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1、湖北省孝感学院广告系Name:任万菁E-mail:Mobil:132-2730-6598Date:2006/10/23Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.如何增加你的利润如何增加你的利润 分析产业链的每个环节 找到你的利润关键所在 把你的利润池管理好使其最大化产出 培养你的顾客 抓住机遇促成飞跃Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5
2、Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.1、细分产业链的每个环节细分产业链的每个环节 1、1 为什么要细分产业链的每个环节？为什么要细分产业链的每个环节？ 因为，通常利润都是隐藏在产业链的薄弱环节中。如果找到因为，通常利润都是隐藏在产业链的薄弱环节中。如果找到的利润池离你越近，就算管理基础差一些，也不妨碍你获得足的利润池离你越近，就算管理基础差一些，也不妨碍你获得足够的利润；反之，如果那是一个濒于干枯的利润池，则早些走够的利润；反之，如果那是一个濒于干枯的利润池，则早些走开为好。开为好。 Evaluation only
3、.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.综合素质综合素质忠诚度忠诚度先进程度是否高先进程度是否高是否经常维修是否经常维修能否改进能否改进是否有培训计划是否有培训计划宏观环境是否有利宏观环境是否有利是否时刻关注对手是否时刻关注对手可以优化产出吗？可以优化产出吗？那些因素是资源的增长的关键？那些因素是资源的增长的关键？控制产量行的通吗？控制产量行的通吗？以什么产品出现？以什么产品出现？是那些因素造成的？是那些因素造成的？提高的措施是什么？提高
4、的措施是什么？出现了什么问题？出现了什么问题？可以保持吗？可以保持吗？进口或改进的阻碍因素是什么？进口或改进的阻碍因素是什么？发挥作用了吗？发挥作用了吗？可以出现的故障及措施？可以出现的故障及措施？能及时解决吗？能及时解决吗？那些因素阻碍改进？那些因素阻碍改进？改进后的成本及效果如何？改进后的成本及效果如何？技术人员不足吗？技术人员不足吗？培训的成本及效益如何？培训的成本及效益如何？有什么措施保持原有状况？有什么措施保持原有状况？战略规划是否合理科学？战略规划是否合理科学？考虑后果没有？考虑后果没有？采取措施了吗？采取措施了吗？YNYNNYYYNNNNNNYYYYYN1、2 如何细分产业链的环
5、节如何细分产业链的环节可否再生可否再生深加工深加工资源资源人员人员设备设备技术技术竞争竞争原材料原材料供应商供应商Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.人数是否合理人数是否合理是否积极是否积极机构设置是否繁冗机构设置是否繁冗管理层是否同心协力管理层是否同心协力经销商实力是否较强经销商实力是否较强经销商是否会作梗经销商是否会作梗物流是否畅通物流是否畅通物流是否存在潜在危险物流是否存在潜在危险可以由其他材料代替
6、吗可以由其他材料代替吗?是否有更好的办法使其最优产出吗？是否有更好的办法使其最优产出吗？能够以低价购买吗？能够以低价购买吗？能否保持吗？能否保持吗？可以裁员吗？可以裁员吗？他们会忠诚吗？他们会忠诚吗？出现了什么问题？出现了什么问题？可以保持吗？可以保持吗？需要重新设置机构吗？需要重新设置机构吗？效率最大化了吗？效率最大化了吗？他们出现了什么问题呢？他们出现了什么问题呢？能够保持吗？能够保持吗？是否有新的经销商可以代替呢？是否有新的经销商可以代替呢？他们的利益是否能够保持稳定呢？他们的利益是否能够保持稳定呢？他们还能忍耐多久？他们还能忍耐多久？我们在什么地方做的不对吗？我们在什么地方做的不对吗？
7、有什么办法可以解决问题呢？有什么办法可以解决问题呢？能够最优化吗？能够最优化吗？还能支持多久呢？还能支持多久呢？是什么造成的呢？是什么造成的呢？YNYNNYYYNNNNNNYYYYYN1、2 如何细分产业链的环节如何细分产业链的环节原材料是否充足原材料是否充足购价低否购价低否制造商制造商原材料原材料员工员工管理管理经销商经销商物流物流Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.目前定价对双方有利否目前定价对双方有
8、利否我们的自由度大吗我们的自由度大吗促销合理吗促销合理吗促销有效果吗促销有效果吗顾客忠诚度高吗顾客忠诚度高吗有相应机制体系吗有相应机制体系吗实现增长了吗实现增长了吗能够长久吗能够长久吗是否可以削减低利润产品是否可以削减低利润产品利润结构合理吗？利润结构合理吗？能够以低价购买吗？能够以低价购买吗？能否保持吗？能否保持吗？是哪方出了问题？是哪方出了问题？还能改进吗？还能改进吗？有什么措施可以扭转局面？有什么措施可以扭转局面？这样对我们有益吗？这样对我们有益吗？问题出在什么地方？问题出在什么地方？还有其他科学措施吗？还有其他科学措施吗？有改进措施吗？有改进措施吗？达到目的了吗？达到目的了吗？竞争对手
9、比我们做的好吗？竞争对手比我们做的好吗？顾客会走向竞争对手那边吗？顾客会走向竞争对手那边吗？应该建立吗？应该建立吗？发挥作用了吗？发挥作用了吗？是什么地方出现了问题？是什么地方出现了问题？需要扩张吗？需要扩张吗？有什么措施吗？有什么措施吗？下以步战略怎么走？下以步战略怎么走？YNYNNYYYNNNNNNYYYYYN1、2 如何细分产业链的环节如何细分产业链的环节品种是否合理品种是否合理购价低否购价低否经销商经销商采购采购定价定价促销促销信誉信誉利润利润Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5
10、.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.我能盈利吗我能盈利吗我的自由度大吗我的自由度大吗促销合理吗促销合理吗促销有效果吗促销有效果吗能随机应变吗能随机应变吗执行复杂吗执行复杂吗跟制造商能长远合作吗跟制造商能长远合作吗能够独创模式并长远发展吗能够独创模式并长远发展吗是否可以削减低利润产品是否可以削减低利润产品利润结构合理吗？利润结构合理吗？能够以低价购买吗？能够以低价购买吗？能否保持吗？能否保持吗？是哪方出了问题？是哪方出了问题？还能改进吗？还能改进吗？扭转局面对我有利吗？扭转局面对我有利吗？在自由度得失上我的投资有回报吗？在自由度得失上我的投资有回报
11、吗？问题出在什么地方？问题出在什么地方？还有其他科学措施吗？还有其他科学措施吗？有改进措施吗？有改进措施吗？达到目的了吗？达到目的了吗？竞争对手都做了些什么？竞争对手都做了些什么？顾客会走向竞争对手那边吗？顾客会走向竞争对手那边吗？我抓住时机了吗？我抓住时机了吗？是那些因素在阻碍我的执行？是那些因素在阻碍我的执行？是哪方的原因？是哪方的原因？合作伙伴多吗？合作伙伴多吗？独创模式的阻碍因素是什么？独创模式的阻碍因素是什么？下以步战略我该怎么走？下以步战略我该怎么走？YNYNNYYYNNNNNNYYYYYN1、2 如何细分产业链的环节如何细分产业链的环节品种是否合理品种是否合理购价低否购价低否渠道
12、多吗渠道多吗渠道畅通吗渠道畅通吗N增加渠道投资回报率大吗？增加渠道投资回报率大吗？Y充分利用了吗？充分利用了吗？出了什么问题？可以舍去吗？出了什么问题？可以舍去吗？会有那些潜在因素阻碍渠道畅通？会有那些潜在因素阻碍渠道畅通？NY零售商零售商渠道渠道产品产品定价定价促销促销灵活度灵活度长远长远Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.二二、找到你在产业链中的位置找到你在产业链中的位置原材料供应商原材料供应商制造商
13、制造商经销商经销商零售商零售商消费者消费者影响因素影响因素参与者参与者你在这里？你在这里？你在这里？你在这里？你在这里？你在这里？你在这里？你在这里？Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.三、三、把你的利润池管理好使其最大化产出把你的利润池管理好使其最大化产出三、1利润四定律第一、利润隐藏在产业链的薄弱环节中。 为了发现利润池，企业必须首先发现产业链的薄弱环节，而衡量产业链薄弱环节的标准只有一个，就是客户价
