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1、第五章第五章 供应商选择决策与管理供应商选择决策与管理本章掌握重点本章掌握重点:1采购业务的决策方法采购业务的决策方法2对供应商选择的方法技巧对供应商选择的方法技巧3对供应商的绩效评价对供应商的绩效评价4如何处置好供应商的关系如何处置好供应商的关系第一节第一节 外包采购业务决策外包采购业务决策物流的目的：是要尽能物流的目的：是要尽能够地降低地降低总本本钱，对原原资料在制品料在制品和制和制废品的品的库存存进展地理上的定位。展地理上的定位。为什么要外包采什么要外包采购？物流本物流本钱通常被解通常被解释为业务任任务中非常重要的本中非常重要的本钱之一，之一，仅次于制造次于制造过程中的物料程中的物料费用
2、或零售、零售用或零售、零售产品的本品的本钱。由于物流由于物流对企企业的本的本钱影响如此之大，企影响如此之大，企业对其物流才干其物流才干的的处理至关重要。物流支出普通占理至关重要。物流支出普通占销售售额的的5%35%之之间 如何确定企如何确定企业自自营还是外包是外包这一一战略略问题要求企要求企业明确本明确本人的中心才干，即本人与众不同并立于不人的中心才干，即本人与众不同并立于不败之地的特点。之地的特点。 物流外包决策分析物流外包决策分析、企、企业战略决策略决策变化化企企业开展中开展中带有全局性、有全局性、长久性和根本性的久性和根本性的问题，也是企也是企业运运营思想、运思想、运营方方针的集中表的集
3、中表现。它。它是是对“我我们要成要成为什么什么样的的组织的正确回答。的正确回答。 比如福特曾希望能在他的纵比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的消费厂向一体化程度最高的消费厂里制造一切所需零件，并建里制造一切所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路与公路网络。但复杂的铁路与公路网络。但如今的福特汽车公司早就不如今的福特汽车公司早就不是那样了，它是那样了，它50%的零部件的零部件需从外部购买，并且根据各需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其分公司的不同情况来确定其物流才干是自建还是外包。物流才干是自建还是外包。 胜利的企业如何竞争？胜利的企业如何竞争
4、？ 在企业的战略决策中，中心竞争力是重要的要素。在企业的战略决策中，中心竞争力是重要的要素。 胜利的企业都经过将资源集中在一个或有限的几个胜利的企业都经过将资源集中在一个或有限的几个才干，去超越竞争者，开掘与众不同的竞争优势。才干，去超越竞争者，开掘与众不同的竞争优势。 将其所需求的中心才干建立在行业平均程度以上，将其所需求的中心才干建立在行业平均程度以上，围绕其竞争优势，很少将资源投向非中心才干。围绕其竞争优势，很少将资源投向非中心才干。企业必需经过物流来实现其业务目的，同时满足企企业必需经过物流来实现其业务目的，同时满足企业本身的需求和顾客的需求。业本身的需求和顾客的需求。充分思索企业规模
5、充分思索企业规模 企企业规模大小表达了企模大小表达了企业的的资金金实力以及企力以及企业消消费的复的复杂程度。程度。企企业的的规模越大，其消模越大，其消费的复的复杂程度也会越高，它与供程度也会越高，它与供应商和商和销售商有着千售商有着千丝万万缕的的联络。假。假设物流外包，企物流外包，企业的消的消费运运营构造要构造要进展大范展大范围的的调整，而整，而这个个调整本整本钱往往是非往往是非常高的，同常高的，同时会影响到企会影响到企业供供应网网络和和销售网售网络的的稳定性。定性。 企企业的的规模比模比较大，其中一个表大，其中一个表现就是物流就是物流资源相源相对比比较丰富，比如丰富，比如说拥有本人的运有本人
6、的运输和和仓储设备等，假等，假设企企业本身本身可以可以对这些些资源源进展有效的利用和管理，自展有效的利用和管理，自营物流能物流能够只需只需投入少量的本投入少量的本钱进展技展技术更新就可以同更新就可以同时满足本身和消足本身和消费者者的需求。的需求。 中小型企中小型企业来来说，资金的金的规模小，消模小，消费的的变动性大，一方面无力投入大量的性大，一方面无力投入大量的资金金进展展自有物流自有物流设备的建立，而且由于企的建立，而且由于企业内部内部业务流程重流程重组风险的存在，的存在，还能能够遭到企遭到企业内内部部员工的抵抗和工的抵抗和资源的浪源的浪费。因此，可以利。因此，可以利用物流才干外包来突破用物
