实际生产量生产指令生产指令使用訊号装置来控制及时生产流量使用訊号装置来控制及时生产流量KanbanKanban指訊号或指示卡指訊号或指示卡容器可用来代替卡片容器可用来代替卡片员工依排程生产但执行时根据看板员工依排程生产但执行时根据看板看板系统看板系统看板的种类看板的种类1 1工序内看板工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种工序内看板是指某工序进

41、行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表所示。加工工序等。典型的工序内看板如表所示。（零部件示意图）（零部件示意图） 工序工序名称名称 前工序前工序本工序本工序 热处理机加热处理机加1 123323336703670（联接机芯辅助芯）（联接机芯辅助芯） 管理号管理号 3 3箱内数箱内数 20 20 发行张数发行张数 2/5 2/5看板生产组织看板生产组织入口入口存放存放处处入口入口

42、存放存放处处出口出口存放存放出口出口传送看板盒传送看板盒传送看板盒传送看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒传送看板盒传送看板盒WC1WC1入口入口存放存放WC2WC2WC3WC3出口出口存放存放处处生产看板盒生产看板盒零件零件零件零件产品产品零件零件零件零件看板的种类看板的种类典型的工序间看板典型的工序间看板前工序前工序部件部件1 1线线出口位置号（出口位置号（.12-.12-2 2）零部件号：零部件号：23223260856085（上盖（上盖板）板）箱型：箱型：3 3型（绿色）型（绿色）标准箱内数：标准箱内数：1212个个/ /箱箱看板编号：看板编号：2 2/5/5张张 使用工序总

43、装使用工序总装2 2入口位置号（入口位置号（.4-.4-）看板操作的六个使用规则看板操作的六个使用规则平准化生产平准化生产1 1、生产运作的共同困扰：需求量的波动、生产运作的共同困扰：需求量的波动需求量波动愈大，资源分配愈困难。需求量波动愈大，资源分配愈困难。需求量需求量时间时间2 2、解决步骤、解决步骤（1 1）对产品进行）对产品进行ABCABC分类分类（2 2）决定优先顺序）决定优先顺序A A类产品：贡献度高，优先改善类产品：贡献度高，优先改善B B类产品：贡献度次高，次优先改善类产品：贡献度次高，次优先改善C C类产品：贡献度低，暂不理会类产品：贡献度低，暂不理会3 3、平准化生产的实现

44、过程、平准化生产的实现过程（1 1）选定要平准化生产的产品）选定要平准化生产的产品（2 2）建立成品的缓存库存）建立成品的缓存库存（3 3）将月需求总量平均分配给每一个工作天）将月需求总量平均分配给每一个工作天（4 4）按每日需求量计算出节拍时间）按每日需求量计算出节拍时间案例：案例：1 1个月生产个月生产1000010000台汽车，按台汽车，按2525个工作日计算，个工作日计算，每天生产每天生产400400辆。每天有效生产时间辆。每天有效生产时间400400分钟，则分钟，则每辆汽车的生产节拍时间是每辆汽车的生产节拍时间是1 1分钟。分钟。（5 5）按节拍时间设计专用流水线的工位。）按节拍时间

45、设计专用流水线的工位。（6 6）进行平准化生产）进行平准化生产迈向迈向“零零”切换改善切换改善SMEDSMED什么是什么是SMEDSMED？SMEDSMED的全称是的全称是“六十秒即时换模六十秒即时换模”(Single ”(Single Minute Exchange of Dies)Minute Exchange of Dies)，是一种快速和有效，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于转变（和启动）都能够并且应该少于1010分钟分钟-因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快因此才有了单分钟这一说

46、法。所以又称单分钟快速换模法、速换模法、1010分钟内换模法、快速作业转换，用分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法- -将将可能的换线时间缩到最短可能的换线时间缩到最短( (即时换线即时换线) )。它可以将。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。运行，且处于最小浪费的状态。

47、 缩短作业切换时间和制定生产节拍缩短作业切换时间和制定生产节拍 作业切换时间的划分图作业切换时间的划分图在生产流水线的运作过程中，我们发现，在生产流水线的运作过程中，我们发现，经常需要变换生产以适应生产新产品的需经常需要变换生产以适应生产新产品的需要，这就涉及到作业切换的时间问题。切要，这就涉及到作业切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。更的切换和制造前的一般准备作业。作业切换时间的划分作业切换时间的划分如图所示，作业切换时间主要可以划

48、分为内部和外部的切如图所示，作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。在换时间。在JITJIT方式下，流水线的换线只需要将新的产品方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地送到第一道工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停完成换线。因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。换必须停机，流水线将会中断。 SMEDSMED法的三个基本要点法的三个基本要点 (1)(1)区分区分