14、值。相应的，导致产业链出现薄弱环节的关键因素有三个：客户需求转移、不完善的业务模式、不成熟的产品和技术。第二、利润通道直达利润池。 常见的利润通道有三条：一是以优化产品的性能为核心，倡导产品优先；二是以满足客户需求为核心，倡导客户之上；三是以提高企业效率为核心，倡导低成本运营。如果没有找到新的利润持，或者距离利润池较远，只要利润通道畅通，你同样也会受益颇丰。第三、利润发动机创造利润动能。 企业可以通过掌控技术路线图、产品创新平台、专利和标准、市场定位及品牌、整体解决方案、客户体验、战略采购、分销及库存监控、售后服务9个利润点来增加利润动能。如果呢看清了利润池，铺设了利润通道，这时你的执行力越强
15、，利润动能就越大，利润收益也就越高。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.第四、客户为利润发动机补充燃料。 为了启动利润发动机并让它高速运转，呢需要为其提供充足的燃料，最优质的燃料来源就是客户。如果在前面三个环节你都无法超越对手，客户就是你最后的机会。不应该被动地为客户服务，而应该谋求主动地与客户结盟，甚至让客户为你服务。 你应该利用第一定律发现产业链的薄弱环节和利润池，利用第二定律确定价值定位和利润通道，
16、根据第三定律选择关键利润点予以重点突破，最后利用第四定律让客户推动企业转型。 发现利润池、铺设利润通道、安装利润发动机、启动利润发动机，都需要有计划有组织的进行，必须确保你的领导力、战略、流程与文化协调一致。这样的转型极不轻松，可你别无选择。为了从利润之舟领到奖赏，你必须体现出与众不同。不需要十全十美，但是必须在某些环节上出类拔萃。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.三、三、2 222 22种赢利模式种赢
17、利模式1 1、客户解决方案模式、客户解决方案模式 为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。对为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。著名案例：来大量的利润。著名案例：通用电气（从硬件服务到解决方案），通用电气（从硬件服务到解决方案），USAAUSAA（金融服务）和（金融服务）和Nordstrom(Nordstrom(零售服务零售服务) )1 1、客户解决方案模式、客户解决方案模式时间时间利利润润0Evaluation only.Crea
18、ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.2、产品金字塔模式产品金字塔模式 在产品金字塔模式（product pyramid profit model）中，满足客户关于产品风格、颜色、价格、等偏好因素是最重要的。正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是最低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是最高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但是塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到防火墙的作用。防火墙产品
19、可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。案例：SMH（斯沃琪），马特尔玩具。产量产量价价格格2、产品金字塔模式、产品金字塔模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.3、多种成分系统模式、多种成分系统模式 在多种成分系统模式（multicomponent profit model）中，一个供应系统包含若干子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模式可以应用于各种行业，比
20、如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构的业务资产密集度较低，利润较高）。案例：可口可乐、Mirage Resorts。基本业务基本业务派生业务派生业务3、多种成分系统模式、多种成分系统模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.4、配电盘模式、配电盘模式 在某些市场，许多供应商与许多
21、客户发生交易，双方的交易成本很在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。从而降低了买卖双方的交易成本。 配电盘模式（配电盘模式（switchboard profit model）的重要功能体现在）的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配
22、电盘的价值就越大。案例：案例：施瓦布、施瓦布、USAA、 Auto-by-Tel 、明星艺人经纪公司。、明星艺人经纪公司。用户用户供应商供应商4、配电盘模式、配电盘模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.5、速度模式、速度模式 在某些行业，创新业务的供应商具有优先优势，从而可以获得超额在某些行业，创新业务的供应商具有优先优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模式（回报。随着效
23、仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模式（time time profit modelprofit model）正是反映了创新者的先行之利。在速度模式中，利润）正是反映了创新者的先行之利。在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。失。 应用速度模式的成功案例施应用速度模式的成功案例施英特尔英特尔公司。英特尔在竞争中总是比同行公司。英特尔在竞争中总是比同行先行两步。其他可应用速度模式的行业包括消费电器、金融产品的创先行两步。其他可应用速度模式的行业包括消费电器、金融产品的创新业务。新业务。索尼、信孚
24、银行索尼、信孚银行 应用速度模式的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，应用速度模式的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期。因为，几乎全部而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期。因为，几乎全部利润都发生在产品发布后的几个季度。利润都发生在产品发布后的几个季度。美美元元/ /单单位位产产品品时间时间成本成本价格价格5 5、速度模式、速度模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-
25、2011 Aspose Pty Ltd.6、卖座、卖座“大片大片”模式模式 在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业，主要的业务活动是围在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。绕着项目进行的。 在这些行业中，各种项目的成本可能有在这些行业中，各种项目的成本可能有5 5倍的差距，而项目收益可能倍的差距，而项目收益可能有有5050倍的差距。例如，一种药品的开发成本可能在倍的差距。例如，一种药品的开发成本可能在0.50.5亿到亿到3 3亿美元之亿美元之间，而药品带来的收入累计在间，而药品带来的收入累计在5 5亿到亿到150150亿美元之间。一部影片的制作亿美元之间。一
26、部影片的制作成本在成本在0.10.1亿到亿到1 1亿美元之间，而收入在亿美元之间，而收入在0.10.1亿到亿到5 5亿美元之间。根据卖亿美元之间。根据卖座座“大片大片”模式（模式（block-buster profit modelblock-buster profit model），所有的利润都集），所有的利润都集中在中在“大片大片”项目上，收入也可能十分可观，足以超过开发成本数倍项目上，收入也可能十分可观，足以超过开发成本数倍之多。案例：之多。案例：默克、迪斯尼、全国广播公司。默克、迪斯尼、全国广播公司。美美元元/ /项项目目项目种类项目种类成本成本收入收入6 6、卖座、卖座“大片大片”模式
