绩效管理培训教程ppt课件

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1、1绩效管理培训教程绩效管理培训教程绩效管理培训教程绩效管理培训教程;.前言：为什么要实行绩效管理？前言：为什么要实行绩效管理？前言：为什么要实行绩效管理？前言：为什么要实行绩效管理？懒猫赶走勤快狗的故事业绩良好的小张为什么被解雇了为什么很卖力气或是业绩比较好的员工反而没有得到上司的器重，而那些懒惰的或是业绩比较差的员工却得到了上司的器重和表扬，这是因为他们不懂什么叫绩效管理，更谈不到实行绩效管理了。2第一章：绩效管理在中国的现状如何第一章：绩效管理在中国的现状如何第一章：绩效管理在中国的现状如何第一章：绩效管理在中国的现状如何以下是我们很多企业操作绩效管理的一般流程：以下是我们很多企业操作绩效

2、管理的一般流程：以下是我们很多企业操作绩效管理的一般流程：以下是我们很多企业操作绩效管理的一般流程： 1 1、人力资源部设计绩效表格；、人力资源部设计绩效表格；2 2、人力资源部发放绩效表格；、人力资源部发放绩效表格； 3 3、各考评主体填写绩效表格；、各考评主体填写绩效表格； 4 4、人力资源部催收绩效表格；、人力资源部催收绩效表格； 5 5、各考评主体加急填写表格；、各考评主体加急填写表格； 6 6、人力资源部收集、统计绩效表格；、人力资源部收集、统计绩效表格； 7 7、人力资源部发放绩效工资等。、人力资源部发放绩效工资等。 请问：以上流程存在什么问题？请问：以上流程存在什么问题？3第二章

3、：什么是绩效管理？第二章：什么是绩效管理？第二章：什么是绩效管理？第二章：什么是绩效管理？一、绩效管理的定义：一、绩效管理的定义： 绩效管理是一个上级和下级之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，上级和绩效管理是一个上级和下级之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，上级和下级就工作目标及达成工作目标所需要的资源和支持达成一致，上级作为下级的合作下级就工作目标及达成工作目标所需要的资源和支持达成一致，上级作为下级的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。4什么是绩效？什么是绩效

4、？什么是绩效？什么是绩效？绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分。绩效 = 工作结果 + 工作过程+工作态度 = 做出了什么 + 如何做+工作意愿 = 结果 + 行为 + 态度5冰山模型冰山模型6绩效管理是什么？绩效管理是什么？绩效管理是什么？绩效管理是什么？1、绩效管理是一种管理方法、一种管理工具，一种管理思想、一种管理哲学。2、绩效管理是上级和下级就工作目标与如何实现目标达成共识并付诸实施的管理过程；3、绩效管理是一个螺旋式上升的管理循环系统；4、绩效管理把企业的经营目标和员工个人的工作目标有机地结合在一起。5、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能，进而提

5、高企业的业绩。7绩效管理循环系统绩效管理循环系统绩效管理循环系统绩效管理循环系统绩效目标的设定绩效目标的设定绩效目标的设定绩效目标的设定绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导绩效诊断与提高绩效诊断与提高绩效诊断与提高绩效诊断与提高绩效考核与反馈绩效考核与反馈绩效考核与反馈绩效考核与反馈绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理8实行绩效管理的目标是什么？实行绩效管理的目标是什么？ 实现企业的战略目标实现企业的战略目标9 第三章：绩效管理失败的原因？第三章：绩效管理失败的原因？第三章：绩效管理失败的原因？第三章：绩效管理失败的原因？ （绩效管理存在的误区）（绩效管理存在的误区）（绩效管理

6、存在的误区）（绩效管理存在的误区）10原因一：绩效考核不考核绩效原因一：绩效考核不考核绩效1 1、工作能力应该不应该考核？、工作能力应该不应该考核？2 2、工作态度应该不应该考核？、工作态度应该不应该考核？11原因二:把绩效考核当成了绩效管理:1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个组成部分，一个环节；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核是考

7、核的一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效管理帮助上级与下级建立绩效合作伙伴关系，使上级和下级站到一起，而单纯的绩效考核则使上级与下级站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。12原因三：下级不喜欢绩效考核，不认同绩效考核的结果原因三：下级不喜欢绩效考核，不认同绩效考核的结果原因三：下级不喜欢绩效考核，不认同绩效考核的结果原因三：下级不喜欢绩效考核，不认同绩效考核的结果1 1、上下级之间没有制订共同的目标；、上下级之间没有制订共同的目标；、上下级之间没有制订共同的目标；、上下级之间没有制订共同的目标；2 2、上级授责则不授权；、上级授责则不授权

8、；、上级授责则不授权；、上级授责则不授权；3 3、管理错位；、管理错位；、管理错位；、管理错位；4 4、上级只管考试，不管辅导；、上级只管考试，不管辅导；、上级只管考试，不管辅导；、上级只管考试，不管辅导；5 5、辅导过度；、辅导过度；、辅导过度；、辅导过度；6 6、硬性排队。、硬性排队。、硬性排队。、硬性排队。13【案例】：如何对下列男子体操运动员进行评优【案例】：如何对下列男子体操运动员进行评优【案例】：如何对下列男子体操运动员进行评优【案例】：如何对下列男子体操运动员进行评优姓名姓名鞍马鞍马吊环吊环跳马跳马自由体操自由体操单杠单杠双杠双杠张三张三9.6李四李四9.5王五王五9.4庞六庞六

9、9.3赵七赵七9.2黄九黄九9.1请问谁是体操第一名？第二名？第三名？第四名？请问谁是体操第一名？第二名？第三名？第四名？. .我们是否在进行这样的排名？我们是否在进行这样的排名？14【案例】：评选综合企管部优秀员工【案例】：评选综合企管部优秀员工【案例】：评选综合企管部优秀员工【案例】：评选综合企管部优秀员工招聘主管招聘主管薪酬主管薪酬主管绩效主管绩效主管培训主管培训主管采购主管采购主管行政主管行政主管物资主管物资主管食堂主管食堂主管90909191929293939494959596969797他们的绩效目标和衡量标准不一样，通过以上分数，能否评选出谁是优秀员工？请为他们排名次？他们的绩效

10、目标和衡量标准不一样，通过以上分数，能否评选出谁是优秀员工？请为他们排名次？15原因四：绩效管理的结果运用不当原因四：绩效管理的结果运用不当原因四：绩效管理的结果运用不当原因四：绩效管理的结果运用不当 绩效管理的目的仅仅理解成加薪、降薪、升职、降职、免职、解雇、评优、把员工分成三六九绩效管理的目的仅仅理解成加薪、降薪、升职、降职、免职、解雇、评优、把员工分成三六九绩效管理的目的仅仅理解成加薪、降薪、升职、降职、免职、解雇、评优、把员工分成三六九绩效管理的目的仅仅理解成加薪、降薪、升职、降职、免职、解雇、评优、把员工分成三六九（A A A A、B B B B、C C C C、D D D D、E

