项目组织和过程管理

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1、信息工程项目管理信息工程项目管理Information Information EngineeringEngineering Project Management Project Management( ( IEPMIEPM ) )丁丁 勇勇合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理1第一章第一章 IT 项目管理概述项目管理概述第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理第三章第三章 项目整合管理项目整合管理第四章第四章 项目范围管理项目范围管理第五章第五章 项目时间管理项目时间管理第六章第六章 项目成本管理项目成本管理第七章第七章

2、 项目质量管理项目质量管理第八章第八章 项目人力资源管理项目人力资源管理第九章第九章 项目沟通管理项目沟通管理第十章第十章 项目风险管理项目风险管理第十一章第十一章 项目采购管理项目采购管理第十二章第十二章 IT项目管理的流程项目管理的流程本课程主要内容本课程主要内容22.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容3第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目都是在一定的环境背景下规划与实施的，这项目都是在一定的环境背景下规划与实施的，这些因素都会对项目产生积极或消极的影响；些因素都会对项目产生积极

3、或消极的影响；应该将项目置于其所处环境及其同这些环境之间应该将项目置于其所处环境及其同这些环境之间的关系中进行考虑。的关系中进行考虑。组织组织：人类通过社会活动，按照一定目的、任务：人类通过社会活动，按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。和形式加以编制的群体。组织环境组织环境：存在于组织外部，和组织密切联系，：存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的集合体。社会的各种因素和条件的集合体。2.1.1 组织环境的概念组织环境的概念2.1 组织环境组织环境 4/146第第二二章章 项目的组织和过程

4、管理项目的组织和过程管理组织环境，包括组织环境，包括自然环境自然环境和和社会环境社会环境(经济、政治、文化经济、政治、文化)。组织环境对组织环境对IT项目的效益和效率起关键作用，是项目的效益和效率起关键作用，是IT项目项目管理的基础。管理的基础。客观性客观性: : 不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着组织的活动。组织的活动。 系统性系统性: : 组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体，组织的外部环境和内部件相互有机联系所组成的整体，组织的外部环境和内部环境构成了不同层次的子系统。环境

5、构成了不同层次的子系统。动态性动态性: :组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环境因素又在不断地重新组合，不断形成新的组织环境。境因素又在不断地重新组合，不断形成新的组织环境。2.1.2 组织环境的特征组织环境的特征2.1 组织环境组织环境 5/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理实实践践证证明明，一一个个IT项项目目的的成成功功，30%靠靠项项目目经经理理的能力，的能力，70%取决于企业项目管理的环境。取决于企业项目管理的环境。组组织织必必须须建建立立一一个个良良好好的的项项目目管管理理环环境境，并并不不断断的的对对项项目

6、目管管理理环环境境进进行行优优化化，确确保保IT项项目目的的成成功功率。率。2.1 组织环境组织环境2.1.2 组织环境的特征组织环境的特征 6/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理IT项目人员往往缺乏对组织的战略目标和项目人员往往缺乏对组织的战略目标和IT战略战略计划的全面了解。计划的全面了解。在实施在实施IT项目时，他们将更多地把视角放在技术项目时，他们将更多地把视角放在技术层面上，忽略了对组织战略目标的理解能力和信层面上，忽略了对组织战略目标的理解能力和信息化的感悟能力的造就。息化的感悟能力的造就。ITIT项目人员应该将对组织战略计划的理解放在首项目人员应该将对组

7、织战略计划的理解放在首要位置要位置。2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 2.1 组织环境组织环境 7/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理“战略战略”是是“战争谋略战争谋略”的简称，这一概念来源的简称，这一概念来源于军事领域，是指战争中整体性、长期性、基本于军事领域，是指战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。性问题的计谋。战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。战略针对基本性问题，战术针对具体

8、性问题。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 8/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理人们将组织的整体性、长期性、基本性计划称为人们将组织的整体性、长期性、基本性计划称为战略计划。战略计划。战略计划是通过对组织优势、劣势的分析，研究战略计划是通过对组织优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与挑战，预测未来的趋势，组织环境中存在的机会与挑战，预测未来的趋势，展望新的产品和服务需求，从而确定的展望新的产品和服务需求，从而确定的长远目标长远目标规划规划。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 9

9、/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理明明确确组组织织战战略略与与IT战战略略的的关关系系，并并从从组组织织战战略略的的高高度度筛筛选选和和决决定定实施哪些实施哪些IT项目。项目。IT项项目目计计划划一一般般包包括括确确定定IT战战略略计计划划、分分析析业业务务、编编制制项项目目计计划划和和项项目目资资源源分分配配4个个过过程。程。图图2-1 IT项目计划过程项目计划过程2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 10/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理编制编制IT 战略计划战略计划是是IT 项目计划过程的第一

10、步，项目计划过程的第一步，IT 项项目计划首先应从组织整体环境和战略计划角度来考虑。目计划首先应从组织整体环境和战略计划角度来考虑。确定确定IT 战略计划的主要成果是，明确战略计划的主要成果是，明确IT战略满足组战略满足组织战略的发展方向，识别关键业务领域。织战略的发展方向，识别关键业务领域。SWOT将与研究对象密切相关的各种内部优势因将与研究对象密切相关的各种内部优势因素（素（Strengths）、弱点因素（）、弱点因素（Weaknesses）、机会因）、机会因素（素（Opportunities）和威胁（）和威胁（Threats） 因素，通过因素，通过调查分析和罗列后按矩阵形式排列，并运用系

11、统分析调查分析和罗列后按矩阵形式排列，并运用系统分析的原理，将各种因素相互匹配加以分析，从中得出一的原理，将各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列相应的结论。系列相应的结论。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 11/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理P.38SWOT分析方法的核心问题是：分析方法的核心问题是：我们的我们的强项强项是什么，在项目中如何很好的利用这些是什么，在项目中如何很好的利用这些强项？强项？我们的我们的弱项弱项是什么，如何减少这些弱项对项目的影是什么，如何减少这些弱项对项目的影响？响？市场提供了怎样的市场提供

12、了怎样的机会机会，如何在项目中利用这些机，如何在项目中利用这些机会？会？威胁威胁项目成功的因素有哪些，应该如何来应对这些项目成功的因素有哪些，应该如何来应对这些威胁？威胁？2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 12/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理电子信息产业电子信息产业5 5个重大项目个重大项目SWOTSWOT分析分析教材教材p39p39启示：启示：企业战略计划与企业信息化的关系是紧密的，企业战略计划与企业信息化的关系是紧密的，ITIT项目项目对企业核心战略竞争力的作用与贡献是不可代替的。对企业核心战略竞争力的作用与贡献是不

13、可代替的。SWOTSWOT分析实质上是企业核心竟争力的分析，因此对于分析实质上是企业核心竟争力的分析，因此对于ITIT项目战略计划的确定，项目战略计划的确定，SWTOSWTO分析具有重要作用。分析具有重要作用。【案例案例2-2】 13/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理P.38让非让非IT部门的负责人参与部门的负责人参与SWOT调查与分析非常调查与分析非常关键，他们能够帮助关键，他们能够帮助IT人员很好地理解组织战略，人员很好地理解组织战略，明确各部门的业务关系明确各部门的业务关系。IT项目计划项目计划的核心目标是建立组织的信息战略的核心目标是建立组织的信息战略。随着

14、随着IT的不断发展，的不断发展，信息战略信息战略已由组织的部门职已由组织的部门职能战略提升为组织的能战略提升为组织的核心战略核心战略，信息系统也成为，信息系统也成为组织战略的核心。组织战略的核心。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 14/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理由由于于许许多多信信息息系系统统直直接接支支持持组组织织战战略略，这这些些系系统统被称为被称为“战略信息系统战略信息系统”。许许多多企企业业通通过过信信息息系系统统来来支支持持企企业业的的低低成成本本战战略略和个性化服务战略。和个性化服务战略。2.1 组织环境

15、组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 15/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 表表2-1企业投资企业投资IT项目原因分析项目原因分析 16/1462.1.1 组织环境的概念组织环境的概念2.1.2 组织环境的特征组织环境的特征2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 2.1 组织环境172.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容18第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的