27、模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.7、利润乘数模式、利润乘数模式 利润乘数模式（利润乘数模式（profit multiplier modelprofit multiplier model）是指从某一产品、产）是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。迪斯尼公司是最好的例子，品形象、商标或服务，重复地收获利润。迪斯尼公司是最好的例子，他们将同一形象以不同方式包装起来。米奇、美妮、小美人鱼等
28、角色他们将同一形象以不同方式包装起来。米奇、美妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼带来利润。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼带来利润。 对于拥有强大消费者品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的对于拥有强大消费者品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的赢利机器。一旦投资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上赢利机器。一旦投资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能认同这一品牌。当然
29、，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能运用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使运用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是很脆弱的。案例：也是很脆弱的。案例：迪斯尼、迪斯尼、Virgin Virgin 、本田。、本田。核心资产核心资产核心资产的应用核心资产的应用7 7、利润乘数模式、利润乘数模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile
30、 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.8、创业家模式、创业家模式 当企业成功发展时，规模经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，当企业成功发展时，规模经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。 为了抵消这种消极力量，有些公司（例如为了抵消这种消极力量，有些公司（例如ABB盒软件库公司）重盒软件库公司）重组自己，将公司分成许多小的利润中心，以便强化赢利责任，更加接组自己，将公司分成许多小的利润中心，以便强化赢利责任，更加接近客户。近客户。 应用创业家模式（应用创业家模式（ent
31、repreneurial profit model）的一个极）的一个极端例子是端例子是热电子公司热电子公司。该公司不断拆分出一些新的子公司，以保持与。该公司不断拆分出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担赢利指标，对公司股价负责。同时，这种模式客户的直接联系，承担赢利指标，对公司股价负责。同时，这种模式还释放了一种强大的力量还释放了一种强大的力量一种向上的激励。新公司的管理人持有一种向上的激励。新公司的管理人持有自己公司的股权。如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。自己公司的股权。如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。原有的业务原有的业务分拆出的业务分拆出的业务8、创业家模式、创业家模式
32、Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.9、专业化利润模式、专业化利润模式 在许多行业，专业化厂商的赢利是在许多行业，专业化厂商的赢利是“万金油万金油”型厂商赢利的数倍。型厂商赢利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。的销售期、更高的现金流入。 专业化利润模式（专业化利润模式（specializ
33、ation profit modelspecialization profit model）的应用并不仅限）的应用并不仅限于产品。例如，于产品。例如，Home DepotHome Depot公司专门向那些愿意自己动手的用户提供公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。服务。Home DopetHome Dopet的成功在于，它努力满足了一个特殊客户群体的需的成功在于，它努力满足了一个特殊客户群体的需求。案例：求。案例：ABBABB、 EDS EDS 、WallaceWallace。销销售售利利润润率率“万金油万金油”型厂商型厂商专业化型厂商专业化型厂商9 9、专业化利润模式、专业化利润模式Ev
34、aluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.10、基础产品模式、基础产品模式 在许多应用基础产品模式（在许多应用基础产品模式（installed base profit modelinstalled base profit model）的业）的业务中，基础产品的销售利润额或利润并不高，但其后续产品的利润极务中，基础产品的销售利润额或利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯
35、等。有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等。 关键之点就是，建立具有更大潜力的基础产品，以便带来更多的后关键之点就是，建立具有更大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入盒利润。案例：续产品销售收入盒利润。案例：微软、奥的斯、吉列、通用电气。微软、奥的斯、吉列、通用电气。设备设备/ /基础产品基础产品耗材耗材/ /后续产品后续产品利利润润1010、基础产品模式、基础产品模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 A
36、spose Pty Ltd.11、行业标准模式、行业标准模式 行业标准模式（行业标准模式（de facto standard profit modelde facto standard profit model）最引人注目）最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有真正的规模收益的行业，大量的竞的特征是它的规模收益性。在具有真正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的准持有人的“引力场引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。正像
37、在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。于越高。正像在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。应用行业标准模式的例子应用行业标准模式的例子包括微软、包括微软、OracleOracle、美利坚航空公司的、美利坚航空公司的SABRESABRE系统系统。另一方面，在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果。另一方面，在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和公司和SybaseSybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。公司）不得不靠边站，利润不断下降。利利润润市
38、场份额市场份额11、行业标准模式、行业标准模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.12、品牌模式、品牌模式 多年来，应用品牌模式（多年来，应用品牌模式（brand profit modelbrand profit model）的公司投下巨额）的公司投下巨额营销投资，以增加公众对增加产品的了解、认同、信任、和信誉。营销投资，以增加公众对增加产品的了解、认同、信任、和信誉。 反过来，用户使用反过来，用户使用“