49、“内变换操作内变换操作”和和“外变换操作外变换操作”。SMEDSMED法要求把法要求把与设备装换调整有关的操作区分为与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作内变换操作”和和“外外变换操作变换操作” ” 前者是指那些只能在设备停止运行后方可进前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作。操作。 (2)(2)减少减少“内变换操作内变换操作”。SMEDSMED法要求尽可能把内变换操作法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是转变为外变换操作，这是SMEDSMED法的核心。正是法的核心。正是 内变换

50、操内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。的是把。内变换操作减少到最低限度。 (3)(3)缩短缩短“内变换操作内变换操作” ” 时间。如上所述，时间。如上所述， 内变换操作内变换操作” ” 占用停机时间。为此，占用停机时间。为此，SMEDSMED法要求采用必要的技术手段，法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短尽可能缩短“内变换操作内变换操作” ” 时间。同时要简化时间。同时要简化“外变外变换操作换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换外变换操作操作”。

51、这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。成设备装换与调整。 SMEDSMED的步骤：的步骤：第一步第一步: :观察当前的流程观察当前的流程 目的目的: :应该采集目前有关换线的数据应该采集目前有关换线的数据 确保观测人员的人数和工具放置人员的人确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同数相同 观测整个换线过程观测整个换线过程 从换线前最后一件从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品产品直至换线后第一件产品 包括时间在内包括时间在内, ,记录下所有的动作记录下所有的动作 发现任何问题或是任何机会发现任何问题或是任何机会 必要的地方通

52、过录像记录活动必要的地方通过录像记录活动 第二步第二步: :区分内部和外部的要素区分内部和外部的要素 目的目的: :将内部的换线时间与外部换线时将内部的换线时间与外部换线时间区分开来间区分开来, ,可以大大缩短换线时间可以大大缩短换线时间 分析第一步收集到的当前数据分析第一步收集到的当前数据 确定在停机前后有哪些事情可以做确定在停机前后有哪些事情可以做 制作工具更换流程记录制作工具更换流程记录, ,供每个参与的人员供每个参与的人员使用使用 第三步第三步: :将内部作业转移到外部将内部作业转移到外部 目的目的: :将内部作业转移到外部可以进一步缩短将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间换线时

53、间 对内部的活动进行严格的检查分析对内部的活动进行严格的检查分析 考察第一步发现的机会考察第一步发现的机会 集思广益地讨论新的办法和创意集思广益地讨论新的办法和创意 工具标准化工具标准化 工具预热工具预热 确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺和规尺 第四步第四步: : 减少内部工作减少内部工作 目的目的: :换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费除换线过程中的浪费 常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪

54、费：常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费： 平行作业平行作业 旋转式一次锁定方法旋转式一次锁定方法 触摸式夹钳系统触摸式夹钳系统 工具放置的方法工具放置的方法/ /位置统一位置统一 工具的尺寸统一工具的尺寸统一 螺钉头尺寸统一螺钉头尺寸统一 详细的工具更换表详细的工具更换表 改良设置，避免调试改良设置，避免调试 第五步第五步: : 减少外部作业减少外部作业 目的目的: :缩短了内部换线时间之后，缩短了内部换线时间之后， 还还应该想办法减少机器运行期间支持人员的应该想办法减少机器运行期间支持人员的工作量工作量 通过如下手段改良外部工作构成通过如下手段改良外部工作构成: : 把工具存放在机器旁

55、边把工具存放在机器旁边 在机器旁边设手工工具台在机器旁边设手工工具台 把规尺存放在机器旁边把规尺存放在机器旁边 备好工具更换准备的核查清单备好工具更换准备的核查清单 提供详细的工具更换流程记录单提供详细的工具更换流程记录单 快速切换快速切换1 1区分内区分内部和外部和外部的操部的操作作初期初期内部和内部和外部的外部的操作没操作没有分开有分开2 2将内部将内部操作转操作转化为外化为外部操作部操作3 3优化优化各操各操作作快速切换模法（快速切换模法（SMED)的推动进程的推动进程基本思路：基本思路：缩短搬运的距离缩短搬运的距离将机器群组在一起将机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间转移代替

56、工作要在不同部门的专业员工间转移消除不同作业间的搬运及等候时间消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操做数种机器及制程员工必须弹性地操做数种机器及制程多能工的培养多能工的培养如何减少搬运的浪费如何减少搬运的浪费集群技术集群技术离岛式车间离岛式车间/工段工段/工序工序 集结成流水线集结成流水线1 1、作业标准化、作业标准化作业的标准化就是要求每一个岗位、每作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严

57、格按照既定的生产节拍样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成制生产节拍，更无法保证形成“一个流一个流”。精益生产的基础工作精益生产的基础工作标准作业书（举例）标准作业书（举例） 作作 业业 分分 解解 1、刀的手持方法（修正；埃及颗粒时） 刀尖的切面向上，用大拇指和中指夹住。食指从上向刀尖的中心压，对刀尖力要平衡2、用刀消除垃圾、颗粒的方法 保持刀的角度为5，刀尖和涂面平行边滑动刀尖边分开次数以此消除 1、刀的手持方法（修正流挂时