7、流才干外包来突破资源源“瓶瓶颈，使企，使企业的开展的开展获得得较高的增高的增长速度。速度。 物流本钱思索“如何使如何使总本本钱最低是企最低是企业在制定物流在制定物流战略略时首首先要思索的先要思索的问题，也是企，也是企业追求的目的之一。追求的目的之一。企企业需求需求对物流本物流本钱的构成有一个全面的了解，的构成有一个全面的了解，并具有并具有对需求展开的功能本需求展开的功能本钱进展分析和展分析和动态本本钱计算的才干。算的才干。 企企业关关键是要掌握使本人的物流才干与是要掌握使本人的物流才干与顾客的期客的期望和需求相匹配的望和需求相匹配的艺术，对顾客的承客的承诺是构成物流是构成物流战略的中心。略的中
8、心。确定企确定企业物流的物流的总本本钱，并确定物流才干是自建，并确定物流才干是自建还是外包。是外包。充分思索物流采购效力质量充分思索物流采购效力质量在现今的运营环境中，在现今的运营环境中，假设企业情愿承当必假设企业情愿承当必需的资源，几乎任何需的资源，几乎任何想要的物流效力都是想要的物流效力都是能到达的。能到达的。 例如，在地理上接近例如，在地理上接近顾客的位置建立一个顾客的位置建立一个公用仓库，可以使一公用仓库，可以使一支车队坚持随时待运支车队坚持随时待运的形状等。的形状等。普通来说，供应商的物流效力水准可以从三个方面来衡量：1可获得性。2作业效率。3效力可靠性。正确选择物流效力供应商正确选
9、择物流效力供应商 问题：当企业预备把问题：当企业预备把物流外包出去，需求物流外包出去，需求寻觅第三方物流效力寻觅第三方物流效力提供者并要与其谈判提供者并要与其谈判时，企业首先需求做时，企业首先需求做些什么才干使这个过些什么才干使这个过程顺利进展呢？程顺利进展呢？ 请他选择答案：请他选择答案：谈判方式预订谈判方式预订进展市场调查进展市场调查进展程序设计进展程序设计预备预备物流效力预备的详细内容：物流效力预备的详细内容：1确定外包能否可以对本公司起到作用；确定外包能否可以对本公司起到作用；2明确定义公司的运作和系统的需求；明确定义公司的运作和系统的需求；3寻觅和选择第三方物流效力提供者；寻觅和选择
10、第三方物流效力提供者；4了解谈判规范。了解谈判规范。 与第三方物流谈判的根底与第三方物流谈判的根底 获得第三方供应商的参数，调查未来的协获得第三方供应商的参数，调查未来的协作商过去的任务记录是非常重要的。作商过去的任务记录是非常重要的。获得这种公司内部各层次对外包的一致认获得这种公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的位置。同将会加强与供应商谈判中的位置。另外，企业需求投入很多时间和资金去获另外，企业需求投入很多时间和资金去获得重要的数据比如存货量和消费销售需求得重要的数据比如存货量和消费销售需求情况情况 7 明确效力需求明确效力需求 准确地列出将要外包的工程准确地列出将要外包的
11、工程.公司能公司能够需求供需求供应商提供的效力包括商提供的效力包括仓储、运、运输、库存管理，提高附加存管理，提高附加值的功能包装、的功能包装、贴标签、组装等，信息支持装等，信息支持产品跟踪、品跟踪、电子支付、子支付、结算等算等详细定出定出这些作些作业的参数。的参数。这些都是些都是选择供供应商商时需求的参考需求的参考规范。假范。假设效力需求没有量化或不明效力需求没有量化或不明确，会确，会导致供需双方了解出致供需双方了解出现偏向，供偏向，供应商商经常以常以为需求商要求需求商要求过高，需求商以高，需求商以为供供应商未仔商未仔细履行履行合合约条款。条款。确定供确定供应商能否可以商能否可以应对实践运作中
12、未践运作中未预料到的料到的改改动，比如，比如产品数量的改品数量的改动，销售量和售量和顾客的客的变化化8、挑选候选者、挑选候选者 确定了公司的效力需求后，就可以开确定了公司的效力需求后，就可以开场列出最适列出最适宜的第三方物流名宜的第三方物流名单做出一个正确的做出一个正确的选择从而能明从而能明显地减少未来能地减少未来能够出出现的的问题，并在一，并在一张评价表上概括价表上概括总结出公司的出公司的效力需求效力需求 使候使候选者名者名单减少到最低，并衡量每一减少到最低，并衡量每一项效力需效力需求以保求以保证最重要的那些参考最重要的那些参考规范是令人称心的范是令人称心的 把名把名额减少到一至两名，再减少
