风险管理及汇丰银行案例分析

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1、1前、中、后台前、中、后台组织架构的国架构的国际案例研究及分析案例研究及分析风险管理的国管理的国际案例研究案例研究汇丰丰银行的具体案例分析行的具体案例分析章节一二三目录2第一章：前、中、后台第一章：前、中、后台组织架构的国架构的国际案例研究案例研究 及分析及分析3前，中，后分工的重要性前，中，后分工的重要性中台u财会 会计财务管理信息系统u战略策划策略与业务规划产品研发u监控职能审计与合规风险管理 u 客户与银行的接触点 零售银行：分支行， 自动银 行服务， 网上银行， 电话银 行及客户服 务中心等多种渠 道 公司银行：客户关系经理u 为各客户群提供一站式的 多元化银行产品与服务u 确保渠道服

2、务质量的一致 性， 实现客户满意度最大化 后台后台u 产品及服务的技术处理u 向前， 中台提供各类支援 及服务前台4以前，中，后台分工的以前，中，后台分工的组织架构的成功模式架构的成功模式前台客客户得到得到满意的服意的服务而交行而交行实现高速增高速增长及股及股东回回报最大化最大化u高度集中化及电 子化u准确度高u高效率u低成本后台主要成功因素u信息技术系统开发，维护平台u一条龙式电子化业务处理平台u高度集中化交通银行零售银行/个人金融服务企业及投资银行资金及市场业务中台u存款u贷款u信用卡u银行保险u资产管理u经纪代理u私人银行u存款u贷款u贸易融资u现金及投资管理u证券服务u投资银行u外汇u

3、债券u期货交易u衍生产品u风险汇报及绩效评估u按业务活动分配成本u按每个产品客户及业务单元计算的经济效益u以客户为中心u多元化的产品组合以供选择u多种渠道为客户提供快捷方便的服务u鲜明的以绩效为驱动的激励机制u实时，完整的信息系统（包括运营及财务两方面）u优化的风险回报比u以驱动股本回报率及促进业务增长为主的策略及规划5对应式的式的业务单元元组织结构范例构范例零售银行执行总裁董事会集团首席执行官公司银行执行总裁资金业务执行总裁集团财务总监集团技术总监集团行政总监集团总法律顾问客户部分总经理产品部分总经理渠道部分总经理零售银行财务总监零售银行技术总监零售银行行政总监解释u随着业务单元的规模日益增

4、长， 业务变得更加繁复及富挑战性， 每个业务单元彷如一间独立的公司而又不削弱公司整体的中央化管理和其他部门的配合u单元结构（包括地区性总部， 分区， 分行， 以至个别业务板块等）与集团总部结构互相对应u便于统一系统， 管理与治理u更能有效地针对各业务单元在人员， 配置及功能各个方面的不同需要而作出相应的调整u自给自足的设计（单元内前， 中， 后台的设置） 促进更有效率的决策及执行u更能发挥核心优势及提高整体运营效率6国国际零售零售银行板行板块组织结构范例构范例特色：首席信息官零售零售银行行业务私人（富裕人士）银行服务小型商业客户服务消费者金融服务分销财务管理市场促销共享服务技术及运作（专业支援

5、业务单位）消费者贷款存款保险投资地区自动柜员机电话互联网电子业务单位（向首席执行官汇报）风险管理财会策略及规划分销战略及管理信息系统科技运作客户部分产品部分渠道部分 支持部分u通过一流的客户信息管理系统透彻了解客户消费模式以及潜在的经济价值，以便进行一对一直接促销， 使客户利润实现最大化u多元化，度身制定的产品组合以配合不同客户的各种需要u多样化的分销渠道更能有效地推销多元化的产品于不同的客户群u提供针对零售银行业务和运作的财会，计划，管理信息系统和风险风险管理职能u集中资源， 以统一品牌向客户推销各种银行服务u专门为支持零售银行业务而设立的信息科技及其他中，后台小组提供度身定制的，迅速及时的

6、支援服务u增加日常业务操作的灵活性前台中台后台u关系经理u部分设于分行，其他位于独立私人银行分行7零售零售银行板行板块组织结构案例：构案例：Bank One零售零售银行行小企业银行服务（一千万美元以下）富裕人士银行服务消费者财务服务分销促销及共享服务科技与运营（专为零售银行服务而设的）消费者借贷存款保险投资地区自动银行服电话互联网分销策略及管理信息系统客户部分产品部分渠道部分促销部分支援部分以客户为中心， 按各客户群的不同服务需求而分开管理及操作，使客户满意度实现最大化各类产品专家与客户部门相互配合，为客户提供最完善，最专业化的银行服务提供多种渠道以满足客户群不同的需要， 集中管理渠道以使渠道

7、之间的冲突降至最低化集中产品的研发及资源的共享，发挥协同效益的最大化及促进各部门把最佳做法融汇贯通集中处理交易， 例行工作及向业务部门提供相应的支援， 实现规模经济及有效地控制服务质量的一致性。特色前台中台后台8零售零售银行板行板块组织结构案例：构案例：Mellon Bank前台中台后台u地区性的零售银行经营方式u每地区均有以下组织结构小企业借贷产品存款产品分行投递网络保险电子式投递互动式投递促销地区性零售地区性零售银行行财务/财务总监零售信息科技表现改善大都市社区自动银行服务电话客户中心互联网广告促销客户信息管理客户部分产品部分渠道部分促销部分支援部分特色u为消费者及小企业而设，其它客户群归