39、品牌品牌”公司的产品和服务的经历可以增加这种公司的产品和服务的经历可以增加这种无形的品牌效应。当客户愿意位这种的产品支付高价，品牌效益便转无形的品牌效应。当客户愿意位这种的产品支付高价，品牌效益便转化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人赢利的主要来源。案例：价格，因而成为品牌持有人赢利的主要来源。案例：英特尔、可口可英特尔、可口可乐、耐克。乐、耐克。单单位位产产品品价价格格其他产品其他产品品牌产品品牌产品12、品牌模式、品牌模式Evaluation only.Created with As
40、pose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.13、独特产品模式、独特产品模式 当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。图中当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。图中“S”“S”代表独特的产品，代表独特的产品，“C”“C”代表普通产品。在竞争对手开始效仿之前，代表普通产品。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。独特产品获利丰厚。 可以应用独特产品模式（可以应用独特产品模式（specialty product profit modelspecialty p
41、roduct profit model）的行）的行业包括：制药、专业化工。这些行业的产品周期从业包括：制药、专业化工。这些行业的产品周期从8 8年到年到1515年不等。年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发的项目，下降。于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发的项目，准备明天的独特产品。案例：准备明天的独特产品。案例：默克、默克、HerculesHercules和和3M3M公司。公司。SSCC5 5年前年前目前目前利利润润1001001313、
42、独特产品模式、独特产品模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.14、区域领先模式、区域领先模式 在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的。这样的行业包括：在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的。这样的行业包括：上门医疗、食品店、零售门市部。经典案例：上门医疗、食品店、零售门市部。经典案例：A&PA&P食品零售公司、食品零售公司、（Sam WaltonSam Walton）的沃尔马公司、星巴克公司。）的沃尔马
43、公司、星巴克公司。区域市场份额区域市场份额不不同同地地区区的的赢赢利利水水平平014、区域领先模式、区域领先模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.15、大额交易模式、大额交易模式 在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样的速度增加。利润集中在大额交易上。这样笔交易的成本并不以同样的速度增加。利润集中在大额交易上
44、。这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、长距离航空运输。的例子包括投资银行业务、不动产经营、长距离航空运输。 按照大额交易模式（按照大额交易模式（transaction scale profit modeltransaction scale profit model），控制大），控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些客户并投资额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些客户并投资于这些客户。于这些客户。 在投资银行业、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业，在投资银行业、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业，营业收入随着交易量的增加而增加，但成本并不以同
45、样的速度增加。营业收入随着交易量的增加而增加，但成本并不以同样的速度增加。所有小交易的利润也少。而超大额交易的利润可以达到收入的所有小交易的利润也少。而超大额交易的利润可以达到收入的9090。案例：案例：摩根士丹利投资银行（摩根士丹利投资银行（Morgan StanleyMorgan Stanley）。英国航空公司）。英国航空公司（British AirwaysBritish Airways）。）。交易合同标的额交易合同标的额美美元元1515、大额交易模式、大额交易模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client
46、Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.16、价值链定位模式、价值链定位模式 在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节的利润在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节的利润极少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，极少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对一般产品来说，利润集中利润集中在生产领域，而不是销售领域。对一般产品来说，利润集中在销售领域而不是生产领域。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷在销售领域而不是生产领域。在汽车行业，利润集
47、中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。款担保等下游业务，而不是总装或销售。 按照价值链定位模式（按照价值链定位模式（value chain position profit modelvalue chain position profit model）, ,把把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。案例：业务集中在某些环节可以获得更高的回报。案例：英特尔、大片音像、英特尔、大片音像、Republic IndustriesRepublic Industries。1616、价值链定位模式、价值链定位模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides
48、 for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.17、周期利润模式、周期利润模式 许多行业都有独特的和明显的周期性，比如化工、钢铁、设备制许多行业都有独特的和明显的周期性，比如化工、钢铁、设备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数，于是，造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数，于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业企业的利润水平。生产能力的利用状况可以反映一个企业企业的利润水平。 按照周期利润模式（按照周期利润模式（cycle profit modelcycle pr