13、到一至两名，再进展比展比较甄甄别，最，最终到达称心到达称心为止止 9 本钱估算本钱估算 可以选择以下三种定价法：可以选择以下三种定价法：1加本钱定价法。当供应商不能提供准确的信息加本钱定价法。当供应商不能提供准确的信息时，可以做一个较优的预算，确定供应商将会得到时，可以做一个较优的预算，确定供应商将会得到什么样的利润。通常顾客会支付与这项方案有关的什么样的利润。通常顾客会支付与这项方案有关的一切费用。一切费用。2固定定价法。双方认同一个不变的比率比如，固定定价法。双方认同一个不变的比率比如，第三方物流运作一个仓库每年收取一定的费用。第三方物流运作一个仓库每年收取一定的费用。3可变定价法。这个方
14、法是以效力的量为根底，可变定价法。这个方法是以效力的量为根底，对供应商来说是比较有风险的。对供应商来说是比较有风险的。第二节第二节 供应商选择决策供应商选择决策对供应商的认识对供应商的认识一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的消费才干，以及可以在工技术，拥有足够的消费才干，以及可以在获得利润的同时提供有竞争力的产品。获得利润的同时提供有竞争力的产品。供应商的多样性更使得选择变得复杂，需求一供应商的多样性更使得选择变得复杂，需求一个规范的程序来操作。个规范的程序来操作。 1成立供应商评价和选择小组成立供应商评价和选择小组供应商的选择涉及
15、到企业的消费、技术、方案、财务、供应商的选择涉及到企业的消费、技术、方案、财务、物流、市场部门等。对于技术要求高、重要的采购工程物流、市场部门等。对于技术要求高、重要的采购工程来说特别需求设立跨职能部门的供应商选择任务小组。来说特别需求设立跨职能部门的供应商选择任务小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研讨与供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研讨与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、方案部等。方案部等。2确定全部的供应商名单确定全部的供应商名单经过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行经过供应商信息数据库，以及
16、采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提所需物品的供业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提所需物品的供应商。应商。一、供应商选择的普通步骤一、供应商选择的普通步骤3列出评价目的并确定权重列出评价目的并确定权重确定代表供应商效力程度的有关要素，据此提出评价目的。评确定代表供应商效力程度的有关要素，据此提出评价目的。评价目的和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽一样的。目价目的和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽一样的。目前的物料处置系统可分为机械化、半自动、全自动系统。前的物料处置系统可分为机械化、半自动、全自动系统。4逐项评价每个供应商的履行才干逐项评价每个供应商的履行才干技
17、术部门进展技术调查，对企业的设备，技术人员进展分析，技术部门进展技术调查，对企业的设备，技术人员进展分析，思索未来质量能否可以保证，以及能否可以跟上企业所需技术思索未来质量能否可以保证，以及能否可以跟上企业所需技术的开展，满足企业变动的要求；消费部门调查消费制造系统，的开展，满足企业变动的要求；消费部门调查消费制造系统，了解人员素质、设备配置程度、消费才干、消费稳定性等；财了解人员素质、设备配置程度、消费才干、消费稳定性等；财务部门进财务考核，了解供应商的历史背景和开展前景，审计务部门进财务考核，了解供应商的历史背景和开展前景，审计供应商并购、被收买的能够，了解供应商运营情况，信誉情况，供应商