8、专业化商业银行部及大企业银行部负责u按产品特性分类管理u重视产品部门之间的相互配合u独立的渠道操作与管理以配合客户群及业务的不同需要u有效地控制各渠道的成本及日常操作u必须注意到渠道之间的配合以实现客户满意度最大化， 服务质量的一致性， 控制及减少渠道之间的冲突以及避免成本重迭u中台服务集中管理， 有助资源共享， 发挥品牌及促销功效的最大化u为各产品及客户群制定捆绑及定价战略u集中化的后台及中台管理为业务部门提供强有力的专业化支援9零售零售银行板行板块组织结构案例构案例:WestPac Banking澳洲零售财务业务包括以WestPac为品牌的地区性银行业务、澳洲担保公司及WestPac财务集

9、团的业务私人银行卓越银行个人银行小企业银行中企业银行澳洲担保公司（Australian Guarantee Corporation）渠道客户部分产品部分渠道部分特色u一对一的客户经理为高净值资产客户提供一系列财富管理服务u专注于为专业人士及高收入家庭客户提供度身定制的捆绑式银行产品服务u以多种渠道服务大众消费客户u设有专为青少年及高龄人士而设的银行服务及产品u设有专业电话客户中心为商业客户提供运营方面上的解决方案u以行业划分客户管理，为各行业的不同需要提供最完善的优质银行服务u为汽车代理商及买家提供各类融资u提供卖方信贷及其他各种财务服务u现正整合有关信息及运营系统以向现有客户进行交叉销售We

10、stPac的产品，实现客户利润最大化u包括分行、银行服务中心、设于商店内的分行、专门银行服务中心、自动柜员机、EFTPOS、电话银行及网上银行u多元化的渠道管理更能有效地向不同的客户群推销产品前台10公司公司银行的国行的国际最佳做法最佳做法面对客户的前台办公室中台的产品工厂后台客户关系经理储蓄贷款交易银行业务交易和资产融资市场（销售/交易）项目融资投资管理保险文件工作支付/结算账户的维护数据的存储客户服务u处理u支持分工u客户关系的管理与维护作为客户的主要接触点收集客户资料， 对客户的需要作深入的了解反映客户的意见于各有关部门， 改善服务水平与各部门协调及配合以向客户提供一站式优质银行服务u促

11、销按客户个别需求制定促销计划（包括交叉销售）向客户提出度身定制的财务建议u投递u设计及包装产品u以按风险调整回报率来定价u为客户提供服务（例如：现金管理业务组经理会以产品专家身份为客户提供资金方案）11国国际公司公司银行板行板块组织架构范例架构范例公司银行公司银行业务资金业务支持系统关系经理产品组行业组1行业组2行业组3行业组N交易营销高阶产品设计期货外汇资本市场货币市场掉期地区1地区2地区3地区N投资管理项目融资贸易融资现金管理保险财务战略计划信息技术人事及培训特色u客户关系经理作为日常和客户接触的重点人员， 集中发展及管理客户关系， 并由产品专家提供支持u客户关系经理按行业组织， 对客户所

12、属行业的业务需求及面对的市场挑战了如指掌u向客户交叉销售一系列产品， 增加收入和利润， 提高顾客满意度及忠诚度u采用不同的方法（战略、产品/服务组合）以满足不同客户群的要求u强调开发产品专长u清楚地界定客户关系经理和产品专家的职能和分工，各展所长， 互补不足u成立特别产品小组， 集中于开发增值产品如现金管理、 贸易融资、 项目融资和资金产品等u将支持、处理功能集中于后台， 实现规模效益最大化前台后台以以顾客客为中心，有利于交叉中心，有利于交叉销售售建立建立产品品专长集中的后台支持功能集中的后台支持功能12公司银行板块组织结构案例：公司银行板块组织结构案例：Wells Fargo Bank批发银

13、行商业银行美国大企业银行Eastdil资产抵押贷款国际部机构投资服务资本市场房地产部保险资金管理u为中小企业客户提供服务u为大企业客户提供服务u专注于地产业的投资银行u贸易融资u外汇u向房地产发展商贷款特色客户部分产品部分u按中小企业及大公司的不同业务需求而度身制定一站式银行服务u以产品专家性质协助客户关系经理解决客户的金融服务需要u全方位服务的定位使客户满意度实现最大化u产品之间的相互协调由客户关系经理负责， 各部门制定一致目标， 为求完善的满足客户多方面的需求前台13公司公司银行板行板块组织结构案例：构案例：WestPac Banking机构银行客户组金融市场咨询服务资本市场交易服务国际部

14、投资管理托管服务卡业务u企业u资源u地产u外汇交易u利率衍生工具u期货u固定利息债券u消费品及零售u公司银行（大型私人企业及小型上市公司）u金融机构与政府u医疗卫生与保健u工业u能源、电信及信息科技u地产u资源及基建u股票u类似股票u贷款u债券u证券化u应收张u应付张u账户结构u机构服务u进口商的应付帐u出口商的应收张u现金流管理u财务（包括融资）u公司卡u购买卡客户部分产品部分特色u按行业划分客户管理， 为各客户提供既符合行业特性又能满足客户个别需求的一站式商业及投资银行服务u多元化产品选择超出了一般银行所提供的服务， 悉心的照顾到客户在运营上多方面的挑战与需求前台14公司公司银行板行板块组

15、织结构案例：构案例：汇丰丰银行行企业与机构银行大企业银行中小企业银行业务银行金融机构组贸易服务支付与现金管理托管服务市场发展部u房地产组u跨国企业组u大商行组u船运业组u其他u一般贸易和服务组u纺织业组u电子和玩具组u房地产和离岸业务组u制造业组u地区企业银行中心针对更小型企业建立较标准化的信贷审批系统和产品提供的方式u电子支付系统u现金管理u战略计划u产品开发u促销u电子银行客户部分产品部分计划和支援部分特色按大企业、中小企业、更小型企业和金融机构的不同需要提供度身定制的一站式银行服务对大企业、 中小企业客户采用按行业、地区分组、以便为重要客户提供更专业化的服务将银行重点发展的或规范化交易性