11、E E E等）。等）。等）。等）。16原因五：绩效管理是上级对下级做某事原因五：绩效管理是上级对下级做某事原因五：绩效管理是上级对下级做某事原因五：绩效管理是上级对下级做某事1、绩效管理帮助上级和下级建立绩效合作伙伴关系，使上级和下级站到一起，而单纯的绩效考核则使上级和下级站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。2、绩效一定是管理出来的，而不是考核出来的。3、绩效管理不是经理对员工做谋事，绩效管理不是上级的专利，也不是上级惩罚下级的工具，而是追求上级和下级共同的利益，这个共同的利益就是提高企业的绩效。4、在绩效管理活动中，上级和下级始终是“站在同一条船上”的，绩效管理是上级和下级

12、共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦、秋后算帐。这一切的实现，都要借助上级和下级之间持续不断的双向沟通来实现。17原因六：认为原因六：认为原因六：认为原因六：认为360360360360度考核最科学度考核最科学度考核最科学度考核最科学 顾客顾客上级平级平级下级下级18原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作。原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作。原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作。原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作。某公司员工绩效考核评价表某公司员工绩效考核评价表工作表现评价：评分等级：5分：优秀：指工作绩效在所有的方面都很突出，并且比

13、其他人的绩效要高出很多；4分：良好：指工作绩效在大多数方面超过既定标准，绩效是高质量的；3分：正常：指工作绩效达到了既定标准；2分：一般：指工作绩效勉强达到了既定标准；1分：较差：指工作绩效在不少地方存在缺陷，通常不能满足组织要求，需要改进；1 、服从领导：员工应服从上级主管人员的指示及工作安排，按时完成本职工作。2、 尊重他人：以发自内心的虔诚的态度公平地对待领导、同事、下属、顾客及周围的每一个人。3、 为人热情：以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。4、 工作勤勉：对于本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。在一个新的环境中具有独立工作的能力，以及无需指导即能清楚地认识到如何进行工作的能

14、力。5、 诚实守信、为人正直：作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。坚持正义、法律、原则和制度，恪守职业道德和商业规则。不做损公肥私和损人利己的事情。6、遵章守纪：严格执行公司的各种规章制度。7、工作效率：该员工相对于其他员工的实际工作成效，在评比过程中，应注意该员工的实际工作成效，而不是他有否能力去做。8、专业知识：对于从事本职工作范围内所需要的技能、工作程序、规章制度、商品、设备及资料的熟悉程度。19原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作。原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作。原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作。原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作。考

15、核要项 考核等级S杰出A良好B合格C一般D尽快改进工作绩效工作质量工作数量工作能力知识技能判断力沟通能力创造力工作态度积极性协调性合作性责任性S为“杰出”：远远超出期望和要求的程度；A为“良好”：全部达到期望和要求的程度，部分超出期望和要求；B为“合格”：达到标准水平，达到了期望和要求的程度；C为“一般”：基本达到期望和要求的程度，稍有不足；D为“需尽快改进”：远远低于期望和要求的程度。20原因八：打分靠感觉、知觉、个人好恶，而不是靠理智和事实。个人情感从中发挥关键的作用，有时原因八：打分靠感觉、知觉、个人好恶，而不是靠理智和事实。个人情感从中发挥关键的作用，有时原因八：打分靠感觉、知觉、个人

16、好恶，而不是靠理智和事实。个人情感从中发挥关键的作用，有时原因八：打分靠感觉、知觉、个人好恶，而不是靠理智和事实。个人情感从中发挥关键的作用，有时还将个人的私心杂念搀杂其中。还将个人的私心杂念搀杂其中。还将个人的私心杂念搀杂其中。还将个人的私心杂念搀杂其中。 由于上下级之间没有明确的可以量化的目标，到绩效考核时，上级给下级打的是印象分、主观由于上下级之间没有明确的可以量化的目标，到绩效考核时，上级给下级打的是印象分、主观分和感觉分，是一种自我好恶分，而不是理性分，不是基于事实的客观评价分，甚至上级打分时分和感觉分，是一种自我好恶分，而不是理性分，不是基于事实的客观评价分，甚至上级打分时用的用的

17、“题目题目”和下级自我打分时用的和下级自我打分时用的“题目题目”根本就不是一个根本就不是一个“题目题目”，可以说南辕北辙。，可以说南辕北辙。21原因九：绩效管理沦为原因九：绩效管理沦为原因九：绩效管理沦为原因九：绩效管理沦为“ “仪式化仪式化仪式化仪式化” ”的填表游戏，成了形式主义，都在认认真真走形式。的填表游戏，成了形式主义，都在认认真真走形式。的填表游戏，成了形式主义，都在认认真真走形式。的填表游戏，成了形式主义，都在认认真真走形式。 因为绩效管理是一个螺旋式上升的管理过程，所以通过绩效管理必须达到以下目的：1、上下级之间的关系更加和谐了；2、员工对自己的行为更加负责了；3、员工的工作热

18、情提高了；4、增加了员工在工作中主人翁的精神；5、增加了团队合作的意识；6、员工的责任心增强了；7、员工的工作技能提高了；8、员工的工作业绩改善了；9、企业的业绩改善了；10、发现了企业流程和体制上的问题，并并行了改善；11、发现了领导在管理上存在的问题，使领导的管理水平提高了；12、上级和下级实现了双赢。13、如果没有达到以上目的，那么您的绩效管理就是形式主义，就是认认真真走形式。22原因十原因十 ：责任定位不清晰：责任定位不清晰 做好绩效管理的三大关键：做好绩效管理的三大关键：第一，总经理是绩效管理的第一责任人。第一，总经理是绩效管理的第一责任人。第二，部门经理是主角。第二，部门经理是主角

19、。第三，人力资源部门是专家。第三，人力资源部门是专家。23第四章：为什么绩效管理难于发挥其应有的作用呢？第四章：为什么绩效管理难于发挥其应有的作用呢？第四章：为什么绩效管理难于发挥其应有的作用呢？第四章：为什么绩效管理难于发挥其应有的作用呢？24一、绩效管理是由西方引进的，东西方文化不同。一、绩效管理是由西方引进的，东西方文化不同。一、绩效管理是由西方引进的，东西方文化不同。一、绩效管理是由西方引进的，东西方文化不同。1 1、沟通环境文化不同，沟通方式不同、沟通环境文化不同，沟通方式不同 ；2 2、东西方的时间价值观不同；、东西方的时间价值观不同；3 3、我国是一个低文本文化的国家；、我国是一