49、ofit model）的解释，有些公司比其）的解释，有些公司比其他公司业绩更好。他公司业绩更好。丰田丰田公司认识到其业务受到行业周期的制约，长期公司认识到其业务受到行业周期的制约，长期致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人优异的成绩。丰田无法致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人优异的成绩。丰田无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优化自己的市场地位。改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优化自己的市场地位。 周期利润模式还可以用于改善企业的销售收入。例如，周期利润模式还可以用于改善企业的销售收入。例如，道氏化学公道氏化学公司（司（Dow ChemicalDow Chemical）就掌
50、握了在周期不同阶段的定价方法。当生产能就掌握了在周期不同阶段的定价方法。当生产能力达到满负荷时，道氏化学首先提高价格；当生产能力利用不足时，力达到满负荷时，道氏化学首先提高价格；当生产能力利用不足时，道氏化学滞后降低价格。道氏化学滞后降低价格。 虽然企业赢利水平受到行业周期的制约，但管理得法可以带来一种虽然企业赢利水平受到行业周期的制约，但管理得法可以带来一种成本优势或定价优势，从而对企业赢利水平带来很大影响。成本优势或定价优势，从而对企业赢利水平带来很大影响。美美元元成本成本价格价格生产能力的利用状况生产能力的利用状况1717、周期利润模式、周期利润模式Evaluation only.Cre
51、ated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.18、售后利润模式、售后利润模式 在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。 通用电气通用电气是一家应用售后利润模式（是一家应用
52、售后利润模式（after-sale profit modelafter-sale profit model）的绝好例子。通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了的绝好例子。通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资服务，以便从这里的客户得到更多的价值。服务和融资服务，以便从这里的客户得到更多的价值。 尽管售后利润模式与产品基础模式教委类似，但是二者存在根本区尽管售后利润模式与产品基础模式教委类似，但是二者存在根本区别。一家公司即使没有基础产品，也可以利用售后利润模式得到好处。别。一家公司即使没有基础产品，也可以利用售后利润模式得到好处。例如，例如，软件库公司软件库公司虽
53、然没有计算机方面的基础产品，但通过它的子公虽然没有计算机方面的基础产品，但通过它的子公司司KingstonKingston向个人计算机用户出售附加存储器，得到了很高的利润。向个人计算机用户出售附加存储器，得到了很高的利润。基础产品基础产品后续产品和服务后续产品和服务1818、售后利润模式、售后利润模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.19、新产品利润模式、新产品利润模式 新产品的利润是新产品及其发展速度
54、的函数。新的高利润产品推新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。一个经典出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。一个经典的例子是个人计算机行业。桌面计算机市场已经成熟从而无利可图。的例子是个人计算机行业。桌面计算机市场已经成熟从而无利可图。位于位于S S曲线中部的手提计算机仍然有利可图。位于曲线中部的手提计算机仍然有利可图。位于S S曲线底部的服务器曲线底部的服务器最为有利可图。康柏公司的大部分利润来自它在服务器市场的领先地最为有利可图。康柏公司的大部分利润来自它在服务器市场的领先地位。位。 其他适用新产品利润模式
55、（其他适用新产品利润模式（new product profit modelnew product profit model）的行业包）的行业包括：汽车、复印机、机械设备、乐器制造。在这些行业，产品周期从括：汽车、复印机、机械设备、乐器制造。在这些行业，产品周期从3 3年到年到7 7年不等。最胜的关键是，时刻准备将投资转换到下一代主导产年不等。最胜的关键是，时刻准备将投资转换到下一代主导产品，并取得领导地位。下一代主导产品是指，那些能够最恰当地满足品，并取得领导地位。下一代主导产品是指，那些能够最恰当地满足客户当时最重要需求地产品。案例：客户当时最重要需求地产品。案例：康柏、克莱斯勒。康柏、克莱
56、斯勒。产产量量时间时间1919、新产品利润模式、新产品利润模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.20、相对市场份额模式、相对市场份额模式 在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为赢利。由于大型在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为赢利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相
57、对降低了广告费用和固定成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市本。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市场份额。按照相对市场份额模式（场份额。按照相对市场份额模式（relative market share profit relative market share profit modelmodel），相对市场份额越大，企业越能赢利。案例：），相对市场份额越大，企业越能赢利。案例：宝洁、菲利普宝洁、菲利普莫里斯。莫里斯。相对市场份额相对市场份额销销售售利利润润率率20、相对市场份额模式、相对市场
58、份额模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.21、经验曲线模式、经验曲线模式 经验曲线模式（经验曲线模式（experience cure profit model）是指，当）是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累了许多专门经验的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累
59、了许多专门经验的企业将会更多的赢利。案例：的企业将会更多的赢利。案例：Milliken 、爱默生电器。、爱默生电器。经验积累经验积累单单位位产产品品成成本本2121、经验曲线模式、经验曲线模式Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.22、低成本企业设计模式、低成本企业设计模式 妮你总是能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以妮你总是能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以采用低成本企业设计来战
60、胜过去的经验，从而使行业中现有竞争对手采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有竞争对手的经验失去价值纽科公司在钢铁行业使用低成本企业设计模式（的经验失去价值纽科公司在钢铁行业使用低成本企业设计模式（low-low-costbusiness design profit modelcostbusiness design profit model），使小型钢铁厂战胜了大型综），使小型钢铁厂战胜了大型综合钢铁厂。西南航空公司应用低成本企业设计模式，用合钢铁厂。西南航空公司应用低成本企业设计模式，用“点对点点对点”空空运模式战胜了运模式战胜了“辐射辐射”空运模式。戴尔计算机公司应用低成本企业