18、并购、被收买的能够，了解供应商运营情况，信誉情况，分析价钱能否合理，以及能否获得优先权。分析价钱能否合理，以及能否获得优先权。二、供应商选择的评价要素二、供应商选择的评价要素 (1)技术程度；技术程度； (2)产质量量；产质量量； (3)供应才干；供应才干； (4)价钱；价钱； (5)地理位置；地理位置； (6)可靠性可靠性(信誉信誉)； (7)售后效力；售后效力； (8)提早期；提早期； (9)交货准确率；交货准确率； (10)快速呼应才干。快速呼应才干。1技术程度技术程度是指供应商提供商品的是指供应商提供商品的技术参数能否能到达要技术参数能否能到达要求。供应商具有一支技求。供应商具有一支技
19、术队伍和才干去制造或术队伍和才干去制造或供应所需的产品吗供应所需的产品吗?供供应商有产品开发和改良应商有产品开发和改良工程吗工程吗?供应商可以协供应商可以协助改良产品吗助改良产品吗? 2产质量量产质量量供应商的产品必需可以供应商的产品必需可以继续稳定地到达产品阐继续稳定地到达产品阐明书的要求，供应商必明书的要求，供应商必需有一个良好的质量控需有一个良好的质量控制体系。对供应商提供制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内作的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要调质量检验以外，还要调查实践运用效果，即检查实践运用效果，即检查在实践环境中运用的查在实践环境中运用的质量情况。质量情况。3 供应才干供应才
20、干即供应商的消费才干，即供应商的消费才干，企业需求确准供应商企业需求确准供应商能否具备相当的消费能否具备相当的消费规模与开展潜力，这规模与开展潜力，这意味着供应商的制造意味着供应商的制造设备必需可以在数量设备必需可以在数量上到达一定的规模，上到达一定的规模，可以保证供应所需数可以保证供应所需数量的产品。量的产品。4价钱价钱价钱是思索了供应商价钱是思索了供应商按照所需的时间，所按照所需的时间，所需数量、质量和效力需数量、质量和效力后确定的。供应商还后确定的。供应商还应有才干向购买方提应有才干向购买方提供改良产品本钱的方供改良产品本钱的方案。案。5地理位置地理位置购买方期望供应商离购买方期望供应商
21、离本人近一些，或至少本人近一些，或至少要求供应商在当地建要求供应商在当地建立库存，地理位置近立库存，地理位置近送货时间就短，紧急送货时间就短，紧急缺货时，可以快速送缺货时，可以快速送到。到。6可靠性可靠性(信誉信誉)应该选择一家有较高应该选择一家有较高声誉、运营稳定、财声誉、运营稳定、财务情况良好的供应商。务情况良好的供应商。双方应该互置信任，双方应该互置信任，讲究信誉，并能把这讲究信誉，并能把这种关系坚持下去。种关系坚持下去。7售后效力售后效力 假设需求供应商提供可替代元器件，假设需求供应商提供可替代元器件，或者需求可以提供某些技术支持，好的或者需求可以提供某些技术支持，好的供应商应该可以提
22、供这些效力。供应商应该可以提供这些效力。三、评价与选择方法三、评价与选择方法供应商的评价与选择是一个多对象多要素供应商的评价与选择是一个多对象多要素(目的目的)的综合的综合评价问题。评价问题。此类问题决策的几种数学模型的根本思绪：此类问题决策的几种数学模型的根本思绪：先对各个评价目确实定权重；先对各个评价目确实定权重；然后对每个评价目的打分；然后对每个评价目的打分；再对所得分数乘以该目的的权重，进展综合处置后得到再对所得分数乘以该目的的权重，进展综合处置后得到一个总分；一个总分；最后根据每个供应商的总得分进展排序、比较和选择。最后根据每个供应商的总得分进展排序、比较和选择。评价举例评价举例四、
23、两种选择方法四、两种选择方法把产品按购买后能够遇到的问题类型分成以下四类：把产品按购买后能够遇到的问题类型分成以下四类：(1)常规订货产品：常规订货产品： 频繁订货和运用。不需学习就会运用的产品；频繁订货和运用。不需学习就会运用的产品；(2)过程问题产品：过程问题产品： 产品运用无问题，但用户必需学习如何运用该产品，否那么能够出产品运用无问题，但用户必需学习如何运用该产品，否那么能够出现问题；现问题；(3)性能问题产品：性能问题产品： 产品在运用中能够产生技术上的问题；产品在运用中能够产生技术上的问题；(4)行政问题产品：行政问题产品： 购买需求大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门购买需求