20、个低文本文化的国家； 4 4、不同文化价值观对绩效管理体系的影响不同。、不同文化价值观对绩效管理体系的影响不同。 25二、二、二、二、 只做绩效考核，不做绩效管理只做绩效考核，不做绩效管理只做绩效考核，不做绩效管理只做绩效考核，不做绩效管理 不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而不是考核出来的。观念。绩效一定是管理出来，而不是考核出来的。 绩效管理是上级和下级共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更绩效管理是上级和下级共同探讨成功和进步的机会，而不是

21、从反光镜里往后看，更不是找麻烦、秋后算账。不是找麻烦、秋后算账。 凡是绩效管理不成功的企业，一定是因为绩效考核惹得祸。凡是绩效管理不成功的企业，一定是因为绩效考核惹得祸。26第五章：如何建立起有效的绩效管理系统？第五章：如何建立起有效的绩效管理系统？第五章：如何建立起有效的绩效管理系统？第五章：如何建立起有效的绩效管理系统？ 绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完整的流程，包括：绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完整的流程，包括： 1 1、 设定绩效目标；设定绩效目标； 2 2、 绩效沟通与辅导；绩效沟通与辅导； 3 3、 绩效考核与反馈；绩效

22、考核与反馈； 4 4、 绩效诊断和提高。绩效诊断和提高。27第一步：绩效目标的制定第一步：绩效目标的制定第一步：绩效目标的制定第一步：绩效目标的制定 绩效目标是绩效管理的核心绩效目标是绩效管理的核心28绩效考核绩效考核“考考”什么？什么？1 1、各个岗位干什么，我们就考核什么。、各个岗位干什么，我们就考核什么。2 2、领导重视什么就考核什么。、领导重视什么就考核什么。切忌：工作和考核形成两张皮。即：干的事情没有考，考的事情不是他干的事情。切忌：工作和考核形成两张皮。即：干的事情没有考，考的事情不是他干的事情。29设立绩效考核指标的作用设立绩效考核指标的作用1 1、把公司或者上级的希望、要达到的

23、目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。、把公司或者上级的希望、要达到的目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。2 2、通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者我们比较弱的方面、弱的项目，把它变、通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者我们比较弱的方面、弱的项目，把它变成指标，成为管理者以及员工的行为。成指标，成为管理者以及员工的行为。30绩效目标的主要来源绩效目标的主要来源绩效目标的主要来源绩效目标的主要来源 1 1、公司的经营理念、企业远景、战略目标和年度计划；、公司的经营理念、企业远景、战略目标和年度计划；2 2、部门、部门/ /工作团队的目标；工作团队的目标；3 3、员工的职位说明

24、书；、员工的职位说明书；4 4、员工以前的绩效评价；、员工以前的绩效评价；5 5、上级领导的期望；、上级领导的期望；6 6、员工未来的职业发展规划。、员工未来的职业发展规划。31绩效计划阶段所使用的工具绩效计划阶段所使用的工具SMARTSMART原则；原则；员工关键绩效指标管理卡员工关键绩效指标管理卡。32SMARTSMART原则原则 （1 1）具体的（）具体的（S S）；）；（2 2）可衡量的（）可衡量的（M M）；）；（3 3）可实现的（）可实现的（A A）；）；（4 4）相关的（）相关的（R R）；）；（5 5）有截止期限的（）有截止期限的（T T）。）。33绩效目标的三级指标体系绩效目

25、标的三级指标体系 总经理的指标；总经理的指标；部门的指标；部门的指标；岗位的指标。岗位的指标。34绩效目标的三个主要来源绩效目标的三个主要来源 第一个来源是第一个来源是“公司战略目标或部门目标公司战略目标或部门目标”；第二个来源是第二个来源是“岗位职责岗位职责”；第三个来源是第三个来源是“内外部客户的需求内外部客户的需求”。35利用综合平衡记分卡将公司的使命、远景和战略转变为公司的关键业绩指标（利用综合平衡记分卡将公司的使命、远景和战略转变为公司的关键业绩指标（利用综合平衡记分卡将公司的使命、远景和战略转变为公司的关键业绩指标（利用综合平衡记分卡将公司的使命、远景和战略转变为公司的关键业绩指标

26、（KPIKPIKPIKPI）财务类指标财务类指标例如：例如：投资汇报率投资汇报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度员工收入员工收入客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场占有率市场占有率用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益公司战略公司战略公司原景公司原景公司使命公司使命36 绩效目标有三个主要来源，第一个来源是绩效目标有

27、三个主要来源，第一个来源是绩效目标有三个主要来源，第一个来源是绩效目标有三个主要来源，第一个来源是“ “公司战略目标或部门目标公司战略目标或部门目标公司战略目标或部门目标公司战略目标或部门目标” ”，体现出对公，体现出对公，体现出对公，体现出对公司或部门绩效的支撑。员工的绩效目标直接来源于部门的绩效目标，只有这样，才能保证司或部门绩效的支撑。员工的绩效目标直接来源于部门的绩效目标，只有这样，才能保证司或部门绩效的支撑。员工的绩效目标直接来源于部门的绩效目标，只有这样，才能保证司或部门绩效的支撑。员工的绩效目标直接来源于部门的绩效目标，只有这样，才能保证每个员工都按照公司要求的方向去努力，公司的

28、战略目标才能真正得以落实。公司战略目每个员工都按照公司要求的方向去努力，公司的战略目标才能真正得以落实。公司战略目每个员工都按照公司要求的方向去努力，公司的战略目标才能真正得以落实。公司战略目每个员工都按照公司要求的方向去努力，公司的战略目标才能真正得以落实。公司战略目标的落实，依据组织结构，自上而下层层分解。标的落实，依据组织结构，自上而下层层分解。标的落实，依据组织结构，自上而下层层分解。标的落实，依据组织结构，自上而下层层分解。 * *公司公司20082008年公司业务重点年公司业务重点公司业务重点公司业务重点公司公司KPIKPI1 1、20082008年增加市场份额和销售额年增加市场份

29、额和销售额20082008年市场份额由年市场份额由30%30%增加到增加到32%32%，销售额达，销售额达到到2020亿。亿。2 2、通过减少废品数量提高利润率、通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少废品、次品数量减少5%5%37部门部门部门部门KPIKPIKPIKPI由公司由公司由公司由公司KPIKPIKPIKPI分解而来分解而来分解而来分解而来公司级业务重点与策略目标 部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部12008年增加市场份额和销售额1、销售额达到20亿1、销售额达到20亿；2、市场占有率提高到32%；3、客户满意度达到80%。1、采购缺陷率降低5%；2、单板加工

30、合格率为95%；3、废品、次品数量减少5%；4、工艺改进。1、销售人员及时满足率100%；2、骨干员工流失率降低2%；3、在生产部全员推行活动；8月底完成；4、生产人员技能合格率为95%。市场份额由30%增加到32% 2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%38绩效目标有三个主要来源，第二个来源是绩效目标有三个主要来源，第二个来源是绩效目标有三个主要来源，第二个来源是绩效目标有三个主要来源，第二个来源是” ”岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责” ” *公司销售部经理的岗位职责、衡量标准、绩效目标岗位职责衡量标准2008年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利

