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1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2000年八月三十日强化组织架构和总部管理职能，完善业绩管理，战略管控、人力资源和激励机制，建立世界一流多元化集团招商局讨论稿本报告的目的本报告的目的目的是目的是与招商局高层领导交流、沟通组织架构和流程方面的诊断结果探讨在集团总部建立战略管控模式所需的各项举措提出对战略管控、集团架构、业绩管理和激励机制的初步改进方向明确第二阶段具体工作和最终成果目的不是目的不是不是对集团总部组织架构和流程的最终建议不是建立战略管控的详细模式不是对业绩管理、激励机制和管理流程的具体设计1CM000818HK-pr(GB)
2、项目进程项目进程第一阶段组织架构组织架构/流程诊断流程诊断管理流程设计管理流程设计第一阶段试点实施试点实施第三阶段预期工作预期工作访谈招商局高、中层管理人员研究集团人事、薪酬、战略规划方面的文件比照世界先进企业的组织架构模式并针对招商局具体情况提出改进方向预期成果预期成果明确定义集团总部角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构实际工作实际工作访谈了约50人次的高、中层管理人员研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的所有主要文件比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了业绩理念的调查分析与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作
3、了深入的研讨实际成果实际成果对建立集团总部战略管控提出了针对性举措和建议提出了初步的集团业务群结构对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路对招商局的业绩理念作了量化分析对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路已完成提前完成2CM000818HK-pr(GB)主要结论主要结论由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机
4、制来强化战略管控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化为此，我们建议招商局作出下列举措建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业绩合同，并据此考核业绩建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后为
5、了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即战略规划流程人力资源管理流程经营业绩考核流程3CM000818HK-pr(GB)主要结论主要结论由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局
6、应该迅速强化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化为此，我们建议招商局作出下列举措建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业绩合同，并据此考核业绩建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键业绩指
7、标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即战略规划流程人力资源管理流程经营业绩考核流程4CM000818HK-pr(GB)招商局在招商局在5 5个要素上与世界和中国先进企业相比得个要素上与世界和中国先进企业相比得分偏低分偏低五个必要因素五个必要因素 资料来源： 麦肯锡数据库、招商局业绩理念调查明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理办法管理人员同意左述的比例管理人员同意左述的比例百分比中国优秀国有企业招商局业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线中国优秀民营企
8、业9510068454554577781374939683252367568232829192825275CM000818HK-pr(GB)在在5个基本要素上的差距主要表现在个基本要素上的差距主要表现在 招商现状招商现状举证举证缺乏清晰的抱负、规划和使命描述历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点“招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。” 某高层领导使命/抱負目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导战略规划与经营目标制订脱钩只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向“每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守”“预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的
9、详细计划” 某职能部领导目標总部职能重叠，职责不清实现了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力产权结构复杂，难以管控組織結構缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映“过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重” 某职能部领导业绩反饋奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际水平没有清晰的职业发展轨道“奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显”“干活靠觉悟” 某高层领导业绩獎懲辦法“招商局控股公司环节多，有的业务公司上面要经过三级控股才到达集团总部。” 某职能部领导资料来源： 招商局访谈6CM000818HK-pr(GB)招商局
10、在二个杠杆上也缺乏特色招商局在二个杠杆上也缺乏特色资料来源：招商局业绩理念调查；麦肯锡数据库招商局招商局管控杠杆管控杠杆激励杠杆激励杠杆0.51.11.0卓越良好普通0.30.30.5卓越良好普通优秀国有优秀国有企业企业0.72.21.81.00.92.3民营企业民营企业卓越良好普通薪酬激励机会价值观和信念人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划0.61.40.80.40.61.37CM000818HK-pr(GB)招商局在管控和激励二方面的问题具体表现在招商局在管控和激励二方面的问题具体表现在 管控杠杆激励杠杆人力资源计划/流程财务控制与计划/流程运作控制与计划/流程激励机制机会价值观和信
11、念卓越*優良*普通*“5年一轮换使干部只做短期打算，集团因此也缺乏稳定的干部储备”“集团的人力资源配置不能与战略发展相配合，因为在整体规划上没有充分考虑人事规划”“财务力量薄弱，只停留在会计、出纳的水平，而不是战略规划和集团管控的有力工具”“投资时不算回报”“总部制定了许多流程，看上去都不错，但实行下去就变样了”“干活靠觉悟。经常是任务重了，责任大了，但钱却少了”“该下的人下不去，该上的人上不来”“招商局干部的轮换使集团很难形成公司的理念和价值”招商局在管控和激励二方面均没有突出的杠杆8CM000818HK-pr(GB)要改善招商局业绩理念就必须在组织架构、业绩要改善招商局业绩理念就必须在组织
12、架构、业绩管理和激励以及管理流程三大块齐头并进管理和激励以及管理流程三大块齐头并进明确集团总部管控模式和职能简化集团业务管理结构组织架构组织架构优化战略规划等关键程序，明确负责部门和汇报关系管理流程管理流程建立以业绩理念为基础的管理体制及激励机制，以有效调动员工积极性，保障改革举措的顺利实施业绩管理及激励业绩管理及激励9CM000818HK-pr(GB)招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式战略战略投资投资决策决策业绩监控业绩监控财务控股财务控股做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按(利润)底线管理业务战略建构战略建构提供公司