24、大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门第三节第三节 采购本钱管理采购本钱管理案例案例:梁丰公司运用梁丰公司运用软件件进展本展本钱管理的管理的胜利利选集集团的利的利润当中，有当中，有5至至1是是经过在在采采购环节降低本降低本钱实现的，所以搞好物的，所以搞好物资供供应也至关重要。梁丰集也至关重要。梁丰集团实行以行以“全控型全控型为特点的新型采特点的新型采购管理方式，几乎一切物管理方式，几乎一切物资都都由公司由公司实行公开网上招行公开网上招标，一致采，一致采购，一致管理，然后分一致管理，然后分类发放，放，这样一来，既减一来，既减少了采少了采购环节、又、又发扬了集了集团整体作整体作战优势，降低了采降
25、低了采购本本钱。几年来，整个集。几年来，整个集团的采的采购本本钱降低降低额超越上千万元，有力地支持了集超越上千万元，有力地支持了集团的低本的低本钱运运营。 一、一、ABCABC层次系统层次系统A类：物品的价钱是最贵的，在价值上占到类：物品的价钱是最贵的，在价值上占到全部物品的全部物品的7075，但在物品数量上，但在物品数量上仅占总数的仅占总数的510。有人把。有人把A再细分再细分为为A类类 和和AA类，对类，对AA类物品实行更严厉类物品实行更严厉的管理。的管理。A类物品对公司的运营活动是至类物品对公司的运营活动是至关重要的。关重要的。B类：物品数量占全部物品总数的类：物品数量占全部物品总数的2
26、0左右，左右，价值上也约占到总量的价值上也约占到总量的20。C类：物品数量上占到类：物品数量上占到7075，但价值，但价值却只占总数的却只占总数的510。库存量大，但。库存量大，但管理可以简单化，比如一年采购两次。管理可以简单化，比如一年采购两次。 一、一、ABCABC层次系统层次系统对对A类物品，采购时必需签署严厉的合同，必需和供应类物品，采购时必需签署严厉的合同，必需和供应商、潜在的供应商坚持亲密联络，必需把消费进度与采商、潜在的供应商坚持亲密联络，必需把消费进度与采购进度、供应商的消费才干联络起来思索，以及时满足购进度、供应商的消费才干联络起来思索，以及时满足消费的需求。目的是让采购员知
27、道，对于每一种重要的消费的需求。目的是让采购员知道，对于每一种重要的A类物品供应商能否有能够延误交货，而延误交货是不类物品供应商能否有能够延误交货，而延误交货是不允许的。允许的。采用采用ABC采购法并不是从降低价钱上得到益处，而是从采购法并不是从降低价钱上得到益处，而是从降低库存量，进而降低库存资金，间接到达降低本钱的降低库存量，进而降低库存资金，间接到达降低本钱的目的。目的。 二、订购数量与时间二、订购数量与时间一次的订购数量会影响到价钱、运输本钱和库存本钱。一次的订购数量会影响到价钱、运输本钱和库存本钱。JIT采购战略：是仅购买需求时的数量，不过多采购；采购战略：是仅购买需求时的数量，不过
28、多采购； 提早采购：假设估计今后的价钱会升高，为防止涨价的损提早采购：假设估计今后的价钱会升高，为防止涨价的损失；当然，在低价时多采购一些假设可以抵消库存费用失；当然，在低价时多采购一些假设可以抵消库存费用的话，那么提早并大量采购是有利的。对可以再出卖的的话，那么提早并大量采购是有利的。对可以再出卖的物品，低价时大量囤积，高价时出卖能获得差价的利润。物品，低价时大量囤积，高价时出卖能获得差价的利润。供应商时常会提供优惠价，影响客户的采购行为。客户最供应商时常会提供优惠价，影响客户的采购行为。客户最希望的是商谈好一个好的价钱，并订购较大的数量，但希望的是商谈好一个好的价钱，并订购较大的数量，但要
29、求在需求的时候送货，分批付款。要求在需求的时候送货，分批付款。 但供应商未必情但供应商未必情愿这样做生意。愿这样做生意。 订购数量与时间例订购数量与时间例例例: 假设某货物季节价钱如下表。某公司每月需求该货物假设某货物季节价钱如下表。某公司每月需求该货物10000件，每件的库存费用是件，每件的库存费用是$10年。试求与年。试求与4种购买战种购买战略相对应的购买费用和库存费用；并求最正确购买战略。略相对应的购买费用和库存费用；并求最正确购买战略。5000元元7500元元10000元元17500元元222500元元214000元元188500元元231000元元 假定单位库存费为假定单位库存费为2