16、较强的产品单列专门的产品部门， 以提供专业化的服务和实现规模效益产品专家与客户经理紧密合作， 解决客户的金融服务需要中台部门提供符合企业银行需要的战略规划、产品开发和支援服务汇丰近日证实会将投资银行和市场业务及企业与机构银行合并， 以便更好地为企业客户按供一站式融资和贷款服务，取得更大协同效益前台中台15中台中台业务的主要功能及的主要功能及组织结构初步构初步设想想财务总监集团总法律顾问司库风险管理部财会部策略及业务规划部投资者关系部法律部l资产与负债管理策略l资金运作/流动性l资本充足性l评级事务l市场风险管理l操作风险管理l信贷风险管理l流动性风险管理l特别资产管理l会计u 财务会计（财务报

17、表）u 管理会计（成本会计）u 监管部门的汇报l管理信息系统（提供可按客户、产品、区域、渠道、客户经理等的数据分析）l设计业务计划、制定预算及监察执行l内部并购部及策略性联盟的探索与评估l客户信息的管理l新产品研究及开发l与投资者沟通及建立良好的关系l协助财务总监准备投资者、证券界分析员以及媒体的各类报告会材料l合规事宜l法律文件的编写及复核l法律诉讼事宜直接汇报16中台中台组织结构案例：构案例：commerzBank集团管理信贷风险管理风险控制会计及税务策略与监控公司关系及经济研究合规与保安法律服务人事内部审计特色u独立的合规部门、内部审计及风险控制组成中台的三重风险监控架构u策略与监控设于

18、同一部门内使更能有效地监督策略及业务计划的执行u合规部门与法律服务分立、 有助两个部门专注于不同的服务范畴及对象风险管理部分财会部分策略及业务规划部分投资者关系部分法律部分其他部分17后台后台业务的四大主要功能的四大主要功能u信贷u支付u资金u证券u自动柜员机业务u信用卡/银行卡u信托/托管u内部文件u月结单u收/付款通知单u银行通知书u信用卡及银行卡有关函件u客户信息u电话银行中心u数据库u信用卡u银行卡处理管理及维护印刷制造18决定后台决定后台业务应否外包的两大因素否外包的两大因素外包/第三方服务提供商联盟/伙伴关系外包内部低高高战略重要性业务量账单打印信贷处理付款处理电话中心管理银行卡处

19、理支票处理自动柜员机处理贸易服务客户信息管理资金/证券处理现金管理19科技使得后台部科技使得后台部门从成本中心演从成本中心演变成成为利利润中心中心传统的后台现在的后台趋势将来的后台u按业务部门划分u办公地点分散u功能和人员重叠u没有统一的处理平台和系统u低效率； 主要是手工， 自动化程度有限u管理非集中化u朝九晚五的上班时间u重新设计以提高效率及降低成本u整合的后台部门u直接的处理平台u专责于后台运营的管理层u外包具体的处理功能u独立的紧急情况下后台处理实体u越来越强调获得规模经济以提高效率， 降低成本u建立互联网技术为基础的产品和服务u独立的业务计划和客户基础u提供增值服务u以利润为中心的收

20、入模式u独立的融资及分拆为独立公司的潜力u一天24小时， 一周7天运转成本中心利润中心20后台板后台板块组织结构的理想构的理想结构构客户服务处理与服务部操作风险管理及控制银行卡处理中心信贷处理与行政促销及电子商务资金证券处理现金管理贸易服务地区性整合支付处理业务支援呼叫中心客户信息系统支付系统支付服务计划与策略/管理信息系统合同/供应商管理质量管理程序咨询处理与服务管理卡业务后勤制卡特色u专责于后台运营的管理层更能全面地协调各后线部门的运作， 发挥最大的经济效益u处理成分高的银行业务归入处理与服务部管理（例如：现金管理、贸易服务等）u集中处理以实现规模经济u五大功能处理中心与其他后台业务互相配

21、合u统一管理呼叫中心与客户信息系统反映2个部门之间的互利性及互赖性功能性处理中心21第二章：第二章：风险管理的国管理的国际案例研究案例研究22风险管理管理组织结构的范例构的范例由上至下多层式监控及风险管理机制董事会风险/审计委员会高级管理层信贷风险委员会市场风险委员会资产负债管理委员会董事会管理层独立审核业务单元零售银行风险管理企业银行资金部信贷市场流动性财务控制运营业务控制制约与平衡u治理层（董事会）u高级管理层（各管理层委员会）u独立的监督机构（风险管理部）u业务运作层（业务单元）23汇丰丰银行行总体体风险管理架构管理架构董事会管理层集团执行委员会u由董事会委任的七位集团执行董事及六位集团

22、总经理组成u负责制定风险管理政策，风险监察及定期复核现有风险管理政策的有效性集团总部集团信贷风险集团市场风险资产与负债政策委员会u识别及分析信贷，流动性， 市场及其他风险u设立恰当的风险政策， 程序与限制u以可靠和及时的行政及管理信息系统监察有关风险与限制u信贷风险是指由于不审慎贷款造成无法收回贷款， 而给银行带来坏账损失u市场风险是指由于利率， 汇率等市场价格波动的不确定性， 对银行运营带来的不利影响u流动性风险是指由于银行的资产与负债在年限， 利率， 币种等方面的不匹配而造成银行的支付危机24汇丰丰银行行 信信贷风险管理管理董事会集团子公司集团执行委员会集团审计委员会对贷款组合的各方面提交