16、组织和过程管理2.2 系统方法系统方法项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要掌握目经理需要掌握系统原理系统原理，采用，采用系统思维系统思维方方法，在一个更大的组织视野下来考虑项目。法，在一个更大的组织视野下来考虑项目。 19/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2.1 系统的定义系统的定义系统（系统（system) 是由相互联系和相互制约的若干是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统包含有三层含义：系统包含有三层含义：系统由若干部分组成系统由若

17、干部分组成系统有一定的结构系统有一定的结构系统有一定的功能和目的系统有一定的功能和目的2.2 系统方法系统方法 20/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2.2 系统的特征系统的特征系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素的集合，它具有如下特征：用的一系列因素的集合，它具有如下特征：集合性是系统最基本的特征集合性是系统最基本的特征系统的结构是有层次的系统的结构是有层次的系统具有相关性系统具有相关性这些特征在这些特征在IT项目中表现得非常突出项目中表现得非常突出2.2 系统方法系统方法 21/146第第二二章章

18、 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2 系统方法系统方法2.2.2 系统的特征系统的特征图图2-2 大型铝冶炼联合企业现代集成制造系统结构图大型铝冶炼联合企业现代集成制造系统结构图 22/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2.3 系统的系统的原理原理系统原理系统原理为认识项目管理的本质和方法提供了新为认识项目管理的本质和方法提供了新的视角，其要点主要体现在如下几各方面：的视角，其要点主要体现在如下几各方面：整体性原理整体性原理动态性原理动态性原理开放性原理开放性原理环境的适应性原理环境的适应性原理综合性原理综合性原理原理是指某种客观事物的实质及运动的基本

19、规律。2.2 系统方法系统方法 23/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.2.4 系统方法系统方法为了有效的应对复杂的环境，项目经理需要对项为了有效的应对复杂的环境，项目经理需要对项目有一个全面的考虑，认清项目在更大的组织环目有一个全面的考虑，认清项目在更大的组织环境所处的位置，境所处的位置，以系统的方法从整体的视角看待以系统的方法从整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。项目和项目运营的组织环境。在在IT 项目管理中采用项目管理中采用系统思维系统思维对项目的成功具有对项目的成功具有关键的作用。关键的作用。系统思维所体现的系统思维所体现的系统方法系统方法是解决复杂问

20、题的一是解决复杂问题的一个整体方法，包括个整体方法，包括系统观念系统观念、系统分析系统分析和和系统管系统管理理。2.2 系统方法系统方法 24/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理系统观念系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式：是指一整套系统地思考事物的思维模式：任任何何事事物物都都是是作作为为系系统统而而存存在在的的，都都是是按按照照一一定定结构组成的有机整体；结构组成的有机整体；系系统统思思维维要要求求人人们们必必须须把把研研究究和和处处理理的的对对象象看看作作是是一一个个完完整整的的系系统统，不不仅仅要要看看到到其其中中的的组组成成部部分分，还还要要辩辩证证地

21、地对对待待它它的的整整体体与与部部分分、部部分分与与部部分分、系统与环境系统与环境等的相互联系和相互作用；等的相互联系和相互作用；从从整整体体的的角角度度把把系系统统中中的的各各种种因因素素进进行行协协调调和和处处理理，以求达到对问题做出最佳地处理。，以求达到对问题做出最佳地处理。2.2 系统方法系统方法2.2.4 系统方法系统方法 25/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理系统分析系统分析是一种解决问题的方法。是一种解决问题的方法。通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组成要素；成要素；然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约然

22、后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束、需求；束、需求；对提出的解决方案站在系统的高度进行比较，对提出的解决方案站在系统的高度进行比较，筛选一个最优的方案。筛选一个最优的方案。2.2 系统方法系统方法2.2.4 系统方法系统方法 26/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理系系统统管管理理是是在在一一个个系系统统进进行行变变革革的的过过程程中中，运运用用系统的原理来管理和解决相关的问题。系统的原理来管理和解决相关的问题。在在管管理理一一个个具具体体的的IT项项目目时时，人人们们很很容容易易将将主主要要精精力力放放到到项项目目的的一一些些细细节节上上，而而忽忽视视了了项项

23、目目对对更更大系统或组织运营和需求的影响。大系统或组织运营和需求的影响。明明确确ITIT项项目目的的关关键键业业务务、技技术术和和组组织织以以及及各各个个项项目目间间的的相相关关性性，是是对对高高层层管管理理人人员员和和项项目目经经理理的的基本要求和系统管理的基本要求和系统管理的首要任务首要任务。2.2 系统方法系统方法2.2.4 系统方法系统方法 27/1462.2.1 系统的定义系统的定义2.2.2 系统的特征系统的特征2.2.3 系统的原理系统的原理2.2.4 系统方法系统方法2.2 系统方法282.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目

24、组织2.5 项目过程项目过程本章内容292.3 项目阶段项目阶段项目的关键术语项目的关键术语项目的关键术语项目的关键术语项目阶段项目阶段 项目生命周期项目生命周期可交付成果可交付成果 可行性报告、项目章程、设计说明书等可行性报告、项目章程、设计说明书等项目阶段尾审查项目阶段尾审查 可否继续到下一个阶段？可否继续到下一个阶段？ 有无差错、如何纠偏？有无差错、如何纠偏？里程碑里程碑 逐步接近目标，用于风险、进度、质量、成本控制。逐步接近目标，用于风险、进度、质量、成本控制。基线基线 一些重要的里程碑一些重要的里程碑30第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3.1 项目阶段性特征

25、项目阶段性特征IT项目的非独立性、不确定性、隐蔽性等特征，使得项目的非独立性、不确定性、隐蔽性等特征，使得项目的范围项目的范围、工期工期和和团队规模团队规模成为支持项目成功的三成为支持项目成功的三大支柱。大支柱。 项目的范围越小、项目组的规模越小、项目的工期越项目的范围越小、项目组的规模越小、项目的工期越短，项目的风险就越小、项目越容易控制、项目的成短，项目的风险就越小、项目越容易控制、项目的成功率越高。功率越高。人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间的和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间

26、的关系，提高项目的成功率。关系，提高项目的成功率。2.3 项目阶段项目阶段 31/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项项目目阶阶段段的的划划分分根根据据项项目目和和行行业业的的不不同同有有所所不不同同，但几个基本的阶段包括但几个基本的阶段包括定义定义、开发开发、实施实施和和收尾收尾。项项目目定定义义阶阶段段和和开开发发阶阶段段的的主主要要工工作作是是形形成成项项目目计划，称为计划，称为项目可行性阶段项目可行性阶段。项项目目实实施施阶阶段段和和收收尾尾阶阶段段的的主主要要工工作作是是根根据据项项目目计划开展实际工作，称为计划开展实际工作，称为项目获取阶段项目获取阶段。2

27、.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征 32/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理图图2-3 项目阶段总体架构项目阶段总体架构2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征为什么要做？做什么？怎么做？谁来做？执行、监督、控制验收、总结 33/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理定义阶段定义阶段 的主要任务是制定的主要任务是制定项目建议书项目建议书，它主要，它主要描述描述为什么要做？做什么？为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的目建议书决定着其未来的蓝图与框架蓝图

28、与框架。开发阶段开发阶段的主要任务是规划项目的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目项目计划计划。实施阶段实施阶段的主要工作是的主要工作是执行项目执行项目计划，并进行项目计划，并进行项目的的监督监督和和控制控制。其目的就是把项目的内容完成。其目的就是把项目的内容完成。 收尾阶段收尾阶段的主要任务是完成项目的的主要任务是完成项目的验收验收与工作与工作总结总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。为后续的项目提供经验、教训和帮助。2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征 34/14

29、6第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目的阶段进程是一个从无到有的过程，在这一过程项目的阶段进程是一个从无到有的过程，在这一过程中，每个阶段都以中，每个阶段都以工作成果工作成果的完成为标志，这种工作的完成为标志，这种工作成果应该是成果应该是有形的有形的、可评审可评审的和的和可回溯的可回溯的。项目阶段的结束通常以项目阶段的结束通常以通过通过工作成果的工作成果的评审评审标志，标志，阶阶段评审段评审的目的主要有二个，一是决定该项目是否可以的目的主要有二个，一是决定该项目是否可以进入下一个阶段；二是尽可能以较小的代价查明和纠进入下一个阶段；二是尽可能以较小的代价查明和纠正错误。正错