13、战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性根据业务逻辑批准有战略意义的决定监控计划的实现和主要举措及项目的结果战略管控战略管控质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准监控关键的财务、运作和方案指标(每季度)直接经营直接经营领导开发和实施启动和管理投资项目质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现(每月)招商局现状资料来源： 招商局访谈；项目小组分析10CM000818HK-pr(GB)人事管理人事管理融资融资协
14、调协调资源共享资源共享财务控股财务控股招聘/解雇下放给业务部门无要求会计上的基本统一性战略建构战略建构跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛下放给业务部门在非常情况下再协调以实现战略协同效应建立基本的财务及人事政策及流程战略管控战略管控制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘启动改革计划协调单元之间的联系确保相互支持对主要的工作建立一致性的策略直接经营直接经营解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题执行/管理计划管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益制定全面的功能性政策共享服务共享服务无只提供独特的和非提供不可的中央服务只要有协同效应或经济效益就提供中央服务提供几乎所
15、有的中央服务招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式(续续)招商局现状资料来源： 招商局访谈；项目小组分析11CM000818HK-pr(GB)管控模式不清的主要问题管控模式不清的主要问题没有集团整体战略投资失控决策过程慢且低效业绩监控不力人事管理与业务管理脱节资源/服务共享“战略规划5年才一次，而且由于缺乏外部信息，总部战略对下级公司缺乏指导性。”“集团总部不了解下属业务的市场和运营情况，所以对不少投资审查流于形式，失去管控，因此常常出现投资失误。”“下级公司总经理已习惯于事事上报，自己不愿意对业务作果断决策，承担责任。”“业绩考核有很多问题。没有科学的考核指
16、标，不能定量地评估管理人员。”“人事考核没有真正与业绩和薪酬挂钩，因此未真正获得其应有的效果。”“招商局内部部门和公司之间缺乏信息交流渠道，所以谈不上资源/服务共享”举例举例主要管控问题主要管控问题 资料来源： 招商局访谈12CM000818HK-pr(GB)另外招商局集团目前的管理架构复杂，另外招商局集团目前的管理架构复杂，责权不清责权不清兼董事长招商局现有管理架构招商局现有管理架构副总副总1企划部企划部资产优化资产优化办办运输运输集团集团旅游旅游集团集团审计部审计部招商招商国际国际金融金融集团集团副总副总2科技科技集团集团工业工业集团集团副总副总3总裁总裁事务部事务部法律法律事务部事务部地
17、产地产集团集团北京北京分公司分公司副总副总4人事部人事部董事办董事办副总副总5交进交进集团集团海通海通公司公司财务总监财务总监计财部计财部研究部研究部财务财务公司公司电子商务电子商务公司公司职能部门职能部门二级控股公二级控股公司司总裁总裁蛇口工业蛇口工业园区园区主要特点主要特点副总裁既负责业务公司，又负责职能部门，导致权责不清，决策过程太慢全资下属一级公司的董事会设置与集团职能重叠现有一级公司的形成是业务整合的第一步，但是还停留在简单业务归并的水平。业务和人员缺少合理搭配，也缺乏战略规划，所以事实上难以形成战略业务群一级公司间业务还存在部分重叠。而且互相合资，产权关系复杂，难以产生整合效应资料
18、来源： 集团内部资料总裁助理总裁助理13CM000818HK-pr(GB)管理架构问题的关键是总部角色定位管理架构问题的关键是总部角色定位很有问题急需改善没有问题问题程度问题程度总部角色管控力度弱，对下级公司既缺乏战略指导，又没有有效的投资，财务和业绩管控全资下属一级公司董事会形同虚设，且与总部职能重叠，导致决策过程慢而低效主要问题主要问题管理架构主要方面管理架构主要方面总部职能部门设置职能有部分重叠，职责有待进一步明确业务单元设置缺乏战略搭配和协调，现有一级公司的形成尽管向改善业务结构迈出了良好的第一步，但这只是简单业务归并，战略业务群结构还没有实际成形下属一级公司间业务还存在不少重叠，交叉
19、，且产权关系复杂总部与业务单元的领导与被领导关系作为业务单元汇报枢纽的副总裁，同时负责总部职能部门和一级公司，导致一级公司与总部之间权责不清14CM000818HK-pr(GB)招商局的业绩评估缺乏定量的关键业绩指标招商局的业绩评估缺乏定量的关键业绩指标主要问题主要问题招商局目前的评估标准较其它国有企业比较先进，但是指标的定义及评估标准仍有改进的余地 资料来源： 集团人事部考核测评项目考核测评项目职业道德组织纪律性团队精神政建设集团意识1.2.3.4.5.德德优优1良良2中中3差差4被考被考核人核人姓名姓名：工作单位：工作单位：职务：职务：1234123412341234得分得分评价评价单项单
20、项权重权重得分得分知识总量组织策划能力决策能力创新开拓能力协调沟通能力1.2.3.4.5.能能12341234123412341234事业心与责任感工作态度学习情况1.2.3.勤勤123412341234工作数量工作质量成本控制改革成果1.2.3.4.绩绩1234123412341234测评得分测评得分测评得分测评得分=单项得分单项得分X得分权重得分权重=填表人：集团主管领导填表人：集团主管领导(其他集团领导，直属一级公司总经理，集团部门总经理，本单位员工其他集团领导，直属一级公司总经理，集团部门总经理，本单位员工)高级管理人员考核测评表高级管理人员考核测评表表表1举例0.40.20.10.3
21、具体解释具体解释 “在经营管理中是否能遵循公平，诚信的原则，遵守职业道德”具体解释具体解释 “是否能保障工作质量，在各项业务中取得显著成绩”具体解释具体解释 “工作中是否能表现出较准确的判断力，能否果断决策”15CM000818HK-pr(GB)而少数定量的指标也欠公正并可能引起误导而少数定量的指标也欠公正并可能引起误导 资料来源： 集团人事部测评得分测评得分集团主管领导被考核人被考核人姓名姓名：工作单位：工作单位：职务：职务：高级管理人员考核情况汇总表高级管理人员考核情况汇总表(公司正职公司正职)举例其他集团领导及集团部门总经理本单位员工 经济指标考核得分经济指标考核得分测评人评分权重测评人
22、评分权重税后利润上缴集团现金管理费用考核组评分调整系数测评总分测评总分测评得分权重测评得分权重经济指标权重经济指标权重0.750.150.100.400.300.30量化指标不全面，不具针对性，难以体现管理人员实际业绩。副职领导对利润和现金并不负责，而正职领导则有空间“调整”税后利润测评总分 = 测评得分 X测评人评分权重经济指标总分经济指标总分经济指标总分 = 经济指标考核得分X经济指标权重0.700.30调整后得分调整后得分(最后得分最后得分)经济指标得分权重经济指标得分权重考核总分考核总分考核总分 =测评总分 x测评得分权重 +经济指标总分 x经济指标得分权重16CM000818HK-p
23、r(GB)考评结果过于笼统，缺乏建设性考评结果过于笼统，缺乏建设性资料来源： 集团人事部领导班子考核报告招商局某公司总经理考核结果招商局某公司总经理考核结果考核评分：92基本评价：为人正派，办事稳重，原则性强对自己要求严格，廉洁自律，责任心强，在群众中有较高威信善于抓住问题的关键，工作思路清晰，有较强的领导决策能力基层工作经验丰富，能较好地处理与地方政府的关系存在不足：1. 在处理日常具体事务中投入的精力过多，深入基层不够2. 对总体发展规划的前瞻性及战略性研究有待进一步加强结论：建议提拔使用或继续留任举例问题问题评价缺乏事实为依据内容比较空泛没有清晰地提出下一步改进方向17CM000818H
24、K-pr(GB)而一个好的评估小结表应该是以事实为依而一个好的评估小结表应该是以事实为依据，对干部作客观、具体的评价据，对干部作客观、具体的评价姓名姓名对受评估干部之工作总结：部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间 一、主要优点：工作敬业、勤勤恳恳，有很强的事业心和责任感。工作敬业、勤勤恳恳，有很强的事业心和责任感。能够在艰苦条件下，与同事们同甘共苦，为公司创造价值，是一个实干型的领导。所负责的两个项目在创业的初期条件都很差，该同志能带领下属艰苦创业，并取得出色的成绩业务能力强、有开拓精神。业务能力强、有开拓精神。为公司解决了棘手的供应问题使其业务蒸蒸日上。该同志敢于接手一个难度较大