23、报告（风险集中度， 行业， 客户， 国家， 不良资产等等）集团首席执行官子公司首席执行官集团首席信贷官集团信贷风险部子公司首席信贷官子公司信贷风险管理部主要任务设立符合汇丰要求的本地信贷过程， 包括信贷政策， 程序与指引当地管理层对其信贷组合， 信贷质量及信贷风险程度的管理负全责u设立并维持高层面的信贷政策u发出集团借贷指引u对所有大额非银行业信贷额进行独立评估u制定可承受信贷风险程度的限制（国家， 行业， 交易对手及产品）u复核所有子公司的授信过程u对与信贷有关的集团措举进行管理及指导u向子公司提供意见及指导直接汇报功能性汇报直接汇报主要任务25汇丰丰银行行市市场风险管理管理集团执行委员会集

24、团市场风险集团市场风险（子公司层面）u就每个经营地区及该地区内的每个风险组合制定风险限额u按产品及风险类型制定限额u只授权少量有足够衍生产品专长及具备恰当控制系统的子公司作衍生产品交易u每日由中央电脑系统按市价重定风险组合的价值并由集团市场风险人员复核u定期向集团首席执行官及集团执行委员会汇报市场风险程度u采用头寸限制， 敏感度限制， VaR 限制等风险量度方法以制定风险限额u按集团执行委员会的规定管理市场风险u制定风险管理政策与考量方法u每日对风险程度进行复核26汇丰丰银行行流流动性性风险管理管理本地监管机构集团执行委员会集团总部本地资产与负债政策委员会本地司库u每币种的现金流u对流动资产的

25、要求u资产负债表流动性比率u流动性应急计划u存款人的集中度地区性资金中心随时协助子公司满足流动性需要预测保持监察本地监管机构设立的流动性要求集团流动性管理政策与指引27花旗花旗银行行整体整体风险管理管理结构构董事会管理层董事会审计委员会风险， 资本及子公司委员会风险管理委员会评估外在环境评估公司可承受的风险程度决定所承受的风险程度及跟进工作信贷风险市场风险u由八位独立董事组成， 主要职责包括： 复核业务所承受的风险程度 监督公司的资本结构 整体的公司治理u由高级风险经理， 集团董事长/首席执行官及其他高级官员组成， 主要职责包括： 符合整体风险承受能力及执行情况 提供由上而下的检查及复核对集团

26、有普遍性的重大风险定期性审计28花旗花旗银行行信信贷及市及市场风险管理管理风险管理委员会u按高级管理层定下的整体风险承受能力设立信贷政策， 程序及风险管理技巧u每年委任超过500位最具经验的放款人及承销商u对每个高风险授信决定作出核批u按不同信贷计划及信贷交易的个别需要制定信贷政策u管理流动性及定价风险u设立恰当的市场控制， 政策与程序u适当的高级管理层监督风险， 包括全面的风险分析及汇报u独立的风险管理以评估及监察风险限度u按照信贷政策委员会的核心政策执行日常的信贷操作u制定针对有关业务的补充信贷政策u启动及批核贷款及对信贷质量负责u所有信贷计划及信贷交易均需经3位信贷官员的批核信贷政策委员

27、会市场风险业务单元信贷计划u为小额及交易频密的消费者而设u专注于有类似特性或产品需要的客户信贷交易u专注于个别客户及客户关系u需提交有关客户的详尽财务分析业务单元国家级管理层高级行政人员与客户最接近的专业人员29JP摩根大通摩根大通整体整体风险管理管理董事会内的风险政策委员会u监察风险管理执行委员会u策略性指导u综合意见u推荐目标资本比率及监察日常操作是否合乎此比率要求u对公司内的资本分配提出建议u监察全集团及母公司的流动性， 以及检查抵押品及流动性计划的有关政策u复核公司的资本充足程度及负债水平u提供一个讨论资本充足性及流动性事宜的论坛u提供风险描述及承受能力的监督与指引u复核及批准企业政策

28、与风险战略， 确保风险管理及监督已准确的反映了业务目标， 管理及合乎法律及监管上的要求u批核总体限制级授权以控制风险u监督所承受的重大风险， 头寸的集中程度， 资产质量， 头寸及风险限额的重大改变u复核拨备是否充足及审批核销u提供一个讨论风险事宜的论坛资本委员会风险管理委员会30JP摩根大通摩根大通信贷风险信贷风险董事会内的风险政策委员会执行委员会u设立信贷风险管理有关政策， 包括国家， 产品， 行业及借款人可承受的风险程度u负责一切有关考量信贷风险的方法， 模型及假设u监督信贷组合的最优化策略， 风险的趋势， 严重的问题贷款组合及信贷损失的拨备业务单元主管信贷委员会首席信贷官（集团及业务单元

29、层面）u设立政策及程序u制定限额u授予批核的权利u管理问题资产独立的信贷风险管理层评估u信贷风险审批u新的交易与产品组合监督u业务单元的信贷风险情况联合汇报复核联合汇报作日常战术性的信贷决策31JP 摩根大通摩根大通市市场及及资本本风险董事会内的风险政策委员会执行委员会市场风险委员会u设立市场风险管理政策， 包括所有交易买卖， 投资性证券及资产负债表活动的市场风险限制u负责一切有关量度利率风险的方法， 模型及假设u监督及检察现有头寸以满足合规标准市场风险管理小组u由全球几十位专业人士组成u风险管理技巧uVaRu压力测试u非统计性的风险量度方法， 包括未平仓的头寸及以利率变动百分点为基础的敏感性