31、润指标，制定销售策略；市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%；2、销售目标为了完成全国销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务；全国销售额2、全国销售额完成8000万元，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高销售渠道的质量和数量，制定核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道的复合化；渠道的数量和质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用；利润额4、销售费用降低8%；5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存，欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%39绩效目标有三个主要来源，第三个来源是

32、绩效目标有三个主要来源，第三个来源是绩效目标有三个主要来源，第三个来源是绩效目标有三个主要来源，第三个来源是“ “内外部客户的需求内外部客户的需求内外部客户的需求内外部客户的需求” ” 秘书的客户、客户需求、衡量标准秘书的客户、客户需求、衡量标准客户客户需求衡量标准1、授予任务者录入、打印各种文件错误率、时效性（是否在规定的时间完成）、客户满意度2、主管人员起草通知、便笺或日常信件主管人员满意度工作的独立性（是否需要主管人员 进行修改和指导）3、出差人员为出差人员安排旅程时效性和准确性、客户满意度4、参会人员安排会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理40绩效目标的类型绩效目标的类型绩效

33、目标的类型绩效目标的类型按结果和行为划分为：结果目标、行为目标、态度目标。按结果和行为划分为：结果目标、行为目标、态度目标。1 1、结果目标：、结果目标：（1 1）结果目标指的是员工在特定条件下必须达到的阶段性成果。）结果目标指的是员工在特定条件下必须达到的阶段性成果。（2 2）结果目标举例：）结果目标举例：20082008年比年比20072007年市场份额提高年市场份额提高2%2%；20082008年度客户满意度达到年度客户满意度达到85%85%；20082008年上半年货款回收目标达到年上半年货款回收目标达到2020亿元人民币。亿元人民币。2 2、行为目标：、行为目标：（1 1）行为目标是

34、指员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到标准要求。）行为目标是指员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到标准要求。（2 2）行为目标举例：）行为目标举例：所有研发项目的开发过程符合公司产品开发流程；所有研发项目的开发过程符合公司产品开发流程；20082008年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每一位员工都清楚；年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每一位员工都清楚；与买主一起商讨，明确如何改善送货服务。与买主一起商讨，明确如何改善送货服务。3 3、态度目标、态度目标41结果目标：关键绩效指标（结果目标：关键绩效指标（结果目标：关键绩效指标（结果目标：关键绩效指标

35、（KPIKPIKPIKPI） KPI KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。因此，通过为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。因此，通过KPI KPI ，可以落实公司的战略目标和业务重点，传递公司的价值导向，有效激励员工，可以落实公司的战略目标和业务重点，传递公司的价值导向，有效激励员工，提高人均效益，促进公司和员工绩效改进与提升。提高人均效益，促进公司和员工绩效改进与提升。42KPIKPI的确定原则

36、的确定原则的确定原则的确定原则选择依据选择依据具体描述具体描述重要性重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控性可控性该岗位人员有较大的控制力的指标该岗位人员有较大的控制力的指标关联性关联性指标之间有一定的关联性指标之间有一定的关联性43关键绩效指标可以从四个角度来确定：关键绩效指标可以从四个角度来确定：关键绩效指标可以从四个角度来确定：关键绩效指标可以从四个角度来确定：从数量、质量、成本、时效四个角度来确定招聘主管的关键绩效指标：从数量、质量、成本、

37、时效四个角度来确定招聘主管的关键绩效指标：从数量、质量、成本、时效四个角度来确定招聘主管的关键绩效指标：从数量、质量、成本、时效四个角度来确定招聘主管的关键绩效指标： 招招 聘聘 主主 管管 的的 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 数数 量成量成 本本 成成 本本招聘目标达成率招聘目标达成率考核期内新员工按时到位人数考核期内新员工按时到位人数/ /考核期内计考核期内计划招工人数划招工人数*100% *100% 预算达成率预算达成率实际费用实际费用/ /预算费用预算费用*100% *100% 质质 量时量时 效效 时时 效效 招聘匹配成功度招聘匹配成功度1-1-考评期内非经济裁员离职人数考评期

38、内非经济裁员离职人数/ /考评期内考评期内招工总数招工总数*100% *100% 招聘及时性招聘及时性在规定的时间内招聘到的员工数在规定的时间内招聘到的员工数/ /计划招工计划招工数数 【练习练习】：从数量、质量、成本、时效四个角度来确定培训主管的关键绩效指标。：从数量、质量、成本、时效四个角度来确定培训主管的关键绩效指标。44行为目标：工作表现目标行为目标：工作表现目标行为目标：工作表现目标行为目标：工作表现目标1 1、对完成绩效的过程的要求；、对完成绩效的过程的要求；2 2、不仅要把事情做对，有一个好的结果；而且还要正确地做事即过程正确；、不仅要把事情做对，有一个好的结果；而且还要正确地做

39、事即过程正确；3 3、绩效目标、绩效目标= =关键绩效目标关键绩效目标+ +工作表现目标；工作表现目标； （定量目标）（定量目标）+ +（定性目标）；（定性目标）； （工作结果）（工作结果）+ +（工作过程）。（工作过程）。45态度目标态度目标 不能直接考核态度，要把态度转变为行为才能考核，主要考核服务类人员。不能直接考核态度，要把态度转变为行为才能考核，主要考核服务类人员。对态度和能力的考核采用对态度和能力的考核采用“行为锚定法行为锚定法”， 行为的标准如何去衡量，关键是对行为过行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用程进行考核，一般运用“行为锚定设计法行为锚定设计法”，给行

40、为寻找一定的刻度。，给行为寻找一定的刻度。46不同层次人员结果目标和行为目标比重不同：不同层次人员结果目标和行为目标比重不同：不同层次人员结果目标和行为目标比重不同：不同层次人员结果目标和行为目标比重不同：结果结果行为行为高高层层中中层层基基层层高层要做正确的事情；中层要把事情做正确；基层要正确地做事。高层要做正确的事情；中层要把事情做正确；基层要正确地做事。47绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准明智的绩效目标必须符合明智的绩效目标必须符合SMARTSMART原则：原则：1 1、具体的：目标是不是具体的、清晰的。、具体的：目标是不是具体的、清晰的。2 2、

41、可衡量的：目标是不是可以衡量的。、可衡量的：目标是不是可以衡量的。3 3、可以达到的：目标能否达到。、可以达到的：目标能否达到。4 4、相关的：绩效目标与工作紧密相关。、相关的：绩效目标与工作紧密相关。5 5、有时间限制的：目标有否明确的时间要求。、有时间限制的：目标有否明确的时间要求。48【案例】：衡量以下绩效目标是否合理【案例】：衡量以下绩效目标是否合理【案例】：衡量以下绩效目标是否合理【案例】：衡量以下绩效目标是否合理1 1、销售额提高；、销售额提高；2 2、市场份额提高、市场份额提高30%30%；3 3、提高部门的执行力；、提高部门的执行力；4 4、培训完部门的所有人员；、培训完部门的