30、误。每一个阶段产生的成果，不但应该包括项目的每一个阶段产生的成果，不但应该包括项目的技术成技术成果果，还应该包括项目的，还应该包括项目的管理成果管理成果以及以及形成这些成果的形成这些成果的过程过程。这些成果应该成为项目下一个阶段和组织与个人这些成果应该成为项目下一个阶段和组织与个人的宝贵财富。的宝贵财富。2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征 35/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期与与世世界界上上的的任任何何事事物物一一样样，项项目目也也有有一一个个孕孕育育、诞诞生生、成成长长、成成熟熟、衰衰亡亡的的

31、过过程程，这就是项目的生命周期。这就是项目的生命周期。2.3 项目阶段项目阶段 36/146实施实施/执行阶段执行阶段1)团队形成：关团队形成：关键人员键人员2)任务任务/工作工作/目标目标3)编制编制WBS4)总体规划总体规划/预算预算/程序程序5)规划组织结构规划组织结构6)进行风险评估进行风险评估7)确认项目验证确认项目验证8)后续工作的许可后续工作的许可1)建立组织与沟通建立组织与沟通2)项目团队的开发项目团队的开发3)细化项目技术要细化项目技术要求求4)绩效报告编写绩效报告编写5)采购管理采购管理6)跟踪管理跟踪管理7)过程控制过程控制8)指挥调度协调指挥调度协调1)审查和验收审查和

32、验收2)项目结果形项目结果形成文件成文件3)项目移交项目移交4)项目评估项目评估5)解除项目资解除项目资源源6)解散项目团解散项目团队队概念概念/启动阶段启动阶段开发开发/计划阶段计划阶段结束结束/收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想1)收集数据收集数据2)识别需求识别需求3)产品产品/服务描服务描述述4)确定目标、确定目标、 干干系人系人5)项目论证项目论证6)建议书建议书/可行性可行性报告报告7)项目章程项目章程8)选择项目经理选择项目经理一般项目生命周期的阶段划分一般项目生命周期的阶段划分2.3 项目阶段项目阶段37第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3 熟悉项

33、目阶段熟悉项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期P.44表表2-3项目的生命周期及其主要工作项目的生命周期及其主要工作 38/146项目干系人项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越对项目的影响随着时间的推移变得越来越 微弱。微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大。成功的概率随着时间的推移越来越大。每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志。每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志。项目生命周期的特性项目生命周期的特性（I）时间时间人员人员风险风险& &机会机会开始开始结束结束成本成本费费用用或或人人力力投投入入39项目生命周期的特性项目生命周期的特性（II）冲突的变化冲突的

34、变化 概念阶段冲突最多、收尾阶段次之。概念阶段冲突最多、收尾阶段次之。 项目初期投入直接影响整个项目的成败项目初期投入直接影响整个项目的成败（需求的（需求的变化）变化）需求、计划管理的重要性。需求、计划管理的重要性。影响力的变化影响力的变化 指项目干系人对项目产品的特征以及项目的指项目干系人对项目产品的特征以及项目的最终成本的影响。最终成本的影响。项目生命期往往是产品生命期的一部分。项目生命期往往是产品生命期的一部分。项目生命期主要定义了：项目生命期主要定义了：项目每个阶段应作的工作。项目每个阶段应作的工作。 每个阶段所包括的人员等资源。每个阶段所包括的人员等资源。40软件开发项目生命周期软件

35、开发项目生命周期评评审审识识别别设设计计构构造造配置、运行和产品支持单元需求子系统要求系统要求商业需求概念性设计概念证实逻辑设计实体设计最后设计第一次 开发二次开发最后开发测试评估结果风险分析评估结果41阶阶段段 1 1阶阶 段段2 2阶阶段段 3 3阶阶 段段4 4100100建筑项目生命周期建筑项目生命周期计划编制与设计计划编制与设计基础设计基础设计费用和进度费用和进度合同条款和条件合同条款和条件详细计划和编制详细计划和编制生产生产制造制造可交付成果可交付成果土建工程土建工程安装安装测试测试移交和正式运行移交和正式运行最后测试最后测试维护维护可行性可行性项目描述项目描述可行性研究可行性研究

36、策略设计和审批策略设计和审批项目立项项目立项决策决策主要合同主要合同发包发包安装实质性完成安装实质性完成满负荷运转满负荷运转完完成成百百分分比比42需求分析需求分析提交提交功能说明书功能说明书和和需求分析说明书需求分析说明书系统设计系统设计提交提交设计说明书设计说明书集成实施与测试集成实施与测试提交提交集成测试计划集成测试计划、集成测试数据集成测试数据、集集成测试用例成测试用例、集成测试报告集成测试报告、系统修改报系统修改报告告试运行试运行提交提交系统试运行日志系统试运行日志、问题故障报告问题故障报告、测、测试报告、修改报告、验收报告等试报告、修改报告、验收报告等系统集成项目系统集成项目(研制

37、研制)的生命期的生命期43第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理图图2-4 项目费用与人力投入模式项目费用与人力投入模式2.3 项目阶段项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期 44/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理图图2-5 项目利益相关者的影响随时间的变化项目利益相关者的影响随时间的变化 2.3 项目阶段项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期 45/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，的各个阶段，对于不同的行业

38、、不同的项目，其对于不同的行业、不同的项目，其生命周期的划分是不相同的生命周期的划分是不相同的。从项目利益相关者角度来看，项目的生命周期的从项目利益相关者角度来看，项目的生命周期的划分也是不相同的。划分也是不相同的。从开发商来看，从开发商来看，ITIT项目的生命周期是从与客户签订项目的生命周期是从与客户签订开发合同开发合同开始开始，到完成合同规定的任务，到完成合同规定的任务结束结束。从客户的角度来看，从客户的角度来看，ITIT项目是从需求的提出项目是从需求的提出开始开始, ,到使用项目产品实现目标到使用项目产品实现目标结束结束。2.3 项目阶段项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期

39、46/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理IT IT 项目是通过满足客户的需求来项目是通过满足客户的需求来实现实现项目的项目的目标目标, ,因此站在客户的角度来划分项目的生命周期有利于因此站在客户的角度来划分项目的生命周期有利于项目管理的成功。项目管理的成功。ITIT项目的生命周期可以划分为项目的生命周期可以划分为4 4个阶段：个阶段：识别需求识别需求需求说明书需求说明书确定方案确定方案合同、技术协议、开发任务书合同、技术协议、开发任务书执行项目执行项目结束项目结束项目验收、评估、结算验收、评估、结算2.3 项目阶段项目阶段2.3.3 IT项目的生命周期项目的生命周期

40、47/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3.4 软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品的生命周期从提出软件产品研发开始，软件产品的生命周期从提出软件产品研发开始，直到最后停止使用该软件产品为止。直到最后停止使用该软件产品为止。对于软件企业来说，产品的市场成功才是开发项对于软件企业来说，产品的市场成功才是开发项目结束的真正标志。目结束的真正标志。 软件产品的生命周期包括产品项目筛选、概念形软件产品的生命周期包括产品项目筛选、概念形成、产品开发、产品上市、市场增长、成熟和衰成、产品开发、产品上市、市场增长、成熟和衰退直到退出市

41、场为止。退直到退出市场为止。2.3 项目阶段项目阶段 48/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.3.4 软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系图图2-6 项目生命周期与产品生命周期的关系项目生命周期与产品生命周期的关系 49/1462.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期2.3.3 IT项目的生命周期项目的生命周期2.3.4 软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系2.3 组织环境502.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4

42、 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容51 项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织。项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织。统计表明：在项目失败原因中，首先是由于组织不统计表明：在项目失败原因中，首先是由于组织不当，占当，占33%33%；其次是目标不清，占；其次是目标不清，占21%21%。2.4 项目组织项目组织52由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有

43、适合的或没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。同的结构。2.4 项目组织项目组织53第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4 项目组织项目组织项目管理与传统组织管理的项目管理与传统组织管理的最大区别最大区别在于项目管在于项目管理更强调理更强调项目经理的作用项目经理的作用，强调，强调团队的协作团队的协作精神，精神，其组织形式具有更大的其组织形式具有更大的灵活性灵