30、分析等u审批整体管理的公司治理机制u授权执行委员会作政策规划及日常监督u由首席执行官及业务单元的行政人员组成u整体政策的制定u检阅集团风险委员会的政策分歧及承受风险程度资本委员会u设立资本及流动性政策u负责电镀操作风险的方式u审批资金转移定价及风险调整后的内部资金分配u监督及检察资本政策额执行与策略集团资金部本地资金部国际资金部监督32第三章：第三章：汇丰丰银行的具体案例分析行的具体案例分析33汇丰案例分析丰案例分析-集集团总部与地区子公司部与地区子公司总部的关系部的关系汇丰集团的组织架构董事会首席执行官集团执行委员会集团审计委员会薪酬委员会提名委员会英国香港美国其它企业和机构银行投资银行和市

31、场保险公司银行中小企业银行零售银行其他英国香港美国其它地区性企业和机构银行34汇丰案例分析丰案例分析-集集团总部与地区子公司部与地区子公司总部的关系（部的关系（续）汇丰的做法解释双线报告制部门设置u采用矩阵式双线报告的管理模式u各地区业务部门主管（企业银行， 零售银行等）向地区行政总裁作实线报告， 报告形式通过定期的书面和口头报告实现， 而报告方的晋升， 薪酬和年终奖金主要由被报告方决定u各地区业务部门主管同时向集团总部相应业务部门的总经理作虚线报告， 报告形式不如实线报告正式， 但被报告方在决定报告方的谨慎， 薪酬和年终奖金时也有相当的影响力u双线报告制只在集团总部和地区子公司高层之间实行，

32、 不涉及子公司一般工作层面的人员u近年来汇丰加强了集团总部层面的功能。目前设有零售银行， 企业和机构银行， 投资银行和市场， 财务管理， 信息科技和后台处理等重要部门。 在各主要部门下又设立了一些重要的全球性功能， 比如零售银行下的电子银行， 信用卡， 保险等， 企业和机构银行下的贸易服务， 现金管理， 金融机构组等u各子公司根据其业务的需要一般都设有与集团总部各部门相对应的业务和运营部门； 这些子公司层面的部门一般向子公司行政总裁直接报告， 并向集团公司相对应部门的主管作功能性（虚线）报告u矩阵式架构有利于同时发挥客户， 产品， 地区及行业的优势u同时加强银行内部横向与纵向的相互制约和监督u

33、汇丰因以收购而壮大的历史原因而未能实现完全的双实线报告制， 但在亚洲金融风暴后已强化纵向管理， 例如信贷部门的审批权限较以前更集中于集团总部； 而集团总部的现金管理， 电子银行， 贸易融资， 私人银行等部门也加强了全球统一的产品规划， 开发和管理u集团总部和子公司层面设立相对应的业务和运营部门是矩阵式管理的具体体现u有利于两层面的对应部门实现紧密的， 一致性的协调与配合， 使协同效益最大化35汇丰案例分析丰案例分析-集集团总部与地区子公司部与地区子公司总部的关系部的关系决策权分工国际执行官制度汇丰的做法解释u集团总部主要负责制定集团业务发展策略（包括全球业务重点， 产品策略， 收购合并策略等）

34、，制定集团经营指标（如股本回报率， 每股盈利增长率等） 并将该指标分解至各地区子公司， 设立并维持高层面的风险管理政策， 制定各国家， 行业， 交易对手及产品的可承受风险额度， 审批大额信贷和市场风险， 执行全球最佳做法， 对集团总部及地区总部主要管理人员及所有国际执行官的任免等u目前的集团总部为财务控股公司， 不开展具体业务u地区总部主要制定符合集团要求的地方性业务和人事策略，程序和指引， 一般地区总部都设有发展策略部做这方面的工作。 地区总部就所辖地区业务经营及完成集团公司分配指标情况向集团公司负全责u汇丰从现有职员或应届大学生毕业中选拔国际执行官， 遴选程序非常严格u现有数百位国际执行官

35、分布于全球各子公司， 担当重要管理角色， 是集中地精英成员u一旦成为国际执行官， 将加入一个全球轮岗计划， 一般在每一业务部门和地区只任职二至三年； 任职的部门包括贸易服务， 信贷， 零售银行， 资金部， 证券部， 以及后台操作部门等， 而任职的地区包括亚太， 中东， 拉美， 北美， 欧洲等u国际执行官除循双线报告制报告日常工作外， 也通过全球的国际执行官网络向集团总部及其他地区的国际执行官反馈情况u目前汇丰集团的格局是基于近十年来一系列的国际化收购， 下属各地区子公司在业务决策上具有相当的独立性和灵活性u但集团总部通过制定总体经营策略， 审批大额风险， 经常性复核子公司业务程序， 推行全球大

36、客户经理制， 统一企业形象， 决定主要管理人员任免和国际执行官轮岗制度等实现对地区子公司的控制和制衡u另外， 为保证经营决策上的高度一致性， 集团和子公司的紧密内部合作也是必不可少的。 汇丰正致力于通过这样的合作推动全球跨国公司业务， 现金管理， 电子银行， 非利息收入等重点业务发展u汇丰的国际执行官制度是对通过连续收购实现的全球资产进行整合的重要环节u有助于推行企业文化， 统一公司形象， 加强银行内部检查与平衡， 以及交叉销售银行产品u国际执行官都曾在多个业务部门任职， 在人员调配上为银行提供了极强的灵活性u国际执行官在轮岗过程中培养了较全面的业务技能和领导才能， 是接替集团领导层的重要后备