61、设空运模式。戴尔计算机公司应用低成本企业设计模式，用直销方法战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠计模式，用直销方法战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。道。 面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方法和经验积累的供面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方法和经验积累的供应商总是处于劣势。如果企业设计不正确，再多的经验对你也帮助不应商总是处于劣势。如果企业设计不正确，再多的经验对你也帮助不大。案例：大。案例：纽科、西南航空、戴尔。纽科、西南航空、戴尔。经经营营成成本本常规的企业设计常规的企业设计低成本企业设计低成本企业设计2222、低成本企业设计模式、低成本企业设计模式Eval
62、uation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.三、三、3 3 组织文化：赢利心理学组织文化：赢利心理学 由于企业之间在理念、预期、文化方面的差异，即使一个由于企业之间在理念、预期、文化方面的差异，即使一个行业是有利可图的，赢利模式也为业界所认识，不同企业的业行业是有利可图的，赢利模式也为业界所认识，不同企业的业绩仍然存在明显的差别。绩仍然存在明显的差别。 一个企业文化一旦形成，企业的行为习惯就极其难于改变。一个企业文化一旦
63、形成，企业的行为习惯就极其难于改变。随着利润区的移动，这种习惯可能是致命的。随着利润区的移动，这种习惯可能是致命的。 赢利是一场日益积累、得于取胜得竞赛。微小的改变，但赢利是一场日益积累、得于取胜得竞赛。微小的改变，但是带来得影响可能是巨大得。琐碎和微小得工作决定了企业得是带来得影响可能是巨大得。琐碎和微小得工作决定了企业得盈亏。盈亏。 Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 对节俭和进货价格的关注并不总能
64、带来如此显著的影响。调整企业心理行对节俭和进货价格的关注并不总能带来如此显著的影响。调整企业心理行为和文化带来的效果是逐渐积累的，有时仅能使利润提高为和文化带来的效果是逐渐积累的，有时仅能使利润提高23个百分点。但个百分点。但是如果用这是如果用这23个百分点的利润投资于企业新产品的研究与开发，降低生产个百分点的利润投资于企业新产品的研究与开发，降低生产成本，或改善对客户的服务，这种效果就可能被放大成本，或改善对客户的服务，这种效果就可能被放大10倍。不论企业选择什倍。不论企业选择什么赢利模式来取得利润，企业的文化环境都具有关键的作用。这种作用表现么赢利模式来取得利润，企业的文化环境都具有关键的
65、作用。这种作用表现在可以增加或减少公司赢利的在可以增加或减少公司赢利的23个百分点。如果能将这提高的个百分点。如果能将这提高的23个百分个百分点的利润正确地投资，将对建立企业核心能力，避免一般化，提高长期的生点的利润正确地投资，将对建立企业核心能力，避免一般化，提高长期的生存能力都具有显著的影响。存能力都具有显著的影响。 客户的赢利潜力客户的赢利潜力 创业家模式是降低企业成本的一个有力工具，而企业有力心理模式创业家模式是降低企业成本的一个有力工具，而企业有力心理模式（oraganizations psychology of profitability）则不仅限于降低成）则不仅限于降低成本。这两
66、种赢利模式都体现了对客户的基本认识，每一种模式都以独特的方本。这两种赢利模式都体现了对客户的基本认识，每一种模式都以独特的方式体现了以客户为中心的思维。要将一种赢利模式付诸实施，必须将模式的式体现了以客户为中心的思维。要将一种赢利模式付诸实施，必须将模式的要求落实到公司的每一个客户，而这正是利润的最初发生地。要求落实到公司的每一个客户，而这正是利润的最初发生地。 谁是让我们最有钱赚的客户？谁是让我们最有钱赚的客户？ 在这些最有利可图的客户中，那些客户具有最高的利润增长潜力？在这些最有利可图的客户中，那些客户具有最高的利润增长潜力？ 需要做出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些客户的需要，使需
67、要做出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些客户的需要，使潜在的利润增长成为现实？潜在的利润增长成为现实？Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 对一家企业来说，分析客户的赢利状况会带来一种巨大的释放效对一家企业来说，分析客户的赢利状况会带来一种巨大的释放效应。它促发了无数本该及早做出的决策。应当提高那些产品的价格？应。它促发了无数本该及早做出的决策。应当提高那些产品的价格？应当对哪些客户提高价格？哪些客户
68、应当得到更高、或更低水平的服应当对哪些客户提高价格？哪些客户应当得到更高、或更低水平的服务？我们应当争取哪些客户？开发哪些客户？回避哪些客户？或将这务？我们应当争取哪些客户？开发哪些客户？回避哪些客户？或将这些客户让给我们的竞争对手？为了提高赢利机会，应当如何改革我们些客户让给我们的竞争对手？为了提高赢利机会，应当如何改革我们的客户发掘工作？的客户发掘工作？ 客户赢利潜力分析为我们做出重要的投资选择奠定了基础。这种客户赢利潜力分析为我们做出重要的投资选择奠定了基础。这种有选择性的集中投资（或消减投资）可以为公司提供意外的回报，为有选择性的集中投资（或消减投资）可以为公司提供意外的回报，为公司管
69、理层推行战略提供了资金上的灵活性。公司管理层推行战略提供了资金上的灵活性。 资产密集度资产密集度 对客户进行投资的思想是资产密集度的核心。资产密集度对客户进行投资的思想是资产密集度的核心。资产密集度（asset intensity）是赢利心理学（）是赢利心理学（psychology of profitability）的另一个要素。一家公司的资产密集度是用它的资）的另一个要素。一家公司的资产密集度是用它的资产和销售额的比率来衡量。资产密集度越高，对；利润的拖累就越重。产和销售额的比率来衡量。资产密集度越高，对；利润的拖累就越重。即使企业拥有最强的获利能力，也可能被过高的资产密集度所抵消。即使企业
70、拥有最强的获利能力，也可能被过高的资产密集度所抵消。高密集度的资产吸干了利润，没有为股东留下现金流。高密集度的资产吸干了利润，没有为股东留下现金流。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 对客户赢利潜力的了解有助于使企业明智地选择投资项目。应当对客户赢利潜力的了解有助于使企业明智地选择投资项目。应当把投资用在公司最重要的技能和活动之上，而不只是耗费资金，不带把投资用在公司最重要的技能和活动之上，而不只是耗费
71、资金，不带来回报。创新者们敏锐地认识到了这一点，并努力地去付诸实施。来回报。创新者们敏锐地认识到了这一点，并努力地去付诸实施。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.三、三、4 4 保护你的赢利：建立企业战略控制手段保护你的赢利：建立企业战略控制手段 为保证利润增长，公司在进行企业设计时，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。建立战略控制手段（strategic control points）的目的是，保护企
72、业设计带来的利润流，使其避免竞争对手和用户势力的侵蚀。一项企业设计如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快的沉没。 战略控制一直是企业设计的第一步。在今天，战略控制变得更加重要了。在过去的15年中，用户势力的快速成长使得战略控制上升为企业重要的日程。有许多法律保护用户，帮助他们对付强有力的供应商。但没有法律真正保护供应商，帮助他们对付客户的势力。建立战略控制手段的目的就是补偿这种不平衡。 有许多战略控制手段：品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前期、20的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链。每一控制手段都有助于使公司留
73、在利润区，防治竞争对手偷走这里的利润。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.保护利润的强度指数战略控制手段案例高1010建立行业标准建立行业标准微软、Oracle9 9控制价值链英特尔、可口可乐8 8领导地位可口可乐、国家化7 7良好客户关系通用电气、EDS中6 6品牌、版权许许多多5 52年的产品提前期英特尔低4 41年的产品提前期罕见3 31020%的成本优势纽科、瑞士航空公司无2 2具有平均成本许许多