44、活性和和柔性柔性。在项目实施过程中，项目组织是所有活动的在项目实施过程中，项目组织是所有活动的焦点焦点，是所有影响项目的内部与外部的活动中心。是所有影响项目的内部与外部的活动中心。2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 54/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理德鲁克德鲁克提出了提出了“组织是一个特别的工具，一方面组织是一个特别的工具，一方面增强增强组织成员原有的长处，另一方面抵消成组织成员原有的长处，另一方面抵消成员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害”。 德鲁克德鲁克认为组织的目的，就是要认为组织的目的，就是要

45、使平凡的人做出使平凡的人做出不平凡的事不平凡的事。2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 55/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理 美国著名管理学家，近代管理理论奠基人美国著名管理学家，近代管理理论奠基人巴纳德巴纳德认为，人类由于受生理的、心理上的、生物的和认为，人类由于受生理的、心理上的、生物的和社会的限制，为了达到个人的目的，社会的限制，为了达到个人的目的，不得不不得不进行进行合作。合作。要使这种合作以较高的效率实现预定的目的，就要使这种合作以较高的效率实现预定的目的，就必须形成某种必须形成某种组织机构组织机构。2.4 项目组

46、织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 56/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理使用使用“组织组织”一词有两种不同的含义。一词有两种不同的含义。“组织组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务或作为一个名词，是指有意识形成的职务或职位的结构。职位的结构。图图2-7一个软件企业的组织结构一个软件企业的组织结构2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 57/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理“组织组织”作为一个动词，是指为了作为一个动词，是指为了达到某种目达到某种目的的而设计组织结构的工作

47、过程。而设计组织结构的工作过程。图图2-8 组织结构的形成过程组织结构的形成过程 2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程 58/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4.2 组织的特征组织的特征现代社会的组织多种多样，家庭、学校、企业、现代社会的组织多种多样，家庭、学校、企业、团体、国家都以组织的形式存在。尽管组织的形团体、国家都以组织的形式存在。尽管组织的形态各异，但它们都有如下共同的特征：态各异，但它们都有如下共同的特征：目的性目的性专业化分工专业化分工依赖性依赖性等级制度等级制度开放性开放性环境的适应性环境的适应性2.4 项

48、目组织项目组织 59/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4.3 组织的设计原则组织的设计原则组织的高效率低成本运行，首先需要形成科学、组织的高效率低成本运行，首先需要形成科学、合理的组织结构，为此应该遵循组织设计的一般合理的组织结构，为此应该遵循组织设计的一般原则。原则。目标一致性目标一致性合理的管理幅度和管理层次合理的管理幅度和管理层次命令统一命令统一责任与权力对等责任与权力对等合理分工与密切协作合理分工与密切协作集权与分权相结合集权与分权相结合环境适应性环境适应性2.4 项目组织项目组织 60/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4

49、.4 项目的组织结构项目的组织结构2.4 项目组织项目组织项目实施组织是指项目团队所处的组织环境，其直接项目实施组织是指项目团队所处的组织环境，其直接影响到项目团队的组织管理和组织绩效。影响到项目团队的组织管理和组织绩效。项目实施的组织结构，按面向功能和面向活动情况分项目实施的组织结构，按面向功能和面向活动情况分为：为：（1 1）以日常运营为导向的组织结构）以日常运营为导向的组织结构 职能型组织结构职能型组织结构（2 2）以项目为导向的组织结构）以项目为导向的组织结构 项目型组织结构扁平化、柔性化项目型组织结构扁平化、柔性化（3 3）矩阵型组织结构）矩阵型组织结构（4 4）组合型组织结构）组合

50、型组织结构 61/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理1 1）职能型组织）职能型组织2.4 项目组织项目组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于顶部，每是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于顶部，每个员工都有一个明确的上级。个员工都有一个明确的上级。图图2-9 职能型组织结构职能型组织结构 62/146制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部副总经理副总经理副总经理副总经理2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型

51、组织）职能型组织632.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点预算简单，便于控制成本。预算简单，便于控制成本。能实现更好的技术控制，专业化程度高能实现更好的技术控制，专业化程度高职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并容易理解容易理解每个职员都有而且只有一个上级每个职员都有而且只有一个上级沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小。大小。技术专家可以被不同项目采用

52、。技术专家可以被不同项目采用。64职能部门工作通常职能部门工作通常面向本部门日常活动面向本部门日常活动，而项目工作方式必，而项目工作方式必须须面向问题，面向问题，项目利益往往得不到优先考虑项目利益往往得不到优先考虑。没有专门的机构来协调整个项目组织，并经常会出现没有专门的机构来协调整个项目组织，并经常会出现没有一没有一个人承担项目全部责任个人承担项目全部责任的现象。的现象。对客户的响应迟缓，因为项目和客户间存在多个管理层次。对客户的响应迟缓，因为项目和客户间存在多个管理层次。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。只是重视组织垂直方向上的职能沟通，跨部门

53、之间的交流沟只是重视组织垂直方向上的职能沟通，跨部门之间的交流沟通较困难。通较困难。不易于培养不易于培养“总经理总经理”型的高管。型的高管。职能分割增加了各职能间的冲突。职能分割增加了各职能间的冲突。要解决跨职能部门之间沟通障碍2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点65解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径 管理政策与程序的具体化和文件化管理政策与程序的具体化和文件化 制定详细计划制定详细计划 直线命令直线命令 直接接触直接接触仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突，仍然存在一些跨职能部

54、门之间的不得不解决的冲突，使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管理者。理者。2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织66职能型组织结构的适用范围职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。新办公

55、室装修、公司规章制度完善等。 2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织67第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2 2）项目型组织）项目型组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构图图2-10 项目型组织结构项目型组织结构按项目来划分所有资源，按项目来划分所有资源，每个项目实施组织有明确的项每个项目实施组织有明确的项目经理，负责本项目资源的组织与运用。目经理，负责本项目资源的组织与运用。 68/1462.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织总总 经经 理理XX大桥大桥项目经理项目经理XX车间车间项目经理项目经理XX地铁地铁项

56、目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员建筑建筑暖通暖通工艺工艺项目协调项目协调692.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部项目办公室项目办公室A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事702.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织项目型组织的优点项目型组织的优点项目经理的角色很强，可以充分项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源。调用项目内

57、资源。全职的管理人员，全职的管理人员，职责清楚。职责清楚。同地办公，同地办公，便于沟通。便于沟通。重点突出重点突出费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、成本、质量等方面的度、成本、质量等方面的控制比较有效。控制比较有效。决策：权力的集中使决策：权力的集中使决策的速度得以加快决策的速度得以加快（高层意图）。（高层意图）。客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应。客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应。项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队团队精神得以充分发挥。精神得以充分发挥。712.4

58、.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织项目型组织的缺点项目型组织的缺点当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。资源低效使用。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。或项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。中。易造成在公司规章制度上的不一致性。易造成在公司规章制度上的不一致性。不利于项目与外界的沟通，项目之间往往

59、技术交流缺不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏，乏，不同的项目组很难共享知识和经验。不同的项目组很难共享知识和经验。对项目成员来说，对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。缺乏一种事业的连续性和保障。重视管理工作，忽视技术工作重视管理工作，忽视技术工作72项目型组织结构的适用范围项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业、广泛应用于建筑业、航空航天业、IT业等价值业等价值高、周期长的大型项目。高、周期长的大型项目。2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织

60、73 矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能吸取兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能吸取两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。特点特点 ：保留各专业职能部门，又建立一系列的项目团队。：保留各专业职能部门，又建立一系列的项目团队。矩阵型组织的分类：矩阵型组织的分类：弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构3 3）矩阵型组织结构）矩阵型组织结构2.4.4 项目的组织结构项目

61、的组织结构74第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理图图2-11 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构之一：弱矩阵型组织矩阵型组织结构之一：弱矩阵型组织 75/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构之二：平衡矩阵型组织矩阵型组织结构之二：平衡矩阵型组织项目经理的职责：项目经理的职责：进度、成本的协调和监督进度、成本的协调和监督行政行政职能经理的职能：职能经理的职能：范围的界定，质量保证范围的界定，质量保