30、元，那么四个战略的库存费用分别为：元，那么四个战略的库存费用分别为：10 000，15 000，20 000和和35 000元，对应的采购本钱元，对应的采购本钱为：为：236 000，230 000，224 000和和206 000元。第四个元。第四个方案最好，这是一个混合战略。方案最好，这是一个混合战略。 三、数量折扣三、数量折扣采采购方希望方希望经过大量采大量采购而而获得得较低的价低的价钱，供，供应方以方以为具有具有规模效模效应也情愿也情愿为大量采大量采购提供价提供价钱折扣。供折扣。供应商也商也经常常以打折来刺激客以打折来刺激客户大量采大量采购。通常有两种方式：。通常有两种方式：全部折扣：
31、指全部折扣：指为整批整批货物打折。物打折。部分折扣：部分折扣：仅为一批一批货中的部分物品打折。中的部分物品打折。总本本钱(Total Cost) 决策方法，决策方法，最最简单的折扣模型描画：的折扣模型描画： 数量：数量：Q 价价钱：P 0Q0 P2 三、数量折扣三、数量折扣总本本钱由由购买费用、用、订购费用和用和储存存费用构成：用构成： TC(Q)TC1(Q)，当，当QQ0 ； TC(Q)TC2(Q)，当，当QQ0 ；其中：其中：TCi(Q)PD+DS/Q+ICQ/2 ，il，2D年需求量年需求量 S 一次采一次采购活活动费用用 Q 采采购数量数量 I 库存存费用率用率(%) C 单件件库存物
32、品本存物品本钱对对EOQ的了解的了解在库存管理中必需作出的根本决议之一就是在库存管理中必需作出的根本决议之一就是对照发出重新补充库存的订单的本钱平衡库对照发出重新补充库存的订单的本钱平衡库存投资的本钱。要回答的问题是，应该订多存投资的本钱。要回答的问题是，应该订多少货。正确的订货数量要使同发出订单的次少货。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的本钱与同所发订单的订货量有关的数有关的本钱与同所发订单的订货量有关的本钱到达最好的平衡。当这两种本钱恰当地本钱到达最好的平衡。当这两种本钱恰当地平衡时，总本钱最小。这时所得的订货量就平衡时，总本钱最小。这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量。叫做经
33、济批量或经济订货量。 EOQ的适用范围、该物品成批地，或经过、该物品成批地，或经过采购或经过制造而得到补充，采购或经过制造而得到补充，它不是延续地消费出来的。它不是延续地消费出来的。 、销售或运用的速率是均、销售或运用的速率是均匀的，而且同该物品的正常匀的，而且同该物品的正常消费速率相比是低的，使得消费速率相比是低的，使得显著数量的库存因此产生。显著数量的库存因此产生。 概念并不适用于为库概念并不适用于为库存而消费的一切物品。存而消费的一切物品。 例在一家精炼厂或一条装配线例在一家精炼厂或一条装配线上，消费是延续的而且不存上，消费是延续的而且不存在这样的批量。在一家订货在这样的批量。在一家订货
34、消费工厂里大多数任务是按消费工厂里大多数任务是按客户订货的批量消费的。工客户订货的批量消费的。工具寿命有限、货架寿命短、具寿命有限、货架寿命短、原料的经济运用和其它约束原料的经济运用和其它约束压倒了技法的运用。压倒了技法的运用。虽然如此，这一概念在工业虽然如此，这一概念在工业界仍有广泛的运用，由于大界仍有广泛的运用，由于大多数消费不是延续式的而是多数消费不是延续式的而是从一个库存取出一批一批的从一个库存取出一批一批的物料进展加工，然后送交另物料进展加工，然后送交另一库存。一库存。 折扣模型折扣模型 (1)计算算EOQ1 ，EOQ2 ，Q12 ，使得，使得TC2 (Q12)TC1(EOQ1)；
35、(2)当折扣点当折扣点Q。落在区域。落在区域I和区域和区域内内时，即，即Q。EOQ2，最，最优采采购批量批量Q*EOQ2； (3)当折扣点当折扣点Q。落在区域。落在区域内内时，即，即EOQ2Q。Q12，Q*Qo； (4)当折扣点当折扣点Q。落在区域。落在区域内内时，即，即Q12Q。，。，Q*EOQ1。TC1(Q)TCQTC2(Q)EOQ1 EOQ2Q12第四节第四节 供应商关系管理供应商关系管理案例一：某电子公司的采购经理刚刚得悉，在提供案例一：某电子公司的采购经理刚刚得悉，在提供应客户的设计方案中用到的一款应客户的设计方案中用到的一款IC器件在器件在3个月前个月前供应商就曾经停产了。但制造部