25、的项目，使其经营良好。在担任公司总经理及董事长期间再创优秀业绩。1999年公司的利润约x万，其它业务约x万，都属集团内效益好的企业。公司的资产从起步时的x万发展到1999年的x亿，增值x倍有较好的领导才能和适度的授权能力。有较好的领导才能和适度的授权能力。能团结下属为公司利益奋斗，在公司有很高的威望。创业初期的员工由不同公司组成，企业文化相差很大。该同志通过任用和调动副总的积极性，很好的管理起了不同部分的员工，使他们在工作中协调一致、互相配合以公司利益为上，较少计较个人得失。以公司利益为上，较少计较个人得失。如为了能使公司合理避税，宁愿压低利润，少拿奖金。多次的岗位调动也都是出于集团利益和需要
26、，并没有坚持留任已经作出成绩的岗位举例18CM000818HK-pr(GB)而且一个好的评估小结表还应指出具体而且一个好的评估小结表还应指出具体而行动性强的改进方向和举措而行动性强的改进方向和举措姓名姓名 部门部门职位职位任职现时职位时间任职现时职位时间运用对市场的分析和判断能力来加快决策速度。运用对市场的分析和判断能力来加快决策速度。该同志对工作兢兢业业，对项目的决策主要依据积累的行业经验和实地调研。为了更好地把握商机，可以更多的凭借市场数据和行业发展来辅助并加快决策加强对下属积极性的调动。加强对下属积极性的调动。该同志对工作把握很细，自身参与程度很深，但作为一个高级干部，重要的责任之一是在
27、最大程度上调动他人的积极性，发挥他们个人的才能，提高整体作战力提高战略分析和工作优先排序和处理的能力。提高战略分析和工作优先排序和处理的能力。该同志对大小工作都十分投入。但是作为一个高级领导，时间和精力都十分有限。因此对任务作分析，进行优先排序处理会大大提高工作效率和影响加强对先进管理方法的学习。加强对先进管理方法的学习。通过不同的渠道学习管理的最佳典范，用之指导日常的工作，提高管理水平参加市场战略方面的自身理论培训与学习，进一步扩大视野。参加市场战略方面的自身理论培训与学习，进一步扩大视野。如：学习市场学、价值评估、战略发展等，通过提高自身水平，更好地促进本职工作加强本部门的整体实力。加强本
28、部门的整体实力。在部门内培养和发展下属的特长和专业技能，如：投资决策、市场分析、风险分析、价值评估等，以进一步提高部门的总体实力二、有待改进之处：三、未来发展：举例19CM000818HK-pr(GB)121招商局的激励机制主要问题在于同级干部招商局的激励机制主要问题在于同级干部收入相差不大收入相差不大*收入指数 = 100+ 奖金/基本收入资料来源： 招商局集团人事部问题问题浮动收入的比例不高一级公司总经理之间收入没有实质性差别同级集团管理人员收入完全一样内地公司主要管理人员薪酬水平自订并上报批准一级公司总经理基本收入 = 100最大差距仅为9%!招商局集团高级管理人员收入指数招商局集团高级
29、管理人员收入指数* (1999年年)114114114116111112董事长总裁1 2 3 4 5 6 A B CD E F G所有集团部门总经理所有集团部门副总经理副总经理基本收入指数 = 10020CM000818HK-pr(GB) 资料来源： 招商局集团规划工作规定战略规划缺少连贯性，所以与实际运作会脱节战略规划缺少连贯性，所以与实际运作会脱节招商局目前战略规划编制流程招商局目前战略规划编制流程集团董事会集团董事会确定目标确定目标分级策划分级策划综合平衡综合平衡审批下达审批下达总裁办公室总裁办公室研究部研究部下级公司下级公司内外调研综合分析制定总方针，总目标制定产业目标、要求、建议综合
30、平衡规划草拟审批审核草案规划下达制定目标实施措施，调整草案建议产业规划规划落实修改修改主要问题主要问题集团已经设计了相对系统的规划流程，但尚未付诸实施新流程中的目标制订仍然缺乏自上而下和自下而上的双向交流战略规划5年一次，与每年的经营预算工作基本脱节规划工作没有连贯性，5年前制定规划人员已全部调离实际规划不依照科学流程操作，所以实际效果不佳总部缺乏不同行业的专业人才，所以对具体项目的审核力度欠佳21CM000818HK-pr(GB)本项目将分本项目将分2个阶段解决组织架构、考评个阶段解决组织架构、考评激励和流程三大块问题激励和流程三大块问题本阶段重点下阶段重点明确集团总部管控模式和职能简化集团
31、业务管理结构组织架构组织架构优化战略规划等关键程序，明确负责部门和汇报关系管理流程管理流程建立以业绩理念为基础的管理体制及激励机制，以有效调动员工积极性，保障改革举措的顺利实施业绩管理及激励业绩管理及激励22CM000818HK-pr(GB)主要结论主要结论由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管控和人员激励。因此，在重新确定集团核心业务和组合的同时
32、，招商局应该迅速强化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化为此，我们建议招商局作出下列举措建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业绩合同，并据此考核业绩建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后为了进一步改善业绩理念，招商局要在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关
33、键业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即战略规划流程人力资源管理流程经营业绩考核流程23CM000818HK-pr(GB)对招商局组织架构、关键业绩指标和激励机制的对招商局组织架构、关键业绩指标和激励机制的初步看法初步看法/建议建议集团总部管控模式组织架构关键业绩指标激励机制总体建议总体建议集团总部应建立以战略管控为最终模式的管控机制这个模式要求总部和下属一级公司分清职责，总部应该负责整体战略规划和指导，并且严格控制下属公司财务、投资和业绩监控，另外，要协调下级公司间的资源和服务共享近期集团应从加强集团战略规划和对一级公司的财务和投资的监控入手，在
34、2-3年内逐步向最终模式过渡总部目前的职能部门架构可以保持不变，但必须进一步明确职责，提高其技能和专业知识副总裁负责职能或业务，但不应互相重复、交叉业务架构应围绕核心业务，即港口、物流、蛇口地产、和可能的金融业务。在目前法律结构的改组不能一步到位的情况下可先从管理组织结构上进行重组，以后逐步到位对核心业务要通过追加投资和购并等手段实现绝对控股对包括总裁在内的关键岗位建立可量化衡量且具针对性的关键业绩指标管理人员根据明确的关键业绩指标签订业绩合同，并据此考核业绩管理人员的薪酬应与业绩水平紧密挂钩薪酬中很大一部分应以年终奖金或股票期权的形式浮动，以促进员工完成甚至超过业绩合同另外还要根据业绩表现调
35、配员工岗位，以提拔先进，撤换落后24CM000818HK-pr(GB)对于新的核心业务，招商局集团应采用战略管控对于新的核心业务，招商局集团应采用战略管控 模式模式经营面财务面战略规划战略指导独立不相关的业务相关的技能相同的 业务体系相关的业务体系财务控股战略建构战略管控直接经营总公司旗下各项业务的关连/整合性低高总公司需涉入业务经营程度低高新的业务组合要求较高的业务新的业务组合要求较高的业务关连关连/整合性整合性新的核心业务，(即物流、港口和蛇口房地产)有较高的业务关连性，可能成为一个价值链的互补环节因此各业务间的综合效益明显且各自的资源可以共享集团需较深地涉入业务经营程集团需较深地涉入业务
36、经营程度，以协调、控制业务间战略度，以协调、控制业务间战略配合和整体战略方向配合和整体战略方向集团总部需要控制整体战略以降低集团风险下属子公司的组织机制和技能水平参差不齐，需要集团总部的有力控制集团总部对战略业务群战略的介入将有利于业务群间综合效益的发挥集团对关键资产有足够的掌控建议理由建议理由25CM000818HK-pr(GB)采用战略管控模式需要总部与战略业务群采用战略管控模式需要总部与战略业务群间有明确的责权分工和合作间有明确的责权分工和合作集团总部责任集团总部责任制定集团总体战略和核心业务战略方向质询业务战略和技术/运作可行性分配资源战略战略制定业务战略和经营计划/预算业务群责任业务
37、群责任主要职能主要职能决定全集团投资战略，同时均衡不同业务群对资本的需求投资投资作业务群投资分析，并提交集团审核、审批决定业务群内的经营性投资决策负责集团和业务战略的决策决策决策审批业务群经营性投资审核业务群战略投资监控下属一级公司正/副总经理的关键财务、运作和方案指标业绩监控业绩监控监控下属各职能和营业部门经理的财务、运作和行为指标为下属业务群制定/协调重要的人事政策人事管理人事管理执行集团人事制度和政策负责集团融资融资融资不作融资协调各业务群间的联系协调协调协调业务群内各营运实体和部门的联系负责协调发挥业务间的资源综合效益资源资源/服务共享服务共享负责协调发挥业务群内的资源综合效益26CM