37、梯队36汇丰案例分析丰案例分析-集集团总部与地区子公司部与地区子公司总部的关系（部的关系（续）汇丰的做法解释u对跨国企业客户（如财富500强企业） 实行全球客户关系经理责任制u全球客户经理常驻于跨国公司总部所在地， 与跨国公司总裁或财务总监建立直接联系， 成为跨国企业与汇丰之间首要的联系纽带u全球客户经理通过电子邮件， 电话会议等形式协调汇丰在全球为跨国企业提供的银行服务， 对各地为该客户提供产品与服务的定价， 信贷结构， 抵押品的选择等提供指导， 担当关于该客户的全球信息中心， 并开展全球范围的交叉销售u全球客户经理制是以客户为中心的组织架构的体现u由于汇丰非常注重与重要国际客户关系的培养，

38、 全球客户经理在关于各地为客户提供产品和服务的决策中的判断和意见对各地具体经办的客户经理有重要的指导作用u客户经理有助于提供一站式的， 一致性的产品及服务， 提高客户满意度和全球化的企业形象u有效地进行产品交叉销售也有助于使客户利润最大化u汇丰集团总部设有内部审计部门， 在主要的地区子公司也设有内部审计部， 但直接向集团总部报告；集团总部的内部审计人员有直接向汇丰董事会内设的， 完全由非执行董事组成的集团审计委员会报告u内部审计员大多经验丰富且在银行内级别较高， 主要由前任客户经理或后台操作部门经理组成u一般每年对各地区分行进行两次审计， 每次为时约两周； 审计员可以事先通知或不事先通知被审计

39、单位u审计形式以与各部门主管面谈， 抽查业务文件和报表及巡视分行等为主， 主要是发现和杜绝任何可能会给银行带来监管风险， 信贷风险， 市场风险， 头寸风险和操作风险的迹象u审计结束后内部审计员出具详尽的审计报告， 被审计单位必须在规定期限内以书面形式回答审计报告中所发现的问题并报告纠正情况全球客户经理责任制内部审计u内部审计是银行风险管理的重要组成部分； 直接向集团总部报告保证了内部审计部门的独立性u在汇丰， 各部门对内部审计非常重视。 如果审计报告中有根本性的问题出现或同一问题在两次审计报告中重复出现， 被审计单位主管的绩效考核将受很负面影响。37汇丰案例分析汇丰案例分析-集团总部与地区子公

40、司总部的关系（续）集团总部与地区子公司总部的关系（续）管理信息系统u汇丰建立了实时和全面的管理信息系统， 可以就客户， 产品， 业务部门在全球， 地区， 国家， 分行及客户经理个人等各个层面的情况作详尽分析报告u管理信息系统报告由各地的财务管理部门负责设计和维护， 报告按使用部门需求每日，每周， 每月或每季生成和分发； 除定期生成报告外， 财务部也可随机提供以往的报告备查； 另外， 财务人员也可按使用部门的要求对报告内容格式进行必要修改u分析报告的内容包括收入， 成本， 损益及资本运作效率等。 比如， 报告中可看到A 地区的主要盈利来自零售银行， B地区的主要盈利来自贸易融资； 某客户的A 产

41、品盈利， 而B产品亏损等等。u在每位信贷客户经理的报告中， 更有按贷款级别统计的每一级贷款情况， 包括提款， 还款记录， 贷款额使用率， 预期欠款额等汇丰的做法解释u完备的管理信息系统为建立有效地绩效考核体系提供了客观的， 可量化的标准， 可以帮助全面， 准确地考核各地区， 各分行， 各部门及其人员的绩效表现u同时， 关于客户， 产品的损益情况的全面掌握也便于客户经理作业务决策， 交叉推销银行产品， 实现平均客户利润最大化38汇丰案例分析丰案例分析-集集团总部与地区子公司部与地区子公司总部的关系（部的关系（续）绩效考核前中后台分工汇丰的做法解释u每位职员每年都与部门主管讨论制定当年的定性指标和

42、量化指标， 并于年终由部门主管就两类指标完成情况进行评估u定性指标主要着重于提高员工的业务知识， 专业分析技能， 团队合作能力， 以及领导潜质等， 以决定该员工是否有晋升潜力u量化指标通过管理信息系统提供的数据全面衡量员工各项指标（如营业额， 利润额， 新发展客户数， 交叉推销产品数， 不良贷款率， 内部审计合格率等）的完成情况， 以决定该员工下一年薪酬的增幅u各地量化指标不尽相同， 但将薪酬与绩效挂钩的做法是全集团一致的u在汇丰， 前台， 中台， 及后台的业务和运营有较明确的分工u基本分工原则是：前台（如与客户直接接触的零售， 企业银行等） 按以客户为中心的方式组织； 中台（如风险控制， 信

43、息系统， 业务规划与预算， 法律事务等）按有效发挥其功能的最佳形式组织； 后台（如中央交易处理， 数据库， 网络平台等）按前台业务的需要和特点采用集约型的组织方式以使规模效益最大化u前中后台的分工在地区性子公司的层面有最清楚地体现u汇丰历来实行由上级对下级进行评估的制度， 但许多其他国际机构已推行由上级，同级和下级共同参与的360度评估， 使评估过程更加客观， 公正u将量化的指标完成情况与衡量员工升职潜力的定性指标分开评估， 有利于旧员工的实际能力和特长给予应得的激励。无升职潜力但仍认真完成量化指标的员工也可通过加薪来获得奖励u前中后台的有效分工有利于各部门专注核心优势， 提高客户服务质量和后