62、证技术技术 76/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理矩阵型组织结构之三矩阵型组织结构之三：强矩阵型组织强矩阵型组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织 77/1462.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点1. 项目经理通过职能经理有权调用公司资源，只要时项目经理通过职能经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目冲突。间上不与其他项目冲突。2. 可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突。部分成员来自行政部门

63、，能司的政策和程序相冲突。部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。3. 项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种也有一种“家家”的感觉。个人对激励和最终项目的鉴的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感。能很快培养出一批专家和经理人员。定很敏感。能很快培养出一批专家和经理人员。782.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点4. 对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作

64、出反映。映。5. 技术骨干充分共享，项目成本实现最小化，能够建技术骨干充分共享，项目成本实现最小化，能够建立一个很强的技术基础立一个很强的技术基础6. 可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。费用及质量要求。7. 职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能团队和项目团队之间，权力与责任共担。团队和项目团队之间，权力与责任共担。792.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点1.信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目

65、信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告。经理和纵向职能经理报告。2.资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。套优先顺序而可能存在偏见。3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。必须容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。必须注意职能

66、组织与项目组织间的权力平衡。注意职能组织与项目组织间的权力平衡。802.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点4.职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工，并明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工，并使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重要的。要的。5.冲突的产生和解决可能会不断发生。冲突的产生和解决可能会不断发生。6.各个项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高各个项目独立运行，必须谨防

67、出现重复工作，提高成本效率。成本效率。812.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的适用范围矩阵型组织结构的适用范围适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。公司。822.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的修正之一矩阵型组织结构的修正之一设立项目管理总监、项目经理的经理设立项目管理总监、项目经理的经理（Manager of Project Manager，MPM） MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与

68、整个组织相适应。的绩效而不管是否与整个组织相适应。MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。项目管理，并规划组织的变动。MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。83项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的

69、技虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？术活动？项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。技术运作问题。管理大型项目所经常采用的修正方案管理大型项目所经常采用的修正方案2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的修正之二矩阵型组织结构的修正之二84第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理图图2-14 复合型组织结构复合型组织结构 4 4）复合型组织）复合型组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构 85/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管

70、理表表2- 4 组织结构对项目和项目经理的影响组织结构对项目和项目经理的影响2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构 86/146 组织结构组织结构特征特征职能型职能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等偏高偏高很高很高项目实施组织人员项目实施组织人员的全职投入情况的全职投入情况几乎没几乎没有有0-25%15-60%50-95%85-100%谁控制项目预算谁控制项目预算职能经职能经理理职能经职能经理理混合混合项目经项目经理理项目经项目经理理项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职

71、全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协项目协调人调人项目协项目协调人调人/项目经项目经理理/官员官员项目经项目经理理/官员官员项目经项目经理理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职不同项目组织结构特点比较不同项目组织结构特点比较2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构872.4.5 2.4.5 2.4.5 2.4.5 组织与系统的关系组织与系统的关系组织与系统的关系组织与系统的关系系统系统定义组织所解决对象的边界，它所包定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。括的范围可大可小。组织组织是研究一个系统的组织，可以定义是研究一个

72、系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。标的群体。2.4 项目组织项目组织882.4.6 组织与目标的关系组织与目标的关系项目批准项目批准范围范围成本成本时间时间质量质量组织组织目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。2.4 项目组织项目组织892.4 项目组织项目组织2.4.6 组织与目标的关系组织与目标的关系不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作式的渠道，以便组织中的个人能清楚地

73、认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责。流程中的职权、职责以及应该对谁负责。职权（职权（authority):authority): 赋予个人（或个人所在的职位）可赋予个人（或个人所在的职位）可 以对下属作出最终决定的权力以对下属作出最终决定的权力职责（职责（responsibility):responsibility):为使组织中的个人工作有效必为使组织中的个人工作有效必 须承担的责任须承担的责任负责（负责（ accountability):accountability): 对圆满完成某一特定任务负对圆满完成某一特定任务负 有完全责任的一种状态有完全责任的一种状态90第第二二章章

74、 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式和非正式组织形地整合起来除了要有一定的正式和非正式组织形式以及规章制度外，还要有式以及规章制度外，还要有协调力协调力和和凝合剂凝合剂；协调力和凝合剂以一种无形的协调力和凝合剂以一种无形的“软约束软约束”力量构力量构成组织有效运行的成组织有效运行的内在驱动力内在驱动力。这种力量就是被称为管理之魂的这种力量就是被称为管理之魂的组织文化组织文化。2.4 项目组织项目组织 91/146第第二

75、二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理P.53组织文化：组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观价值观念念、团体意识团体意识、行为规范行为规范和和思维模式思维模式的总和。的总和。组织文化的组织文化的任务任务就是努力创造这些共同的价值观念体就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。系和共同的行为准则。项目组织来源于组织本身，只有好的组织才有可能构项目组织来源于组织本身，只有好的组织才有可能构建好的项目团队。建好的项目团队。好的项目团队一定以组织的文化

76、为基础，组织文化对好的项目团队一定以组织的文化为基础，组织文化对项目组织的影响是潜移默化的，也是巨大的。项目组织的影响是潜移默化的，也是巨大的。2.4 项目组织项目组织2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响 92/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理图图2-15 组织文化复合网络图组织文化复合网络图2.4 项目组织项目组织2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响 93/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理应该重视组织文化、熟悉组织文化，充分利用组应该重视组织文化、熟悉组织文化，充分利用组织文化对项目影响有

77、利的一面，克服和纠正消极织文化对项目影响有利的一面，克服和纠正消极的因素，使项目建立在一个牢固的基础上。的因素，使项目建立在一个牢固的基础上。只有将个人的优势和能力，演变为组织的文化，只有将个人的优势和能力，演变为组织的文化，固化成组织的核心竞争力，并建立起组织的项目固化成组织的核心竞争力，并建立起组织的项目管理体系和运作机制，才能使项目的成功从偶然管理体系和运作机制，才能使项目的成功从偶然成为必然。成为必然。2.4 项目组织项目组织2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响 94/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理【案例案例2-3】软件企业精神软件

78、企业精神诚信是企业之本诚信是企业之本 敬业是应尽之责敬业是应尽之责 团结是立业之基团结是立业之基 创新是企业之源创新是企业之源 2.4 项目组织项目组织2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响 95/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.4.8 IT项目组织的特点项目组织的特点ITIT项目组织与一般组织比较，项目组织与一般组织比较，有着显著特点：有着显著特点：1）客户适应性）客户适应性2）任务导向性）任务导向性3）利益冲突性）利益冲突性4）组织动态性）组织动态性5）责权的不对称性）责权的不对称性6）信息的不对称性）信息的不对称性7）全过程的风险性）

79、全过程的风险性l由于由于ITIT项目组织存在这项目组织存在这些特点，它的管理方式些特点，它的管理方式与企业组织的运行方式与企业组织的运行方式有很大的区别；有很大的区别；l认识到这些差别，认识到这些差别，协调协调好项目组织与各职能部好项目组织与各职能部门之间的门之间的关系关系，处理处理好好项目工作与各职能部门项目工作与各职能部门日常工作的日常工作的冲突冲突，是确，是确保项目顺利进行的基本保项目顺利进行的基本保证。保证。2.4 项目组织项目组织 96/1462.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程2.4.2 组织的特征组织的特征2.4.3 组织的设计原则组织的设计原则2.4.4 项目的

80、组织结构项目的组织结构2.2.5 组织与系统的关系组织与系统的关系2.2.6 组织与目标的关系组织与目标的关系2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响2.4.8 IT项目组织的特点项目组织的特点2.4 项目组织972.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容98第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.5 项目过程项目过程 活动的作用分为：活动的作用分为：人人作用于作用于物物的活动，这涉及到有关的活动，这涉及到有关操作操作的知识。的知识。人人作用于作用于人人的活动，这涉及到有

81、关的活动，这涉及到有关协调协调的知识。的知识。 一个好的结果一定存在一个好的过程；一个好的结果一定存在一个好的过程； 没有好的过程就一定不会有好的结果。没有好的过程就一定不会有好的结果。项目的过程大致可以分为两类，一类是项目的过程大致可以分为两类，一类是产品导向型过产品导向型过程程，它注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产，它注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同。并且在不同的应用领域会有所不同。另一类是另一类是项目管理过程项目管理过程，它注重对项目工作进行描述，它注重