42、所有人员；5 5、避免骨干人员流失。、避免骨干人员流失。49绩效目标是分等级的绩效目标是分等级的绩效目标是分等级的绩效目标是分等级的合格率指标的等级：合格：门槛指标：85-95%；良好：理想指标：95-97%；优秀：挑战指标：97%；差：惩罚指标80-85%；很差：淘汰指标：80%；50营销类人员的关键绩效指标营销类人员的关键绩效指标营销类人员的关键绩效指标营销类人员的关键绩效指标（一）、销售人员的销售可以单独考核的：（一）、销售人员的销售可以单独考核的：销售人员的关键绩效指标：销售人员的关键绩效指标：1 1、数、数 量：销售额、营业额、合同额、实收帐款、毛利额、利润额、市场占有率、市场渗透率

43、量：销售额、营业额、合同额、实收帐款、毛利额、利润额、市场占有率、市场渗透率2 2、成本：费用控制率、成本：费用控制率3 3、质、质 量：顾客满意度、安全、坏帐额、客户忠诚度量：顾客满意度、安全、坏帐额、客户忠诚度4 4、时效：库存周期、回款期限、资金周转率、时效：库存周期、回款期限、资金周转率51（二）、销售人员的销售业绩不能直接考核到个人的（如广缘超市的门店）（二）、销售人员的销售业绩不能直接考核到个人的（如广缘超市的门店） 分两步考核：（点面结合考核法）分两步考核：（点面结合考核法）1 1、先考核销售部门的整体销售业绩；、先考核销售部门的整体销售业绩；2 2、再考核销售部门内每个员工的关

44、键业绩指标：、再考核销售部门内每个员工的关键业绩指标： 无法考核个人输出的就考核个人输入，部门业绩决定部门整体绩效工资，个人业绩决定无法考核个人输出的就考核个人输入，部门业绩决定部门整体绩效工资，个人业绩决定自己的奖金系数。自己的奖金系数。（1 1）、商品陈列）、商品陈列（2 2）、服务态度）、服务态度（3 3）、仪容仪表及个人卫生）、仪容仪表及个人卫生（4 4）、环境卫生）、环境卫生（5 5）、遵章守纪）、遵章守纪52生产人员的生产业绩不能直接考核到个人的（如轮毂生产车间）生产人员的生产业绩不能直接考核到个人的（如轮毂生产车间） 分两步考核：（点面结合考核法）分两步考核：（点面结合考核法）1

45、 1、先考核部门的整体生产业绩：、先考核部门的整体生产业绩：生产部门的关键绩效指标生产部门的关键绩效指标（1 1）数）数 量：产量量：产量（2)2)成本：费用控制率成本：费用控制率（3 3）质）质 量：合格率量：合格率（4 4）时效：按时出货率）时效：按时出货率2 2、再考核部门内每个员工的关键业绩指标：、再考核部门内每个员工的关键业绩指标：无法考核个人输出的就考核个人输入，部门业绩决定部门整体绩效工资，个人业绩决定自己奖金无法考核个人输出的就考核个人输入，部门业绩决定部门整体绩效工资，个人业绩决定自己奖金系数。系数。（1 1）、严格执行操作规程）、严格执行操作规程（2 2）、本工序的次品率）

46、、本工序的次品率（3 3）、环境卫生）、环境卫生（4 4）、遵章守纪）、遵章守纪53职能类人员的三种行为类绩效目标设定模式职能类人员的三种行为类绩效目标设定模式职能类人员的三种行为类绩效目标设定模式职能类人员的三种行为类绩效目标设定模式（一）、精确测量模式（一）、精确测量模式（二）、次精确化测量模式（二）、次精确化测量模式关键事件法关键事件法（三）、等级评价模式（三）、等级评价模式54利用精确测量模式设定招聘主管的绩效目标利用精确测量模式设定招聘主管的绩效目标利用精确测量模式设定招聘主管的绩效目标利用精确测量模式设定招聘主管的绩效目标招聘主管的绩效指标招聘主管的绩效指标 计算公式计算公式 权重

47、权重衡量标准衡量标准 1 1、招聘效率、招聘效率月度月度/ /季度招聘目标达成率季度招聘目标达成率 期末新员工到位人数期末新员工到位人数/ /本期本期计划招工人数计划招工人数 35%35%满分：达成率满分：达成率100%100%；每降低每降低1%1%扣扣1 1分。分。 2 2、招聘匹配度成功度、招聘匹配度成功度试用期内主动离职人员比率试用期内主动离职人员比率 试用期内主动离职人数试用期内主动离职人数/ /实实际招聘人数际招聘人数 35%35%满分：比率满分：比率5%5%；每增加每增加1%1%扣扣1 1分；分；降低降低1%1%加加1 1分。分。 3 3、招聘成本单个人员吸收与招、招聘成本单个人员

48、吸收与招聘成本聘成本执行预算执行预算15%15%满分：达成预算；满分：达成预算；成本每超成本每超1%1%扣扣1 1分；分；每降低每降低1%1%加加1 1分。分。 4 4、业务部门满意度每个考核周、业务部门满意度每个考核周期，其主管上级与三个业务部门期，其主管上级与三个业务部门沟通以获得信息反馈沟通以获得信息反馈标准标准80% 80% 15%15%满分：满分：80%80%；满意度每降低满意度每降低2%2%扣扣1 1分；分；每增加每增加2%2%加加1 1分分 55【案例】：跳水比赛就是利用【案例】：跳水比赛就是利用【案例】：跳水比赛就是利用【案例】：跳水比赛就是利用“ “关键事件法关键事件法关键事

49、件法关键事件法” ”制订评分标准制订评分标准制订评分标准制订评分标准（次精确化测量模式）次精确化测量模式）失败：0分 ；不好：0.5-2.0分 ；普通：2.5-4.5分；较好：5.0-6.0分 ；很好：6.5-8.0分； 最好：8.5-10.0分 。* 跳水评分是从完成动作的技术性和优美性两方面考虑。 * 运动员进行立定动作时如双脚离开跳板或跳台，每名裁判员扣除0.5-2分。 * 臂立跳水时，身体如未能体直并保持稳定平衡，每个裁判应扣除0.5-2分。 * 在头入水或脚入水时，两臂没有保持正确的姿势，每个裁判应扣除0.5-2分 * 头入水时，两臂应申直举过头顶与身体成直线，双手并拢，如在入水时，