38、000818HK-pr(GB)实现战略管控需要逐步过渡，以克服各种实现战略管控需要逐步过渡，以克服各种现存障碍现存障碍进行战略管控的主要困难进行战略管控的主要困难总部对各类业务缺乏了解，因此战略规划能力薄弱财务和审计制度不健全，难以监控下级公司的财务业绩和投资缺乏对下级公司关键岗位的关键业绩指标，所以很难衡量真正业绩总部和下级各分公司间缺乏信息沟通，所以难以共享资源和服务总部在战略规划、财务、人事等关键部门缺乏足够的专业人才解决办法解决办法1.2.3.应首先建立集团整体战略规划，加强业务间的整合效应并建立关键岗位的关键业绩指标和考核机制，以及财务上的监控，从而实现对战略业务群主要管理人员的监控
39、然后再逐步完善各项财务、审计制度，实施战略规划等管理流程，加强业务间信息沟通，从而在2-3年真正实现战略管控整合效应监控力度目前状态过渡状态最终状态步骤1和2步骤3高低低高27CM000818HK-pr(GB)完善流程和制度财务监控业绩考核战略规划逐步向战略管控过渡需要实施下列举措逐步向战略管控过渡需要实施下列举措半年内举措半年内举措建立集团总体战略规划重组核心业务，加强核心业务间的整合效应建立一级公司副总经理以上的关键业绩指标实施业绩考核继续推行并强化财务经理派出制加强审计工作，以配合财务监控实施战略规划、人力资源管理等各项流程建立培训体系招聘战略规划、人事和财务方面的专业人才半年后举措半年
40、后举措建立并实施各核心业务战略向全集团推广建立每个管理岗位的关键业绩指标和业绩考核改善内部财务制度和报表建立财务信息系统向各下级公司推广应用各类管理流程和制度建立统一的IT系统，以促进资源与服务共享改善相应的激励机制以吸引并留住人才培养人才28CM000818HK-pr(GB)重组核心业务架构强化总部职能在组织架构上应首先强化总部职能，并重组核心在组织架构上应首先强化总部职能，并重组核心业务框架业务框架半年内举措半年内举措明确各部门负责人职责通过招聘、培训等方式来获取专业技能通过强化管理组织结构的方式对下级公司加强管理建立港口运输、物流和地产等为核心业务的总体框架相应任命各核心业务领导班子半年
41、后举措半年后举措根据需要对职能部门进行适当调整向下级公司推广招聘和培训工作改组下级公司的法人结构改组集团总部管理框架，以强化副总裁职责通过追加投资，购并等手段对各核心业务下的子公司实行绝对控股29CM000818HK-pr(GB)总部架构可维持现状，但职能有待强化总部架构可维持现状，但职能有待强化供讨论董事会总裁董事会办公室总裁事务部主要职能主要职能负责董事会日常工作与总裁办协调各项行政事务处理集团总部行政、办公等各项事务负责集团有效地与投资者和外部实体沟通负责董事会、监事会、工作会议的文件起草和工作落实领导、审核公司财务预算建立并管理集团财务管理制度监控集团财务运作状况负责资产和资本管理审核
42、、质询各项投资建议负责集团的融资计划和方案计划财务部制订人力资源战略及实施计划负责招聘与选择总裁、副总裁、财务总监等高层管理人员的具体工作负责配合中央组织部对高层管理人员的考核建立和完善与人力资源战略相配套的奖惩机制和其它规章制度人事部制订集团远景目标和整体战略推动集团的战略转移和相应的业务开发负责重大投资项目的立项和分析研究部负责集团一级公司经营业绩考核与计财部合作制订年度预算推动下级公司的生产经营计划和投资计划制定各类经营流程和规章制度企业管理部监督、稽核下属公司的财务活动和业务经营活动制定、监督集团内部稽核制度参与集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核审计部建立清理不良资产的战略处理、协
43、调目前重组工作中涉及的法律纠纷、仲裁和诉讼负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作资产优化部主要主要职责职责财务总监对集团关键岗位建立关键业绩指标负责相应的考核工作制定薪酬和其他激励方案业绩考核部新增部门和应强化职能30CM000818HK-pr(GB)各职能部门都需明确并细化主要职责功能各职能部门都需明确并细化主要职责功能投资管理战略规划研究部协助高层制订公司的远景发展目标和合理战略为高层管理提供缜密的情况分析和有条理的建议制订高效率的战略规划程序，主持每年战略规划制订过程统计分析负责提出与公司战略相应的新业务发展方向对经过内部批准的重大投资项目进行立项、外部报批与审批负责统计各种战略相关数据，
44、并进行数据分析，整理和维护负责收集与公司战略发展相关的行业，竞争对手，宏观环境等信息定期进行的公司业务组合分析对公司今后发展过程中遇到的投资项目及收购兼并项目提供资产评估方面的建议制订公司的远景发展目标和整体战略推动公司的战略转移及相应的新业务开发负责重大投资项目的立项与分析研究部举例31CM000818HK-pr(GB)领导：总裁领导：总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：驱动，主持战略业务群战略，质询、审议结果经营预算规划程序：经营预算规划程序：输入，参与质询人力资源管理程序：人力资源管理程序：提供输入，参与业绩考核质询资金管理程序：资金管理程序：
45、提供输入每个职能部门总经理要有明确的职位描述每个职能部门总经理要有明确的职位描述职位：研究部总经理职位：研究部总经理使命与职责使命与职责协助总裁制定公司发展远景目标及战略，确保公司的长久、获利发展规划实施新业务发展策略确保投资项目取得最大的投资回报关键业绩指标关键业绩指标(KPI)总体业务发展/增长目标的实现及价值的创造总体投资回报率新业务开发的成功率与效益年度战略规划程序的效用与效率，各种市场、环境分析报告的及时性及严谨性公司战略发展队伍的建立与培养主要工作主要工作主持公司年度战略规划程序，确保总公司以及各战略业务群计划真正具有战略指导意义作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总
46、裁制订确保长久、获利发展的远景发展目标及战略指导及监督下属战略规划部门的工作，确保为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会依据发展战略，发现并规划新业务的发展制订资产重组策略，决定何时出售何种业务主持投资委员会工作，确保投资项目的合理性和回报培养急需的战略发展人才，建立资产评估、收购、兼并等业务发展专有技能技能与经验要求技能与经验要求在战略发展与分析上有丰厚的商业判断力及全局统筹和计划能力良好的沟通能力及与协调能力对业务各个领域有深入的了解具有立足长远，把握全局的意识，敢于质询总裁与各战略业务群的业务计划与建议有丰富的战略规划或财务规划的工作经验，有至少五年领导大型
47、企业战略规划的经验研究部举例32CM000818HK-pr(GB)在组织架构设计中应考虑长期目标和短期的转型在组织架构设计中应考虑长期目标和短期的转型过程过程设计原则设计原则具体描述具体描述长期长期业务整合技能需求管理幅度人员配置管理力度股权调整将有相关性的业务进行整合，发挥各业务之间的资源共享和整合效应不同业务类别(如第一、第二类业务)之间的发展重点各有不同，要求管理人员在具备行业经验的同时更具有相应的专业知识(如谈判能力，业务开发能力等)，因而将相同技能需求的业务归并各业务群/管理单元所管辖的业务数量、资产、收入等保持一定程度的平衡在现有招商局人力资源配置相对不尽完善的情况下，(缺乏综合性
48、的管理人才同时专才数量也相应有限)，在尽量细分行业的同时，将业务群数量控制在6-10个之间对不同的业务在管理投入上有所差异(积极的经营管理vs.消极的资本管理)，长期招商将成为经营性集团，但在短期设置中尽量兼顾管理力度的平衡保证股权结构逐步顺利过渡适用的时间跨度适用的时间跨度短期短期33CM000818HK-pr(GB)新业务群牝流业务群金融业务群蛇口房地产业务群*港口运车前业务群新业务群牝流业务群金融业务群蛇口房地产业务群*港口运车前业务群招商局长期的业务群框架应逐步简化为招商局长期的业务群框架应逐步简化为4个核心业务和个核心业务和1个新业务投资公司个新业务投资公司非常初步招商投资公司招商物
49、流招商金融业务群业务群招商房地产*招商局集团董事会集团总部招商交通基建 业务单元业务单元上市公司34CM000818HK-pr(GB)招商工业集装箱油漆油轮招商局集团董事会集团总部亿港元,99在近期内则可以通过管理结构的调整和业绩指标在近期内则可以通过管理结构的调整和业绩指标的设置来建立组织能力的设置来建立组织能力蛇口招商招商公路招商金融招商港口招商投资收入总额资产总额关键业绩指标银行保险证券基金等地产物流工业其它蛇口地产内地房产物流石化贸易修船重工业散货运输海事贸易旅行社43.54582.596277.4238366.111425.51057.137.614.19.829.411非常初步销售