58、）刀尖向下，刀尖切面面向外侧，把食指和中指压外侧，用大拇指支撑。这样容易控制刀尖。2、用刀消除流挂的方法保持的角数，对流挂凸出的部分象搔一样，分次慢慢消取刀尖的刀尖的刀尖的刀尖的切面向切面向切面向切面向上上上上角度角度角度角度55101080808585执行标准化工作的五项原则：执行标准化工作的五项原则：法制性原则法制性原则参与性原则参与性原则科学性原则：在制定标准时，充分运用现代化管科学性原则：在制定标准时，充分运用现代化管理技术和现代科学技术。理技术和现代科学技术。连续性原则：企业内部各部门、各方面的标准要连续性原则：企业内部各部门、各方面的标准要连贯一致，互相配合和协调，且不能与行业和国

59、连贯一致，互相配合和协调，且不能与行业和国家标准相悖。另外，标准既不能朝令夕改，也不家标准相悖。另外，标准既不能朝令夕改，也不能长期不修改。能长期不修改。确定性原则：标准必须成文，内容明确，要求具确定性原则：标准必须成文，内容明确，要求具体，不能抽象或模棱两可。体，不能抽象或模棱两可。1S_ 1S_ 整理：将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后整理：将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。者处理掉。2S- 2S- 整顿整顿: :将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3S_3S_清扫清扫: :保持机器及工作环境的干净。保持机器及工

60、作环境的干净。4S_4S_清洁：将上述清洁：将上述3 3个步骤标准化。个步骤标准化。5S-5S-教养：建立自律以及养成从事教养：建立自律以及养成从事5S5S的习惯。的习惯。2 2、5S5S活动活动4 4、全面生产维护、全面生产维护TPMTPMTPM TPM 是英文是英文Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance的缩的缩写，中文译为写，中文译为“全面生产维护全面生产维护”，也可译为，也可译为“全全员生产维修员生产维修”或或“全员生产保全全员生产保全”。它是以提高。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过设备综合效率

61、为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。持续改善的利器持续改善的利器PDCAPDCA循环循环 企业持续改善的基本方法是企业持续改善的基本方法是PDCAPDCA循环，循环，PDCAPDCA是是计划计划(Plan)(Plan)、实施、实施(Do)(Do)、检查、检查(Check)(Check)、处理、处理(Action)(Action)的简称。的简称。 1 1、PDCAPDCA循环的工作原理循环的工作原理 PDCA PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平

62、不断呈阶梯状上升的问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。过程。 2 2、PDCAPDCA循环的步骤循环的步骤 每一个每一个PDCAPDCA循环可概括为四个阶段、八个步循环可概括为四个阶段、八个步骤：骤：P P阶段：阶段：(1)(1)寻找存在的问题。寻找存在的问题。(2)(2)寻找产生问题的原因。寻找产生问题的原因。(3)(3)从各种原因中，找出影响最大的因素，即主从各种原因中，找出影响最大的因素，即主要原因。要原因。(4)(4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。针对原因，研究措施，制定对策和计划。 D D阶段：阶段：(5)(5)按预定计划的对策，认真执行。按预定计划的对策，认真执

63、行。 C C阶段：阶段： (6)(6)检查执行效果。检查执行效果。A A阶段：阶段：(7)(7)巩固成绩，进行标准化。巩固成绩，进行标准化。(8)(8)寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个PDCAPDCA循环提循环提供依据。供依据。 精益生产的推进步骤精益生产的推进步骤精益生产是一项领导参与的管理工程，推进的前精益生产是一项领导参与的管理工程，推进的前提和关键环节是：提和关键环节是：建立一个直属公司的专门推进机构建立一个直属公司的专门推进机构设计合理的目标、计划和推进程序设计合理的目标、计划和推进程序要建立系统的考核、评估和激励体制要建立系统的考核、评估和激励体制精益生产的具体推进步骤

64、是：精益生产的具体推进步骤是：1 1、起步：领导认识，导入培训，概念开发、起步：领导认识，导入培训，概念开发2 2、企业全面调研，认识基准和起点、企业全面调研，认识基准和起点3 3、建立组织，成立精益生产领导小组和专职机构、建立组织，成立精益生产领导小组和专职机构4 4、制定公司精益目标、推进计划和实施计划、制定公司精益目标、推进计划和实施计划5 5、精益生产项目发动、精益生产项目发动6 6、创建样板平台、创建样板平台7 7、样板示范，全面推广、样板示范，全面推广8 8、开展、开展“员工未来能力持续成长员工未来能力持续成长”活动活动小结：生产方式转变三要素小结：生产方式转变三要素理念的转变理念的转变一切不增值的活动都是浪一切不增值的活动都是浪费，库存是万恶之源！费，库存是万恶之源！模式的建立模式的建立精益生产方式精益生产方式路径的创新路径的创新八大步骤八大步骤