50、单臂或双臂低于头顶，则最高得分为4.5分。 * 脚先入水时，两臂应伸直紧靠身体两侧，脚部不能弯曲，如在入水时，单臂或双臂高于头顶，则最高得分为4.5分。 56【案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦【案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦【案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦【案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦2008200820082008年度优秀员工年度优秀员工年度优秀员工年度优秀员工 关于2008年优秀员工评选活动的若干意见一、评选活动的原则：1、先评选典型事迹，再确定这个事迹的人物。即先搜集整理本单位在本年度发生的有积极影响的事例，该事例对本单位的经济效益、规范管理、企业文化、团队建设、

51、制度建设、团队风气、工作氛围、员工关系、员工士气等方面可以产生积极意义，再确定该典型事例的人物。2、优秀员工不要求是方方面面全方位都优秀的员工，只要在某一方面比别人做得好，并且有具体事例就可以了。3、改变过去先确定人物，再搜集这个人物的先进事迹的传统做法，而是先确定发生在本单位的值得表扬的典型事例，再确定这件事情是由谁做的。二、评选活动的方法：1、典型事例由各单位自己去挖掘和开发，但一定要实事求是、客观公正，不允许弄虚作假、无中生有、编造故事。对典型事例作举例说明如下：（1）、“合理化建议”优秀者：提出合理化建议，被本单位采纳，取得经济效益者；提出合理化建议数量最多者。（2）、“创新”优秀者：

52、管理创新，对本单位的管理工作产生积极作用；工作方法创新，通过改进工作方法，对本单位效益、效率、工作质量产生积极作用。57（3）、“甘受委屈”优秀者：为了公司的利益，顾全大局，忍辱负重，遭到客户或其他人的身体或精神伤害。（5）、“见义勇为”优秀者：为了保护公司利益或他人利益，奋不顾身，挺身而出，值得大家学习。（6）、“勤奋工作”优秀者：工作勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨、早来晚走、吃苦耐劳。（7）、“企业文化传播”优秀者：为兴龙之路、动感兴龙在本单位投稿最多、发表最多；积极参加公司组织的各种文化体育活动，获得名次或奖励。（8）、“爱心捐助”优秀者：积极参加各种爱心捐助活动，虽然自己生活并不富余，但

53、却愿意为社会和他人贡献自己的微薄之力。（9）、“自学成才”优秀者：利用工作之余，刻苦学习文化知识，取得更高一级的学历或专业资格证书。（10）、“最孝顺儿女”优秀者：孝敬长辈的楷模，得到大家的尊敬和夸奖。（11）、“培训工作”优秀者：积极做好师傅带徒弟工作，在不同场合以各种不同的形式给大家讲课、讲解次数最多、时间最长、效果最好。（12）、“科学节约”优秀者（13）、“岗位技能”优秀者.大家搜集和挖掘本单位的典型事例，发现方方面面的优秀员工。2、各级主管平时做好本单位模范事迹和先进人物的记录工作。3、由本单位组长以上的干部召开评议会对搜集的典型事例，进行综合评价，确定应该给予表扬的事例，再确定该事

54、例的人物，只要该人物在本年度能够自觉遵守公司各项规章制度，那么该员工就可以确定为本单位本年度的优秀员工了。【案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦【案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦【案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦【案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦2008200820082008年度优秀员工年度优秀员工年度优秀员工年度优秀员工58【案例】【案例】【案例】【案例】: : : :用等级评价模式对用等级评价模式对用等级评价模式对用等级评价模式对“ “人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划” ”这一工作任务设立考核标准这一工作任务设立考核标准这一工作任务设立考核标准这一工作任务设立

55、考核标准指标指标 1 1等等 2 2等等 3 3等等4 4等等 人力资源规划完人力资源规划完成情况成情况 规划科学合理，规划科学合理，得到有效实施，得到有效实施，员工认同程度高。员工认同程度高。 各项规划基本得各项规划基本得到实施，员工有到实施，员工有较高满意度。较高满意度。 部分规划得到实部分规划得到实施，员工有较高施，员工有较高满意度。满意度。规划可行性低，规划可行性低，基本没有付诸实基本没有付诸实现。现。 区别等级与分数：等级区别等级与分数：等级1-41-4，若是分数则，若是分数则4-14-159【案例】：绩效管理的困惑【案例】：绩效管理的困惑【案例】：绩效管理的困惑【案例】：绩效管理的

56、困惑情景一：某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总李刚是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)经理，重庆分公司的业绩才开始好转。请问：应该如何评价李刚这位总经理呢？ 应该如何该公司的绩效管理体系呢？60【案例】：绩

57、效管理的困惑【案例】：绩效管理的困惑【案例】：绩效管理的困惑【案例】：绩效管理的困惑为了攻克某项技术难题，周君带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审为了攻克某项技术难题，周君带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过后，于通过后，于20072007年年1 1月正式投入了运作。月正式投入了运作。作为项目经理的周君，身感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心，他一方面同作为项目经理的周君，身感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心，他一方面同3030名成员共同名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等，同时，自己不断参讨论，为项

58、目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等，同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培训，如会议管理、团队建设、有效沟通等，用周君的一句话来概括加项目管理方面技巧的培训，如会议管理、团队建设、有效沟通等，用周君的一句话来概括“项项目目”，就是我的生命。，就是我的生命。应该讲，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，应该讲，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是，项目从项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是，项目从20072007年年1 1月启动，一直到月启动，一直到

59、20072007年年1212月，就月，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办，项目组成员陷入了一种前所未有的恐惧。项目还要不要做下去，要做，从哪里作为突破怎么办，项目组成员陷入了一种前所未有的恐惧。项目还要不要做下去，要做，从哪里作为突破口，项目到底存在什么问题，针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一整天口，项目到底存在什么问题，针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一整天的讨论，讨论内容从项目要做下去，从哪里作为突破口，到项目本身会不会有问题。的讨论，讨论内容从项目要做下去，从哪里作为

60、突破口，到项目本身会不会有问题。问题就出在这里，经过大家反复认真的讨论，项目组所有成员都傻了：问题就出在这里，经过大家反复认真的讨论，项目组所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳项目再做下去也是徒劳”。整整整整1212个月，个月，3030名项目组成员，浪费了公司大量的人力、物力、财力资源，周君无法接受眼前的名项目组成员，浪费了公司大量的人力、物力、财力资源，周君无法接受眼前的现实，他一下子就病倒了。现实，他一下子就病倒了。这时，公司年底绩效评定开始，这时，公司年底绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评定？对于他们的绩效，如何评定？”61第二步：绩效沟