50、/市场 份额利润投资资本回报利润净现金流投资资本 回报销售/市场份额利润净现金流投资资本回报利润净现金流投资资本 回报销售/市场份额利润净现金流投资资本回报销售/市场份额投资资本回报利润净现金流套现价值 评估利润净现金流套现价值 评估35CM000818HK-pr(GB)新的业务框架下的下属公司将象道化学新的业务框架下的下属公司将象道化学公司、公司、GE一样，业务专一一样，业务专一道化学举例其他功能财务总监营运副总研发常务副总总裁与首席行政长官化学常务副总塑料常务副总特殊化学品乳胶聚合物碳氢化合物与能源聚氨树脂环氧树脂工程塑料粘合剂、密封胶在场、技术租用人造产品聚乙烯聚笨乙烯聚丙烯化学品与金属
51、道化学公司农业科学新业务化学品与金属优质化学品碳氢化物与能源优质塑料塑料多种没有分类的业务36CM000818HK-pr(GB)Thermo Thermo ElectronElectron51%51%79%79%64%64%ThermoLaseTrex MedicalThermoTrex84%84%Metrika*82%82%Thermo Instrument93%93%75%75%67%67%90%90%ThermoQuest*Thermo Bio-Analysis*ThermoSpectra*ThermoOptek*100%100%69%69%非上市Thermo Fibertek85%85
52、%Thermo Fibergen*69%69%53%53%70%70%Thermo Remediation*Thermo EuroTech*82%82%78%78%83%83%Thermo EcotekThermoLyte*Thermo Power67%67%58%58%73%73%57%57%59%59%75%75%Thermedics DetectionThermo Voltek*Thermo Sentron*ThermoCardio-systems*ThermedicsThermo Information Solutions*Thermo TerraTech对于主要的下属公司特别是第一类
53、业务应争对于主要的下属公司特别是第一类业务应争取管理控制权取管理控制权*Thermo Electron与总部共同持有百分比*私人配售Thermo Electron举例37集团副总裁的职责会相应专业化集团副总裁的职责会相应专业化建议的方案建议的方案总裁副总即特定职能或业务部门领导，避免管理重复或交叉副总在各自领域内拥有决策权，并对经营结果负责重大问题可由非常设职能委员会如人才委员会，风险管理委员会，投资委员会等讨论通过，由主管副总发起，不相关副总无需参加总裁工作量较大时可设“总经理助理”，但为秘书行政性质，非业务性质，无决策权职能委员会副总裁(职能部门总经理)副总裁(业务部门总经理)38CM00
54、0818HK-pr(GB)在法律结构暂时难以解决的情况下，总部在法律结构暂时难以解决的情况下，总部可以通过管理组织架构实行管控可以通过管理组织架构实行管控根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构管理组织结构根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构法律结构总公司业务群1业务群2业务单元3业务单元1.1业务单元2.1产品业务部总公司一级公司1一级公司2一级公司3二级子公司 二级子公司二级子公司= = / /产品业务部 产品业务部39CM000818HK-
55、pr(GB)在建立绝对控股前招商局还应根据不同的控股在建立绝对控股前招商局还应根据不同的控股和管理情况采用不同的管控策略和管理情况采用不同的管控策略可以通过全面的关键业绩指标以及人员能力考核来了解和管理运作公司的关键岗位人员虽然对重大的人事安排可能并没有决定权，但可以游说其它股东，争取有利于招商局的人事决定对于核心资产应增加投资或购并以绝对控股可以通过全面的关键业绩指标以及人员能力考核来了解和管理下属公司的关键岗位人员应牢固掌握下属公司的关键岗位人员紧密管控下属公司的战略方向对核心资产应通过购并等方式实现绝对控股，并相应增加管理力度对非核心资产则应剥离、出卖由于缺乏对重大人事安排的决定权，只能
56、尽可能多地参与董事会决策，以保证理想的分红和现金流可以有效运用对重大人事安排的决定权，控制对经营人员的任命和管理对于核心资产应转被动管理为主动管理，以控制公司战略规划，人事任命，业绩考核等关键运作招商招商局集局集团的团的运作运作公司公司的管的管理方理方式式招商局集团的控股状况招商局集团的控股状况持少数股份持少数股份持多数股份持多数股份主主动动被被动动上海招商局大厦京光地产 招商国际蛇口招港控股凯丰港口新科安达 漳州经济开发区青岛招商局齐兴贸易公司供讨论40CM000818HK-pr(GB)建立经营业绩管理体系对招商局有重大意义建立经营业绩管理体系对招商局有重大意义意义意义描述描述以价值为驱动业
57、绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性41CM000818HK-pr(GB)经营业绩管理有四大关键步骤经营业绩管理有四大关键步骤制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司
58、高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行产生行动计划动计划制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标42CM000818HK-pr(GB)通过设定关键业绩指标，推动公司的价值创造通过设定关键业绩指标，推动公司的价值创造关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
59、被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面43CM000818HK-pr(GB)选择关键业绩指标有三大步骤选择关键业绩指标有三大步骤第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：
60、第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润(EP)影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大物流总经理 地产总经理 蛇口房地产经理 招商局总裁 .香港房地产经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点国内其它房地产经理 44CM000818HK-pr(GB)三种主要的三种主要的KPI考核类别考核类别财务类指标财务类指标目的目的全面衡量价值创造的能力营运类指标营运类指标利用最有
61、效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标管理类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例指标举例投资资本回报率(ROIC)税前利润自由现金流(FCF)市场份额大楼入住率顾客投诉次数其他部门、公司对所提供的支持的满意程度45CM000818HK-pr(GB)桥梁通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替绩管理代替“人管人人管人”的情况的情况第一层KPI原则原则公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，
62、容易发现问题根源所在蛇口集装箱码头蛇口散装码头漳州码头港口自由现金流港口投资资本回报率招商集团港口物流房地产工业自由现金流投资资本回报率吞吐量利用率毛利率吞吐量利用率顾客投诉率成本水平其它码头SCT凯丰码头内贸集装箱集团的自由现金流集团的投资资本回报率第二层KPI第三层KPI第四层KPI仅作演示46CM000818HK-pr(GB)价值树分析方法举例价值树分析方法举例价值树价值树影响方面影响方面负责部门负责部门原则原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象价格销量采购价格采购量营销销售费用货物损耗综合
63、行政费用库存应付款运输损耗其它损耗业务1业务n投资资本回报率利润投资资本销售收入产品成本费用流动资金固定资产+营销推广部营运部采购部营销推广部运输/仓储部采购部/仓储部财务部 营运部/各业务经理举例47CM000818HK-pr(GB)关键业绩指标表关键业绩指标表旅游旅游/酒店事业群酒店事业群举例48CM000818HK-pr(GB)招商局的高层干部要签定业绩合同以确定目标招商局的高层干部要签定业绩合同以确定目标业绩合同的描述业绩合同的描述业绩合同的价值业绩合同的价值业务部门同董事会/总裁之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确