82、对项目工作进行描述和组织，项目管理的过程在大多数时候对多数项目都和组织，项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的。是适用的。 99/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组 在大多数情在大多数情况下，大多数况下，大多数项目都有共同项目都有共同的项目管理过的项目管理过程，这一过程程，这一过程包括启动、规包括启动、规划、执行、监划、执行、监控和结束控和结束5 5个个过程组。过程组。 图图2-16 项目管理过程组项目管理过程组 2.5 项目过程项目过程 100/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理启动过程组启动

83、过程组的的主要任务主要任务是确定并核准项目或项目阶段。是确定并核准项目或项目阶段。主要成果主要成果是形成一个是形成一个项目章程项目章程和选择一位和选择一位项目经理项目经理。规划过程组规划过程组的的主要任务主要任务是确定和细化目标，并规划为是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线，确保实实现项目目标和项目范围的行动方针和路线，确保实现项目目标。现项目目标。主要成果主要成果包括完成包括完成工作任务分解结构工作任务分解结构、项目进度计划项目进度计划和和项目预算项目预算。执行过程组执行过程组的的主要任务主要任务是通过采用必要的行动，协调是通过采用必要的行动，协调协调人力资源和其

84、他资源，整体的、有效的实施项目协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。计划。主要成果主要成果是交付实际的项目工作。是交付实际的项目工作。2.5 项目过程项目过程2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组 101/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理监控过程组监控过程组的的主要任务主要任务是定期测量和实时监控项目进是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。措施和变更控制，确保项目目标的实现。主要成果主要成果是：是：在要求的时间、成本和质量限制范围内获得

85、满意的结在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。果。收尾过程组收尾过程组的的主要任务主要任务是采取正式的方式对项目成果、是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。有条不紊的结束。主要成果主要成果包括项目的正式包括项目的正式验收验收、项、项目目审计审计报告和项目报告和项目总结总结报告编制以及项目组成员的妥报告编制以及项目组成员的妥善安置。善安置。2.5 项目过程项目过程2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组 102/146PMBOKPMBOK（Project Project Manageme

86、nt Management Body Body of of Knowledge Knowledge ）将将项项目目管管理理过过程程按按顺顺序序分分为为五五个个管管理理过过程程组组：启启动动过过程程组组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组启动过程组启动过程组 由一系列由一系列决策性决策性的工作与活动构成。的工作与活动构成。计划过程组计划过程组 由一系列由一系列计划性计划性的工作与活动构成。的工作与活动构成。执行过程组执行过程组 由一系列由一系列组织性组织性的工作与活动所构成的工作与活动所构成控制过程组控制过程组 由一系列由一系列控制性控制

87、性的工作与活动所构成的工作与活动所构成收收尾尾过过程程组组 由由一一系系列列文文档档化化和和移移交交性性的的工工作作与与活活动动所构成。所构成。项目的一个阶段也可按照先后顺序分为启动过程、计划项目的一个阶段也可按照先后顺序分为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程等管理过程。过程、执行过程、控制过程和收尾过程等管理过程。2.5 项目过程项目过程2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组103第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理阶段目标实现阶段目标实现确确定定阶阶段段目目标标计划计划执行执行控制控制启动启动收尾收尾 定义定义 开发开发 实施实施 收尾收尾整体整体目标目标

88、项目项目成功成功无论是项目的整个生命周期，还是项目生命周期的每一个无论是项目的整个生命周期，还是项目生命周期的每一个阶段，都将使用阶段，都将使用5个过程组，并按照同样的顺序来实施。个过程组，并按照同样的顺序来实施。 图图2-17 项目管理过程组之间关系项目管理过程组之间关系 2.5 项目过程项目过程2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组 104/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.5.2 启动过程组启动过程组项目启动是识别和开始一个新项目或新阶段的过程，项目启项目启动是识别和开始一个新项目或新阶段的过程，项目启动过程组由一组动过程组由一组有助于有助于正式授权开始一

89、个新项目或一个项目正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。阶段的过程组成。在项目定义阶段，启动过程一般由超出项目控制范围之外的在项目定义阶段，启动过程一般由超出项目控制范围之外的组织、项目集或项目组合过程来完成。组织、项目集或项目组合过程来完成。图图2-18 项目边界项目边界2.5 项目过程项目过程 105/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理在项目定义阶段，初始项目的依据模糊了项目的边界。在项目定义阶段，初始项目的依据模糊了项目的边界。例如对于软件企业，有些例如对于软件企业，有些IT项目在启动过程组开始以前，项目在启动过程组开始以前，客户就已经将组织的经营需要

90、或系统要求形成了文件。客户就已经将组织的经营需要或系统要求形成了文件。这些文件还可能对这些文件还可能对IT项目的范围、应该交付的成果和项项目的范围、应该交付的成果和项目时间、进度提出了要求。目时间、进度提出了要求。当出现这种情况时，项目经理应该对这些文件进行消化、当出现这种情况时，项目经理应该对这些文件进行消化、分析和归档，并明确项目与组织战略计划的关系以及组分析和归档，并明确项目与组织战略计划的关系以及组织内高层管理人员的责任。织内高层管理人员的责任。这样才有可能有效的控制项这样才有可能有效的控制项目启动过程组。目启动过程组。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组 106/

91、146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理对项目启动过程组产生作用和影响的外部因素主要有对项目启动过程组产生作用和影响的外部因素主要有事业环境因素、组织过程资产和项目发起人等。事业环境因素、组织过程资产和项目发起人等。事业环境因素事业环境因素：组织文化、项目管理信息系统、：组织文化、项目管理信息系统、后备人力资源。后备人力资源。组织过程资产组织过程资产：组织方针、程序、标准、原则、：组织方针、程序、标准、原则、确定的过程、历史信息、经验教训等。确定的过程、历史信息、经验教训等。项目发起人项目发起人：为项目提供：为项目提供资金资金并指定项目的并指定项目的方向方向,在项目的启动阶

92、段他们对项目有在项目的启动阶段他们对项目有绝对绝对的的决定权决定权。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组 107/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理启动过程组通过制定项目章程和制定项目初步范围启动过程组通过制定项目章程和制定项目初步范围说明书这说明书这2个过程来个过程来实现项目的启动实现项目的启动。制定项目章程制定项目章程：项目经理授权。：项目经理授权。制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书：该过程成果确定了项目：该过程成果确定了项目的用途，明确了项目实现目标。的用途，明确了项目实现目标。启动启动IT项目的最重要的目标是支持明确的业务目项目的

93、最重要的目标是支持明确的业务目标和商业目标。标和商业目标。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组 108/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理在启动时应该把握以下原则：在启动时应该把握以下原则：不但要明确能够做哪些事情，还有明确不能不但要明确能够做哪些事情，还有明确不能做哪些事情；做哪些事情；不但要明确完成的任务，还有明确完成这些不但要明确完成的任务，还有明确完成这些任务的约束条件和验收标准；任务的约束条件和验收标准；不但要关注需要获得的成果，还要关注采用不但要关注需要获得的成果，还要关注采用哪样的过程来获得这些成果。哪样的过程来获得这些成果。2.5

94、项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组 109/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目启动的成功表现在项目启动的成功表现在高层领导对项目的积极支持和高层领导对项目的积极支持和参与参与，没有高层领导层的支持，就不可能有一个好的，没有高层领导层的支持，就不可能有一个好的项目环境，也很难把握项目的需求，获取项目所需要项目环境，也很难把握项目的需求，获取项目所需要的特殊资源。的特殊资源。 项目启动的成功还表现在，项目启动的成功还表现在，明确明确了项目目标以及项目了项目目标以及项目的阶段目标，并且这些的阶段目标，并且这些目标是具体的、可操作的和可目标是具体的、可操作的

95、和可测量的测量的。 高层领导确认了项目所要完成的目标（内容）的高层高层领导确认了项目所要完成的目标（内容）的高层次描述，并承诺对该项目负责，是项目启动成功的关次描述，并承诺对该项目负责，是项目启动成功的关键标志键标志。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组 110/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.5.3 规划过程组规划过程组IT项目管理团队通过规划过程组、子过程及其相项目管理团队通过规划过程组、子过程及其相互关系来规划和管理互关系来规划和管理IT项目，以实现在项目启动项目，以实现在项目启动阶段提出的项目目标。阶段提出的项目目标。收集不完整和把握