61、通与辅导阶段第二步：绩效沟通与辅导阶段第二步：绩效沟通与辅导阶段第二步：绩效沟通与辅导阶段三个特点：三个特点：第一个特点：上级对下级提供帮助和资源。第一个特点：上级对下级提供帮助和资源。第二个特点：记录结果和过程的关键事件。第二个特点：记录结果和过程的关键事件。第三个特点：持续不断的沟通。第三个特点：持续不断的沟通。62如何进行持续不断的绩效沟通呢？如何进行持续不断的绩效沟通呢？如何进行持续不断的绩效沟通呢？如何进行持续不断的绩效沟通呢？ 沟通方法沟通方法1 1、正式的方法；、正式的方法；2 2、非正式的方法；、非正式的方法；63沟通的技巧沟通的技巧沟通的技巧沟通的技巧1 1、要描述；不要判断

62、；、要描述；不要判断；2 2、侧重表现；不要攻击性格；、侧重表现；不要攻击性格；3 3、要有特指。、要有特指。64反馈的两种方式反馈的两种方式反馈的两种方式反馈的两种方式（1 1）、团队反馈：就是一个人给大家反馈。）、团队反馈：就是一个人给大家反馈。（2 2）、一对一反馈：就是一个人给另一个人进行反馈。）、一对一反馈：就是一个人给另一个人进行反馈。 65反馈的两种类型反馈的两种类型反馈的两种类型反馈的两种类型（1 1）、积）、积 极极 的的 反反 馈馈 正正 面面 指指 导导 反反 馈；馈； (2) (2)、建、建 设设 性性 反反 馈馈 批批 评评 的的 技技 巧。巧。 66建设性反馈建设性

63、反馈建设性反馈建设性反馈批评性反馈的技巧批评性反馈的技巧批评性反馈的技巧批评性反馈的技巧汉堡原理；汉堡原理；BESTBEST方法；方法；67汉堡原理汉堡原理汉堡原理汉堡原理肯定成绩开始指出问题肯定支持结束68BESTBESTBESTBEST原理原理原理原理B B：描述行为；：描述行为；E E：表达后果；：表达后果；S S：征求意见；：征求意见；T T：肯定支持；：肯定支持；69关键事件记录法关键事件记录法关键事件记录法关键事件记录法在运用关键事件记录法的时候，管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻在运用关键事件记录法的时候，管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或

64、非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后，在一定的期限内，管常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后，在一定的期限内，管理者和员工根据所记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。理者和员工根据所记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。关键事件记录法的优点：关键事件记录法的优点：1 1、它为绩效考核提供了事实依据；、它为绩效考核提供了事实依据；2 2、确保在绩效考核时所依据的是整个考核周期的表现，而不是员工在最近一段时间的表现。、确保在绩效考核时所依据的是整个考核周期的表现，而不是员工在最近一段时间的表现。3 3、保存一种动态的关键事件记录还可以使领导获得一份关于下属是通过何种途径消除不良

65、、保存一种动态的关键事件记录还可以使领导获得一份关于下属是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。绩效的具体事例。70员工绩效档案记录卡员工绩效档案记录卡积极的积极的关键关键事件事件 事件名称：加班加点事件名称：加班加点 时间：时间： 2007/02/102007/02/10 地点：一车间地点：一车间 事件发生的过程：事件发生的过程：为完成为完成*设备调试，连续三个星期加班加点，毫无怨言；设备调试，连续三个星期加班加点，毫无怨言；事件的正面影响：圆满完成了生产任务事件的正面影响：圆满完成了生产任务 消极的消极的关键关键事件事件 事件名称：事件名称： 违反操作规程违反操作规程时间：时间： 2007/

66、03/012007/03/01 地点：一车间地点：一车间 事件发生的过程：事件发生的过程：操作操作*设备时，没有执行安全操作规程设备时，没有执行安全操作规程事件的负面影响：事件的负面影响： 可能造成安全事故可能造成安全事故直接主管签字直接主管签字/ /日期：日期：* * 员工签字员工签字/ /日期：日期：* * 71第三步：绩效考核与反馈阶段第三步：绩效考核与反馈阶段第三步：绩效考核与反馈阶段第三步：绩效考核与反馈阶段自我评价自我评价主管评价主管评价绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效诊断绩效诊断技能评估技能评估确定员工发展改进计划确定员工发展改进计划72绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断1 1、员工的

67、原因：态度、知识、技能、员工的原因：态度、知识、技能2 2、主管的原因、主管的原因3 3、环境的原因、环境的原因4 4、机会的原因、机会的原因73技能评估技能评估技能评估技能评估姓名： 部门：销售部 岗位：销售代表序号硬性技能评估（1/2/3/4/5）软性技能评估（符合要求/有待提高）标准 实际胜任 待提高1英语口语阅读3 5自我激励2销售商品的专业知识3 2说服力 3谈判技巧 3 4沟通能力4计算机 3 2承受压力能力 5演讲 3 3学习能力74根据技能评估设定员工的发展规划根据技能评估设定员工的发展规划根据技能评估设定员工的发展规划根据技能评估设定员工的发展规划（员工培训计划）（员工培训计

68、划）（员工培训计划）（员工培训计划）姓名：姓名： 部门：销售部部门：销售部 岗位：销售代表岗位：销售代表序号序号欠缺技能欠缺技能行动计划行动计划负责人负责人时间时间核对单核对单备注备注1 12 23 34 45 5、您预计未来、您预计未来3 35 5年的计划是什么（做到什么职位，增加什么技能）？年的计划是什么（做到什么职位，增加什么技能）？6 6、针对您的规划，从现在开始您要学习的知识是什么？、针对您的规划，从现在开始您要学习的知识是什么？75第四步：绩效管理系统的诊断与提高第四步：绩效管理系统的诊断与提高员工绩效满意度调查表员工绩效满意度调查表员工绩效满意度结果汇总表员工绩效满意度结果汇总表

69、76第六章：绩效结果的运用第六章：绩效结果的运用第六章：绩效结果的运用第六章：绩效结果的运用 1 1、用于报酬的分配和调整；、用于报酬的分配和调整； （基于绩效管理的薪酬福利激励机制）（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）2 2、用于职位的变动；、用于职位的变动；3 3、用于员工招聘与配置效果的评估；、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）（基于绩效管理的招聘与配置）4 4、用于员工培训与开发效果的评估；、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）（基于绩效管理的培训与开发）5 5、用于员工个人职业生涯规划；、用于员工个人职业生涯规划；6 6、用于人力资源规划的

70、效果评估；、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）（基于绩效管理的人力资源规划）77第七章：绩效管理中的角色分工第七章：绩效管理中的角色分工第七章：绩效管理中的角色分工第七章：绩效管理中的角色分工 绩效管理中的角色分工绩效管理中的角色分工1 1、总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。、总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。2 2、HRHR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。理的实施、评估和改进进行组织等。3 3、直线经理：绩效管理的

71、直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩、直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。4 4、员工：绩效的、员工：绩效的“主人主人”，拥有并产生绩效。，拥有并产生绩效。78 人力资源部在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色？人力资源部在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色？人力资源部在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色？人力资源部在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色？1 1、人力资源部是绩效管理制度的组织制定者；、人力资源部是绩