64、定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定指标目标的全权负责在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标49CM000818HK-pr(GB)业绩合同的样板举例业绩合同的样板举例20002000年度业绩合同年度业绩合同某工业类企业股份公司总经理某工业类企业股份公司总经理受约人姓名：_职位：总裁二级公司： 不适用运作公司：不适用合同有效期：2000年1月1日至12月31日签署日期： _发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_发约人3姓名：_职位：_发约人4姓名：_职位：
65、_主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标营运类指标管理类指标关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司投资资本回报率(投资资本回报率)公司税前利润(税前利润)公司自由现金流(自由现金流)人均销售收入(比上年)增长率重大事故频率公司领导干部业绩合同签署率公司领导干部业绩审核及奖惩兑现率权重权重30%15%15%10%10%10%10%单位单位%亿元亿元%起数/百万工时%20002000年合同目标年合同目标1030012050.05100100签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2 _ 发约人3 _ 发约人4举例50CM000818HK-pr(GB)业绩合同的样板举例业绩合同
66、的样板举例20002000年度业绩合同年度业绩合同 党群工作部党群工作部(企业文化部企业文化部)负责人、直属机关党委副书记负责人、直属机关党委副书记受约人姓名： _职位： _专业公司/板块： 不适用业务单元： 不适用合同有效期： 2000年1月1日至12月31日签署日期： _发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_发约人3姓名：_职位：_发约人4姓名：_职位：_主要业绩审核方面主要业绩审核方面效益类指标营运类指标*关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)股份公司投资资本回报率(ROIC)股份公司净利润(NI)股份公司自由现金流(FCF)直属机关党的建设工作精神文明创建活动和企业文
67、化建设指导所属单位党的建设，思想政治工作和企业文化建设权重权重20%10%10%20%20%20%单位单位%亿元亿元分数20002000年预算目标年预算目标待定签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2 _ 发约人3 _ 发约人4举例*由上级主管领导与业绩考核小组确认目标与考核达成率51CM000818HK-pr(GB)每年业绩合同的内容可以根据公司的战略要每年业绩合同的内容可以根据公司的战略要求有所改变求有所改变KPI(KPI(举例举例) )权重权重合同目标合同目标财务类指标营运类指标管理类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工总量50%30%20%12%
68、10亿元12亿元1000万吨60亿元20天490,000KPI指标指标重要性预算目标KPI类别在每年业绩合同中可以根据每年的战略方向的调整或管控需求增加/去除某些临时性KPI指标调整各个KPI的权重每年系统地、科学地制定各个KPI的合同目标举例52CM000818HK-pr(GB)招商局还要建立奖罚分明的激励机制招商局还要建立奖罚分明的激励机制行政专业薪金级别设制 年终薪金调整 固定固定落实到部门 落实到个人 浮动浮动报酬报酬 升降职 奖励奖励 报酬报酬 、 奖励奖励 表彰 薪金的其它组成部分 招商局报酬、奖励框架初步建议53CM000818HK-pr(GB)浮动报酬的确定应与岗位的责任相联系
69、浮动报酬的确定应与岗位的责任相联系工工作作的的可可客客观观衡衡量量性性高高低低较为平衡的浮动报酬较高的浮动报酬较低的浮动报酬较为平衡的浮动报酬小小大大工作的职责工作的职责初步54CM000818HK-pr(GB)业绩考核应主要基于个人业绩业绩考核应主要基于个人业绩关键选择关键选择以个人业绩为重点以个人业绩为重点业绩衡量、评估和奖励基于个人业绩以负责公司以负责公司/部门业部门业绩为重点绩为重点业绩衡量和评估在业务公司/部门层面，或以个人对业务公司/部门的贡献为主集团业绩为重点集团业绩为重点业绩评估和奖励以达到集团目标为导向选择的必需条件选择的必需条件个人可以直接对业绩负责和相互之间关系不大业绩可
70、以在个人层面上清晰分解和评估业务公司和部门为主的企业文化注重业务公司/部门的业绩和盈亏结果在业务公司/部门内部岗位之间显著相关个人与业务公司/部门之间明确的业绩相关集团式的企业文化导向业绩评估只能公平地在集团层面进行岗位之间高度相关，并需要高水平的业务整合初步分析初步分析目前招商局管理层的评估仅仅基于集团或业务公司业绩和“个人品德”，而没有量化的个人业绩指标而实际上，管理层的个人业绩可以与所负责的业务公司/职能部明确地挂钩，而且每一个经理的考核重点也有所不同很多公司，诸如诺基亚、西门子、宝洁、雀巢和嘉士伯，在考核业务/职能经理业绩时，亦以个人业绩为导向为激励实现业务目标，并体现业务的重点，招商
71、局管理层的业绩衡量最好基于个人业绩初步建议55CM000818HK-pr(GB)集团高级管理层的另一种浮动奖励集团高级管理层的另一种浮动奖励可以是股票期权可以是股票期权方案一方案一方案二方案二招商国际股票期权集团管理层战略业务群领导班子一级公司管理层操作简单期权价值清晰明了股票价格上下，与集团大多数经理的业绩无直接职系，所以难以挂钩可能引导优质资产进一步无价值注入招商国际，导致集团损失招商国际和招港股份的合并股票期权集团管理层战略业务群领导班子除招商国际和招港股份以外的一级公司管理层操作较简单合并股票基本反映集团主要业绩期权价值清晰明了可能引导优质资产进一步无价值注入招商国际和招港股份，导致集
72、团损失内容内容适用范围适用范围主要优点主要优点主要缺点主要缺点方案三方案三反映集团市场价值水平的模拟股票期权集团管理层战略业务群领导班子一级公司管理层反映集团整体业绩有利于促进集团内部合作无法象真正期权那样公开即时地反映业绩建议的方案初步56CM000818HK-pr(GB)这样的浮动报酬组成将把个人业绩和部门业绩这样的浮动报酬组成将把个人业绩和部门业绩与奖金挂钩，而将集团业绩与股票期权挂钩与奖金挂钩，而将集团业绩与股票期权挂钩固定报酬浮动报酬基于个人关键业绩指标基于本部门/公司关键业绩指标基于集团关键业绩指标浮动报酬总额100%=总报酬年度奖金年度奖金集团股票期权57CM000818HK-p
73、r(GB)招商局不同的管理层面的报酬与业绩招商局不同的管理层面的报酬与业绩挂钩组合也应有所不同挂钩组合也应有所不同集团集团KPI集团业绩战略业务群业绩业务单元业绩解释解释被考核人的上一级公司整体的业绩表现，主要为财务指标被考核人所在战略业务群的整体业绩表现被考核人个人的业绩表现100%=KPI的全部权重的全部权重集团总裁一级公司总经理各级职能部门负责人其它职员本业务单元战略业务群集团40初步58CM000818HK-pr(GB)而且浮动工资多少应以斜线法与业绩挂钩而且浮动工资多少应以斜线法与业绩挂钩关键选择关键选择斜线斜线作出选择的必需条件作出选择的必需条件鼓励持续性改善业绩评估体系鼓励使用简
74、单的业绩计算方法各级目标的可达到性和可信度得到普遍认同各个梯级之间的临界点可以确切地界定，以保证报酬支付的公正性和激励性惩罚是基本的激励原则之一业绩评估体系鼓励使用简单的业绩计算方法企业文化重视持续性的改善和达成额外目标业绩评估体系和计算方法及技能可以处理相对复杂的情况初步分析初步分析在现有机制下，集团目标超额完成情况以斜线法与浮动工资挂钩如果高层干部的一部分工资收入“确实”浮动，并且每位干部的目标能清晰明确地通过自上而下和自下而上的过程制定，那么斜线型将是最好激励机制，并最能确保目标完成和持续的业绩改善加上招商局业绩评估体系和技能处于起步阶段，那么简单的手段如斜线最能适合实际情况斜线法是浮动
75、工资和奖金收入的最适合计算方法阶梯图阶梯图S-曲线曲线工资收入100%目标实现率(%)100%目标实现率(%)工资收入100%目标实现率(%)工资收入可能到达范围59CM000818HK-pr(GB)薪酬与业绩挂钩模型建议薪酬与业绩挂钩模型建议说明模型模型 1KPIs浮动报酬模型模型 2KPIs浮动报酬模型模型 3KPIs浮动报酬能力特点特点优点优点/缺点缺点 KPIKPI的完成情况影响奖金的的完成情况影响奖金的发放发放 能力评估影响年度工资提升能力评估影响年度工资提升 模型对模型对KPIKPI完成情况的重视完成情况的重视超过对能力的重视超过对能力的重视( (因为通因为通常奖金会稍高于固定的年