96、程度不一的各种信息是规划过收集不完整和把握程度不一的各种信息是规划过程组的程组的重要工作重要工作。通过规划过程识别、明确和完善项目范围和费用，通过规划过程识别、明确和完善项目范围和费用，安排范围内各种活动的时间，从而安排范围内各种活动的时间，从而制定项目管理制定项目管理计划计划是规划过程组的是规划过程组的主要目标主要目标。2.5 项目过程项目过程 111/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理在客户提出新的需求或发现新的项目信息时，识在客户提出新的需求或发现新的项目信息时，识别或解决新的依赖关系、要求、风险、机会、假别或解决新的依赖关系、要求、风险、机会、假设和制约因素是

97、规划过程组的设和制约因素是规划过程组的主要任务主要任务。如果项目生命周期中发生了某些重大的变更，就如果项目生命周期中发生了某些重大的变更，就需要重新进行一个或几个规划过程，甚至重新进需要重新进行一个或几个规划过程，甚至重新进行启动过程。行启动过程。2.5 项目过程项目过程2.5.3 规划过程组规划过程组 112/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理规划过程组通过规划过程组通过21个项目管理过程来实现项目的规个项目管理过程来实现项目的规划。划。 1 1）制定项目管理计划）制定项目管理计划 2 2）项目范围规划）项目范围规划 3 3）项目范围定义项目范围定义 4) 4) 制

98、作工作任务分解结构制作工作任务分解结构 5 5）活动定义活动定义 6 6）活动排序）活动排序 7 7）活动资源估算）活动资源估算 8 8）活动持续时间估算）活动持续时间估算 9 9）制定进度表）制定进度表 1010）费）费用估算用估算1111）费用预算）费用预算 1212）质量规划）质量规划 1313）人力）人力资源规划资源规划 1414）沟通规划）沟通规划 1515）风险管理规划）风险管理规划 1616）风险识别）风险识别 1717）定性风险分析）定性风险分析 1818）定量风）定量风险分析险分析 1919）风险应对规划）风险应对规划 2020）采购规划）采购规划 2121）发包规划）发包规

99、划2.5 项目过程项目过程2.5.3 规划过程组规划过程组 113/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理计划必须具有指导性、现实性和可操作性。计划必须具有指导性、现实性和可操作性。不可不可操作操作的计划不是好计划，甚至不能称为计划。的计划不是好计划，甚至不能称为计划。好的规划是项目成功的基础，项目规划的编制反好的规划是项目成功的基础，项目规划的编制反映了编制者的经验和能力，组织应该予以重点关映了编制者的经验和能力，组织应该予以重点关注和专门培养。注和专门培养。2.5 项目过程项目过程2.5.3 规划过程组规划过程组 114/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的

100、组织和过程管理2.5.4 执行过程组执行过程组 IT项目团队通过执行过程组来完成项目管理计项目团队通过执行过程组来完成项目管理计划中所明确的任务，生产出项目或项目阶段的产划中所明确的任务，生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果。品或可交付成果。项目的执行过程就是一个从无到有的实现过程。项目的执行过程就是一个从无到有的实现过程。软件项目的任何需求、计划、方案都必须经过这软件项目的任何需求、计划、方案都必须经过这一过程来完成。一过程来完成。2.5 项目过程项目过程 115/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理执行过程组通过下列执行过程组通过下列 7 个项目管理过程来执行项目

101、管个项目管理过程来执行项目管理计划，针对不同的项目，项目团队应当确定需要哪理计划，针对不同的项目，项目团队应当确定需要哪些子过程。些子过程。1）指导与管理项目执行）指导与管理项目执行2）实施质量保证）实施质量保证3）项目团队组建）项目团队组建4）项目团队建设）项目团队建设5）信息发布）信息发布6）询价）询价7）卖方选择）卖方选择2.5 项目过程项目过程2.5.4 执行过程组执行过程组 116/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目的执行必须通过必要的行动，来保证完成项项目的执行必须通过必要的行动，来保证完成项目计划的任务，执行过程的成果就是按计划完成目计划的任务，执行

102、过程的成果就是按计划完成项目工作。项目工作。 项目的执行项目的执行过程中将与其他过程组进行交叉，并过程中将与其他过程组进行交叉，并消耗最多的资源。消耗最多的资源。如何有效的获取、利用和管理如何有效的获取、利用和管理资源资源是项目经理在是项目经理在项目执行阶段必须解决的项目执行阶段必须解决的首要问题首要问题。项目实施最重要的输出是工作结果，即产品的交项目实施最重要的输出是工作结果，即产品的交付，阶段工作产品、中间产品与最终产品一样重付，阶段工作产品、中间产品与最终产品一样重要要。2.5 项目过程项目过程2.5.4 执行过程组执行过程组 117/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和

103、过程管理项目的执行必须采取有效的行动，以确保完成项目项目的执行必须采取有效的行动，以确保完成项目计划中的各项活动。计划中的各项活动。有效行动的基础是，组织提供的执行规则、流程、有效行动的基础是，组织提供的执行规则、流程、标准和模版。标准和模版。 2.5 项目过程项目过程2.5.4 执行过程组执行过程组 118/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.5.5 监控过程组监控过程组监控监控过程组的过程组的任务任务就是就是确保项目目标的实现确保项目目标的实现。通过观察项目的执行情况，及时、准确地发现潜在通过观察项目的执行情况，及时、准确地发现潜在的问题，并在必要时采取纠正行动

104、，有效地控制项的问题，并在必要时采取纠正行动，有效地控制项目进程。目进程。监控过程工作体现在两个方面：监控过程工作体现在两个方面：对照项目管理计划和项目实施基准来严格监视正对照项目管理计划和项目实施基准来严格监视正在进行的项目活动；在进行的项目活动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以确保项对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以确保项目成员仅实施经过批准的变更。目成员仅实施经过批准的变更。2.5 项目过程项目过程 119/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理监控过程组通过下列监控过程组通过下列12个项目管理过程来对项目个项目管理过程来对项目进行监控：进行监控：1）监控项目

105、工作）监控项目工作 2）整体变更控制）整体变更控制3）范围核实）范围核实 4）范围控制）范围控制5）进度控制）进度控制 6）费用控制）费用控制7）实施质量控制）实施质量控制 8）项目团队管理）项目团队管理9）绩效报告）绩效报告 10）利益关系者管理）利益关系者管理11）风险监控）风险监控 12）合同管理）合同管理2.5 项目过程项目过程2.5.5 监控过程组监控过程组 120/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目的项目的监控贯穿于项目的整个生命周期监控贯穿于项目的整个生命周期，这种，这种连续的监控活动使项目团队能够洞察整个项目连续的监控活动使项目团队能够洞察整个项目

106、的健康状况，并将项目中需要引起重视的问题的健康状况，并将项目中需要引起重视的问题凸显出来。凸显出来。项目的监控必须以项目的监控必须以目标来驱动目标来驱动，其理想结果就，其理想结果就是，在要求的时间、成本和质量限制范围内达是，在要求的时间、成本和质量限制范围内达到项目确定的目标。到项目确定的目标。2.5 项目过程项目过程2.5.5 监控过程组监控过程组 121/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理IT项项目目管管理理监监控控的的是是过过程程，而而不不是是结结果果，有有效效的项目控制必须是可见的和及时的。的项目控制必须是可见的和及时的。确确定定项项目目里里程程碑碑、设设立立

107、完完成成这这些些里里程程碑碑的的标标志志和和明明确确达达到到这这些些标标志志的的过过程程，是是项项目目有有效效控控制制的基础。的基础。ITIT项项目目中中唯唯一一不不变变的的应应该该是是，项项目目在在变变更更中中一一步一步逼近全体干系人都可以接受的结果。步一步逼近全体干系人都可以接受的结果。2.5 项目过程项目过程2.5.5 监控过程组监控过程组 122/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.5.6 收尾过程组收尾过程组收尾过程组由正式结束项目或项目阶段的所有活收尾过程组由正式结束项目或项目阶段的所有活动、将完成的成果交付或结束已取消的项目过程动、将完成的成果交付或结