44、台操作部门的经济效益u我们将以香港地区为例来说明前， 中， 后台分工在汇丰的实施情况39汇丰案例分析丰案例分析-集集团总部与地区子公司部与地区子公司总部的关系（部的关系（续）汇丰的做法解释信贷管理u汇丰的信贷管理通过客户关系经理和信贷风险管理部两个相互独立的部门实现u客户经理负责发展， 承接贷款申请， 撰写贷款建议书， 与信贷风险部一起审批贷款申请， 以及维持与已有贷款客户的日常关系； 在汇丰，客户经理在信贷管理中起主导作用u信贷风险管理部在组织架构中完全独立于客户经理所在的企业银行部。 各地区信贷风险管理部主管与企业银行部主管同级， 并分别向集团总部的风险管理部总经理和企业银行部总经理独立报

45、告u信贷风险管理部下设三个机构：信贷委员会， 特别资产组合风险管理组。信贷委员会负责独立审批超过一定限额的， 或对特殊行业的， 或有特殊贷款条款的贷款申请； 特别资产组主要协助客户经理进行问题贷款的管理， 逾期欠款的追讨及最终提出坏账拨备和冲销的建议； 风险管理组对所有超过一个最低标准限额的贷款作出独立的分析， 客户经理必须结合风险管理组分析员的意见决定是否贷款，调整贷款评级， 抵押品的选择等。信贷风险管理部人员大多由经验丰富的前客户经理担任u汇丰采用贷款评级制度， 将所有贷款客户分为7级。 1级为信贷质量最佳， 7级为最差， 4级或以下一般被视为问题贷款。 集团总部设有详尽的， 定量和定性的

46、评级标准， 往往由客户经理决定评级， 由信贷风险管理部确认评级是否适当u客户经理的绩效考核除取决于客户的利润率， 新发展客户数， 交叉销售额等指标外， 一般也与问题贷款率直接挂钩u与其他国际银行相比， 汇丰的客户经理在贷款决策审批中起重要作用， 独立的信贷委员会只是在贷款金额较大或其他特殊情况下才介入审批决策中。 这突显汇丰以客户为中心的组织原则， 但也可能因为无足够的分权机制而增加问题贷款u为缓解此问题， 汇丰要求所有的客户经理接受严格的， 定期的信贷训练， 本身必须是合格的信贷分析员； 而客户经理的考核与报酬也与问题贷款率直接挂钩u另外 ，自亚洲金融风暴之后， 汇丰也显著扩大了信贷风险管理

47、部的规模， 正式建立了独立于客户经理的信贷委员会， 并降低了信贷风险部参与信贷审批的门槛u7级贷款制为汇丰在全球提供了一个统一的， 客观的评级体系， 以便集团总部制定标准化的贷款政策， 指引和流程， 并有助于集团总部对全球贷款质量做出准确的把握； 另外评级是针对客户， 而非个别贷款， 从而避免对统一客户的不同贷款采用不一致的评审标准u我们将以香港地区为例来说明客户经理， 信贷风险管理部， 及银行高层管理人员在信贷流程中如何紧密合作40汇丰案例分析丰案例分析-香港香港总部与各分行部与各分行间的关系的关系汇丰香港组织架构简图汇丰香港总部零售银行企业银行投资银行和市场信息科技其他财务管理行政管理地区

48、分行管理中心信用卡楼宇按揭保险汽车贷款其他企业和机构银行中小企业银行小区分行管理中心分行总行企业银行中心地区企业银行中心金融机构组房地产组大商行组跨国企业组其他41汇丰案例分析丰案例分析-香港香港总部与各分行部与各分行间的关系（的关系（续）在香港总部层面， 汇丰组织架构中国际执行官制度， 部门设置， 全球客户关系经理责任制， 内部审计，绩效考核， 管理信息系统等元素都与以上关于集团总部层面的叙述完全一致，这里不再重复。我们重点讨论具有香港地区特色的报告线结构，决策权分工， 前， 中， 后台分工， 以及信贷管理： 汇丰的做法解释报告线结构决策权分工u汇丰香港区的组织架构包括企业和机构银行（针对大

49、企业客户）， 中小企业银行， 零售银行， 投资银行和市场等业务部门， 以及财务管理， 信息科技， 行政管理等中后台部门u其中，中小企业银行和零售银行除在香港区总行有规模较大的运营外， 另在全港各地设有区域性分行。中小企业银行目前有5个地区企业银行中心； 零售银行则在全港有二百多家分行， 也分成5个地区进行管理。 这些分行不是具有法人资格的子公司u各地区分行经理均直接向香港总行零售银行或中小企业银行主管直接报告，而后者循集团的双线报告制向香港地区行政总裁和集团总部相应业务部总经理报告u建立各地区分行主要目的是以客户为中心，便利客户使用银行业务产品； 因此， 地区分行只是纯粹的业务运作单位， 部设

50、有策略发展， 新产品开发， 信息科技， 财务管理等功能， 这与香港总行在全球汇丰集团中担当的角色有所不同u香港总部的权限包括制定与集团总体策略一致的银行在香港的业务发展策略， 设立并维持香港地区的风险管理政策， 审批超出分行经理权限的信贷和市场风险， 开发地区性新产品， 发起组织全港性产品服务促销， 对香港总部及地区分行主要管理人员的任免等u香港总行同时开展各项银行业务，其业务量占香港地区总业务量很大比重u地区分行的决策权只限于日常业务经营中在分行经理审批权限之内的业务、 以及分行内部中较低级别人员的任免等u香港总部与各地区分行间没有采用矩阵式的管理， 主要因为香港地域较小， 总部对各分行的市