76、薪常奖金会稍高于固定的年薪提升提升) ) KPIKPI的完成情况和能力影响奖金的完成情况和能力影响奖金的发放的发放 能力评估也影响年薪提升和奖金能力评估也影响年薪提升和奖金发放发放 如果能力的权重较大，则模型对如果能力的权重较大，则模型对能力的重视可能超过对能力的重视可能超过对KPIKPI完成情完成情况的重视况的重视 KPIKPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升 模型对模型对KPIKPI完成情况与能力完成情况与能力的重视程度一致的重视程度一致 平衡硬性与软性指标的侧重平衡硬性与软性指标的侧重 计算较困难计算较困难 KPIKPI完成情况与薪酬的联系完成
77、情况与薪酬的联系不够直接、清晰不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主观，这会使薪酬过高，或过低使薪酬过高，或过低 计算相对较容易计算相对较容易 KPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系很清晰客观很清晰客观对能力的重视可能会不够，因为招商局近几年年薪提升幅度均少于1%对不能完成KPI的惩罚很严厉工资涨幅 确保对能力的侧重较为平衡，因确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能为依据市场情况年薪的增加可能会很少会很少 KPIKPI完成情况与薪酬的联系不明完成情况与薪酬的联系不明确确 能力评估可能会较主观，这会使能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高，或过低薪
78、酬过高，或过低 在奖金与年薪提升两方面对能力在奖金与年薪提升两方面对能力较差的员工进行惩罚较差的员工进行惩罚建议模型能力工资涨幅能力工资涨幅60CM000818HK-pr(GB)合理的激励机制会导致预期收入与实际收入的差合理的激励机制会导致预期收入与实际收入的差别，从而奖优罚劣别，从而奖优罚劣实际浮动薪酬占预期实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比浮动薪酬的百分比150%100%0%80100 110考核得分考核得分实例实例1(总裁总裁)固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/ 低于100分考核等于100分考核为110分等于市场工资水平高于市场工资的25%实例实例2(职能部门负责人职能部门负责人)
79、固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/ 低于100分考核等于100分考核为110分等于市场工资水平高于市场工资的20%5010010050%50%4010010012060%60%12561CM000818HK-pr(GB)另外，业绩评估结果还会直接影响干部的升迁另外，业绩评估结果还会直接影响干部的升迁和降职和降职烦人者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会表现尚可者保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工有问题者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰有问题者继续观察考虑下一步如何处理大力培养选拔者提
80、供机会并培养成更高级干部表现尚可者找出原因提供支持，在新职位上发挥作用烦人者提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人品德低中高低中高绩绩效效表表现现集团应根据绩效评估结果对关键岗位人员作出淘汰或大力培养干部的决定，以使绩效评估系统发挥实效62CM000818HK-pr(GB)主要结论主要结论由于种种历史原因招商局与国际先进企业相比在业绩理念上存在较大差距。主要表现在集团缺乏明确使命，组织架构和职能重叠，管控不力；而且与国内其它企业相比，招商局尽管有较好的业绩考核制度，但业绩奖惩差距拉不开，集团总部也缺少有效的战略规划，人力资源管理、人员考核和激励等关键流程和机制来强化战略管控和人员激励。因
81、此，在重新确定集团核心业务和组合的同时，招商局应该迅速强化总部管控力度，理顺组织架构，建立以关键业绩指标为基础的考核和激励机制，并切实推行各项管理流程，使集团运作制度化为此，我们建议招商局作出下列举措建立以战略管控为最终模式的管控机制。在近期则应先从加强对下级公司财务和投资的监控并树立集团总体战略方向两方面着手过渡相应明确并强化总部职能，并按新的核心业务形成战略业务群从集团高层开始，建立每个关键岗位的关键业绩指标，高级管理层应人人签定业绩合同，并据此考核业绩建立与业绩表现紧密挂钩的激励机制，特别要根据业绩拉开同级干部之间的收入差距，从而真正做到激励先进，惩罚落后为了进一步改善业绩理念，招商局要
82、在下阶段为集团关键岗位建立世界水平的关键业绩指标，并设计与业绩表现挂钩的薪酬激励方案。另外，还要具体设计三项主要管理流程，即战略规划流程人力资源管理流程经营业绩考核流程63CM000818HK-pr(GB)部分关键流程是保障新的组织架构良好部分关键流程是保障新的组织架构良好运作的必要前提运作的必要前提在招商局尚不存在相应的计划/流程在招商局存在相应的计划/流程，但仍存在较大的改进空间在招商局存在完善计划/流程在运作良好的企业中基本上都具备在运作良好的企业中基本上都具备下列计划和流程下列计划和流程战略/业务计划预算市场营销计划关键业绩指标各部门管理规范手册计划计划计划计划/ / / /体系体系体
83、系体系流程流程流程流程 而我们把上述程序进行优先排序，而我们把上述程序进行优先排序，并确定第二阶段详细设计的重点并确定第二阶段详细设计的重点重点流程战略规划人力资源管理业绩评估 重大投资项重大投资项目运作目运作 品牌管理品牌管理 市场和广告市场和广告促销程序促销程序高高近近期期实实施施可可行行性性现有差距的大小现有差距的大小/ /对组织运作的重要性对组织运作的重要性低低差距不大差距不大/ /重要性低重要性低差距大差距大/ /重要性高重要性高总部总部预算制定流程，包括战略评估及营运资金管理新业务开发程序重大投资立项与管理运作流程人力资源管理流程业绩评估流程市场和广告促销程序品牌管理程序新业务开发
84、预算制定64CM000818HK-pr(GB)主要管理流程总结主要管理流程总结战略规划流程战略规划流程主要观点主要观点战略规划是企业所有管理流程运作的起始点战略规划要每年调整，并滚动修订，以与实际经营相匹配集团、战略业务群和下属子公司三个层次要在战略规划上统筹兼顾，保持一致人力资源管理人力资源管理集团总裁应主导人力资源管理流程集团总裁尤其要加强对关键岗位的管理(“前100位经理”)经营业绩考核经营业绩考核流程流程招商局上下每季度都应该进行业绩审核会以考核业绩65CM000818HK-pr(GB)业务单元战略审核会业务单元战略审核会集团常规的年度战略规划流程举例集团常规的年度战略规划流程举例董事
85、会董事会时间时间7月集团总部制定集团总部制定/ /确认确认集团战略集团战略下属战略业务群下属战略业务群制定制定/ /确认其战略确认其战略业务单元制定业务单元制定发展战略发展战略批准并公布批准并公布战略规划战略规划执行年执行年度规划度规划8月9月10月审批后确定集团三年战略以集团战略为指导，起草战略业务群的战略规划(含未来三年及下一年度)审批后正式确定集团一年规划审批后正式确定战略业务群的一年规划参加并提建议质询提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)总结集团整体一年规划及资本决策修订完成业务单元的一年规划总结下属业务单元的一年计划，核实确定业务单元战略审核会在总裁领导下起草集团战略规划，汇总
86、、收集下属公司领导建议检讨上一年业绩并评价集团的发展规划汇总信息、核实准确度集团战略审核会提出建议提出建议集团未来三年战略指导方针集团未来三年战略指导方针以战略业务群的战略规划为指导，依据自身情况，制订本机构的一年计划战略业务群战略审核会质询参加并提建议质询高层领导高层领导研究部研究部战略业务群领导层战略业务群战略规划部业务单元负责人业务单元规划职能举例66CM000818HK-pr(GB)关键岗位人员要按期进行考核关键岗位人员要按期进行考核*指导员只有建议权，没有决定权总部人事部对报告中提议发展和改进项目作跟踪总部人事部总部人事部对改进情况对改进情况作跟踪作跟踪 关键岗位人员根据组织人事部和
87、财务部所提供的资料作年中、年终总结，并对未完成的工作作详细解释 董事会进行讨论并决定得分、奖罚，同时对能力、管理技能及潜力作评估，并提议发展方向应硬性拉开总得分之间的差距，避免大锅饭 指导员根据董事会的决定为关键岗位人员撰写书面报告，并放入人事部档案 指导员与关键岗位人员作讨论，并定下发展方向和计划 总部人事部搜总部人事部搜集评估资料集评估资料 财务部提供业务财务部提供业务及其它资料及其它资料 关键岗位人员关键岗位人员作年中、年终作年中、年终自我总结自我总结 指导员汇报指导员汇报所作评估并所作评估并提议奖罚提议奖罚 董事会讨论、董事会讨论、审批审批 指导员撰指导员撰写书面报写书面报告及反馈告及