108、束已取消的项目过程组成。组成。项目收尾过程组一旦完成，则证实了所有为结束项目收尾过程组一旦完成，则证实了所有为结束项目或项目阶段而确定的过程均已完成，并正式项目或项目阶段而确定的过程均已完成，并正式表明该项目或项目阶段已经完成。表明该项目或项目阶段已经完成。收尾过程组包括收尾过程组包括项目收尾项目收尾和和合同收尾合同收尾2个过程。个过程。2.5 项目过程项目过程 123/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理通过通过项目收尾项目收尾过程组，使项目干系人和客户对过程组，使项目干系人和客户对中间成果和最终产品进行中间成果和最终产品进行确认确认和和验收验收，使项目，使项目或项目

109、阶段有序地结束。或项目阶段有序地结束。对在完成之前被取消的项目，正式收尾也是非对在完成之前被取消的项目，正式收尾也是非常重要的，因为通过这一过程，可以总结组织常重要的，因为通过这一过程，可以总结组织应吸取的、能够改进未来项目的教训。应吸取的、能够改进未来项目的教训。项目收尾的一项重要工作是项目总结和人员转项目收尾的一项重要工作是项目总结和人员转移，组织对项目有贡献的人给予表彰和奖励是移，组织对项目有贡献的人给予表彰和奖励是非常必要的。非常必要的。2.5 项目过程项目过程2.5.6 收尾过程组收尾过程组 124/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理对项目的不足和教训进行剖

110、析，提醒大家不再出对项目的不足和教训进行剖析，提醒大家不再出现相类似的问题是也是非常必要的。现相类似的问题是也是非常必要的。 合理转移项目成员，明确项目后续工作和参与人合理转移项目成员，明确项目后续工作和参与人员对组织和其他项目来说是非常重要的。员对组织和其他项目来说是非常重要的。 认真地进行项目总结是对项目和项目组成员的认真地进行项目总结是对项目和项目组成员的尊尊重重，优秀的项目经理在项目结束时得到最多的应，优秀的项目经理在项目结束时得到最多的应该是该是友谊友谊。2.5 项目过程项目过程2.5.6 收尾过程组收尾过程组 125/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.

111、5.7 过程组之间的关系过程组之间的关系项目过程组中的每一个过程都是以完成一定的项目过程组中的每一个过程都是以完成一定的任务为特征的，其管理过程不是孤立的、一次任务为特征的，其管理过程不是孤立的、一次性的活动；性的活动；它们贯穿于项目的每一个阶段，以不同的活动它们贯穿于项目的每一个阶段，以不同的活动强度存在于项目的各个阶段，并且在整个项目强度存在于项目的各个阶段，并且在整个项目生命周期以及生命周期的每一个阶段相互交叠生命周期以及生命周期的每一个阶段相互交叠 。2.5 项目过程项目过程 126/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理项目阶段内的项目阶段内的5个过程组是相互联

112、系在一起的，一个个过程组是相互联系在一起的，一个过程组的成果或输出是另一个过程组的依据或输入。过程组的成果或输出是另一个过程组的依据或输入。特别是规划、执行和监控过程组之间，其相互联系是特别是规划、执行和监控过程组之间，其相互联系是循环反复的。循环反复的。2.5 项目过程项目过程2.5.7 过程组之间的关系过程组之间的关系 127/146项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用启动启动启动启动启动启动启动启动收尾收尾收尾收尾控制控制控制控制执行执行执行执行计划计划计划计划基本思路贯穿在基本思路贯穿在项目的每一个环节项目的每一个环节决定立项决定立项决定立项决定

113、立项计划提供控计划提供控计划提供控计划提供控制基线制基线制基线制基线依照计划执行依照计划执行依照计划执行依照计划执行执行情况与计划比较执行情况与计划比较执行情况与计划比较执行情况与计划比较调整执行情况调整执行情况调整执行情况调整执行情况根据变更调整计划根据变更调整计划根据变更调整计划根据变更调整计划128项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程工程的启工程的启动阶段动阶段某一阶段中各过程的联系某一阶段中各

114、过程的联系129项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用 某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉启动阶段启动阶段5个过程个过程组的管理组的管理130项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用启动启动计划计划执行执行控制控制控制控制收尾收尾启动启动计划计划执行执行控制控制控制控制收尾收尾前阶段前阶段后阶段后阶段 各阶段的交互作用各阶段的交互作用131项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计

115、划过程计划过程组织过程组织过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程组织过程组织过程控制过程控制过程132项目生命周期与过程组之间的关系项目生命周期与过程组之间的关系项项 目目 生生 命命 期期开开始始立项立项竣工竣工结结束束项项目目决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段投招投招标阶标阶段段施工阶段施工阶段动用前动用前准备阶准备阶段段保保修修阶阶段段启动启动计划计划执行执行控制控制控制控制收尾收尾输入输入输出输出 建设项目建设项目的不同阶段的不同阶段133第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.5 控制项目过程控制项目过程2.5.7 过程组之间的关系过程组之间的关系（2）

116、（21）（7）（12）（2）表表2-5项目管理知识领域、过程组、过程之间的关系项目管理知识领域、过程组、过程之间的关系 134/146135 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。做项目的误区之一做项目的误区之一“三边行动三边行动”边计划边计划边实施边实施边修改边修改坏了坏了，坏了坏了，期限到了，

117、期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要们的项目进程恐怕也要变动了！变动了！下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。136做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第一拍：拍脑门第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做经常有些领导有了做一个项目的想法后，不一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！的赚啊，赶紧上！ 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实

118、施带来了很高的拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔137做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如一些激励手段，例如拍肩膀。拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！果还要糟糕！“好好干啊，我好好干啊，我相信你们！相信你们！”138做项目

119、的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，组成员为了让领导放心，也会有所表示也会有所表示拍胸拍胸脯，而且往往还会说出脯，而且往往还会说出一句话：一句话：“老板，放心吧，老板，放心吧，包在我身上！包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！139做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚

120、远，况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了于是大发雷霆，爆发了“四拍运动四拍运动”拍着桌子拍着桌子训斥项目组成员。训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什你们都在搞什 么？这么长时间了，么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，才刚刚进展到这里， 还有这么多问题！回还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖期完成项目，工资奖 金都别想了！金都别想了！”项目组成员项目组成员：“！￥” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。

121、泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。140l第五拍：拍屁股第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会往往会“拍屁股拍屁股”。表现有二：一种是。表现有二：一种是“明拍明拍”，不干了，直接走人；另一种是，不干了，直接走人；另一种是“暗拍暗拍”，再也，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现当初不论证清楚，现在项目做不下去了，在项目做不下去了，就知道训我？我还不就知道训我？我还不干了呢！走人

122、！干了呢！走人！”做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”141做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第六拍：拍大腿第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，员，大家都痛心不已，却又无可奈何。却又无可奈何。“唉，早知如唉，早知如此，当初就应此，当初就应该该，” 在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都出现了也不是最可怕的，都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然最可怕的就是拍

123、完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续延续“六拍运动六拍运动”1422.5.1 项目管理过程组项目管理过程组2.5.2 启动过程组启动过程组2.5.3 规划过程组规划过程组2.5.4 执行过程组执行过程组2.5.5 监控过程组监控过程组2.5.6 收尾过程组收尾过程组2.5.7 过程组之间的关系过程组之间的关系2.5 项目过程143第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理2.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容 144/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理【习题与思考

124、习题与思考 】教材教材P72-73：4、7、9、10、11 145/146第第二二章章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理了解环境、熟悉环境、适应环境是成功的基础。了解环境、熟悉环境、适应环境是成功的基础。理解过程、确定过程、控制过程是成功的保证。理解过程、确定过程、控制过程是成功的保证。优秀的项目经理必须具有优秀的项目经理必须具有充分利用充分利用好的环境、好的环境、及时及时适应适应不利环境、不利环境、不断调整不断调整恶劣环境的勇气和能力。恶劣环境的勇气和能力。形成有利于自己学习与工作的环境，搭建一个可以形成有利于自己学习与工作的环境，搭建一个可以持续发展的平台，不断走向成功！持续发展的平台，不断走向成功！谢 谢！【感想感想&体会体会 】 146/146