74、多1 1成本劣势许许多多战略控制指数表战略控制指数表Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 在不同的行业里，公司价值的影响因素是相同的： 销售利润率、利润增长、资产密集度、战略控制销售利润率、利润增长、资产密集度、战略控制手段。手段。 销售利润率息前税前利润销售利润率息前税前利润/ /销售额；销售额； 预期利润增长预期的利润增长率；预期利润增长预期的利润增长率； 资产效率（资产现金和现金等价资产应付款）资产
75、效率（资产现金和现金等价资产应付款）/销售销售额额 市场价值市场价值/销售额（现有股份销售额（现有股份股票价格）股票价格）/销售额销售额 资料来源（资料来源（Compustat, Value Line , Company Report, CDI Estimates） 以上4项指标可以为投资者提供关于一个公司状况的定性判断或定量判断。用这4种指标做出的预测具有很高的标准度。在企业设计完成之后，管理人员可以使用这4种指标来衡量一个企业的价值创造程度。 当你的公司市值和营业收入比率下降时，肯定就发生了问题。这4项指标的一个或几个开始恶化。原有的企业设计正在脱离用户的偏好，开始滑到利润区外。此时，如果
76、未能更新企业赢利模式，公司的价值就会下降。这时候就该进行企业设计了。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.四、培养你的顾客四、培养你的顾客四、1 谁是我的顾客？ 了解客户是成功的企业设计的第一步。缺少客户信息的公司无异于盲人骑瞎马。有效的企业设计要求对客户群有多方面的了解。 许多管理者认为他们知道自己的客户是谁，因为他们每天都在商店里见到客户，或者在发货单上看到客户的名字。然而，真正认识客户意味着，能把他们
77、划分为不同的群体，从而可以更准确的分析他们的行为。客户的划分可以依据年龄、地域、行业、建立客户关系的长短、购买的理由、购买的频率、购买的标准、以及其他统计特征。另外，你还应该按照行为或偏好把客户划分成不同的群体。通过 比传统方法更细致的划分，你将会发现，你的客户群之间彼此大不一样，而且也不同于你对他们的印象。Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.请在下列的空行中，列出你的主要客户群。 主要的客户群： 可口可
78、乐公司的主要客户群：可口可乐公司的主要客户群： 消费者消费者 酒店和自动售货机酒店和自动售货机 “骨干骨干”瓶装商瓶装商 国内销售网络国内销售网络Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 关于客户，你最重要的责任之一就是知道他们的偏好。你关于客户，你最重要的责任之一就是知道他们的偏好。你可能需要深入的市场分析，以了解对于你的客户来说什么是最可能需要深入的市场分析，以了解对于你的客户来说什么是最重要的。但是，通
79、过观察和推理，你也能够破译哪些支配着客重要的。但是，通过观察和推理，你也能够破译哪些支配着客户行为的偏好。其实，无论在市场之中还是在市场之外，客户户行为的偏好。其实，无论在市场之中还是在市场之外，客户都在不断的表达他们的偏好。都在不断的表达他们的偏好。 对以下两组问题的回答将有助于发现，对于客户来说什么对以下两组问题的回答将有助于发现，对于客户来说什么是最重要的。是最重要的。 指出你的行业中的客户的偏好：指出你的行业中的客户的偏好： 列举出在你的行业中，过去两年内最受欢迎的列举出在你的行业中，过去两年内最受欢迎的3 3种产品种产品或服务。或服务。 客户为什么喜欢他们？客户为什么喜欢他们？ 这些
80、产品具有较高价值的原因何在？这些产品具有较高价值的原因何在？ 它们便宜吗？可以减少麻烦？能够保证安全？它们便宜吗？可以减少麻烦？能够保证安全？Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 指出其他行业中你的顾客的偏好指出其他行业中你的顾客的偏好 你的顾客购买你的产品或服务，也购买许多其他市场的产品或服务。选取一个你的客户经常光顾的，与你无关联的市场或行业，再来回答上面的问题。在那个市场，你的客户表达了什么偏好。
81、你的客户总是有两组需求，能明确说出的是一组，可以你的客户总是有两组需求，能明确说出的是一组，可以称之为称之为“有声的需求有声的需求”；另一组是没有说出的，可以称之为；另一组是没有说出的，可以称之为“沉默的需求沉默的需求”。通常，有声的需求是在任何一个行业中大多数。通常，有声的需求是在任何一个行业中大多数商家试图满足的需求，了解这种需求并不困难。较为困难的是商家试图满足的需求，了解这种需求并不困难。较为困难的是识别客户沉默的需求。要想发现不断转移的利润区，你就必须识别客户沉默的需求。要想发现不断转移的利润区，你就必须做到这一点。做到这一点。 Evaluation only.Created wit
82、h Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 要想发现沉默的需求，一种途径是弄清楚关于你的客户的整个经济系统。往往，管理者更多地注意发生在客户与公司之间的直接交易。这种狭窄的视野限制了人们去实际了解客户的需求。你的客户是否只是把你看作他们生活或工作当中一个可有可无的“摆设”？在通客户的关系上，你是不是也这样看待自己？这种形象或客户关系是你所希望的吗？试回答下列问题：假设你是你的5个最重要客户中某一家的首席执行管，或5个最重要的消费人群中一个家庭的家长。 那么，你的总
83、体目标是什么？那么，你的总体目标是什么？ 什么是你最关心的事情？什么是你最关心的事情？ 为了帮助你达到自己的目标，供应商应该怎么做？目为了帮助你达到自己的目标，供应商应该怎么做？目前的供应商是否符合你的希望？他们为何未能符合你的希望？前的供应商是否符合你的希望？他们为何未能符合你的希望？Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.四、四、2 客户的偏好如何变化？客户的偏好如何变化？ 客户需求不是静止不变的，。人口
84、和环境的变化不断产生新的客户需求，客户需求不是静止不变的，。人口和环境的变化不断产生新的客户需求，同时也为企业造就了新的商业机会。同时也为企业造就了新的商业机会。 客户偏好的变化受益的例子1、产品功能 价格Autodesk2、产品或服务 解决方案通用电气，迪斯尼，ABB，惠普3、易获得性 花样品种的多样性Home Depot4、产品功能 产品质量丰田5、价格最低 价格低，节省时间沃尔马6、价格最低 价格公平，节省时间Auto-by-Tel7、价格最低 系统成本最低通用电气8、产品功能 快速交货戴尔计算机9、解决方案 外部采购EDS10、产品功能，关系 低成本，便利性StaplesEvaluat
85、ion only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.根据前面的问题，你已经列举了在你的行业中获得成功的若干产根据前面的问题，你已经列举了在你的行业中获得成功的若干产品。利用这些信息，请填写下面的空格。品。利用这些信息，请填写下面的空格。 我所在的行业中进来的变化我所在的行业中进来的变化 2000 2000年年 2006 2006年年 客户偏好客户偏好 客户偏好客户偏好 1 1、 2 2、 3 3、 我的行业中可以预见的变化我的行业中可
86、以预见的变化 2007 2007年年 2010 2010年年 客户偏好客户偏好 客户偏好客户偏好 1 1、 2 2、 3 3、Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.四、四、3 3 谁应该是我的客户？谁应该是我的客户？ 一旦了解了你的客户是谁，他们目前的偏好，以及他们的偏好如何一旦了解了你的客户是谁，他们目前的偏好，以及他们的偏好如何变化，就应该思考一下怎样扩展你的客户群。有没有另外一个群体，变化，就应该思考
87、一下怎样扩展你的客户群。有没有另外一个群体，他们也看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向你的客他们也看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向你的客户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为像你这样的户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为像你这样的公司提供产品？总之，创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素。公司提供产品？总之，创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素。不仅仅是：还包括：ABB其他行业的购买者被收购的工程企业可口可乐消费者“骨干”瓶装商迪斯尼儿童家庭通用电气采购代理解决方案的需求者英特尔电脑设备制造商最终用户微软消费者应用软件开发商，电脑设备