36、门曾经利用该器件供应商就曾经停产了。但制造部门曾经利用该器件的库存进展了消费，并开场陆续交货。客户如今有的库存进展了消费，并开场陆续交货。客户如今有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。如今需器件，而这一器件的库存也已全部用完。如今需求采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，求采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需求一个多月的时间，可是新订单却这一过程至少需求一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。要求下周就要交货。案例分析案例分析:这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。这是典
37、型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在普通的买该制造商与供应商的关系只停留在普通的买卖买卖阶段，与供应商之间还没有建立根本卖买卖阶段，与供应商之间还没有建立根本的沟通机制与信息反响机制，这使它未能在的沟通机制与信息反响机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，呵第一时间获取供应市场变化的关键信息，呵斥了公司的艰苦损失。斥了公司的艰苦损失。1加强对市场环境的预测加强对市场环境的预测电子行业快速变化的商业环境对采购情报管电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开场设置采购情报管理的
38、职位，专门公司已开场设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报搜集，从事对供应市场环境调查和行业情报搜集，包括供求关系、原资料行情、价钱信息、货包括供求关系、原资料行情、价钱信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出呼应与正确决策。速做出呼应与正确决策。 二 注重对供应商的战略运用案例二：某家大型案例二：某家大型电子企子企业集集团制定了年度供制定了年度供应商商实地地调查方案，要求每季度方案，要求每季度对一切的一切的100多家供多家供应商商进展展实地地调查
39、，这意味着每年度采意味着每年度采购部部门要要访问400多次供多次供应商。采商。采购人人员破破费了大量了大量时间，觉得得力不从心。力不从心。分析分析:这家公司建立供家公司建立供应商商实地地调查方案的初衷很好，方案的初衷很好，但缺乏但缺乏战略的运用。假略的运用。假设他他们能运用分能运用分类管理管理战略略对供供应商商进展展ABC分分类管理，采管理，采购部部门就可以就可以针对供供应商的商的类别制定制定“供供应商商调查方案方案(如表如表)，这样可以做到有的放矢，区可以做到有的放矢，区别对待。而采待。而采购部部门调查供供应商的任商的任务量也大量也大为减少，由每年减少，由每年400次减少到次减少到200多次
40、。多次。 三建立科学的供应商绩效评价管理体系三建立科学的供应商绩效评价管理体系案例三：某家电子企业开场拓展全球市场，全球的案例三：某家电子企业开场拓展全球市场，全球的采购比重逐年添加，因此成立了集中采购组织。但采购比重逐年添加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地域工厂是，它很快发现集中采购组织和分散在各地域工厂的分散采购经常存在责任不清的问题。而且，在过的分散采购经常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断添加。断添加。供应商数量不断添加意味着该公司的采购系统没有供应商数量不断添加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。供应商数量逐年添加，势必呵斥采很大的依赖性。供应商数量逐年添加，势必呵斥采购谈判筹码的减弱和供应商管理本钱添加，而且，购谈判筹码的减弱和供应商管理本钱添加，而且，假设要与供应商建立更加严密的同伴关系，制造商假设要与供应商建立更加严密的同伴关系，制造商必需对供应根底进展不断更新和优化。必需对供应根底进展不断更新和优化。