88、反馈 指导员(所有关键岗位人员均应有指导员)根据评估和信息资料，以及自我总结再作评估，并提议奖罚*年终评估时提议奖金多少*总部人事部根据绩效评估指标对工作绩效作360度(上、下、同级)评估 财务部根据业绩评估指标搜集业务完成信息，其中包括每项指标与上半年比较 总部人事部汇集两方面的资料，交给关键岗位人员本人及他的指导员 举例67CM000818HK-pr(GB)招商局集团各层面还要作经营业绩审核会招商局集团各层面还要作经营业绩审核会采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会集团集团高层领导财务部战略业务群战略业务群高层领导财务部业务单元业务单元各法人运
89、作各法人运作公司公司业绩报表季度经营总结业务单元内的业绩审核会季度经营总结季度经营总结全集团的业绩审核会各战略业务群内的业绩审核会业绩审核会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩报表业绩报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营计划上季经营计划上季经营计划上季经营计划上报上报举例68CM000818HK-pr(GB)第一阶段下一阶段工作内容下一阶段工作内容第二阶段第三阶段试点实施管理流程设计组织架构/流程诊断预期工作预期工作预期成果预期成果向麦肯锡在全球的专家了解国际上关于管理流程的最佳做法就管理流程和KPI、激励机制设计展开专题讨论会，寻找最佳
90、流程方案设计流程和机制为各项流程制作操作手册根据新的管理流程制订最高管理层日历完成下列设计和手册战略规划流程人力资源管理流程经营业绩考核流程高级管理人员关键业绩指标与关键业绩指标挂钩的激励机制第二阶段报告69CM000818HK-pr(GB)*资料来源：Unit of measure70CM000818HK-pr(GB)国际上高绩效企业都拥有极强的业绩理念，业绩国际上高绩效企业都拥有极强的业绩理念，业绩理念包含五項基本要素理念包含五項基本要素應具備的特點應具備的特點使命/抱負目標組織結構业绩反饋业绩獎懲辦法非常明確高水平且能激勵人心長期一致根据有吸引力的目標而調整挑戰性目標有其理論依據十分具有
91、挑戰性長/短期並重；具有可衡量性不斷调整扁平化結構许多自負盈虧的單位(水平分解)明確的責任歸屬/自主權透明化實施內/外部評比有時公布成績與排名效果效果明確而快速嚴格程度因公司而異不會產生誤會永遠向更高的目标挑戰所有权意識深植于組織中企業首席执行官/经营总监(CEO/COO)可直接與50-100個关键岗位联系业绩結果無所遁形促進同儕間的良性競爭減少自滿情绪強化同儕間的良性競爭使人才各司其职71CM000818HK-pr(GB)領先企業的各項基本要素均絕對明確領先企業的各項基本要素均絕對明確公司公司使命/抱負目標組織結構业绩反饋愛默生電器(Emerson Electric)企業使命：“在相對最低成
92、本基礎上，使產品品質达到最好”微軟ABB可口可樂例証例証“總裁決定公司增長目標为50%，為保證目標達成，每一層經理都設定了高出10%的增長率。結果傳達到員工時，成長目標已是100%了”在所有业务单位經理參加的會議上，公開業績排名基本要素基本要素扁平的組織結構，包含眾多的业务单位，高層管理人員易于深入了解並掌握實際業績狀況+72CM000818HK-pr(GB)“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”协调和控制杠杆：高层管理者个人如何管理(流程的严格程度、管理者的时间分配和管理重点)激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以激励更大范围的工作队伍(促使员工愿意加入或在公司内积极工作)说明说明“通
93、过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上”“只要达到我们严格制订的财务指标，我们并不参与具体的经营管理”“强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段”说明说明“以通过物质和/或非物质奖励(包括愉快和令人鼓舞的工作环境)来表示对业绩的认定”“给他们职务升迁的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实施其想法”主要协调控制杠杆主要协调控制杠杆主要激励杠杆主要激励杠杆五项基本要素之外，高绩效企业的高层管理运用五项基本要素之外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的一套具选择性的“管理杠杆管理杠杆”进行高效控制与激进行高效控制与激励励+卓越优良普通激励机制机会价值观和信念协调与
94、控制杠杆激励杠杆运作控制与计划/流程人力资源计划/流程财务控制与计划/流程+ +73CM000818HK-pr(GB)雖在同一行業中，企業可選擇不同的協雖在同一行業中，企業可選擇不同的協調調/控制槓桿來建立自身管理模式的特色控制槓桿來建立自身管理模式的特色+通用电器通用电器(General Electric)愛默生電器愛默生電器(Emerson Electric)人力資源計劃/流程財務控制與計劃/流程运作控制與計劃/流程協調與控制槓桿高级主管80%的時間投入于財務策略規劃高级主管的主要业绩驅動機制在于財務效果各业务单位各自制定預算後，由高级主管審核高级主管每月检查各业务单位之各項財務資料CEO
95、及COO 60%的時間投入于規劃/控制的會議，對于每項計劃有深入的了解，並對較弱的環節嚴加要求密集的检查流程：各部門每12-18個月有一次以提升利潤和增長為主的年度總“計劃會議”、會後貫徹執行已達成共識的事項、按月提交報告，並按季舉行检查會議以監控計劃的執行舉例說明人力資源計劃/流程財務控制與計劃/流程运作控制與計劃/流程協調與控制槓桿卓越優良普通74CM000818HK-pr(GB)再根據企業文化的不同選擇不同的再根據企業文化的不同選擇不同的激勵槓桿作為重點激勵槓桿作為重點+AIGProgressive InsuranceAIG向來以发明新产品，開發新市場，並積極擴張全球版圖而聞名于保險界A
96、IG于全球有100多個自治性極強的利潤中心，各利潤中心主管对其單位的业绩盈亏需负全责AIG勇于開創國外新市場，為保險業界的先驅Progressive以發放紅利及認股權證作為激勵員工的方式全公司薪酬支出中，高達11%是以紅利方式發放50%60%的員工擁有公司股票20%30%的公司股票掌握于公司高级經理之手於1992年全面施行“利潤共享”計劃舉例說明獎勵機會價值觀與信念激勵槓桿獎勵機會價值觀與信念激勵槓桿卓越優良普通75CM000818HK-pr(GB)招商局改革的关键在于建立起业绩理念的基本要招商局改革的关键在于建立起业绩理念的基本要素并强化各项管理控制与激励杠杆素并强化各项管理控制与激励杠杆使
97、命/抱負目標組織結構业绩反饋业绩獎懲辦法业务组合小组主导建立以追求价值为目标的体系重新设计规划以明确权责发挥效能设计以关键业绩指标(KPI)为基准的考核、反馈制度规划与业绩紧密挂钩的奖惩办法将各项管理杠杆提升到将各项管理杠杆提升到“普通普通”的业绩理念水的业绩理念水平平并强化人力资源运作控并强化人力资源运作控制杠杆及激励杠杆制杠杆及激励杠杆提出明确的以价值为目标的公司使命组织/流程小组主导组织/流程改革重点卓越優良普通协调/控制杠杆激励杠杆+76CM000818HK-pr(GB)同时招商局近期应围绕核心业务改组同时招商局近期应围绕核心业务改组架构，建立架构，建立6个战略业务群个战略业务群招商工
98、业招商物流招商金融核心业务群核心业务群招商房地产*招商局集团董事会集团总部招商交通基建主要特点主要特点1. 围绕核心业务重组一级公司，一级公司虽仍为控股公司，但其下属公司都集中在1-2个相关业务内2. 集团对核心业务绝对控股，并制定其战略方向*包括蛇口、深圳房地产*主要负责尽早退出的非核心业务的退出战略和操作其它业务群*公路业务单元业务单元内地房地产保险证券集装箱制造油轮航运石化贸易散货航运旅游海事贸易修船油漆新业务群牝流业务群金融业务群蛇口房地产业务群*港口运车前业务群新业务群牝流业务群金融业务群蛇口房地产业务群*港口运车前业务群 新业务群新业务群 非常初步77CM000818HK-pr(GB)青苹果出品青苹果出品 必属精品必属精品http:/ / 企业管理人力资源全套企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料品牌策划资料/行业分析报告分析报告/PPT模板模板等。78CM000818HK-pr(GB)