88、制造商施瓦布投资者投资策划师，区域性银行，区域性经纪公司斯沃琪消费者手表制造商，手表销售商热电子其他行业的购买者投资者，本公司的管理人才Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.案例：可口可乐公司对客户群的分类瓶装商食品店饭店自动售货机消费者类型1特许的当地经销商便民店便民饭店连锁酒店口味类型2区域性经销商当地食品店酒店写字楼价格类型3大型的高级经销商大型区域连锁店国内连锁酒店当地机构容易买到参考以上例子，试做
89、以下练习：参考以上例子，试做以下练习：目前，谁是你的重要客户目前，谁是你的重要客户为了扩展你的客户范围，还有哪些群体为了扩展你的客户范围，还有哪些群体或行业参与者可以选择和开发，使之成或行业参与者可以选择和开发，使之成为你的客户？为你的客户？1、2、3、4、5、1、2、3、4、5、Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 这些客户群体以及行业参与者的偏好是什么？这些客户群体以及行业参与者的偏好是什么？123你
90、提供哪些他们感兴趣的产品或服务？你提供哪些他们感兴趣的产品或服务？123谁最有可能是你的潜在客户？谁最有可能是你的潜在客户？123Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.客户交流记录单客户交流记录单我最重要的我最重要的5个客户个客户上一个月华了多少上一个月华了多少时间与他们交流时间与他们交流交谈或交流的交谈或交流的内容内容1、2、3、4、5、Evaluation only.Created with Aspos
91、e.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.四、四、4 4 怎样才能为客户增加价值？怎样才能为客户增加价值？ 现在，你已经知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你的潜在客现在，你已经知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你的潜在客户，以及他们的偏好是什么。这既包括明确表述的偏好，也包括了隐户，以及他们的偏好是什么。这既包括明确表述的偏好，也包括了隐含的偏好。下一步，你必须准确地知道，怎样为这些客户创造价值。含的偏好。下一步，你必须准确地知道，怎样为这些客户创造价值。 如果客户只愿意为产品
92、支付成本价，商家就赚不到任何利润。每如果客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。每一家公司都必须问自己：一家公司都必须问自己：“我们的产品有哪些特别的好处，才使客户我们的产品有哪些特别的好处，才使客户愿意多付钱？愿意多付钱？”尽管形式不同，答案总是这样的：尽管形式不同，答案总是这样的：“如果我们依次满如果我们依次满足了客户的偏好足了客户的偏好X X、Y Y、Z Z，客户就会多付钱。，客户就会多付钱。” 你的第一步是分析客户的偏好。然后你要问自己，怎样才能比你的第一步是分析客户的偏好。然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更好地满足这些偏好。竞争对手更好地满足这些偏好。 1 1、你的竞争者
93、满足了客户哪些偏好？、你的竞争者满足了客户哪些偏好？ 2 2、有哪些客户偏好，你能够比竞争对手更好地去满足？、有哪些客户偏好，你能够比竞争对手更好地去满足？ 3 3、有哪些客户偏好，你可比竞争对手以更低的成本去满足？、有哪些客户偏好，你可比竞争对手以更低的成本去满足？ 4 4、你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？、你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？ 5 5、为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其他偏、为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其他偏好？好？Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5
94、Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。 思考一下你自己的客户群。对他们来说，什么是最重要思考一下你自己的客户群。对他们来说，什么是最重要的？怎样才能显著提高你为他们创造的价值？的？怎样才能显著提高你为他们创造的价值？Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Pro
95、file 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.四、四、5 5 如何让客户首先选择我？如何让客户首先选择我？ 客户的每一个偏好都具有相对重要性。依据这些偏好在客户的每一个偏好都具有相对重要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给供应商打分。对供应多大程度上得到满足，他们有意无意地给供应商打分。对供应商而言，如果能在客户最重要的偏好上打高分，他的企业设计商而言，如果能在客户最重要的偏好上打高分，他的企业设计就能取得成功。就能取得成功。 一个成功的供应商大概是这样的：一个成功的供应商大概是这样的： 我们注意到，该公司以其竞争对手相比，在
96、最重要的客我们注意到，该公司以其竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差异最大，该公司在最重要的客户偏好上得到户偏好上，分数差异最大，该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都比竞争对手的得分高一些。比竞争对手的得分高一些。客户偏好客户偏好我的得分我的得分最强竞争对手的得分第一偏好106第二偏好87第三偏好76Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2
97、011 Aspose Pty Ltd. 现在考虑一下你自己的公司。谁是你最重要的客户？这现在考虑一下你自己的公司。谁是你最重要的客户？这些客户的最优先的三个偏好是什么？在满足这些偏好上，你的些客户的最优先的三个偏好是什么？在满足这些偏好上，你的得分是多少？你的最强大的竞争对手得分是多少？得分是多少？你的最强大的竞争对手得分是多少？客户偏好客户偏好我的得分我的得分最强大的竞争对手的得分最强大的竞争对手的得分第一偏好第一偏好第二偏好第二偏好第三偏好第三偏好Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5
98、.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.五五 抓住机会促成飞跃抓住机会促成飞跃五、五、1 1 创新机遇的七个来源创新机遇的七个来源一、意料之外的事情一、意料之外的事情二、不一致的情况二、不一致的情况三、基于程序需要的创新三、基于程序需要的创新四、产业结构或市场结构的改变四、产业结构或市场结构的改变五、人口统计的特征（人口的变动）五、人口统计的特征（人口的变动）六、认知、情绪以及意义上的改变六、认知、情绪以及意义上的改变七、新知识七、新知识Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.五、2 四个创业型策略一、孤注一掷二、打击对方弱点三、占据一个生存利基四、改变价值与特性Evaluation only.Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0.Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.