72、效管理制度的组织制定者；2 2、人力资源部是绩效管理制度实施的组织者；、人力资源部是绩效管理制度实施的组织者；3 3、人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者；、人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者；4 4、人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者。、人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者。79经理在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色？经理在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色？经理在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色？经理在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色？1 1、 和员工一起制定绩效计划、确立绩效目标和员工一起制定绩效计划、确立绩效目标绩效合作伙伴绩效合作伙伴2 2、 绩效沟通与辅导，为

73、员工建立业绩档案绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案 辅导员辅导员+ +记录员记录员3 3、 绩效考核与反馈绩效考核与反馈公证员公证员 4 4、 绩效诊断与提高绩效诊断与提高 诊断专家诊断专家80【练习】：判断下列说法是否正确【练习】：判断下列说法是否正确【练习】：判断下列说法是否正确【练习】：判断下列说法是否正确老板年底喊落实；老板年底喊落实；人力资源唱主角；人力资源唱主角；部门主管重平衡；部门主管重平衡；企业员工到处跑。企业员工到处跑。老板重视绩效管理，绩效管理成功了老板重视绩效管理，绩效管理成功了50%50%；老板不重视绩效管理，绩效管理已经老板不重视绩效管理，绩效管理已经100%100%

74、失败了。失败了。【案例练习案例练习】：人事部（劳资科）和人力资源部有什么不同？：人事部（劳资科）和人力资源部有什么不同？81第八章：绩效管理的十大原则第八章：绩效管理的十大原则第八章：绩效管理的十大原则第八章：绩效管理的十大原则一、系统综合的原则一、系统综合的原则 ；二、持续沟通的原则；二、持续沟通的原则； 三、合作伙伴的原则三、合作伙伴的原则 ；四、员工是自己绩效的主人的原则；四、员工是自己绩效的主人的原则； 五、持续改进的原则。五、持续改进的原则。六、前瞻性原则；六、前瞻性原则；七、没有意外的原则；七、没有意外的原则；八、自上而下的原则；八、自上而下的原则；九、坚持契约合同的原则；九、坚持

75、契约合同的原则；十、以绩效为中心的原则。十、以绩效为中心的原则。 82第九章第九章 建立绩效文化建立绩效文化一、绩效意识：一、绩效意识：1 1、人们追求的目标是绩效；、人们追求的目标是绩效；2 2、衡量人的标准是绩效，一切以数据和事实说话，对人的评价客观公正；、衡量人的标准是绩效，一切以数据和事实说话，对人的评价客观公正；二、规则意识：（中国人现讲是否合理；西方人先讲是否合法；规则是法不是理）二、规则意识：（中国人现讲是否合理；西方人先讲是否合法；规则是法不是理）三、前瞻意识：昂首望天，畅想未来。三、前瞻意识：昂首望天，畅想未来。四、个性化意识、包容性和多样性：鼓励思想的碰撞，让思想插上翅膀在

76、蓝天翱翔。四、个性化意识、包容性和多样性：鼓励思想的碰撞，让思想插上翅膀在蓝天翱翔。六、理性思维而非感性思维；公私分明；社会资源和个人资源不能混为一谈；作为公司中的我和作为六、理性思维而非感性思维；公私分明；社会资源和个人资源不能混为一谈；作为公司中的我和作为家庭中的我是两个不同的我，不能混淆。家庭中的我是两个不同的我，不能混淆。83第十章：绩效管理契约合同第十章：绩效管理契约合同第十章：绩效管理契约合同第十章：绩效管理契约合同甲方：人力资源部经理*乙方：招聘主管*甲乙双方经过充分沟通协商，一致同意实行绩效管理，绩效管理是甲乙双方持续不断进行的对话过程，在这个过程中，甲乙双方就工作目标及达成工

77、作目标所需要的资源和支持达成一致，甲方作为乙方的合作伙伴和辅导员帮助乙方实现绩效目标，达到改善乙方绩效，进而改善企业绩效的目的。84一、绩效目标和绩效衡量标准一、绩效目标和绩效衡量标准一、绩效目标和绩效衡量标准一、绩效目标和绩效衡量标准绩效标准 评价等级 1、执行招聘、甄别、面试、选择和安置新进员工工作； A B C D E 2、聘前测试；3、简历甄别；A B C D E 3、简历甄别；A B C D E 4、向业务部门主管提供政策、程序和规范方面的培训及指导； A B C D E 5、发布招聘广告，分析报告及趋势，扩展工作范围，设定起薪； A B C D E 6、安排招聘广告或寻求招聘服务机

78、构； A B C D E 7、规划并执行校园招聘计划。 A B C D E 85二、乙方的岗位职责描述：二、乙方的岗位职责描述：二、乙方的岗位职责描述：二、乙方的岗位职责描述：1、执行招聘、甄别、面试、选择和安置新进员工工作的任务；2、进行聘前测试简历甄别；3、向进行招聘的管理人员提供政策、程序和规范方面的培训及指导；4、发布招聘广告，分析报告及趋势；5、扩展工作范围，设定起薪；6、安排招聘广告或寻求招聘服务机构；7、规划并执行校园招聘计划。86三、乙方权责范围：三、乙方权责范围：三、乙方权责范围：三、乙方权责范围：1 1、初试决定权；、初试决定权；2 2、招聘途径的选择权。、招聘途径的选择权

79、。87四、甲方的责任描述：四、甲方的责任描述：四、甲方的责任描述：四、甲方的责任描述：1 1、协助员工设立绩效目标；、协助员工设立绩效目标；2 2、对员工进行绩效沟通与辅导；、对员工进行绩效沟通与辅导；3 3、记录绩效，建立员工业绩档案；、记录绩效，建立员工业绩档案；4 4、对员工进行绩效考核与反馈；、对员工进行绩效考核与反馈；5 5、和员工一起进行绩效诊断；、和员工一起进行绩效诊断；6 6、和员工一起制订绩效改进计划。、和员工一起制订绩效改进计划。88五、甲方的权限：五、甲方的权限：五、甲方的权限：五、甲方的权限：1 1、对乙方的奖惩权；、对乙方的奖惩权；2 2、对乙方的任免建议权。、对乙方的任免建议权。六、乙方的利益：六、乙方的利益：六、乙方的利益：六、乙方的利益：执行执行*公司绩效奖惩管理办法。公司绩效奖惩管理办法。七、违约责任七、违约责任七、违约责任七、违约责任执行执行*公司绩效奖惩管理办法。公司绩效奖惩管理办法。八、合同纠纷的处理八、合同纠纷的处理八、合同纠纷的处理八、合同纠纷的处理由甲方的上级领导或公司绩效管理协调委员会进行裁决。由甲方的上级领导或公司绩效管理协调委员会进行裁决。89