51、场， 产品和客户有清楚地了解， 无需依赖分行作地区化的决策。总行对分行的检查和制衡则通过定期检查分行工作和轮换分行经理实现。 另外， 单线的汇报方式也加快了决策的速度u与香港总部在全球汇丰的地位相比， 地区分行在香港的功能较简单， 且受香港总部的直接管理，并无太多自主权u这样的架构虽然机械， 却保证了汇丰在香港产品与服务的高度一致性， 简化了银行内部机构及提高了运营效率42汇丰案例分析丰案例分析-香港香港总部与各分行部与各分行间的关系（的关系（续）前， 中，后台的分工汇丰的做法解释u前台业务部门按以客户为中心的方式组织。比如：面对大企业客户的总行企业和机构银行部按客户所在的行业分为金融机构，

52、房地产组， 跨国企业组， 大商行组等，有熟悉行业知识的客户经理提供专业化服务；中小企业银行则通过总行和全港5个地区企业银行中心为占香港大多数的中小型企业提供就近服务； 零售银行分行渠道针对客户群特点分为四种：卓越分行专为富有客户提供度身定做的高质量服务， 一般分行遍布全港为普罗大众提供全面的银行服务， 自助市分行通过自动柜员机提供24小时的简单银行业务， 往上和电话银行则满足了部分客户足不出户便可完成银行业务的愿望。u中，后台业务的组织则视运作的规范化程度逐渐采用集约性的方式以使规模效益最大化。 比如：汇丰在广州的数据处理中心目前集中处理香港及全球其他一些地区的零售银行后台数据业务；考虑到贸易

53、服务方面的各项单据有一定的规范性且正逐渐电子化， 汇丰以开始将原来隶属于全港各地区企业银行中心的贸易服务业务合并， 并计划今年内将全港贸易服务业务集中在一个地点处理； 相反的，由于信贷操作部门的业务因客户要求不同而缺乏规范性， 目前仍隶属于总行和地区分行各相应的企业银行部u汇丰香港在前， 中， 后台的分工突显专注核心优势的原则u由于香港的业务量占全汇丰集团三分之一左右， 后台集约化经营给银行带来的经济效益可能很可观u事实上， 汇丰集团也正计划在印度设立电话服务中心， 利用印度在语言和成本上的优势为全球客户提供英语电话服务43汇丰案例分析丰案例分析-香港香港总部与各分行部与各分行间的关系（的关系

54、（续）汇丰香港信贷审批流程客户客户经理收到申请是否值得贷款？是否无抵押部分超过500万港元或贷款总额超过3000万港元？是否超过客户经理审批权限信贷审批决定路径一路径一风险管理组分析员进行独立评级分行分析员意见是否与客户经理一致？交地区或集团总部的信贷风险管理部审批在以下情况下： u贷款客户评级为4级或以下u贷款金额很大，或u特殊贷款条款贷款申请转由信贷风险管理部审批拒绝申请否否否是是是路径二路径二否贷款申请是路径三路径三具有合适审批权限的高级经理分析员对贷款申请提出的问题和疑虑批准申请44汇丰汇丰案例分析案例分析-香港香港总部与各分行部与各分行间的关系（的关系（续）信贷流程汇丰的做法解释u香

55、港地区是汇丰集团信贷管理制度的一个典型范例， 客户经理和信贷风险管理部在信贷审批流程中紧密合作u路径一：对新贷款申请， 客户经理会收集必要的信息（如客户业务， 财务情况， 抵押品资料等）进行分析并为该贷款评级； 如果分析评级结果认为该贷款业务值得开展， 客户经理会与客户讨论贷款定价， 抵押品安排， 及其他条款； 如果客户经理认为谈判结果可接受， 客户经理会撰写详尽的贷款建议书； 如果申请的贷款额又在其可审批权限之内， 客户经理可直接批准此贷款u汇丰采用视金额大小逐级审批的制度。 每一级别的客户经理都有自己的审批权限， 可批准自己信贷限额内的贷款； 对于超过限额的申请， 须将贷款申请书逐级上报，

56、 最后由有合适审批权限的高级经理审批。在审批链中的人员一般包括企业银行部的各级客户经理， 企业银行部的各级主管，地区和集团行政总裁等u路径二： 对所有无抵押部分超过500万港元或总贷款超过3000万港元的贷款， 都需要由信贷风险部所属风险管理组的分析员作出独立的分析； 如果独立分析员对贷款的质量， 评级等提出异议， 客户经理所需要对其一见作出正式的书面答复并提供信息或采取实时消除分析员的疑虑u路径三：当贷款金额超过一定限额（比如对中国企业贷款超过1000万美元）， 或当贷款客户的评级在4以下，或有特殊贷款条款时， 贷款申请将转至信贷风险管理部的信贷委员会和特别资产组进行审批； 在这种情况下，

57、客户经理对审批结果的影响力非常有限。 信贷风险管理部主要通过审阅客户经理提交的关于客户原始财务，业务资料，以及客户经理撰写的贷款建议书来作出贷款决定u当客户信贷评级降至4以下，出现逾期欠款， 可能导致坏账时， 特别资产组与客户经理共同制定追回欠款的计划， 共同拜访欠款客户。 客户经理更须每周向特别资产组报告追款进展。如果全额还款希望不大， 特别资产组会提出坏账拨备的建议。 而内部审计部会定期核查追款是否按程序进行和坏账拨备是否充分， 并提出具体建议防止类似坏账再度出现。u对贷款逐级上报批准的制度是为减化贷款权利过于集中于客户经理的风险而采取的另一种检查和制衡措施。一般直接面对客户的基层客户经理的权限很小， 许多贷款须由地区信贷部主管或地区行政总裁最后批准， 而经十几级审批最终由集团工商业务部总经理甚至集团行政总裁把关的也不足为奇u贷款金额越大，贷款客户评级越低， 贷款条款越复杂，信贷风险管理部在审批流程中的作用越显著， 而其意见对客户经理来说也越重要。 银行内部审计定期检查客户经理处理和执行信贷风险部意见的妥善程度